|
مقدمه
در پس فعاليتهاي هر شركت موفق يكراهبرد مؤثرقرار دارد. ممكن است اين راهبرد را مديران بنگاه بااستفاده از شيوههاي تحليلي متعارف تدوين كردهباشند يا از طريق آزمون و خطا، خلاقيتهاي ذهنيو يا حتي شانس و اقبال به دست آمده باشد. فارغاز اينكه اين راهبرد چگونه به دست آمده استعملكرد آن است كه علت اصلي موفقيت بنگاهاست. البته سازمانها عمواره بايد دانش و مهارتلازم را براي آنكه راهبردهاي اتخاذ شده آنها بهخوبي عمل كند در خود تقويت كنند. با وجود اينبراي آنكه بفهميم چرا بعضي بنگاهها بهتر از بقيهعمل ميكنند، به نظر بسيار مفيد خواهد بود كهبفهميم چرا بعضي راهبردها و يا فرآيند تدوين آنهابهتر از ساير راهبردها جواب ميدهد.
حتي هنگامي كه به نظر برسد كه شانس واقبال نقش تعيين كنندهاي در موفقيت راهبرد يكبنگاه داشته است، هنوز هم بايد باور داشت كهمجموعهاي از اصول و سلسلهاي از استدلالهايمنطقي وجود دارند كه موفقيت اين راهبرد راباعث شدهاند. در مواردي هم كه مديران صميمانهاعتراف ميكنند كه صرفا به طور ذهني و اتخاذيك تصميم اتفاقا صحيح به تدوين يك راهبردخوب موفق شدهاند، به نظر ما ميتوان با بازبينيمراحل راهبرد، منطقي را كه در وراي موفقيت آنوجود داشته است مشخص كرد.
به نظر ميرسد كه در اين باره كه داشتنراهبرد براي موفقيت بنگاه امري ضروري استوفاق عمومي وجود داشته باشد. اما عليرغمچندين دهه تحقيقات علمي بر روي اين موضوع،هنوز هم بر سر اين مسئله كه چه راهبردي و يا چهفرآيند تدويني براي داشتن يك راهبرد خوبضروري است توافق جامعي وجود ندارد. هم درحوزه كسب و كار و هم در حوزههاي دانشگاهياگر دو نفر را پيدا كنيد كه بر سر تعريف راهبردتوافق داشته باشند، اين امر بيشتر به يك معجزهشبيه خواهد بود. تعاريف گوناگون براي ارائه ايدهراهبرد با يكديگر در جنگ و ستيزند. از تعريفراهبرد به عنوان >تعيين جايگاه1< گرفته تا تعريفآن از جنبه >ديدگاهسازي2< تفاوت نظر وجود دارد.فقدان يك تعريف همهپذير از راهبرد راه را برايارائه تعارف بيشمار و جذاب ولي انتقادپذيرهموار كرده و اين خود به سر درگمي مديران دراينكه اساسا راهبرد چيست و يا اينكه راهبرد چهبايد باشد انجاميده است. جاي تعجب نيست كهدر سر مقاله شماره جديد مجله اكونوميست ادعاشده است كه >هيچكس واقعا نميداند راهبرديعني چه؟<
بر سر اين موضوع كه فرآيند تدوين يكراهبرد خوب چيست نيز سردرگمي و عدم تفاهممشابهي وجود دارد. همه ما در تحليل بعد از وقوعموفقيت راهبردهاي گوناگون بنگاهها و بيان عللموفقيت آنها تخصص داريم، اما از اينكه بگوييم ازابتدا چگونه اين راهبردها را تدوين كردهاند و راهاينكه ساير بنگاهها نيز بتوانند اينگونه راهبردها راتدوين كنند چيست ناتوانيم. براي مثال ميتوان ازاختلاف نظر اساسي طي بيست سال گذشته در اينباره كه بنگاه ميتواند با استفاده از فرآيندهاي>عقلاني3< برنامه ريزي به تدوين يك راهبردخوب موفق شود و يا اينكه اساسا راهبردهايخوب در فرآيند تجربه آموزي >ظهور< ميكنند نامبرد.
حتي بدتر از اين آن است كه گاهي اوقاتملاحظه ميكنيم دانشمندان و مشاوران راهبرد همدر يك طيف زماني معين نظرات متناقضي را ارايهميكنند. براي مثال، متعاقب موفقيت چشمگيركتاب >در جستجوي تعالي<، بسياري ازمتخصصان راهبرد به بنگاهها توصيه ميكردند كهبه طور جدي به اصول و مباني خود پاي بندبمانند. اما فقط طي مدت چهار سال، مشاورديگري از همين مؤسسه، در مسير بررسينوآوريهاي فناوري، به اين نتيجه رسيد كه هنگاميكه بنگاه به مرحله بلوغ ميرسد آخرين تصميميكه ميتواند اتخاذ شود پاي بندي به سنتهايقديمي است. در زمانهاي رشد سريع فناوري و دردوران تحول، اصرار بر روشهاي اجرايي فعليسريعترين راه براي رسيدن به مرحله ورشكستگياست، و باز اينكه در سال 1960، پروفسور لويتتد4 استاد دانشگاه هاروارد در مقاله بسيار مشهورخود تحت عنوان >كوته بيني بازاريابي5< پيشنهادكرد كه بنگاهها بايد زمينههاي كسب و كار خود راخيلي وسيع تعريف كنند. اين تعريف بايد نهبر اساس آنچه كه توليد ميكنند و ميفروشند بلكهبر اساس كاربردهاي محصولاتشان ارايه شود. درهمين زمان، يكي ديگر از دانشمندان صاحب نامدر زمينه راهبردي، پروفسور هرمن سيمون درتحقيقي كه پيرامون موفقيت بنگاههاي آلمانيانجام ميداد و آن را تحت عنوان >قهرمانان پنهان<منتشر كرد، به اين نتيجه رسيد كه علت موفقيتاينگونه بنگاهها آن است كه همگي دقت كردهاندمبادا بازارشان را وسيع تعريف كنند. برعكس،ايشان سعي كردهاند كه بازارشان را خيلي محدودتعريف كنند يعني دقيقا بر اساس محصولي كهتوليد ميكنند و ميفروشند. مثال ديگر آنكه حكممشهوري در زمينه بازاريابي ميگويد كه بنگاههابايد خود را به مشتريان نزديك كنند و با دقتنظرات آنان را گوش دهند. چند مرتبه شنيدهايد كهگفتهاند >حق با مشتري است< در عين حال مقالهايكه در سال 1995 جايزه بهترين مقاله HBR را ازمكنزي دريافت كرد اعلام ميدارد كه بنگاههايي كهخيلي به نظرات مشتريان فعلي خود توجهميكنند در زمانهاي تحولات فناوري با شكستمواجه خواهند شد، بالاخره مديران بايد كدامنظريه را قبول كنند؟
اين مثالها نشان ميدهند كه هيچ نظريهاي هرچه هم عاقلانه و عملي باشد براي تمام بنگاهها ودر همه زمانها مفيد نخواهد بود. آنچه بنگاه بايدانجام دهد به شرايط خاص زمان و مراحل بلوغيافتگي و تحول يافتگي بنگاه مربوط است.
هر توصيه راهبردي كه بدون عنايت بهساختار سازماني و محتواي تاريخي و محيطي
بنگاه ارايه شود خطرات يك توصيه كاملامخاطرهآميز را به همراه خواهد داشت.
به دليل همين تفكرات ما به اين نتيجهرسيديم كه مجموعهاي خاص از مقالات مجله6SMR را درباره راهبرد و فرآيند تدوين آنگردآوري كنيم. ابتدا يك شماره ويژه از اين مجلهدر زمينه مقالات راهبرد را در بهار سال 1999منتشر كرديم. اينك نيز در ادامه همان سلسلهمقالات كه شامل اغلب مقالات همان ويژه نامه بهعلاوه سه مقاله ديگر كه بين سالهاي 1998 و2001 منتشر شدهاند هستند كار را پي گرفتهايم.احساس ميكنيم اينك كه رشته راهبرد در بسترتحولش به يك لحظه تعيين كننده رسيده است وجمعآوري مقالات تعدادي از بهترين متفكرانراهبرد ميتواند راه را براي تبادل نظر و تعاطيانديشه در بيست سال آينده هموار كند.
مؤلفان اين مقالهها خود عناوين موردنظرشان را انتخاب كردهاند. در عين حال تمامفصول كتاب يك محتواي مشترك را دنبال ميكندو آن اينكه بزرگترين چالش راهبردي بنگاهها درعرصه پر تحول اقتصاد اينترنتي چيست؟ اعتقادمشترك آن است كه يك بنگاه ميتواند به طراحييك راهبرد برتر دست يابد و اينكه ساير بنگاههانيز ميتوانند تدوين يك راهبرد برتر را بياموزند.اما طراحي يك راهبرد موفق علم نيست، هنراست. هنر طرح سئوالات دقيق، هوشمندانه وتخصصي پيرامون يافتن پاسخها، آزمون همهراهحلهاي ممكن و اينكه با فرآيند تفكر، دوباره
و چندباره پاسخهاي به دست آمده يكي دو سال
قبل را مورد سئوال قرار دهيم. تفكر راهبردياثربخش، فرآيند مستمر طرح سئوالات و تفكر درمقولات با شيوههاي كاملا خلاقانه است. از اينروست كه طراحي و فرموله كردن صحيحسئوالات، اغلب اوقات از يافتن راه حلها مهمتراست. تفكر در مقولات از زواياي مختلف اغلباوقات سازندهتر از جمعآوري و پردازش حجموسيعي از دادههاست. اينكه عملا ايدههايجديدي را تجربه كنيم اغلب اوقات مهمتر از آناست كه به تحليلها و بحثهاي علمي بپردازيم.
پيام اصلي در تمام مقالات اين كتاب آناست كه طراحي يك راهبرد موفق موضوعي پاياننيافتني است. اينكه چون دل و والمارتراهبردهاي برتري دارند و امروز موفقاند به هيچعنوان به اين معنا نيست كه فردا نيز موفق خواهندبود. براي موفقيت خود بايد راهبرد برتري را برايبازار فردا طراحي كرد و براي اين كار هم شرطاصلي فهم اصول و منطقي است كه موجبموفقيت راهبرد امروزشان شده است. حتيبنگاههاي موفق هم بايد منطق وراي موفقيتراهبردهايشان را به درستي بفهمند. اين امربخصوص اگر اتخاذ راهبردشان بر اساس تفكراتذهني يا به شيوه آزمون و خطا و يا حتي شانس واقبال بوده است اهميت بيشتري پيدا ميكند. بسياربعيد است كه يك بنگاه در يك زمينه دوبار شانسبياورد. اما اگر سنگ بناي موفقيتهاي قبلي راخوب بفهمند و بشناسند، آن وقت احتمال اينكهبتوانند در دورههاي آينده نيز راهبردهاي موفقي رابنا كنند بيشتر خواهد بود.
اگر چه مؤلفان مقالات اين كتاب سئوالاتراهبردي متفاوتي را براي چالشي كه بنگاههايمدرن در مقابل خويش دارند مطرح ميكنند، بهنظر ميرسد كه در يك مقوله راهبردي اتفاق نظردارند و آن مقوله در تمام فصول مورد طرح وبحث قرار گرفته و آن اينكه بنگاهها چگونهميتوانند تناسب و سازگاري لازم را بين آنچهانجام ميدهند و آنچه امروز محيط صنعت طلبميكند به وجود آورند، به گونهاي به طور همزمانخود را هم براي توسعه تواناييها و هم تحولفرهنگ سازماني براي مقابله و پذيرش محيطجديدي كه فرداي كسب و كار به همراه خواهدآورد آماده سازند. اين موضوع همواره چالشياساسي براي بنگاهها بوده است، اما سرعتي كه باآن محيط بازار در دنياي امروز تغيير ميكند، خودچالش بزرگتري را فراروي بنگاه قرار ميدهد.
همه ما با داستان قورباغه آشنا هستيم.هنگامي كه قورباغهاي را در يك ديگ آب جوشانقرار دهيد به فوريت به بيرون ميجهد. اما زمانيكه همين قورباغه را در يك ديگ آب سرد بگذاريدو آرامآرام آب را تا درجه جوشش گرم كنيدقورباغه تا زمان مرگ در آن ديگ باقي ميماند
و به همين ترتيب هم اگر بنگاهها محيط دائمامتحول و يا گاهي اوقات به يك باره متغير خود
را درك نكنند و نسبت به آن واكنش مناسب
نشان ندهند ممكن است مرگ تدريجي را تجربهكنند. از سوي ديگر بنگاهها ممكن است وضعيتضربالمثلي گوزني را داشته باشند كه بر اثر نوربالاي اتومبيلي كه به ناگهان در مقابل او ظاهر شدهاست و نتوانسته واكنش لازم را از خود نشان دهدمضروب و مجروح ميشود.
بنگاهها به راهبردها و توانمنديها وقابليتهايي نياز دارند كه هم براي محيط فعلي
صنعت آنها مناسب باشد و هم آنكه به قدر لازمانعطافپذير باشد تا تحولات محيطي آينده را بهدرستي پاسخ بدهد. فراتر از اين، اين راهبردها بايدتحولات آتي را ايجاب كنند. اما اين امر هنگاميكه ميگوييم بنگاه بايد انعطافپذير باقي بماند
به چه معناست. مشكل آنجاست كه مديران بهدرستي نميدانند كه محيط چه زماني و چگونهتغيير خواهد كرد. پس چگونه ميتوان از ايشانانتظار داشت از قبل خود را براي محيطي ناشناختهآماده كنند. چه قابليتهايي را بايد امروز در خودتوسعه دهند تا براي اين فرداي ناشناخته آمادهباشند و روي چه زمينهاي امروز بايدسرمايهگذاري كنند تا آمادگي مقابله با فرداينامعلوم را در خود تقويت كرده باشند.
مؤلفان در فصول اين كتاب سعي ميكنندپاسخي براي اين سئوالات ارايه كنند.
اغلب گفته ميشود كه آموزش و يادگيري آنزمان تحقق نمييابد كه ما پاسخها و يا راهحلهايمشكلاتمان را به دست آورده باشيم، بلكه يادگيريمربوط به زماني است كه با سئوالات جدي ومشكلات سختي مواجه ميشويم كه مغز و فكر مارا وادار به حركت و تفكر ميكند. اين رسالتي استكه SMR دانشگاه MIT براي خود تعريف كردهاست و آن اينكه مديران را مجبور كنيد پيرامونآنچه انجام ميدهند عميقتر و در عين حال وسيعترفكر كنند. در اين فضاي روحي است كه مااميدواريم اين كتاب به جاي پاسخها به طرحسئوالات و ارائه طرحوارهاي بپردازد كه وضعيتفعلي تفكر در مقولات راهبردي و فرايند طراحيراهبرد را تبيين ميكند.
|
