|
مقدمه
تقريبا تمامي اين مقاله مروري بر تجارب شخصينويسنده در جلسههاي بحث درباره راهبرد است.مقاله بر اساس مفاهيم و روشهاي برآمده ازتجارب متعدد من كه در آن زمان ثبت نشده بود،توصيه ميكند كه يادگيري از راهبرد ميتواند وبايد ويژگي مهم يك سازمان يادگيرنده باشد.بنابراين، خوانندگان نيز ميتوانند به همين ترتيبتجارب خود را تحليل و ارزش بالقوه و روشهاي
پيشنهادي را ارزيابي كنند.
در عين حال كه مقاله مخصوصا بر تحليلتجارب خود من متمركز است، توضيحات ومثالهايي را نيز از ديگر نويسندگان در بردارد.نشاني برخي از مقالات و كتابهايي كه در ارزيابيايدههاي ارايه شده در اين مقاله سودمند خواهد
بود، تحت عنوان مطالب خواندني ديگر در پايانمقاله آمده است.
خلق راهبرد
به تعبيري همه سازمانها راهبرد دارند. اين تعبيراز آنجا قابل توجيه است كه هر چند سازمانهاممكن است هيچ راهبرد مكتوب يا ساختار معينيبراي تهيه آن نداشته باشند اما در عمل يك راهبردنانوشته13 دارند. يعني ميدانند در دنيايي كهفعاليت دارند چگونه عمل كنند. به عنوان مثالممكن است مدعي باشند كه هيچ راهبرد مدونيندارند، اما ميگويند كه در مقابل نيازهاي ابراز شدهتوسط مشتريان يا مراجعان خود با واكنشي سريععمل ميكنند. شايد بتوان گفت كه اين سازمانهاضمن داشتن تمايل به كوچك ماندن، غالبا - اگرنه هميشه - در اوج نوآوري پيوستار توسعه ومحصول قرار خواهند داشت.
چنين سازمانهايي احتمالا يا بدون بهرهگيرياز رويكردهاي ساختمند براي راهبرد كه موردحمايت دانشكدههاي مديريت بويژه دورهكارشناسي ارشد مديريت است خلق شدهاند و يابسيار بدتر از آن، به خاطر فقدان مداخله دورههايكارشناسي ارشد در سازمانهاي كوچك، چه از نظرتدريس راهبرد كسب و كار و چه از نظر اجراي آن،با شكست مواجه بودهاند. سازمانهايي كه راهبردنانوشته دارند، احتمالا به پذيرش رويكرد يادگيريمورد حمايت ما تمايلي ندارند. با اين حال اگرچنين تمايلي وجود داشت، آنها ميتوانستند حتيسبك يادگيري نانوشتهاي نيز براي خود فراهمكنند.
اين مقاله به دنبال بررسي متداولترين
حالت موجود در سازمانهاست كه در آن راهبردمكتوب چيزي نيست كه براي اولين بار امسالمعرفي شده باشد، بلكه به احتمال زياد دنباله
يكي از لازمههاي موجود راهبرد سازمان است.
در چنين سازمانهايي راهبرد در چارچوب فرآيندينظير فرآيندهاي زير مورد بحث قرار خواهد
گرفت:
-
بازبيني بيانيه راهبرد سال قبل و اصلاح آن
-
پاسخگويي به ديدگاههاي يك مدير اجراييجديد كه به احتمال زياد، دقيقا به خاطر نيازسازمان به تبيين راهبرد جديد منصوب شدهاست
-
پاسخگويي به ديدگاهها و تجربه فرد جديديكه به عنوان مسئول راهبرد يا برنامهريزي سازمان گمارده شده است
-
معرفي ايده يا ايده هايي از يك كتاب جديد ياكنفرانسي كه موضوع آن راهبرد بوده است
-
به كارگيري ايدهها يا فنوني كه از برقراري تماساتفاقي با يك شبكه كامپيوتري حاصل شده
است
هر يك از فرآيندهاي بالا فرصتي را براييادگيري فراهم ميكنند، در واقع خوددادههايكتاب، كنفرانس يا شبكه كامپيوتري نيز به نظرميرسد كه نتيجه يادگيري باشند. با اين حال، بنابه تجربه من، خود فرآيندي هم كه از طريق آنيادگيري مذكور حاصل شده و براي تدوين يكراهبرد اثربخش مورد استفاده قرار گرفته است،غالبا چندان روشن نيست.
تعاريف
تعاريف ميتوانند به ايجاد درك بهتر و اقداممناسبتر كمك كنند. تعريف من براي واژههاي يادگيري به قرار زير است:
يادگيري: يادگيري زماني اتفاق ميافتد كهفرد بتواند نشان دهد چيزي را ميداند كه قبلانميدانست (دانش) و يا كاري را ميتواند انجامدهد كه قبلا قادر به انجام آن نبود (مهارت).
سازمان يادگيرنده: محيطي كه در آنرفتارها و اعمال دخيل در بهبود مستمر فعالانهمورد تشويق قرار ميگيرند.
خود را در حدي نميبينم كه براي راهبرد تعريفي ارايه دهم يا حتي براي آن تعريفي از يكنويسنده ديگر انتخاب و پيشنهاد كنم. بحثهايي كهتا كنون با هيئت مديرهها درباره مسايلي چونتفاوت بين چشمانداز، راهبرد، برنامههاي كسب وكار، مأموريت و اهداف داشتهام نشان دهنده آناست كه تعاريف حكم ميادين مين را دارند.بنابراين بحث اين مقاله با اين فرض آغاز ميشودكه در عين حال كه اصطلاح راهبرد برايخوانندگان مختلف معاني متفاوتي خواهد داشت،تأثير كلي بحث در راستاي آن معاني قابل كاربرداست.
با اين حال يك توضيح ديگر در اينكه راهبرد را براي چه كسي در نظر دارم لازم به نظرميرسد. در عين حال كه مجموعه توصيههايارايه شده در اين مقاله در بسترهاي سازمانيمتفاوت و براي سطوح مختلف قابل اعمال است،بسياري از مثالهاي من از بالاترين سطح سازمانييعني سطح هيئت مديره يا سطحي معادل آنگرفته شده است.
راهبرد منابع انساني و رابطه آن با راهبردوسيعتر كل سازمان مسئله مهم خوانندگان اينمقاله خواهد بود. عبارت امروز راهبرد منابعانساني معمولا به صورت يكي از الزامات راهبردكل سازمان بيان ميشود. روزگاري كه در آن اداراتمنابع انساني بر اساس راهبردي عمل ميكردند كهاز مسايل مالي سازمان متمايز بود سپري شدهاست. در عين حال كه اين يك واقعيت است،بعضي سازمانها هم ممكن است راه افراط را رفتهباشند و اين فكر را القا كنند كه راهبرد منابع انسانيفقط ابزاري براي اجراي برنامه هايي است كهراهبرد كل سازمان معين كرده است. همانگونه كهدر قضيه الف خواهيم ديد، اين دو (راهبرد منابعانساني و راهبرد وسيعتر كل سازمان) بايد با همعمل كنند. سازماني كه راهبرد خود را معين كند واز منابع انساني، خود بخواهد كه فقط براساس آنراهبرد عمل كنند در واقع گودالي كنده است كهمنابع انساني، پس از افتادن در آن، مورد سرزنشقرار خواهند گرفت كه چرا توانايي خارج شدن ازآن را ندارند.
قضيه الف
با سمت مشاور توسعه مديريت به خدمت يكسازمان در آمدم. سازمان مذكور مصمم بود برايتحقق راهبرد دوبرابر كردن اندازه سازمان طيچهار سال آينده به امر توسعه تأكيد بيشتريداشته باشد. زماني كه خواستم راهبرد يا برنامهكسب و كار خود را به من نشان بدهند شگفت زدهشدند. آنها عوامل پرسنلي را به من داده بودند، امابراي اينكه بتوانم برنامه راهبردي كل شركت راببينم بايد از مدير ارشد اجازه ميگرفتند. از من انتظار نداشتند كه در تصميماتي دخالت كنم كهعلت حضور من در سازمان بود. شرايط تأمينمنابع و بنابراين قابليت تحقق پذيري اين راهبردمورد بحث قرار نگرفته بود. هيچ تحليلي دربارهتجربه مديران موجود براي مديريت ارشد سازمانو ظرفيت آنها براي تحقق دو برابر شدن اندازهسازمان انجام نشده بود. با اين حال اين احساس بهوجود آمده بود كه توسعه سازمان و بنابراينحضور من يك ضرورت است.
ويژگي ديگري از يك سند راهبردي نيز برايارايه در اين مقاله حايز اهميت است. دو سال قبلاز برخورد من با قضيه، شركتي كه در چند محصولتوليدي خود در انگلستان رهبري بازار را در
اختيار داشت، مصمم شده بود كه محصولاتخود را در آلمان نيز گسترش دهد. اما در گزارشروز آن به گونهاي اندوهبار آمده بود كه رقباياصلي ما در آلمان بعد از ورود ما به آن بازار درقيمتهاي قبلي خود كاهش عمدهاي ايجاد كردند.شركت ما كه قبل از آن با چنين رقابت وقيحانهايمواجه نشده بود از توسل رقيب به چنين تاكتيكيبه شدت شگفتزده شد. هر چند براي يكمتخصص منابع انساني چون من هم تاكتيك رقيبشركت روشن بود و ميدانستم كه چرا يك رقيببايد رنج كوتاه مدت كاهش منافع خود را برايخارج كردن رقيب جهاني مهم خود از بازار خانگيمتحمل شود.
اگر چه من از اين ايده به شدت حمايتميكنم كه هر دانش سازماني را به شيوهاي مؤثربايد كسب كرد، اما قضيه الف نكته متفاوت ومهمي را درباره يادگيري نشان داد و آن اينكه
اين شركت نسبت به آنچه نميدانست نيز آگاهينداشت.
قضيه ب
به منظور تهيه يك برنامه براي توسعه مديران درهيئت مديره يك شركت به عنوان مشاور كارميكردم. برنامه بر اساس اصول يادگيري در حينعمل طراحي شده بود، بنابراين با مرور وبازنويسي راهبرد موجود شركت، دو روز اولبرنامه به اجراي يك كارگاه آموزشي براي هيئتمديره صرف شد. بخش بررسي و مرور فرايند كارنشان داد كه راهبرد گذشته آنها، اگر چه سالهايعملياتي نسبتا موفقيت آميزي را براي پيشبردكسب و كار پشت سر نهاده بود، در زمان برگزاريكارگاه در وضعيتي بود كه ديگر از نظر راهبرديقابل ادامه نبود.
هيئت مديره نيز از طريق اجراي اين كارگاهنسبت به تنوع بخشي فرآيند مصمم شد امامتأسفانه اين تصميم با سه سال تأخير اتخاذميشد و آن كسب و كار نتوانست به بقاي خودادامه بدهد.
قضيه ج
مشاوره شركتي را به عهده داشتم كه 18 ماه قبل ازشروع كار من شركتي را تصاحب كرده بود و همزمان با ورود من در صدد تصاحب يك شركتديگر بود. از آنان سؤال كردم كه آيا از تصاحبشركت اول درسهاي مؤثري آموختهاند يا خير.پاسخ دادند بلي درسهاي زيادي گرفتهايم. اما
وقتي از محل نگهداري اطلاعات كسب شده ونحوه دسترسي افراد درگير در تملك شركت دومبهآن اطلاعات سؤال كردم، سكوتي حاكم شد كهميتوانست به بهتزدگي يا به فكر فرو رفتن تعبير شود. البته جاي طرح سؤال ديگري نيزوجود داشت كه از آنها بپرسم تصميم راهبردي
آنها براي تصاحب شركت دوم چگونه ميتوانستاز يادگيري آنان از تملك شركت اول تأثير
گرفته باشد؟ اما در آن زمان چنين سؤالي را مطرحنكردم.
نكته اول: يادگيري درباره راهبرد با يادگيرياز تجربه خود افراد شروع ميشود
قضيه د
بخشي از كارهاي بسيار جالب مرا تقاضاهاييتشكيل ميدهد كه براي كمك به تهيه برنامهتوسعه شخصي مديران دريافت ميكنم. عنصرديگر اين فرآيند آن است كه معمولا استفاده ازچهرهاي ديگر را به سازمانها پيشنهاد ميكنم. ازآنجا كه حاصل برنامه توسعه شخصي با صحبتمن با تك تك مديران همراه است، فرصت مطرحشدن موضوعات اساسي زيادي چون كاركردهيئت مديره و موضوعات تأثيرگذار بر احتمالموفقيت سازمان پيش ميآيد. معمولا سؤالمشخصي را درباره راهبرد مطرح ميكنم تا از طريقآن ميزان درك آنان از راهبرد خودشان و ارتباط آنبا برنامه توسعه شخصي مشخص شود (اينسؤال قبل از انجام مصاحبه مطرح ميشود تامناسب بودن يا عدم تناسب بيانيه راهبرد معلومشود). پاسخ بايد روشن كند كه چه عواملي درتسهيل اجراي راهبرد يا مانع شدن از اجراي آنمؤثرند؟ به عنوان يك حكم قابل تعميم بايدبگويم مديران ارشد به مزاياي راهبرد و تحتشرايطي به عملكرد بعضي از افراد خود اعتقاددارند و از جمله معتقدان بزرگ به احتمال كاميابيراهبرد به حساب ميآيند. با اين حال در حينبحث درباره اين موضوع با مديران فرودست نيازنيست كه متخصص زبان ايما و اشاره باشيد تالبخندهاي ناتمام، ابروهاي بالا رفته يا توجهيكباره آنها به ديگر اشياي داخل اتاق را به عنوانيك علامت تعبير كنيد و دريابيد كه آنهاترديدهايي درباره راهبرد دارند. اين ترديدهاآميزهاي از ناباوري درباره نتيجه نهايي است كه بامخالفتهاي آنان نسبت به فرآيندي همراه است كهدر خلال آن توافق آنها نسبت به راهبرد جلب شدهاست.
نكته دوم: از مدير ارشد انتظار ميرود كه هم درباره راهبرد و هم درباره فرآيند خلق آن رهنمودي بدهد. وقتي خود فرآيند ايجادراهبرد معيوب باشد چه تضميني براي احتمالشكلگيري رويكرد يادگيري از موفقيت يا شكست وجود خواهد داشت. از چنين فرآيندي معمولا شكايت ميشود ولي
كمتر درباره آن بحث ميكنند (آرگريس، 1985). بنابراين دومين پيشنهاد اين است كه افرادسهيم در تدوين بيانيه راهبرد ناگزير بايد همفرآيندي را كه در آن شركت دارند باور كنند و همنسبت بهيادگيري از كاربرد راهبرد موافقت داشتهباشند.
قضيه ه
در اين شركت انتشاراتي شخصا هيچ اطلاعيدرباره راهبرد نداشتم. آن راهبرد مدتها قبل از ورودمن تعيين شده بود. در هيئت مديره بين افرادي كهخواستار حجم زياد توليد و فروش با قيمت نسبتاپايين بودند و افرادي كه مطرح ميكردند قيمتگذاري برآمده از يك مدل كامپيوتري باشدكشمكش به وجود آمده بود. مديران حامي ديدگاهاخير كه فروش كمتر ولي سود بيشتر را پيشنهادميكردند در اين مجادله برنده شده بودند. اينراهبرد اساسا تصميمي برآمده از يك نظريه والگوي مالي بود اما متعاقب به اجرا در آمدن،اثربخشي آن معلوم شد و سازمان نحوه به كارگيريراهبرد را در شرايط بسيار پيچيده و با شيوهايبسيار سودآورتر ياد گرفت.
قضيه و
بسياري از بيانيههاي منتشر شده درباره راهبردتوسط افراد علمي يا مشاوراني تدوين شده استكه آنان در مقايسه با مديران مسئول طراحي و بهكارگيري راهبرد از انتشار آن سود بيشتري بردهاند.مدير ارشدي از آشنايان من مدل سودمندي را براساس تجربه خود تهيه كرده بود. تجربه متضمنالگوي ورود به يك بنگاه و پرسيدن سوالاتيدرباره راهبرد آن بود. آنچه مايه شگفتي من شد اينبود كه آن تجربه اساسا مجموعهاي از پيشبينيهاي فروش را در بر ميگرفت كه با لفاظيهايعالي و اثر گذار تقويت شده بود. هيچ فرآينديبراي مورد چالش قرار دادن فرضيات موجود يافراهم ساختن بينشهاي اساسي براي يك محيط درحال تحول به چشم نميخورد. اين تجربهتلاشهاي زياد و عزم راسخي را به كار ميگرفت تابراي غلبه بر عدم تمايل افراد براي رها كردنراههاي امن گذشته اجراي راهبرد راه جديدي رابراي اجراي آن القا كند. براي بسياري از شركتها راهبرد آنها به جاي اينكه بازي ايدهها باشد بهصورت بازي اعداد در آمده است و به جاي اينكه يك فرايند اكتشاف باشد نوعي برنامهريزيتشريفاتي است (پيترسون، 1999).
نكته سوم: راهبرد بايد هر آنچه را كه بديهي وشناخته شده است زير سؤال ببرد. راهبرد قبليممكن است شما را به موفقيت به جايي كه هستيدرسانده باشد، اما موفقيت گذشته شاخص محتومو مقدري براي موفقيت آينده نيست. مورد چالشقرار دادن راهبرد موجود ممكن است همانند قضيه(و) ايده يك مدير ارشد جديد باشد يا مانندقضيه (ه') با چالش دانشي متفاوت به دست آمدهاز كتابها يا كنفرانسها آغاز شود.
برآيند نكات (1) و (3): نكته اول حاكي ازآن است كه بايد تجربه خود را بفهميد و به كارگيريد، اما در عين حال تجربه شخصي در نكتهسوم با افزودن تجارب ديگران مورد چالش قرارگرفته است.
قضيه ز
هيئت مديرهاي كه من براي كمك به توسعه آنتلاش ميكردم، با مشكلات متعدد كسب و كارمواجه بود. مدير ارشد، متفكر توانمندي درسبكهاي يادگيري و در ديگر تجليات رفتاري خود،خواهان بازبيني راهبرد بود. دو تن از قويترينهمكاران او كه مسئول بخش عملياتي كسب و كارو مديران بسيار فعالي بودند، تمايل داشتند كهوقت جلسه هيئت مديره به بحث درباره مشكلاتهفته گذشته و نحوه غلبه بر آنها صرف شود.ديدگاه مدير ارشد خطاب به من اين بود: مشكلاين است كه مدير ارشد تصميمگيري نميكند. منخيلي خوشحال ميشوم كه بتوانم تصميم بگيرم،اما نه زماني كه ديگران توانايي انتقال حقايق راندارند كه من بتوانم بر اساس آنها تصميم درستياتخاذ كنم.
يك جنبه از شيوه همكاري آنها، مخصوصابراي رويكرد يادگيري از راهبرد بسيار مهم به نظرميرسد. مدير ارشد به بررسي فرآيند جلسات، ازاين كه چه كسي چه سهمي در مذاكرات داشت وچه تأثيري گذاشت، بسيار علاقهمند بود. عملكرداو حركت مديران فرودست را كه فقط به پيشبردامور تمايل داشتند جهت ميداد. اين ايده كه آنهابتوانند از يكديگر ياد بگيرند چيزي نبود كههيچيك از آن سه نفر واقعا آمادگي گردن نهادن بهآن را داشته باشند.
نكته چهارم: درست همانگونه كه راهبرد يكسازمان تعيين نحوه به كارگيري قوتهاي احتماليآن است رويكرد يادگيري از راهبرد نيز بايد با قوتهاو ضعفهاي افرادي هماهنگ شود كه در توليد آنراهبرد مشاركت داشتهاند.
قضيه ح
اري دوگس14 بعد از بازنشسته شدن از مسئوليتخود به عنوان برنامهريز گروه شل، شهرت جهانيقابل توجهي كسب كرده است. او ابتدا در مقالهخود در مجله هاروارد بيزينس ري ويو، تحتعنوان برنامهريزي وسيله يادگيري (1988) وسپس از طريق كتاب خود شركت پويا (1997)،برخي از شكستهاي خود در عملياتبرنامهريزي
را بر مبناي سناريوهايي كه برا يتأثيرگذاري درمسير واقعي شركت شل تدوين ميشد با وضوحكامل تشريح كرده است. در بازنگري سناريوهاميتوانستيم به روشني ببينيم كه آنها متضمن يكگزارش از مسير آزمايش شده، از پيش بينيهايمنطقا قابل اطمينان در طول زمان بودهاند. با اينحال نميتوانستيم به افراد شكاك، هيچ مدركقابل ارايهاي نشان دهيم كه گروه شل رفتار خود راتغيير داده يا سازگارتر كرده است. در بهترين حالتفقط پيوند ضعيفي بين دانش پيشرفته ما وتصميمات واقعي كسب و كار وجود داشت كه آنهم در طول دهه قبل به تدريج ايجاد شده بود(دوگس، 1997).
اين ماجرا ابعادي دارد كه كنجكاوي مرا برميانگيزد. چرا نه برنامهريزان و نه مخاطبان ومشتريان آنها در طول سالهايي كه تأثير برنامه آنچنان اندك بود، به طور ضمني، رنج تحليل آن رابر خود هموار نكردند؟ درحالي كه دوگس وهمكاران او ظاهرا نگران آن بودند كه سناريوهاياعجاب انگيزشان تأثير مورد انتظار نداشته باشد.ظاهرا، كه از دوره قبل از آمدن مدير ارشد جديد،شاهدي وجود ندارد كه هر نوع فكر اساسي به عللاثربخش نبودن آن سناريوها معطوف شده باشد.به نظر من اگر شركت شل براي خود راهبردي خلقميكرد و فرآيند يادگيري از راهبرد را عملا به كار ميگرفت، ميتوانست هزينههاي زيادي راصرفهجويي يا مبالغ معتنابهي را كسب كند و يا ازهر دو همزمان بهرهمند شود. البته در چنان حالتيدوگس نيز فرصت نوشتن مقاله و كتاب خود راپيدا نميكرد.
نكته پنجم: رويكرد يادگيري از راهبرد مستلزم فرهنگ و فرآيندي است كه در آن يادگيرياز هر فعاليتي به روشني طراحي ميشود و دراولويت قرار ميگيرد.
از قضايا تا راهحلها
1. وظيفه و يادگيري: خلق راهبرد يكوظيفه است، اما فرايند تفكر دخيل در خلق آن نيزهمانند خود راهبرد است و بايد با فرآيند يادگيريهمراه باشد (شكل 1).
2. بررسي نحوه يادگيري: فرآيند يادگيريدرباره راهبرد، با كار بر روي آن و به منظورسهيمشدن در تدوين آن از طريق يك فرآيندروشن حاصل ميشود. من اين فرآيند را مروريادگيري مينامم. بعضي از سازمانها با واژهيادگيري چندان راحت نيستند. آنها كاملا آزادند تاتعبير و تفسير خاص خود را براي آن داشته باشند.پرسشهاي زير براي شروع مرور يادگيري مناسببه نظر ميرسند.
3. چرخه شغلي و چرخه يادگيري: مدلهايچرخه شغلي و چرخه يادگيري ارايه شده در اينمقاله به خاطر سادگي و سهولت فهم و نشان دادنتوالي بحث در ايجاد يك رويكرد يادگيري ازراهبرد به سادگي قابل اعمال هستند. مديران وكارگزاراني كه در دورههايي از اين دست شركتكرده باشند كه در آن چرخههاي يادگيري (همراه بامدل سبكهاي يادگيري) هم در طراحي و هم دراجراي رويداد مورد استفاده قرار ميگيرد ازپيبردن به اينكه آن مدلها را در يك مقوله كاربرديمانند راهبرد نيز ميتوان به كار گرفت اگر نهشگفتزده لااقل كنجكاو شدهاند.
4. تقسيم دانش: اينكه مردم بخواهنديافتههاي روشنگر خود درباره ايجاد و اجرايراهبرد را در اختيار ديگران قرار دهند آسانتر از آناست كه بخواهند آن را فقط براي خود نگهدارند،زيرا رويكرد اخير (نگهداري اطلاعات) احتمالا بانوعي سياست بازي، خودخواهي و ترس همراهخواهد بود. در اين ارتباط آنگونه كه آرگريس(1985) توضيح داده است، با درك اهميت معيارهاي حفاظتي15 ميتوان يك ديدگاه نسبتاكم ضررتر را پذيرفت. اين معيارها ابزاري هستندكه به كمك آنها از بحث درباره موضوعات حساسجلوگيري ميشود. رو به رو شدن با يافتههايروشنگر ديگري كه ارگريس درباره وجودمعيارهاي حفاظتي ارايه داده بود و ظرافتي كه درانتخاب آنها به كار گرفته ميشد موجبخوشحالي من بود. بينش ضمني فوقالعاده درپيشنهاد ارگريس اين بود كه خود معيارهايحفاظتي طراحي شده براي مانع شدن از بحث در برخي مقولات خاص نيز غير قابل بحث هستند.
5. پايين آوردن سطح بحث در مواردحساس: مشكلات ذاتي كه احتمالا از بحث درموضوعات بسيار حساس ناشي ميشود، نبايد بهكلي انجام بحث را منتفي كند. شايد لازم باشدبحث در سطوحي نسبتا پايينتر و كم چالشتر انجامگيرد. به نظر من در اغلب موارد اساسا شروع بحثهااز سطوح پايين و كم چالش مطلوبتر خواهد بود.اين يك نمونه خاص از يك پيشنهاد عام است كهمن درباره مطلوبيت درگير شدن در يادگيريتدريجي و تكاملي در مقايسه با روياهاي دستنيافتني درباره يادگيري جهشي16 دارم.
6. سازمان يادگيرنده: از نظر فرهنگي، اينكهراهبرد در چه سازماني يا براي چه نوع سازمانيتدوين ميشود مسئله بسيار مهمي است. در طولدهه گذشته ايده سازمان يادگيرنده نظرنويسندگان، مشاوران و صد البته نهايتادانشكدههاي بازرگاني17 را به خود معطوف داشتهاست. سياستها، مقررات و رفتارهاي مورد نيازبراي خلق يك سازمان يادگيرنده همان چيزهايياست كه راهبرد كمابيش اثربخشي را براي سازمانبه وجود ميآورد (در واقع اين نكته براي تدوينراهبرد ايجاد يك سازمان يادگيرنده نيز مصداقدارد). كار خود من با شركت هاني راههاي عمليخوبي را فراهم كرده است. از آن جمله ميتوان بهشيوه سنجش اينكه محيط سازماني تا چه ميزان ازمبادله يادگيري حمايت و آن را تشويق ميكند وبه شيوه بهبود فرايند مبادله اشاره كرد. در اينجانمونه هايي از محتواي پرسشنامه ما درباره محيطيادگيري را ميآورم.
-
من تعمدا افراد را به اتخاذ رفتارهاي يادگيري نظير پرسيدن سؤال ، تجربه كردن و بازبيني و مرور موقعيتها و خطاها ترغيب ميكنم.
-
جريمه هايي را كه سازمان من به خاطر نبوديادگيري سازماني متحمل ميشود خاطر نشان ميشوم.
-
تجربههاي خود را به روشني مرور ميكنم و درپرتو درسي كه از تجربه آموختهام تصميمميگيرم براي كار بهتر / متفاوتتر از قبل چهبايد بكنم.
-
آنچه را از تجارب گوناگون خود آموختهام باديگران در ميان ميگذارم.
-
فرايندهايي را براي گردآوري و نگهداري بانكدادهها از تجارب و درسهاي آموخته از آن به كارميگيريم و آن را به عنوان منبع يادگيري دردسترس ديگران قرار ميدهم.
-
افراد خود را به بررسي وظايف وفعاليتهايشان وا ميدارم تا ببينند چهدرسهايي از آن ميتوان گرفت.
7. فرصتهاي يادگيري: طبعا رويكرديادگيري از راهبرد، يادگيري از تجارب ديگران رانيز در بر ميگيرد. اين يادگيري را ميتوان از طريقخواندن كتابها و مقالهها، شركت در كنفرانسها،شركت در دورههاي آموزشي و بازديد از ديگرسازمانها تحقق بخشيد. بايد دانست كه هر يك ازاينها، منبع خاصي براي يادگيري است و ما را ازمنابع ديگر بينياز نميكند. به بيان ديگر هر روشيادگيري ممكن است براي انتقال دانش يا مهارتمرتبط با آن كمابيش كارآيي داشته باشد. آياسخنرانيها يا كتابها تنها شيوه قابل انتخاب براييادگيري درباره راهبرد به حساب ميآيند؟ كجابايد به آموزشهاي خارج از كلاس يا مطالعه هنريپنجم شكسپير اختصاص داده شود؟ عامل ديگرپيچيدگي مسئله اين است كه براي افرادي كه دريك شيوه يادگيري خاص، عملكرد قوي يا ضعيفداشته باشند هر شيوه ديگري كمابيش جاذبهخواهد داشت. شيوهاي كه شما به عنوان يك فرد باآن ياد ميگيريد، ممكن است با شيوهاي كهبسياري از افراد در سازمان شما با آن ياد ميگيرند،متفاوت باشد (شكل 2). در ارتباط با راهبرد نيزبرخي از افراد با مطالعه قضايا و بعضي ديگر باگوش دادن به سخنراني بهتر ياد ميگيرند. با اينحال توسل به يكي از راههاي اساسي يادگيري يكبايد است و آن مرور تجربه يادگيري فردي است كهمسئوليت ابداع راهبرد و اجراي آن را برعهدهداشته است. اين واقعيت كه اين فرآيند براي كساني كه در اصطلاح سبكشناسي تأملگرا
(اهل انديشه و تأمل) هستند مطلوبتر خواهد بودتا افراد عملگرا (اهل فعاليت و كسب تجربهدست اول)، موضوعي كه مستلزم بحث و توضيحاست. با اين حال انتخاب روش مناسب يكضرورت است. در صورت وجود اقليت قابل اعتنايا حتي اكثريتي در يك تيم كه در يادگيري عملگراهستند، شايد بتوان در مورد ميزان وقتي كه بايدبراي تأمل و انديشه صرف شود نوعي توافقحاصل كرد.
بررسي مرور يادگيري براي خوانندگان
با در نظر گرفتن تأكيدي كه در اين مقاله به بررسينحوه يادگيري شده است، بيمناسبت نيست كه بهخوانندگان توصيه شود نحوه يادگيري خود رابررسي كنند. به عنوان يك يادگيرنده در حين عملمن طرفدار شيوه طرح سؤال بر اي تسهيل يادگيريهستم. در عين حال كه خوانندگان خود بايدسوالات خود را مطرح كنند سوالات زير به عنواننقطه شروع سودمند به نظر ميرسد.
-
چه تجارب مشابهي با تجربههاي ارايه شده درمقاله داشتهام.
-
ديدگاه من در ارتباط با هر يك از قضاياي مطرحشده چيست؟
-
درباره راهحلهاي ممكن من چه فكر ميكنم؟
-
راهحلهايي را كه با آنها موافقم چگونه ميتوانمبه اجرا در آورم.
منبع
l Mumford, A., Journal of Workplace Learning:Emploee Counselling Today Volume 12Number 7K 2000 pp. 265-271
مرجعها
Argyris, C, 1985, Strategy, Change and defensive Routines, Pitman, London.
de Geus, A, 1997, The Living Company,Nicholas Brealey, London.
De Geus A, 1988, "Planning as learning",Harvard Business Review.
Pietersen, W. G, 1999, "Strategic learning, aleadership challenge', Working Paper, ColumbiaBusiness School.
|
