|
مقدمه
مودا اصطلاحي است كه حذف مستدل آن،زيربناي "تفكر ناب" در نظريههاي "پست مدرن"مديريت توليد و عمليات به شمار ميآيد. ايناصطلاح كه در فارسي به "اتلاف" معادلسازي شدهاست، به هر فعاليتي اطلاق ميشود كه جاذب ومصرفكننده منابع است ولي هيچ ارزشينميآفريند [10]. فلسفه تفكر و توليد ناب ايناست:
"با كمتر و كمتر ]حذف مودا[ بيشتر و بيشتر]خلق ارزش[ را به انجام رساند و همزمان، با تاميندرست نياز مصرفكنندگان به آنها نزديكتر ونزديكتر شد" [10].
در خلال اين چند سطر بهاصطلاح ارزش اشارهكرديم، معني "ارزش" در فرهنگ توليد ناب،عبارت است از:
"اين تنها مصرفكننده نهايي است كه ميتواندارزش را تعريف كند و ارزش تنها زماني دارايمعني و مفهوم است كه در چارچوب يكمحصول معين (كالا با خدمت و يا هردو بهطورهمزمان) بيان شود، محصولاتي كه نيازهايمصرفكننده خود را با قيمتي معين و در زمانيمعين برآورده ميسازد" [10].
اما بايد به ياد داشته باشيم كه اين توليدكننده است كه ارزش را ميآفريند و از ديدگاه مصرفكننده اساسا دليل وجوديتوليدكننده همين است. نكته مهم اين است كه براي توليدكنندگان تعريف دقيق ارزش بسيار سخت است. توليد ناب، تلاشيآگاهانه آغاز ميكند تا ارزش را دقيقا تعريف كند.
اين تعريف در چارچوب "محصولاتي معين"كه واجد "قابليتهاي معيني" هستند و در ازاي"قيمت معيني" ارائه ميشود كه حاصل برقراريگفتگو با مشترياني معين است.
وقتي محصول تعريف شد مهمترين وظيفه درامر تعيين ارزش، آن است كه براساس مقدار منابعو نيروي مورد نياز براي ساخت محصولي كهواجد مشخصات و قابليتهاي معيني است، هدفهزينهاي تعيين شود و اين ايده اساسي رويكردجديد به مديريت هزينههاست. روشي است كه در"كلاس جهاني" و به خصوص صنعتخودروسازي "سيستم هزينهيابي هدفدار" يامديريت راهبردي هزينه نام گرفته است.
نويسندگاني چون گلدرات [5]، كاپلان [6]،آمبل و اسريكانت [9] معتقدند كه سيستمهايموجود حسابداري و هزينهيابي براي تجزيه وتحليل هزينه و مديريت سيستمهاي پيشرفتهتوليد نامناسب است، كاپلان يك گام جلوترميگذارد و ميگويد: "حسابداري سنتي توليد راتباه ميكند"، آمبل و اسريكانت نيز نشان ميدهندكه بحث اساسي در رويههاي استاندارد هزينهيابيو مقياس عملكردي است كه توسط اينسيستمهاي هزينهيابي پشتيباني ميشود. اينرويهها و مقياسها منجر به فعاليتهاي غيركارا
در سازمان (به طور عام) و در سيستم توليدي (به طور خاص) ميشوند و گلدرات نيز هدف
هر سيستم توليدي را سودآوري ميداند ومعيارهاي جديدي براي مديريت هزينهها اعمالميكند و ناكارامدي روشهاي سنتي را متذكرميشود.
ژاپنيها در اين زمينه تلاش بيشتري از خودنشان دادهاند و به خصوص در صنعتخودروسازي ژاپن رويكرد متفاوتي در مديريتتوليد به سيستم هزينهها وجود دارد. صرفا بحث"كاهش هزينه" مطرح نيست، بلكه مفهومي بسياروسيع مطرح است: "مديريت هزينه در تماميمراحل"
تاناكا (يكي از مديران تويوتا) در سال 1993مينويسد: "مديران در اروپا يا آمريكا، كلااطلاعات هزينهاي را براي تصميمگيري درخصوص قيمتگذاري يا سرمايهگذاري استفادهميكنند، در حالي كه در ژاپن مديران انتظار دارندكه از اطلاعات هزينهيابي، براي مديريت هزينهاستفاده كنند." [2]. تاناكا نگرش بخردانهاي بهبرنامهريزي هزينه در تويوتا آماده كرد. در تويوتا،اين فعاليت "تلاشي است براي كاهش هزينه درمرحله طراحي". همانند ساير روشهاي مديريتتوليد، كه از ابعاد ديگري به مسائل مربوط بهدنياي رقابتي و مشتريگرايي را در قالب نوين حلميكنند، رويكرد جديد به مديريت هزينهها نيز،دستاورد شركت تويوتاست. سيستم هزينهيابيهدفدار به آن صورتي كه در تويوتا اجرا ميشود،فرايند مهندسي موشكافانهاي است كه از مهندسيارزش براي كاهش هزينه محصولات استفادهميكند. ساكاري (1989) يك مقدمه عالي را برايهزينهيابي هدفدار تهيه كرد. ماندن و هامارا(1991) توصيفي كامل و فشرده از هزينهيابيهدفدار و هزينهيابي كايزن پديد آوردند. ماندن درسال 1995 يك نگاه تفصيلي به اين سيستم ازديدگاه ژاپني آماده كرد. انصاري، بل و تارگتكاست كرگروپ (1993) منابع جديدي در اينخصوص تهيه كردند. اندك اندك، يك گروهتحقيقاتي در اين باره تاسيس شد. كوپراسلاگمولدر، تحقيقات آمريكاييها را در خصوصهزينهيابي هدفدار (TC) با در نظر گرفتن
تجزيه و تحليل ارزش (VA) فراهم كردند [2].
دو نويسنده اخير همچنين تجربيات 7 شركتژاپني كه TC را اجرا ميكردند تدوين كردند [3]. همه اين نويسندگان، تكنيكهاي مديريتهزينه را در شرايط رقابتي و با ديدگاه حذف "مودا" از هزينه توسعه دادهاند و آن را سنگ محك گامهايي دانستهاند كه در زنجيره ارزش براي تكوين محصول، سفارشگرفتن و توليد برداشته ميشود، يعني ديدگاه"ناب".
تعريف
هزينه هر مقدار مجازي از مخارج است كه يكواحد صنعتي ميتواند در خصوص يك محصولمتحمل شود به گونهاي كه سود مورد نياز خود را ازدست ندهد. هزينهيابي هدفدار يك سيستمهزينهيابي مبتني بر بازار3 است، در صورتي كههدفهاي هزينهاي با در نظر گرفتن نيازمنديهايمشتريان و ويژگيهاي رقبا تعيين شود. با بهبودمستمر در طراحي محصول و اجراي فرايند TCقابل دستيابي ميشود.
شكل 1 نگاهي كلي به چگونگي تعاملفعاليتهاي درون سازماني طراحي با بازارهاي برونسازماني دارد.
در شركتهاي خودروسازي نظير كرايسلر ياتويوتا فرايند هزينهيابي هدفدار و استفاده از آنمنجر به بهبود موقعيت رقابتي كارخانه شده است.اين وضعيت بر اثر كاهش هزينهها، كيفيت بهبوديافته و كاهش زمان معرفي به بازار حاصل شدهاست. از ساير نمونههاي موفق TC ميتوانيم ازشركتهاي كوماتسو و كاترپيلار نام ببريم [1]. درشركت كاترپيلار TC با فرهنگ سازماني عجينشده است و از جمله توانمنديهاي اصلي آن بهشمار ميآيد. حتي در ميان سازمانهايي كه هنوزسيستم هزينهيابي هدفدار را به طور كامل پياده نكردهاند، نتايج جالب توجه است. بويينگ مثالخوبي در اين مورد است، در حالي كه هنوزپيادهسازي سيستم به طور كامل انجام نشده است،كاهش قابلملاحظهاي در هزينههاي هواپيمايبويينگ 777 پديد آمد. استفاده از ابزارهاي TCنظير مهندسي ارزش نتايج باارزشي در پروژههاياين شركت به بار آورد (شكل 2). آنچه كهشركتهاي آمريكايي از TC ياد گرفتند استفاده ازمفهوم "ارزش" و مهندسي ارزش در كالبديارزشبخشتر بود كه سيستم كاهش هزينه پويا وبرنامهريزي سود را نيز دربرميگرفت. در حقيقتTC، وارد نمودن تلقي "ناب" به مفاهيم موجود درتجزيه و تحليل ارزش بود و معاصر با الگوهاينوين مديريت توليد. جالب توجه است كه بدانيمامروز بيش از 80% صنايع در ژاپن از اين سيستميكپارچه استفاده ميكنند، نامهاي درخشاني چونتويوتا، نيسان، سوني، ماتسوشيتا، نيپون دنسو،كانن و ان اي سي.
ضرورتهاي هزينهيابي هدفدار
چرا امروز تا اين اندازه دامنه استفاده از هزينهيابيهدفدار گسترش يافته است؟ جواب اين پرسشريشه در ماهيت محيط صنعتي معاصر دارد. كسبو كار امروز با رقابت در سطح جهان رو به رواست. جهاني كه تغييرات پرشتاب را تجربه ميكندو داراي قواعد مخصوص به خود است. دستيابي به كيفيت از طريق پيشرو بودن در فناوري، يكراهبرد سنتي است كه اكنون ديگر در دنياي رقابتناتوان است. به عنوان مثال اكثر شركتهايي كه درصنايع الكترونيك امريكا فعاليت ميكنند آهنگبازگشت سرمايه مورد انتظار خود را كسبنميكنند.
اكنون تفاوت كيفيت بين رقبا كاهش يافتهاست و تمايز تنها براساس كيفيت دشوار است،آنگونه كه دمينگ اعتقاد دارد: افزايش كيفيت بايدمنجر به كاهش هزينهها شود; شركت تويوتا اينموضوع را به خوبي دريافته است:
"كمهزينهترين توليدكنندگان باكيفيتترينمحصولات، به بهترين شكل ممكن از پس ركودفعلي برخواهند آمد. آنها برخورداري از رشد وسودآوري خود را مجددا آغاز ميكنند. بعضيهرگز متوقف نميشوند... هزينهها، مخصوصاعوامل بسيار قطعي و مسلمي هستند، اما تفاوتبزرگ باقيمانده بين آنها، ساختار هزينههاست...مديريت هزينه از دهه 90 وارد صنعتخودروسازي شده است، در حالي كه QC دردهه 70 و 80 به اين صنعت وارد شد."
گزارش شركت تويوتا [2]
آنچه اهميت دارد رهبري بازار در سه بعد كيفيت،هزينه و زمان است كه به آن مثلث راهبردي گفتهميشود (شكل 3). بهترين مثال شركت اينتلاست. علت موفقيت اين شركت رهبري سه بعديبازار CPU بود. اينتل هزينههاي خود را كاهشميداد و همزمان با آن، اولين ارائهكننده تراشههايجديد با بهترين كيفيت بود.
ويژگيهاي دنياي جديد كسب و كار به شرح زيراست:
- رقابت: قيمتها در طول زمان توسط بسياري ازصنايع اصلي كاهش مييابد و رقباي جديد باهزينههاي كمتر وارد بازار ميشوند.
- تغييرات سريع: به دليل رواج فناوري و دانشفني، شتاب تغييرات افزايش مييابد. بازارهايقبلي مورد تهاجم قرار ميگيرند، بازارهايجديدي باز ميشوند و محصولات جديدي هرروز طراحي يا توليد ميشوند.
- اشتباهات و تاخيرهاي غيرقابل بخشش: بهدليل عمر كوتاهتر محصول، سرعت ارائهمحصولات جديد افزايش يافته است، و بههمين خاطر، مدت زمان پاسخگويي در برابرتغييرات و يا فرصت اشتباهكردن در محيط بازارنزديك به صفر است. استفاده از برنامهريزيهزينه و سود و توسعه محصول جديد برايمديريت چرخههاي كوتاهتر عمر محصولاجتنابناپذير است
- متقاضيان خبره: مشتريان خبره، در جستجويمحصولاتي با كيفيت بهتر، مزاياي بيشتر و باقيمت متناسب هستند.
كاهش كيفيت يا افزايش قيمت، يك راهبردبلندمدت مناسب نيست. سوال اينجاست كهچگونه شركتها به اين ويژگيهاي محيطي، قبلاز اينكه بر آنها تاثير بگذارند، واكنش نشانميدهند. اين همان نگرش پيشگيرانه است كهجايگزين سياست انفعالي "به دنبال حادثه"شده است. براي پاسخ دادن به اين شرايط، نيازبه فرايندهايي است كه شامل موارد زير است:
- پيشبيني: جلوگيري از مشكلات قبل از وقوع.
- بهبود مستمر: بهبود مستمر كليه عمليات و نهفقط جستجو براي تعادلهاي موقتي (مسكن)
- تمركز برونسازماني: توجه شديد به نيازهايمشتريان و تهديدهاي رقبا هدايتكننده سازمان است. دانستن راهبردهاي رقبا و عرضهمحصولات آنها، بر كليه برنامههاي سود ومحصول تاثير ميگذارد.
- نگرش سيستمي: توجه كامل به همه اجزا، چهبرونسازماني و چه درونسازماني، مشكلاترا هم به صورت تدريجي و هم كلگرا حلميكند. از ديدگاه درونسازماني، به توسعهكاركردهاي مشترك4 ميپردازد و از ديدگاهبرونسازماني ارتباطات بلندمدت باتامينكنندگان به وجود ميآورد. به عبارت ديگر"سازماني با قلمرو وسيع" برپا ميكند و تماميحلقههاي زنجيره تامين در نظر گرفته ميشود.
سوال اساسي را در اينجا مطرح ميكنيم; باتوجه به اين شرايط و فرايندهاي پاسخگوي آن،در جستجوي شرايط ناب است آيا رويكرد سنتيبرنامهريزي سود و مديريت هزينه توانايي انجاماين فعاليتها را دارد؟ جواب منفي است.سيستمهاي هزينهيابي سنتي براي محيطهاي آرامطراحي شدهاند. براي محصولاتي با طول عمرطولاني مفيد هستند. فرايند هزينهيابي هدفدار(TC) مناسب شرايط امروز است. اين فرايند،هنگامي كه درست طراحي و اجرا شود، هر سهجزء مثلث راهبردي كيفيت، هزينه و زمان را كاملميكند. اين سيستم برنامهريزي سود و كاهشهزينهها، قبل از اينكه هزينه كند آن را كنترلميكند.
هزينهيابي هدفدار: مفاهيم و اصول كليدي
ايده اساسي سيستم هزينهيابي هدفدار (TCS)،نسبتا ساده و سرراست است. هزينه، مخارجمجازي محصول است كه آهنگ بازگشت سرمايهمورد نياز را حاصل ميكند. اگرچه فرايند آن،پيچيده و چندبعدي است. فرايند هزينهيابيهدفدار را به اين صورت تعريف ميكنيم:
سيستمي از برنامهريزي سود و مديريتهزينه است كه به وسيله قيمت هدايت ميشود،توجه شديدي به مشتري دارد و متمركز برطراحي و فرايندهاي مشترك است.
هزينهيابي هدفدار، مديريت هزينه را از اولينمراحل تكوين محصول جديد آغاز ميكند و آن رادر سراسر چرخه عمر محصول به كمك مشاركتدر كل زنجيره ارزش به كار ميبرد. هدف TC،اطمينان از كسب سود، همزمان با برنامهريزيهزينه و سود است. در تعاريفي كه تاكنون ارائهداديم، 6 ايده يا اصل اساسي است كه چارچوبيمفهومي را براي اين سيستم فراهم ميكند. اصولكليدي به شرح زير هستند [1].
اصول هزينهيابي هدفدار
اصل 1. قيمت، مبنا و محرك هزينه و تخمينآن است
سيستم هزينهيابي هدفدار (TCS)، هدف هزينهايرا براساس تخمين قيمت محصول در بازار رقابتيو تعيين ميزان سود مورد نظر و كاستن اين دومقدار از يكديگر تعيين ميكند. يعني حد مجازهزينه را براي دستيابي به سود مشخص، براساسقيمت بازار براورد ميكند. به عبارت ديگر:
C=P - p
كه در آن C هزينه هدف، P قيمت در بازار رقابتي وp سود هدف است.
نوعا، وضعيت قيمت، تحت كنترل بازار است.سود مورد نياز نيز براساس نيازهاي مالي موسسهو يا صنعت تعيين ميشود. اين اصل داراي دوبخش فرعي است:
الف) قيمتهاي بازار، تعريفكننده "برنامههايسود و محصول" هستند.اينبرنامههاتحليلميشوندو براساس آنها، كارخانهها، فقط براي سبدي(مجموعهاي) از محصولات تامين منابع ميكنندكه سود و سازگاري مورد انتظار را برآورده سازد.
ب) فرايند هزينهيابي هدفدار به تجزيه وتحليل و هوشمندي رقابتي فعال به حركتدرميآيد. يعني درك آنچه كه در پشت پردهقيمتهاي بازار وجود دارد، براي دستيابي يا خروجاوليه از تهديد و چالشهاي دنياي رقابت لازم است.
اصل 2. تمركز بر مشتري
نيازهاي مشتري در خصوص كيفيت، هزينه وزمان به صورت توام در تصميمگيريهاي فرايند ومحصول تركيب ميشود و تجزيه و تحليل وتخمين هزينه را به حركت درميآورد. هدفهزينهاي نميتواند با ناديده گرفتن نيازهايمشتريان، كاهش عملكرد محصول، كاهش قابليتاطمينان و اتكا به محصول و يا تاخير در ارائه آنبه بازار به هدف خود نايل شود. هنگاميويژگيهاي محصول و پيشرفتهاي كاركردي آنمثمرثمر واقع ميشود كه:
الف) انتظارات مشتري را برآورده سازد.
ب) مشتري به پرداخت بهاي آن راضي باشد.
ج) به سهم بازار يا حجم فروش بيفزايد.
اصل 3. تمركز بر طراحي
TCS، طراحي محصولات و فرايندها را به عنوانكليد مديريت هزينه در نظر ميگيرد. در اينسيستم، زمان زيادي صرف مرحله طراحي وكاهش زمان ارائه به بازار با حذف تغييراتپرهزينه و زمانبري ميشود كه بر اثر غفلت درمرحله طراحي در آينده ممكن است رخ دهد. درمقايسه با سيستمهاي كاهش هزينه سنتي ميتوانگفت كه ابزارهاي آنها توجه شديدي به صرفهمقياس، منحنيهاي يادگيري و كاهش ضايعاتدارند كه همه در مرحله توليد منجر به كاهشهزينه ميشود در حالي كه TCS:
الف) هزينهها از قبل كنترل ميشوند، يعنيهزينهها به جاي كنترل پس از وقوع، پيشگيريميشوند (شكل 4) شكل نشان ميدهد كه اكثر تعهدات هزينهايدر مرحله طراحي تكوين مييابد، در حالي كهوقوع آنها در مرحله توليد است و اين دليل تمركزهزينهيابي هدفدار در مرحله طراحي است. از ديگرسو، هزينهيابي هدفدار، با اين ديدگاه ميتواند درتمامي چرخه محصول، كاهش هزينهها را پيگيريكند.
ب) بايد منجر به مشاركت مهندسان در موردتاثير هزينهها بر محصول، فرايند و فناوريطراحي شوند. همه تصميمهاي مهندسي قبل ازآنكه در طراحي وارد شود، از طريق شاخصارزشمندي و تجزيه و تحليل ارزش براي مشتريغربال ميشوند. يعني شرايط بازار و وضعيتفناوري تركيب ميشوند.
ج) بايد منجر به مشاركت كليه واحدهايتخصصي كارخانه براي بررسي طراحيها شوند.بنابراين تغييرات محصول و مهندسي قبل از توليدمحصول انجام ميشود. در حالي كه درسيستمهاي هزينهيابي سنتي موضوع برعكساست (شكل 5).
د) مشوق مهندسي همزمان محصولات وفرايندهاست. به جاي اين كه فرايند طراحي سنتي(يعني متوالي) استفاده شود. اين روش، زمان تكوينو هزينه را با حل سريع مسائل كاهش ميدهد.
اصل 4. مشاركت واحدهاي تخصصي
TCS، از تيمهاي توليد و فرايند كه اعضاي آنها ازواحدهاي طراحي، مهندسي توليد، محصول،فروش و بازاريابي، تامين مواد، حسابداري قيمتتمام شده، خدمات و پشتيباني به همراه ذينفعانبرونسازماني نظير عرضهكنندگان، مشتريان،فروشندگان، توزيعكنندگان و بازيافتكنندگان،استفاده ميكند.
مشاركتهاي بينوظيفهاي، زمان ارائه به بازار رابه كمك كاهش بازنگريهاي طراحي و تغييراتمهندسي كاهش ميدهند. زمان ارائه به بازار، ارتباط تنگاتنگي با كاهش هزينه و افزايش كيفيتدارد، زيرا در چرخه توليد محصول، مسائل سريعاشناسايي و اصلاح ميشوند. اين تيمها در برابر كلمحصول مسئوليت دارند.
اصل 5. جهتگيري در چارچوب چرخه حيات
هزينهيابي هدفدار، شامل همه هزينههاي متعلق بهيك محصول در سراسر چرخه حيات آن، از قبيلقيمت خريد، هزينههاي عمليات، نگهداري،تعمير و توزيع است و هدف غايي آن كاهشهزينههاي چرخه حيات براي مشتري است. ايناصل به دو نكته توجه دارد:
الف) از ديدگاه مشتري: توجه به چرخه حياتبه معناي به حداقل رساندن هزينههاي دورانمالكيت و بهرهبرداري از محصول است. يعنيكاهش هزينههاي عملياتي، استفاده و تعمير است.
ب) از ديدگاه توليدكننده: توجه به چرخهحيات به معناي به حداقل رساندن هزينههايتكوين، توليد، بازاريابي، توزيع، پشتيباني وخدمات است.
اصل 6. مشاركت در زنجيره ارزش
TC دربرگيرنده همه عناصر زنجيره ارزش است وفعاليتهاي آن در راستاي كاهش هزينه در سراسراين زنجيره با برقرار كردن يك ارتباط مستحكم باهمه اعضا و پديدآوردن سازماني با قلمرو گستردهاست. سيستم هزينهيابي هدفدار براساس ارتباطبلندمدت و دو جانبه سودمند با عرضهكنندهها وبقيه اعضاي زنجيره ارزش از قبيل توزيعكنندگان وبازيافتكنندگان است.
مقايسههاي هزينهيابي هدفدار (TC) باهزينهيابي سنتي (Cost Plus)
دليل برتري TCS بر سيستم هزينهيابي سنتيداشتن شش مزيت است. رويكرد سنتي بهبرنامهريزي سود كه به وسيله شركتهاي زيادياستفاده ميشود، روش قيمت تمام شده به اضافهدرصدي به عنوان سود است.
اين روش در ابتدا هزينههاي توليد را تخمينميزند، سپس حاشيه سود را اضافه ميكند تاقيمت بازار را به دست آورد. اگر بازار مايل بهپرداخت اين قيمت نباشد شركت در جستجويراههايي برميآيد تا هزينهها را كاهش دهد. اماهزينهيابي هدفدار با قيمت بازار و حاشيه سودبرنامهريزي شده براي يك محصول آغاز ميشودو متعاقب آن يك ميزان مجاز براي هزينههايمحصول پديد ميآورد. طراحي محصول وفرايند، به گونهاي انجام ميشود كه اين مقدار مجازقابل حصول باشد. شكل 6 مقايسه اين دو روش ومزيتهاي TC را نشان ميدهد.
مباني نظري هزينهيابي هدفدار
تفاوت ميان رويكردهاي سنتي و هزينهيابيهدفدار، اصول عقلايي متفاوتي را كه هر كدام برمبناي آن پديد آمدهاند منعكس ميكند. منشا اين اصول در نظريه سيستمهاست، كه بسياري ازايدههاي معاصر مديريت از آن برخاسته است.رويكرد سنتي قيمت تمام شده به اضافه درصديسود، بيانگر نگرش "سيستم بسته" است. ايننگرش، تعامل ميان سازمان و محيط را ناديدهميگيرد و از متغيرهاي كمي در توضيح رفتارسيستم استفاده ميكند. اقدام اصلاحي را پس ازوقوع مسائل انجام ميدهد و توجه خود را بهتطبيق با استانداردهاي از پيش تعيين شدهمعطوف ميكند. اما، هزينهيابي هدفدار، بيانگررويكرد "سيستمهاي باز" است. در اين نوع نگرش،اهميت تطبيق و تطابق سازمان با محيط تشخيصداده ميشود و يك سلسله از تعاملها كه دارايارتباطي پيچيده هستند، رفتار سيستم را تشريحميكنند. اقدام اصلاحي قبل از وقوع پيامدها انجامميشود و اهميت نياز به دستيابي به سطوحبالاتري از استانداردها بسيار مورد توجه است.شكل 7 چهار تفاوت اساسي ميان اين دو نوعسيستم هزينهيابي را با توجه به مفهوم سيستميمتناسب با آن نشان ميدهد. سيستم هزينهيابيسنتي توجه شديدي به "كارايي هزينه در درونسازمان" دارد به جاي اينكه به تقاضاي بازارواكنش نشان دهند. علاوه بر اين، فعاليتهايمديريت هزينه در محدوده مرزهاي سازمان اسيرهستند و به زنجيره كامل ارزش راه ندارند.مغايرتهاي پس از توليد، نقش مهمي در كاهشهزينهها دارد به جاي اينكه به برنامهريزي فرايند ومحصول توجه شود. در نهايت هزينهها، بايد درمحدوده استانداردهاي هزينهاي، نگهداري شوند وتلاشي براي بهبود استانداردها در طول زمان انجامنميشود. به اين علت نظريه سيستمهاي بستهبراي محيطهاي با ثبات و قابل پيشبيني طراحي شدهاند، در شرايط بيثبات و داراي تغييراتشديد دنياي كسب و كار امروز نامتناسب هستند.
قالب كلي هزينهيابي هدفدار
TC با راهبرد رقابتي سازمان و چرخه تكوينمحصول ارتباط تنگاتنگي دارد (شكل 8).
راهبرد رقابتي، بيانگر اهدافي است كه دستيابيبه آنها منجر به سودآوري و ارضاي بازار ميشود.اما، هزينهيابي هدفدار، وسايلي براي كاميابيسازمان در به دست آوردن هدفها فراهم ميكند.TC، اين كار را با يكپارچه كردن متغيرهايراهبردي نظير سليقههاي بازار، نيازهاي مشتريان،پيشرفتهاي فناوري، نيازمنديهاي كيفيتي برايتعريف محصولي كه به هر سه بعد مثلث راهبردييعني زمان، كيفيت و هزينه پاسخ مثبت دهد،انجام ميدهد. بدون سيستم هزينهيابي هدف،دستيابي به قيمتهاي قابل رقابت و توليد بازگشتسرمايه قابل قبول، اگرچه غيرممكن نيست وليبسيار مشكل است
دوره تكوين محصول بافت كلي ديگري برايTCS است. هزينهيابي هدفدار، مديريت هزينههارا از مرحله طراحي به عهده دارد، درست نقطهايكه سازمان در آن براي هزينههاي بعدي متعهدميشود. فرصت استفاده از طراحي به عنواننيروي محركه مديريت هزينه، معمولا فقط برايمحصولات جديد وجود دارد. و اين علت ارتباطتنگاتنگ TC و چرخه تكوين محصول است. فقطهنگامي ميتوان از هزينهيابي هدفدار برايمحصولات فعلي استفاده كرد كه بخواهيم طراحيمجددي با تغييرات شديد در آنها يا فرايندهايتوليد آنها بدهيم.
به طور كلي چرخه تكوين محصول دارايچهار مرحله است:
الف) راهبرد محصول و برنامهريزي سود:چرخه تكوين محصول با برنامهريزي راهبردي درسطح شركت آغاز ميشود. نتيجه اين برنامهريزيتعيين برنامه براي سود، محصول و كسب كاراست. برنامههايي كه براساس بازار مورد نظر براي
فروش و محصولاتي كه شركت براي فروش دراين موقعيتهاي مناسب در نظر گرفته است.
ب) تعريف محصول در حالت مفهومي ومكانسنجي: در اين مرحله برنامه راهبردي سود وراهبرد محصول به زبان محصولي خاص ترجمهميشود. اين محصول مفهومي با استفاده ازاطلاعات مشتريان و هوشمندي رقابتي تكميلميشود. امكانسنجي محصول، هزينههايمقدماتي دورهعمر محصول را تخمين ميزند،فناوري مورد نياز را ارزيابي و ميزان سرمايهگذاريرا مشخص ميكند و ظرفيت در دسترس را تخمينميزند.
ج) طراحي و تكوين محصول: از هنگامي كهتعريف مفهومي محصول و امكانپذيري آن موردتاييد قرار گرفت، نمونههاي اوليه آن ساختهميشود. همزمان فرايندهاي توليد طراحيميشود و تامينكنندگان فراخوانده ميشوند تاايدههاي خود را در خصوص بهبود محصول يافرايند ارائه دهند.
د) توليد و پشتيباني: توليد و توزيع محصولنوپا آغاز ميشود. برنامههاي پشتيباني و خدماتپس از فروش فعال ميشوند. نتايج بازار وپاسخهاي مشتريان بررسي ميشود تا اطلاعاتبراي بهبود مستمر يا طراحي مجدد محصولاتجديد يا نسل بعدي محصول آماده شود.
شكل 9 فرايند TC را در بستر دوگانه راهبردرقابتي و چرخه تكوين محصول جديد (NPD)نشان ميدهد. در اين شكل، راهبرد رقابتي،محصول تحقيق در خصوص مشتريان و رقبااست. از سوي ديگر، از اين بررسي برايبرنامهريزي محصول نيز استفاده ميشود كهشكلگيري محكم راهبرد محصول را پديد ميآورد. هزينهيابي هدفدار نقشي اساسي درمراحل برنامهريزي، تعريف مفهومي وبرنامهريزي محصول به عهده دارد. از شروع توليد، بايد بهبود مستمر آغاز شود و از اينجا بهبعد نقش مديريت هزينه به عهده هزينهيابيكايزن5 است.
مراحل فرايند هزينهيابي هدفدار
هزينهيابي هدفدار معمولا در دو مرحله انجامميشود كه به صورت تقريبي با نيمي از مراحلاول و دوم چرخه تكوين محصول انطباق دارد. اينمراحل را، استقرار و دستيابي ميناميم. مرحلهاستقرار در حين مراحل تكوين مدل مفهومي وبرنامهريزي محصول رخ ميدهد و تعيين هزينههدف را شامل ميشود. مرحله دستيابي در حينمرحله تكوين طراحي و توليد در چرخه تكميلمحصول رخ ميدهد و شامل دستيابي به هزينههدف است. مراحل دوگانه فرايند TC در شكل 10نشان داده شده است.
مرحله اول: استقرار هزينههاي هدفدار
هدفهاي هزينهاي، براساس پارامترهاي تعريفشده توسط راهبرد محصول و برنامههايبلندمدت سود تعيين ميشود. اين برنامهها،بازارها، مشتريان و محصولاتي را كه موسسه قصدارائه آن را دارد مشخص ميكنند و محصولاتجديد با اعمال فناوري نوين يا تركيب فناوريهايموجود پديد ميآيند. ماشين فاكس مثالي ازمحصولاتي است كه براثر كاربرد راهبرد جديدپديده آمدهاند. محصولاتي كه از تركيب فاكس،چاپگر، فتوكپي و پويشگر در يك محصول واحدبه وجود ميآيند، مثالهايي از تركيب فناوريهايموجود جهت ارائه محصولات جديد هستند.محصولاتي كه براي بازارها يا مشتريان خاصآماده ميشوند، هم از لحاظ امكانسنجي و هم ازلحاظ هزينه هدفهاي مجاز مورد بررسي قرارميگيرند. شكل 11 نگاهي كلي به چگونگي استقرار هزينههاي هدف مجاز دارد.
همانطور كه شكل نشان ميدهد 7 فعاليتاصلي در مرحله استقرار انجام ميشود.
1ـ تحقيق بازار: نيازهاي تلويحي و تصريحيمشتريان را مشخص ميكند. تعريف روشي ازموقعيت مناسب بر اساس كلاس مشتريان انجامميشود.
2ـ تجزيه و تحليل رقابتي: به بررسيمحصولات رقبا ميپردازد كه اكنون در دسترسمشتريان مورد نظر (هدف) است و چگونگيارزيابي مشتريان را از محصولات رقبا بيان ميكندو اينكه چگونه رقبا در برابر محصول جديد ازخود واكنش نشان خواهند داد.
3ـ موقعيت مناسب بازار يا مشتريان:براساس اطلاعات مراحل قبل، موقعيت مناسب راتعريف ميكند و مشتريان را تعريف كاملتريميكند.
4ـ نيازهاي مشتريان: اطلاعات مورد نياز را ازمشتريان جمعآوري ميكند.
5ـ ويژگيهاي محصول: شامل تعييننيازمنديهاي خاص مشتريان در مورد محصول وسطح عملكرد هر يك از نيازمنديها.
6ـ قيمت بازار: قيمتي كه براي مشتريان قابلپذيرش است و داراي قدرت رقابتي در كنارمحصولات رقباست. مدلهاي مختلفي برايقيمتگذاري هدفدار وجود دارد.
7ـ سود مورد نياز: ميزان سودي كه محصولبه بار ميآورد. براساس تجزيه و تحليلهاي ماليتعيين ميشود.
مرحله دوم: دستيابي به هدفهاي هزينهاي
در حالي كه مرحله استقرار به فرايندهاي برنامهريزيكلان توجه دارد، مرحله دستيابي، با برنامهريزي فني هزينه و به كارگيري روشهاي مهندسي مورد نياز سرو كار دارد. اين مرحله به چگونگي دستيابي بههدفهاي هزينهاي توجه زيادي دارد.
فعاليتهاي اوليه در اين خصوص در حين مراحلايجاد مدل مفهومي، امكانسنجي و طراحي انجامميشود. اين مراحل، قبل از اينكه طراحي محصولجهت ساخت ارائه شود انجام ميشود.
مرحله دستيابي به هزينه هدفدار داراي يكفرايند سه مرحلهاي است:
1ـ محاسبه اختلاف هزينهاي
2ـ كاهش هزينهها در مرحله طراحي
3ـ ارائه طراحي نهايي محصول جهت توليد وانجام بهبود مستمر.
اين مراحل در شكل 12 نشان داده شده است.
در مرحله نخست اين فرايند، كليه هزينههايمحصول نه فقط هزينههاي توليدي تعيينميشود. سپس اختلاف بين هزينههاي فعليبراساس طول عمر و زنجيره ارزش تجزيه وتحليل ميشود. در مرحله دوم كه مهمترين مرحلهنيز به شمار ميآيد به يك سوال ساده پاسخ دادهميشود: "چطور طراحي اين محصول بر كليههزينههاي همراه با آن تاثير ميگذارد؟" هزينههايپايين سري6 نظير توزيع، فروش، انبارداري وپشتيباني، نگهداري، تعميرات و بازيافت ازطراحي متاثر هستند. در اين مرحله با استفاده ازتكنيكهاي مهندسي ارزش و تخمين هزينه، كاهشهزينه شكل ميگيرد و آنقدر تكرار ميشود تا بههزينه مجاز (TC) برسد. در آخرين مرحله كههمزمان با توليد است با حذف اتلافها،برنامهريزي بار كاري و ساير روشهاي افزايشبهرهوري، از هزينه كاسته ميشود. نام اين هزينه بههزينهيابي كايزن نيز مشهور است.
قيمتگذاري هدفدار
اگر هيچ تمايز و رجحاني بين محصولات شركتو محصولات رقيب از نظر كيفيت و كاركرد وجودنداشته باشد و چرخه عمر كوتاه محصول، كهنشانه پيشرفت سريع فناوري است، نسلهايجديدي از محصولات رقيب را با قيمت پايينوارد بازار كند و رشد بازار به حدي باشد كه تبديلبه بازاري كاملا در اختيار مشتريان شده باشد،آنگاه ديگر روش سنتي هزينهيابي يعني قيمتتمام شده به علاوه سود مورد نظر غيرقابل استفادهبه نظر ميرسد و به ناچار بايد از قيمتگذاريهدفدار استفاده كرد.
روش قيمتگذاري براساس بازار براي تعيينهدف قيمت، متكي به قاعده زير است:
قيمت محصول در بازار رقابتي شديد، بستگيبه سطح ويژگيهاي كاركردي دارد كه محصول بداندست يافته است.
حتي اگر هيچ اختلاف مشهودي از نظر كيفيتيا كاركرد محصولات رقيب در بازار ديده نشود،قيمتها براساس اختلاف اندكي تعيين ميشود كهدر سطح كاركردي محصولات وجود دارد يابراساس ويژگي كاركردي اضافهاي باشد كه در يكمحصول وجود دارد.
خلاصه و نتيجهگيري
دنياي رقابتي و مشتريگرايي كه در جستجويخلق ارزش و حذف اتلاف است، به همراه خود دركليه سيستمهاي سازماني تحول پديد آورده است.بسياري از اين تحولات را در سيستمهاي توليدميشناسيم. اما عدم توجه به هزينهها و يا بعدراهبردي هزينه، فنون مديريت توليد را با ضعفمواجه ميسازد. هزينهيابي هدفدار، تلاشي برايرفع اين ضعف است و وجود آن به ساير تكنيكهانظير مهندسي ارزش، قدرتي فراتر از حد انتظارميدهد. هزينهيابي براساس قيمت بازار و سودمورد انتظار تعريف شده است نه براساس آنچه كهدر درون شركت انجام ميشود. يعني بايد ديدگاهراهبردي داشت و براي اين كار بايد فرايند جديدهزينهيابي و مراحل آن تهيه و با مهندسي ارزشادغام شود تا توليد ناب تحقق يابد، توليدي كهسبكبار از اتلاف است و مراحل كاهش هزينه ازمرحله طراحي در آن پيشبيني شده است.
مرجعها
1. Ansari & Bell ``Tareg cost core Group'' (1997),``Target costing: The next frontier in Strategiccost Management'', Irwin ProfessionalPublishing.
2. Cooper, R. & Slagmulder, R., (1997), ``Targetcosting & Value Engineering'', ProductivityPress.
3. Cooper, R. & Slagmulder, R., (1999), ``DevelopeProfitable new Products with target Costing'',Sloan Management Review, Vol. 40, No. 4.
4. Fowler, T. C. (1990), ``Value Analysis inDesign'', New York: Free Press.
5. Goldratf, E. M., (1983), ``Coast Accounting isenemy number one of Productivity'', APICS1983 Conference Proceedings.
6. Kaplan, R. S., (1984), ``Yesterday's Accountingundermines Production'', Horvard BussinessReviews Journal, July-August.
7. Kolaric, W. J., (1995), ``Creating Quality'',McGrow-Hill.
8. Monden, Yasuhiro (1995), ``Cost reductionSystems'', Productivity Press.
9. Umble, M. & Srikanth, M., (1990), ``SyncronousManufactaring Principles for world classExcellence'', South Western Publishing Co.
10. Womack, James P., (1996), ``Lean thinking:Banish waste in your Corporation'', Sixon &Schuster.
|
