شناخت فرايند تغيير فرهنگي
پيترز و واترمن "1" معتقدند كه يكي از صفات برجسته سازمانهاي بسيار موفق آن است كه فرهنگي بسيار توانا و پيشرفته دارند. والتور "2"فرهنگ كار را چنين تعريف مي كند: آميزه اي ازديدگاهها، مناسبات ، ظرفيتهاي پيشرفته ، عادات وانگاره هاي رفتاري ديگر، كه نمايانگر عوامل حركت و دگرگوني سازمان هستند. سينها "3"فرهنگ كار را به گونه اي ديگر تعريف كرده است .او فرهنگ كار را برايند اثر اطلاعات يا اثر آن دسته از عوامل انداموار سازمان مي داند كه در نقشهاي ديرينه و رايج ، هنجارها و اصول ارزشي مرتبط باكار خود را نشان مي دهند. تلاش براي تعريف وتبيين فرهنگ كار نشانه آن است كه فرهنگ بر اثربرهم كنش متقابل مردمان گوناگوني كه در يك نظام جمعي ايفاي نقش مي كنند پديد مي آيد و البته لازمه ايفاي نقش ، همكاري متقابل است .
فرهنگ هر سازمان با اسلوب و فرايندهاي مديريت پيوندي تنگاتنگ دارد. قالبها وانگاره هاي مديريت ، حال و هوا و روند هر سازمان را معين مي كنند، ضرباهنگ عمليات را نشان مي دهند و بر فرايند تصميم گيري اثر مي گذارند.شوق به اقدام را برمي انگيزند و فرهنگ ، سبب برانگيختن شوق افراد به كوشش تمام عيار در راه آفرينش سيما و چشم انداز آينده مي شود، آن چنان چشم اندازي كه متضمن دستيابي سازمان به هدفهايش باشد و از اين رو مشروط است به توانايي ، رفتار و اصول ارزشي افراد.
گرايشهاي اخير به سوي آزادسازي ،خصوصي سازي و جهاني سازي ، متضمن چند>بايد فوري " براي تحول فرهنگي است . درنظامهاي اقتصادي متمركز شايستگي عمده مديران در چنبره تكرار قالبهاي كليشه اي مديريت اسير شده است . آنها مي كوشند زمينه پذيرش اوامر و فرامين مديريت را در بين افراد فراهم آورند. در روزگار ما، در عصر رقابت فشرده ، قلمروشايستگيهاي اصلي مديران بايد چنان گسترش يابد كه زمينه براي اجراي احكام انواع  سهامداران ــ كه در واقع سپهر اجتماعي 3 دنياي كسب و كار محسوب مي شوند ــ فراهم آيد.
به عنوان مثال ، همين چند سال پيش ، بيشترسازمانها كمتر به خواست مشتريان اعتنا مي كردندزيرا دامنه اختيار مشتريان محدود بود. به سبب نبود رقابت يا محدود بودن آن ، مرغوبيت ، قيمت ،موعد تحويل ، مسئوليت شناسي و مانند اينها دركانون توجه نبود. بر همين قياس امروز كساني كه سرمايه دارند و مي خواهند سرمايه گذاري كنند اين فرصت را خواهند داشت كه در انواع كارها سرمايه خود را به كار اندازند. بنابراين سازمانها بايد
به علائق آنها توجه كنند و نيازشان را پاسخگوباشند. اين دگرگونيها بايد انگاره هاي رفتاري سازمانها "و همين طور سپهر رواني 4" كاركنان رامتحول سازد.
در جهاني كه رقابتها دم افزون است ، سازمانهادريافته اند كه فرهنگ سازمان بيش از هر عامل ديگر مي تواند در كاميابي يا ناكامي آنها دخيل باشد. تحول فرهنگي در سازمانهايي كه با اسلوب مديريت سنتي بار آمده اند"، مستلزم عوض شدن الگوي فكري و جهان بيني مديريت است . دوعامل اصلي در اهتمام به مسئله تغيير، يكي قبول وجود هدفهاي متعاليتر، و ديگر، حس تعلق افرادبه نظامهاي بزرگتراست . فرايند تغيير دو بعد مهم دارد: پهنا و ژرفا كه هر دو در متحول ساختن شان و منزلت انسان اثر حياتي دارند. بعد پهنا يادربرگيرنده اشخاص كليدي و برجسته است ياتمامي سازمان را دربرمي گيرد. بعد ژرفا متضمن نقشها، مسئوليتها، ارزشيابيها، انگيزه ها، ساختار،فناوري ، مهارتها و دانش است . هر سازماني كه بخواهد دست به تحول ريشه اي بزند بايد ژرفا وپهناي متناسب با آن تغيير را مشخص كند.

مديريت كيفيت جامع ، به مثابه فرايندي ازفرايندهاي تغيير فرهنگ
موهانتي و لاكهه "4" براي تبيين مفهوم مديريت كيفيت جامع به بررسي ادبيات آن پرداخته اند:جستجو براي اعتلاي اين مفهوم ، براي يافتن نگرش درست و فرايندهاي نظارتي لازم ، براي پيشگيري از نقايص كار و بهينه كردن ميزان خشنودي مشتريان از راه بهسازي مداوم فرآورده ها، بهسازي مداوم فضاي كار و فرايندهاي كار كه منجر به افزايش كارآيي و ثمربخشي شود.سازماني كه پيرو مديريت كيفيت جامع است مي كوشد تا به طور مستمر با بسيج تلاش تك تك كساني كه در درون سازمان درگير موضوع هستند،انتظارات مشتريان سازمان "چه مشتريان بيروني وچه مشتريان دروني " را براورد و حتي از مرزتوقعات آنها نيز فراتر برود.
مديريت كيفيت جامع سبب مي شود كه مناسبات بين مديران و كاركنان متحول شود و هركس دريابد كه كميتش بدون همكاري ديگران لنگ است . مديريت بايد كاري كند تا كاركنان درك كنندكه نياز سازمان محدود به استفاده از نيروي جسماني آنها نيست بلكه دست و دل و درايت آنهارا باهم لازم دارد و اين همان اصل سه دال 5 است كه موهانتي مطرح كرده است "5". هر ضعف و نقصي كه در هر جاي سازمان پيدا شود به پاي مديريت نوشته مي شود. شركتهايي كه در امر مناسبات مديريت ـ كاركنان و در مسئله فرهنگ سازمان به موفقيتهاي چشمگيري دست مي يابند، پابندباورهاي زير هستند:

• اساس موفقيت پايدار، اصل احترام به منزلت انساني است .
• هر تغيير چشمگير و بلندمدت برآمده ازدگرگونيهايي است كه به دست افراد ايجاد مي شود.
• كاركنان ، كالاي مصرفي يا هزينه اي كه بايد ازآن كاست " نيستند. كاركنان را بايد به منزله ذخيره اي دانست كه به كمك اصول مراقبت پيشگيرانه و پيش بينانه 6 ارزش آن بيشينه مي شود.
• بايد با بهره گيري از ابزارهايي چون امنيت شغلي ، مشاركت در تصميم گيري ، آموزش ، حذف موانع اجتماعي و غيره به رفاه كاركنان توجه كرد تاكيفيت زندگاني كاري افراد، به طور كلي ، بهبوديابد.

ايجاد تيم ، به منزله سازوكاري براي تغيير
بهره گيري از كار تيمي به مثابه ابزار راهبردي مشاركت كاركنان در پيشرفت سازمان ، سبب بهبودثمربخشي فعاليتهاي درون گروهي و بين گروهي مي شود تا >كار درست به شيوه درست " انجام شود. تيم سازي سازوكاري است كه فرايندهاي تصميم گيري و مشكل گشايي سازمان را بهبودمي بخشد و در اين راه نقش نظام مشاركت در اموربسيار برجسته است . اگر بخواهيم مديريت كيفيت جامع را تعالي ببخشيم ، چاره اي جز ايجاد تيمهاي "نيمه " خودگردان نداريم . اين تيمها در واقع همان گروههاي كوچك هستند كه از گرد آمدن كاركنان چند پيشه تشكيل مي شوند. آدمهاي چندپيشه ،انواع وظايف را به عهده مي گيرند، وظايف خود راداوطلبانه معين مي كنند، ريشه نابسامانيها را پيدا وموشكافي مي كنند، بي واسطه درگير تصميمهاي عملياتي مي شوند و آن تصميمها را در محيط كاربه مرحله عمل مي رسانند. تيم سازي ، بخشي است از رويكرد مديريت مشاركتي .
طبق نظر گوستافسون و كلاينر "6" ويژگيهاي تيمهاي پركار و موفق عبارت است از:

• ادراك مشاركتي
• همبستگي در مناسبات
• اشتراك در مسئوليت
• تعيين مقصد غايي
• فراواني ارتباطات
• قراردادن آينده در كانون توجه
• قراردادن وظايف در كانون توجه
• استعدادهاي خلاق
• واكنش سريع

تيمهاي پركار و موفق در سازمانهايي پامي گيرند كه در آنها مسئوليت كاركنان در عملكردتيم به اندازه مسئوليت مديران است "و كاركنان به مسئوليت خويش آگاهند". اعضاي هر تيم بايدبدانند كه به طور تيمي كار مي كنند و بايد چرايي اين كار را نيز بدانند. اعضاي تيمها، هنگام حل مشكلات ، بايد توجه داشته باشند كه فلسفه كارتيمي رفع و رجوع مشكلات نيست ، بلكه تك تك آنها و هم چنين كل تيم بايد از فرايند حل مشكل درس بگيرند. هر عضو تيم ، بر اثر عضويت ،فرصت آن را پيدا مي كند كه خود را "و ديگران را"اصلاح كند، محيط كار را دلپذيرتر كند، به رونق شركت ياري رساند و بر پاسداشت مشتريان بيفزايد، و...
يكي ديگر از قلمروهاي تيم سازي ، ارتباطات است : ارتباط از بالا به پايين ، از پايين به بالا،ارتباط در عرض ، و ارتباط متقاطع و خلاصه ارتباط همه رده ها و همه اعضاي سازمان باهمديگر. اگر قرار باشد تيمها در كار خود كامياب شوند بايد تغييراتي را كه در پي انجام آن هستندچون فرصتي براي رشد و بالندگي تلقي كنند.تيمها بايد از وضع موجود احساس ناخشنودي كنند. هر تيم بايد جايگاه و نقش كنوني "زيربخش "سازمان و حكمت آن را تشخيص دهد. در اين مرحله از شناخت ، تمرين فرهنگ سازي ضرورت دارد. براي اين كه كاركنان قدرت آفرينندگي واستعدادهاي خويش را به كار گيرند بايد در سازمان محيطي شفاف فراهم شود. سبب ناكام ماندن بسياري از تلاشهايي كه براي مشاركتي كردن امورانجام مي شود آن است كه نظامها شفاف نيستند ونوعي سياست >باري به هر جهت "7 بر آنها حاكم است .
تيمها اين توانايي را دارند كه بي درنگ فرصتهارا بشناسند و دست به كار شوند. بي گمان چنانچه به كاركنان اختيار لازم تفويض شده باشد و ماانجام >كارهاي بزرگ " را از آنها انتظار داشته باشيم ،آنها نيز متقابلا از مديران خويش توقعات بزرگ خواهند داشت ، پس ماهيت مديريت بايد ازپاييدن و نظارت به همياري و حمايت تبديل وامكان پاداش دهي و قدرشناسي فراهم شود.

رهبري كارآمد، به منزله عامل تحول
توفيق هر نهادي كه بر اثر يا به خاطر نظامهاي انساني پديد آمده است ، عمدتا مرهون كيفيت رهبري آن است . رهبر اين گونه نهادها موظف است چنان حال و هوايي فراهم آورد كه ايجاد دگرگوني مناسب در فرهنگ كار و نگرش كاركنان رواج يابدو ابتكار و نوآوري تشويق شود. كاميابي و ناكامي هر رهبر در گرو توانايي كار كردن با انواع كاركنان است . يعني كساني كه مهارتهاي گوناگون دارند واصول ارزشي و اعتقادي آنها با هم يكسان نيست .از جمله ديگر شرايط توفيق در رهبري بهره مندي از كمك و همكاري كاردانان و متخصصان درجهت نيل به هدفهاي مطلوب است .
با پيدايي و تكامل مفاهيم و رويكردهاي تازه درسازمانهاي كار، از قبيل عدالت اجتماعي ، طرحهاي حمايت و جبراني ، ايجاد برابري در فرصتها و جزآن ، بايد در پي رهبراني باشيم كه به جاي خودكامگي نرمش پذير، آگاه ، اصيل و راستگوباشند و كردار آنها سرمشق زيردستان باشد.
عوامل انگيزشي كاركنان متعدد و گوناگون است و عمدتا پولي نيست . اين پاداشهاي اجتماعي و غيرمادي را بايد گهگاه از نو مرور كرد.خشنودي شغلي هم مي تواند ذاتي باشد و هم بروني . زماني سازمانها مي كوشيدند با پرداخت دستمزد بيشتر، با دادن مزاياي جنبي يا ديگرپاداشهاي >مستقيم "، بر خشنودي شغلي كاركنان بيفزايند. اين كار سبب غفلت از جنبه هاي رضايت درون و ايجاد نوميدي و سرخوردگي در ميان كاركنان مي شد.
در مجموع كاركنان اين دوره با سوادترند و دربيرون از محيط كار فرصتهاي بيشتري براي آموختن دارند. آگاهيهاي آنها نيز در قياس باكاركنان نسلهاي پيشين بيشتر است ، رسانه هاي ارتباطجمعي سبب شده است كه همه كمابيش ازامور مطلع باشند، بخصوص ميزان آگاهي مردم ازمسائل مربوط به كيفيت زندگي افزايش يافته است . بنيس "7" مي گويد: >شرط بقاي سازمانها درسده بيست و يكم داشتن رهبراني از نسل جديداست ، آري رهبر نه مدير. اين تمايز در واقع يك تمايز مهم است . رهبران بر شرايط ناپايدار، پرآشوب و مبهم چيره مي شوند، شرايطي كه غالبا مارا در تنگنا قرار مي دهند و اگر آنها را به حال خودرها كنيم ما را خفه خواهند كرد. اما مديران به جاي اين عوامل ، به آنها تن مي دهند."
او در ادامه به معرفي تفاوتهاي مديران و رهبران مي پردازد. انسان مي تواند رهبر باشد بي آن كه مديرباشد، و مي توان مدير باشد بي آن كه رهبر باشد.براي آن كه رهبران بتوانند در سازمانها تحول ايجادكنند نبايد نماينده افراد معدودي باشند، آنها بايدبتوانند تواناييهاي رهبري موثر خويش را در خدمت به سپهر اجتماعي سازمان نشان دهند. ويژگيهاي رهبري موثر عبارت اند از: صداقت ، اعتماد،شايستگي ، حساسيت ، پاكدامني "اخلاق " و اصالت .

طرحي براي مديريت فرايند تغيير
آن چه در زير مي آيد طرحي پنج مرحله اي براي مديريت فرايند تغيير است :
1. مرحله تدوين

• تشخيص نياز به تغيير "چرا، چه چيز، كجا،چه كسي "
• طراحي برنامه هاي پيشرفت و رشد منابع انساني به منظور ايجاد شايستگيهاي اساسي در حوزه هاي مديريت كيفيت جامع ، رهبري ،مديريت بر تيمها و جز آن به گونه اي كه كاركنان ، با رغبت نقش و عوامل تحول را ايفاكنند.

2. مرحله شروع

• فراهم آوردن نظام ارتباط آزاد
• گسترش دامنه احترام به منزلت انساني از راه ايجاد نظامهاي شفاف ، ايجاد اعتماد و توجه به علايق متقابل
• بهره برداري از تعهد خودجوش افرادعلاقه مند به كار، از راه گفت وگو، نه از راه صدور دستورهاي رسمي
• راهبري روند مشكل گشايي و تصميم گيري ،آموزش شيوه رفع مناقشات و آموزش مديريت مشاركتي براي گسترش تعامل جمعي بين انواع گروههاي تخصصي و درنتيجه براي تحقق همكاريهاي گروههاي تخصصي مختلف .

3. مرحله آزمايش

• اجراي يك طرح آزمايشي با در نظر گرفتن جريان بازخورد و ارزشيابي
• طراحي سازوكارهاي لازم براي مداخله به منظور از ميان برداشتن موانعي كه مسير تغييررا سد مي كنند.

4. مرحله گزينش و جااندازي

• پخش آموخته ها در سرتاسر سازمان
• مراقبت از ميزان انگيزش افراد از راه تجديدنظر در نوع انگيزه ها و پاداشها و شيوه اجراي آنها

5. مرحله پاياني : تعميم به ساير نظامها

• پخش گزينشي ، و
• پخش بنيادي

نتيجه گيري
ما در عصر دگرگونيهاي محيطي ــ خواه اجتماعي ،سياسي ، و خواه اقتصادي ــ زندگي مي كنيم . اگرسازمانهاي ما بخواهند پايدار و سر بلند بمانندبايد نسبت به اين دگرگونيها واكنش مناسب نشان دهند. دگرگونيهاي سازماني بايد خواستهاوكيفيتهاي متغير نيروي انساني را در كانون توجه قرار دهند و به آرزوهاي متغير مشتريان آگاه وموشكاف توجه كنند. به احتمال زياد سازمانهايي كه مديريت آنها از نوع سنتي و سلسله مراتبي است و از فرهنگ اتكا8 پيروي مي كنند در اين عصرجديد جايي ندارند.
چنانچه نگرش و ديدگاه مديران ارشد درست باشد اين امكان وجود دارد كه در فرهنگ وديدگاههاي سازمان ، تحول ريشه اي ايجاد كنند.
مي توان با بهره گيري از ابزاري چون مديريت كيفيت جامع ، و ساختاري نظام مند در سازمان دگرگونيهاي بنيادي ايجاد كرد. سازمانهايي كه دراهتمام به اين دگرگوني ناكام مي مانند فرصت ادامه حيات را از دست مي دهند!

مرجعها

.1 آر.پي .موهانتي "R.P.MOHANTY" مدير بخش آموزش و نيروي انساني اتحاديه شركتهاي سيمان هند در بمبئي .
.2 او. پي . ياداو "O.P.YDADAV" مدرس بخش مهندسي مكانيك دانشكده مهندسي ام . آر. در جيپور هند
.8 فرهنگ اتكا "COMPLEMENTARY CULTURE" فرهنگي است كه اعتماد به نفس ندارد و متكي به غير است . ـ م .
 
1-PETERS, T, AND WATERMAN, R.H. IN SEARH OF EXCELLENCE, HARPER AND ROW, NEWYOR, NY, 1981
2-WALTOR, E, "WORK INNOVATION IN THE US", HARVARD BUSINESS REVIEW, JULY-AUGUST 1979
3-SINHA, JJ.B.P. "WORK CULTURE: AN EXPOSITION IN THE INDIAN CONTEXT", VIKALPA, VOL. 16, NO. 4. OCTOVER-DECEMBER 1991
4-MOHANTY R.P. AND LAKHE, R.R., "UNDERSTANDING TQM", JOURNAL OF PRODUCTION PLANNING AND CONTROL, VOL.5, NO. 5, 1994
5- MOHANTY, RP.P., "FACTORS AFFECTING PRODUCTIVITY, PERCEPTION OF INDIA MANAGER", INDUSTRIAL MANAGEMENT & DATA SYSTEMS, JULY-AUGUST 1988
6- GUSTAFSON, K. AND KLEINER, B., "NEW APPROACHES TO TEAM BUILDING", WORK STUDY, VOL. 43, NO. 8 DECEMBER 1994
7-BENNIS, W. G., MANAGEINGTHE DREAM:LEADRSHIP IN THE 21ST CENTUR", JOURNAL OF ORGANIZATIONAL CHANGE MANAGEMENT,VOL.2, NO. 1, 1989