|
1. دارايي چيست؟
مفهوم عمومي دارايي بر همگان روشن است، وليما براي اين بحث به تعبير دقيقتري از اين اصطلاحنياز داريم. دارايي عبارتاست از هر چيز با ارزشي
كه قابل در اختيار گرفتن باشد. در اين تعريف سهواژه كليدي وجود دارد. "چيز" در اين تعريف،
مفهوم گستردهتري از تصورات عمومي دارد وشامل داراييهاي مالي، غيرمالي، ملموس،غيرملموس و نيروي انساني است. نام تجاري،جزو داراييهاي با ارزش يك سازمان است. يكشبكه توزيع وابسته نيز جزو داراييهاي سازماناست. دانش فني تحت حمايت قانون (ثبت شده)نيز جزو دارايي سازمانها است. خبرگي دانشمنداندر استخدام سازمان نيز جزيي از داراييها بهشمارميآيد. اينها نمونههايي از گستره مفهومي داراييهاهستند.
"با ارزش بودن" نيز لازمه مصداقداراييهاست. در اين ديدگاه براي با ارزش بودن"چيز" يكي از اين دو قابليت ضروري است: قابليتتبديل به ثروت و يا قابليت توليد ثروت. امروز"دانش" در وسعت كم نظيري در دسترس همگانقرار دارد. مادامي كه دانش (Know-Why) قابليت"توليد يا مبادله" با ثروت را نيافته است، ارزشخاصي ندارد و دارايي تلقي نميشود، ولي آنگاهكه در تركيب با ساير عوامل، قابليت توليد يا مبادلهبا ثروت را پيدا كند (دانش فني، Know-how) باارزش و جزو داراييهاي سازمان بهشمار ميآيد.
شرط سوم براي شكلگيري مفهوم دارايي،قابليت در اختيارگيري است. مادامي كه يك "چيزبا ارزش" قابل در اختيارگيري نباشد جزو داراييهامحسوب نخواهد شد. در اختيارگيري بدين مفهوماست كه "دسترسي ديگران به آن مستلزم كسبمجوز" باشد. در اختيارگيري نيز حيطه وسيعي داردكه از انواع شناخته شده آن، مواردي همچونتملك، تصرف، اجاره و استخدام قابل ذكر است.
امروز، عليرغم تلاشهاي گستردهاي كهانجام گرفته است هنوز روش مناسبي براي بهحساب آوردن دقيق داراييها (با اين مفهوم جامع)در ترازنامه شركتها وجود ندارد ولي مديراني كهبراي موفقيت سازمان خود تلاش ميكنند بهارزشمندي اين داراييها واقفاند و ابعاد گوناگون آنرا تجربه كردهاند.
2. زنجيره استراتژيك داراييها
الگوي زنجيره استراتژيك داراييها، داراييهايسازمان را به پنج گروه تقسيم ميكند، به نحوي كههر گروه، تكامل يافته گروه پايينتر در مقياساستراتژي است (نمودار 1).
الف) داراييهاي پايه
پايينترين سطح داراييها، دارييهاي پايه نام دارد.داراييهاي پايه عمدتا شامل دارييهاي مالي (آنچهدر صورتهاي مالي سازمان ذكر ميشود) و منابعانساني است. تجهيزات، ساختمان، كارخانجات،امكانات رفاهي كاركنان (باشگاه، بيمارستان و ...)و نقدينگي جزو داراييهاي پايه هستند.
ب) قابليتها
در سطح بعدي اين الگو، قابليتها قرار دارند. قابليتهاعبارتاند از منابع و فرايندهايي كه امكان ايجادارزش براي مشتري را ايجاد ميكنند. منابع انساني،تجهيزات، دانش فني، امكانات و نظامها چنانچهدر ارتباط با ماموريت سازمان باشند جزو قابليتهايسازمان هستند و ميتوانند در فرايند ارزشآفرينيبراي مشتري نقش داشته باشند. داراييهايغيرمرتبط با ماموريت يك سازمان جزو قابليتهاي آن بهشمار نميآيند. يك ورزشگاه مجهز متعلق بهيك سازمان صنعتي و يك ورزشكار برجسته دراستخدام يك سازمان غير ورزشي (تا زماني كهامكان ايجاد ارزش براي مشتري را نداشته باشند)
هيچكدام قابليت بهشمار نميآيند، در حالي كه ايندو دارايي ارزشمند و در خدمت يك باشگاهورزشي حرفهاي ميتوانند ارزشآفرين باشند وقابليت تلقي شوند. دارايي، چنانچه به قابليتتبديل نشود در همين مرحله از چرخه كسب و كارخارج ميشود و به جز هزينه نتيجهاي نخواهدداشت.
ج) شايستگيها
قابليتهاي سازماني به ميزاني كه در ايجاد ارزش براي مشتري نقش داشته باشند به شايستگيهاي سازماني ارتقا خواهند يافت. شايستگيها آن بخشاز دارايي سازمان هستند كه سبب ايجاد ارزش برايمشتري ميشوند. ارزش از ديدگاه مشتري به دوعامل بستگي دارد: قيمت و مطلوبيت. افزايشمطلوبيت معمولا هزينهزاست و چنانچه اين امرمنجر به افزايش قيمتي بيش از پذيرش مشتريشود، ارزش فراورده (كالا يا خدمات) كاهشمييابد. اين مفهوم عميق و حساس نشان ميدهدكه امكانات و فرايندها به خودي خود ارزشآفريننيستند و چنانچه مطلوبيت حاصل از فرايند برهزينههاي آن غالب نباشد، جزو شايستگيهايسازمان نخواهند بود. عدم استفاده كامل و يااستفاده نامناسب از قابليتها و بازدهي ضعيفاقتصادي آنها، مهمترين موانع ارتقاي داراييها ازرتبه قابليت به شايستگي بهشمار ميآيند. داراييسازمانها چنانچه در سطح قابليت باقي بمانند هيچنقش قابل توجهي در ايجاد ارزش براي مشتريندارند و به عنوان عوامل ناكارآمدي سازمان درمحيط رقابتي تلقي خواهند شد. قابليتهاييميتوانند به سطح بالاتر (شايستگي) ارتقا يابند كهسازمان را در ارائه ارزش بيشتر به مشتري(مطلوبيت بيشتر و قيمت كمتر) توانمند سازند.
د) شايستگيهاي كليدي
شايستگيهاي سازماني آنگاه كارساز خواهند بود كهاسباب برتري بر سازمان رقيب را فراهم سازند و درعين حال دستيابي به آن به سادگي ميسر نباشد. اينشايستگيها را شايستگيهاي كليدي مينامند و آنعبارتاست از توانمندي سازمان در گلوگاههاي 1(CSF)سازمان رقيب (و يا كسب و كار مربوط) دراختيار داشتن انحصاري يك فناوري يا يك فرايند توليد خاص كه براي مشتريان ارزشميآفريند، ابزار پيروزي در رقابتهاي امروز جهاناست. ارزشمندي مفاهيمي همچون خلاقيت ونوآوري نيز در اين فضا معنا مييابد. شايستگيهايعمومي براي يك سازمان ثمرهاي نخواهد داشتو اين مفهوم، تلاش براي جهتدهي داراييهايسازمان به سوي حل گلوگاههاي كسب و كار راتوصيه ميكند. با اين نگرش، اگر نتوانيد داراييهايخود را به نحوي مديريت كنيد كه نسبت بهسازمانهاي رقيب به شايستگيهاي كليدي تبديلشوند، به بيش از "حداقلي" از منافع كسب و كاراميدوار نباشيد. "حداقلي" كه براي شايستگان كليدي ارزش تصرف نداشته است.
ه) مزيتهاي رقابتي
شايستگيهاي كليدي براي تبديل به مزيتهايرقابتي بايد به بازار عرضه شوند. روانه بازار كردن(marketize) شايستگيهاي كليدي بسيار مهماست و چنانچه سازمان از اين امر مهم بازماند بازهم بهرهاي از منافع نهفته در فرصتهاي كسب و كارنخواهد برد. روانه كردن شايستگيهاي كليدي بهبازار بايد به تمايز محصول و يا قيمت كمتر نسبتبه رقبا بينجامد (نظريه مزيتهاي رقابتي پورتر). دراين حالت، منافع بالقوه به فعليت خواهد رسيد واين مفهوم جوهري كسب و كار است. كسب و كارعبارتاست از جريان دادن داراييهاي سازمان در زنجيره استراتژيك تا دستيابي به مزيت رقابتي و ارزش افزوده (مالي، غيرمالي)
آنچه در هر مرحله براي ارتقاي داراييها بهسطح فراتر اتفاق ميافتد تركيب (سنتز) بينداراييهاي سطح پايينتر است ولي عكس اينمفهومصادق نيست، يعني هر تركيبي الزاما سبب ارتقايسطح داراييها نميشود. در سازمان، منابع وفرايندهايي ارزشمند بهشمار ميآيند كه در فرايندتركيب، سبب ايجاد داراييهاي سطوح برتر شوند.بدون اين ويژگي حتي گرانقيمتترين تجهيزات وگستردهترين دانش فني و با تجربهترين انسانهانميتوانند موفقيتآفرين باشند. يا بايد دارايي هاي سازمان را به مزيت رقابتي رساند (كاركرد اصلياستراتژي) و يا بايد به نحوي از شر آنها خلاص شد(چرخش استراتژيك)2.
3. بهرهوري استراتژيك داراييها
الگوي زنجيره استراتژيك داراييها يك مفهومارزشمند ديگر را در اختيار ميگذارد و آن بهرهورياستراتژيك داراييهاست. بهرهوري استراتژيكداراييها يك شاخص مفهومي است كه نمايانگرميزان تبديل داراييهاي پايه به مزيت رقابتي است.هر چه اين بهرهوري بالاتر باشد رقابتپذيريسازمان بيشتر خواهد بود. اين نسبت به طورنمادين با رابطه زير داده ميشود.
داراييهاي پايه/مزيتهاي رقابتي = s
در عمل تغييرات اين شاخص، همبستگي نسبتاخوبي با تغيير نسبت فروش (سهم بازار) به داراييهادارد. هرگاه سهم بازار يك سازمان نسبت بهسازماني با داراييهاي مشابه افزايش يابد ايننتيجهگيري كه بهرهوري استراتژيك داراييهاي آنبهبود يافته است يك برداشت صحيح و معقولاست.
اين شاخص مفهومي ميتواند با منطقمشابهي مابين حلقههاي مختلف زنجيرهاستراتژيك داراييها تعريف شود (s1 تا s4 نموداريك). اين امر چنانچه خواهيم ديد براي تجزيه وتحليل زنجيره استراتژيك داراييها و به كارگيري آندر افزايش بهرهوري استراتژيك داراييها مفيد وكارساز خواهد بود. به نحو مشابهي با الهام ازروابط رياضي ميتوان بهرهوري استراتژيكداراييها را حاصل ضرب بهرهوريهاي جزو داراييهادانست:
s4 × s3 × s2 × s1 = s
بايد توجه داشت كه الگوي زنجيرهاستراتژيك داراييها يك الگوي مفهومي است و بهكارگيري روابط كمي در آن نميتواند معتبر باشد،ولي اين قياس نشان ميدهد كه علت عدمبهرهوري استراتژيك داراييها را بايد در عدمبهرهوري جزءداراييها جستجو كرد. قدرت يكزنجيره با ضعيفترين حلقه آن تعريف ميشود وبدون شناخت و تقويت ضعيفترين حلقه، تلاش وصرف منابع براي تقويت ساير حلقهها امريبيحاصل خواهد بود.
4. چرخه كسب و كار
چرخه كسب و كار از ديدگاه استراتژيك داراييها، بهبازگشت ارزش افزوده (مالي) به داراييهاي پايه(سرمايه) اشاره دارد (نمودار 3).
اين چرخه، ماهيت زاينده كسب و كار رامجسم ميسازد و گامهاي آن (فاصله a و ؤ درنمودار 3) مبين بهرهوري استراتژيك سازماناست. مديراني كه با استراتژي اثربخش [1]،سازمان خود را متحول ميكنند، گامهاي كسب وكار بلندي را برميدارند و سازمانهايي كه فاقداستراتژي (اثربخش) هستند با گامهاي كوتاه دركسب و كار خود پيش ميروند.
5. مفاهيم كاربردي
نظريه زنجيره استراتژي داراييها، طبقهبنديجديدي از داراييهاي سازمان را پيشنهاد ميكند.اثربخشترين دارايي يك سازمان مزيتهاي رقابتيآناست. داراييهاي ديگر سازمان تنها در تبديل بهمزيت رقابتي سودمند با معنا خواهند بود. يكتعبير جديد از كاركرد استراتژي، تبديل داراييهايسازمان (داراييهاي پايه، قابليتها، شايستگيها،شايستگيهاي كليدي) به مزيتهاي رقابتي است. دراين راستا چند توصيه مفهومي وجود دارد كهميتواند در عمل براي مديران مفيد و كارسازباشد:
چرخش استراتژيك. به مزيتهاي رقابتيسازمان خود فكر كنيد. چه عواملي وجود دارد كهسازمان شما را در ارائه ارزانتر و بهتر محصول(نسبت به رقبا) توانمند ميسازد. اگر چنين عوامليوجود دارد بايد آن را با ارزشترين دارايي سازمانبهشمار آوريد و حفظ و توسعه اين دارايي وداراييهاي وابسته (داراييهاي طبقات پايينتري كهمنجر به اين مزيت رقابتي شدهاند) را در راسمسايل سازمان قرار دهيد. اگر چنين عواملي وجودندارد، سازمان شما فاقد مزيت رقابتي است وداراييهاي سازمان در سطوح پايينتر اسير ماندهاند.در مرحله بعد، به شايستگيهاي كليدي سازمانبپردازيد. چه توانمنديهاي ارزشآفريني (از ديدگاهمشتري) در سازمان شما وجود دارد كه رقبا فاقد آنهستند و دستيابي به آن نيز با دشواري زيادي همراهاست. اين توانمنديها را كشف كنيد و فراوردههايسازمان خود را (محصولات، خدمات) بر آنهامتكي سازيد. فراوردههاي سازمانها بايد به نحويانتخاب شوند كه در بيشترين حد ممكن حاوي شايستگيهاي كليدي آنان باشد. بدين ترتيبشايستگيهاي كليدي به بازار روانه، و به مزيتهاي رقابتي تبديل ميشوند. اگر سازمان شما فاقدشايستگيهاي كليدي باشد، بايد به شايستگيهاي سازمان بپردازيد. كداميك از شايستگيهاي سازمانميتواند به شايستگيهاي كليدي تبديل شود؟شركت اينتل هنگامي كه مزيتهاي رقابتي خود دربازار تراشه هاي حافظه را در مقابل شركتهاي ژاپنياز دست داد وناگزير به ترك اين بازار شد، از ميانشايستگيهاي خود توانمندي طراحي و توليدريزپردازندهها را انتخاب كرد و با يك چرخشاستراتژيك (رهاسازي كسب و كار حافظه وپرداختن به كسب و كار ريزپردازنده) استراتژينويني را براي خود برگزيد [2]. بدين ترتيبمزيتهاي رقابتي جديدي براي اينتل ايجاد شد وشركت از نابودي رهايي يافت. هنگامي كه امكانحركت رو با بالا در زنجيره استراتژيك داراييهاوجود ندارد (استراتژي)، بايد به عقب بازگشت وحركت را از نقطه پايينتري در زنجيره مجددا آغازكرد (چرخش استراتژيك). اين يك حركت بالا بهپايين است كه به طور سيستماتيك مشكل سازماندر فقدان مزيت رقابتي را كشف و فرصت اصلاحآن را براي مديران ايجاد ميكند. بايد حلقه(حلقههاي) ضعيف اين زنجيره را تشخيص داد وبه تقويت آن پرداخت. در فقدان چنين سياستي،دير يا زود اين زنجيره از هم ميگسلد و سازمان درميان انبوهي از سردرگمي و مسايل غيرقابل حلنابود خواهد شد.
ساماندهي استراتژيك داراييها. داراييهاماهيتا هزينهزا هستند. يكي از هزينههاي بارزداراييها، هزينه نگهداري آنهاست. هزينه دوم،هزينه استهلاك است. داراييها ارزش اوليه خود راتدريجا از دست ميدهند. نقدينگي در روند تورم،دانش فني در تحولات تكنولوژيك و تجهيزات وابنيه در فرسايش طبيعي رفتهرفته مستهلكميشوند. تنها راه حفظ داراييها قرار دادن آن درچرخه كسب و كار مولد است. براي اين امر،داراييها بايد به مزيت رقابتي تبديل شوند و ارزشافزوده (اقتصادي و غيراقتصادي) بيافرينند. يكدارايي چنانچه حركت خود در زنجيره را از دستدهد (قابل ارتقا به رده بالاتر نباشد)، بايد به داراييديگري كه امكان حركت در زنجيره استراتژيكداراييها و دست يافتن به مزيتهاي رقابتي را داردتبديل شود. جك ولش در ساماندهي استراتژيكشركت جنرال الكتريك يك پنجم از فعاليتهايخود در 117 واحد توليدي را (كه امكان دستيابيبه مزيتهاي رقابتي بالا را نداشتند) به مبلغ 9ميليارد دلار فروخت و به جاي آن شركتهايجديدي را به مبلغ 16 ميليارد دلار خريداريكرد[3]. ساماندهي استراتژيك داراييها رويكردياست كه در آن سازمان از بار سنگين داراييهايغيرمولد خلاص و به مجموعهاي از عضلاتاقتصادي تبديل ميشود. تحولي كه بر اثر تبديلنسبت بيشتري از داراييها به مزيتهاي رقابتيحاصل ميشود (افزايش بهرهوري استراتژيكداراييها).
6. جمعبندي
هيچگاه داراييهاي سازمان از كانون توجه مديراندور نبوده است. مديران با شم كسب و كار خود يابا الهام از الگوهاي متفاوت مديريتي (مديريتپورتفليو، BPR و ...) همواره به داراييهاي سازمانخود توجه دارند. يك نگرش جديد به داراييهايسازمان كه در پرتوي الگوي زنجيره استراتژيكشكل گرفته است، مفاهيم (توصيفي و تجويزي)جديدي را پيش روي ما قرار ميدهد: همه داراييهايكسان نيستند، داراييهايي اثربخش هستند كهقدرت دستيابي به بالاترين سطح اين زنجيره(مزيت رقابتي) را دارا باشند، ارتقاي سطح داراييهادر زنجيره استراتژيك مهمترين هدف براي مديراناست زيرا اين امر، بهرهوري استراتژيك داراييها رابهبود ميبخشد. چرخش استراتژيك و ساماندهياستراتژيك داراييها نيز دو رويكرد مهم برايمديريت استراتژيك داراييها ارائه ميدهند. همهاينها مفاهيم جديدي هستند كه با استفاده از زنجيرهاستراتژيك داراييها شكل گرفتهاند. اين الگو درمقايسه با زنجيره ارزش پورتر بعد جديدي ازاستراتژي را در فضاي كسب و كار تصوير و توجهمديران را به مفاهيم استراتژيك نهفته در داراييهاجلب ميكند. مفاهيم اين الگو، فرصتي برايشناخت بيشتر ابعاد سازمان فراهم ميسازد و راهجديدي براي تكوين يك استراتژي اثربخشميگشايد، راهي كه سرانجام آن آرمان همه مديراناست.
مرجعها
1. كياني غلامرضا و غفاريان وفا، استراتژي اثربخش،نشريه تدبير، شماره 110، بهمن 79، صفحه 26.
2. گرو آندرو، ترجمه عبدالرضا رضايينژاد،تنها بيپروايانپايدارند، نشر فرا، صفحه 108.
3. اسلاتر رابرت، ترجمه عبدالرضا رضايينژاد، جكولش، راه جنرال الكتريك، نشر فرا، 1379، صفحه 79.
|
