|
مقدمه
گروهي از معاونان شركتهاي بزرگ آمريكاي شمالي چنين مطرح كردهاند: اينقدر نگوييد «كار، كار، كار» بلكه مقداري از وقت خود را به تفكر اختصاص دهيد.»
«گفتگوهاي خوب هميشه فرصتي براي تفكر دارند و آن بخشي از گوش دادن به گفتههاي ديگران و جدي گرفتن آنهاست.»
«يك گروه ميتواند عليه مديريت اعلام «توقف موقت كار» كند تا فرايندي را كه عاري از تفكر به نظر ميرسد متوقف سازد.»
«در پايان همايشها، زماني را به تفكر اختصاص دهيد.»
اين مديران اجرايي همگي در اولين هفته از مرحلة «بينش متفكرانه» (اولين مرحله از برنامة رهبري پيشرفتة ما كه سه هفته طول ميكشد) حضور داشتند . آنها نياز به تفكر را درك كرده بودند ولي اين روزها چند نفر مدير آگاه به اين نياز وجود دارد؟ چرا تفكر لازم است؟ و آنها چگونه بايد تفكر را در زندگي كاري هر روز خود بگنجانند؟
چرا تفكر؟
كار در حيطة مديريت به يك اردوگاه آموزشي سختگير (يا به اصطلاح با اعمال شاقه) تبديل شده است. مديران بيوقفه در جنب و جوشاند، دائماً در حال فعاليتاند و لحظهاي از سرعت كار خود نميكاهند. بعضي برنامههاي توسعة مديريت حتي اردوگاههاي با شرايط بسيار سختتري را نويد ميدهند و ادعا ميكنند كه در اين اردوگاهها فرصتي براي حتي سر خاراندن هم پيدا نميشود.
البته درست است كه هيچ شركتي به مديران كم كار نياز ندارد؛ ولي هيچ شركتي هم مجبور نيست كه به يك اردوگاه آموزشي با اعمال شاقه تبديل شود. اين نوع اردوگاهها به سربازان رژه رفتن و پيروي از مافوق را ميآموزند نه توقف و تفكر را. اين در حالي است كه مديران امروز به شدت نيازمند توقف و تفكر هستند. آنها بايد از اجرا فاصله بگيرند و با تأمل زياد روي تجربياتشان فكر كنند.
تي. اس. اليوت در «چهار كوارتت» چنين مينويسد: «ما سرشار از تجربهايم ولي معاني آنها را گم كردهايم.» تفكر باعث ميشود كه معاني تجربيات هر روز را بفهميم. در حقيقت همان طور كه ساول آلينسكي، يكي از فعالان اجتماعي، در كتابش با نام قوانين راديكالها مينويسد، هر چيز تنها وقتي درك شود به تجربه تبديل ميشود.
متخصصان، اين روزها از اهميت اجرا در كار مديريتي بسيار سخن ميگويند، به گونهاي كه گويي مديران بايد مجري صرف باشند. ولي آنها بايد متفكر نيز باشند. همة مديريتهاي اثربخش بايد بين عمل در عرصة اجرا و تفكر در حيطة ذهن قرار داشته باشند. عملِ تنها تهي از تفكر است - كه ما به مقدار كافي نتايج آن را ديدهايم - و تفكرِ تنها نيز انفعال است. وجود هر دو حياتي است. ولي امروز يكي از آن دو - تفكر - به فراموشي سپرده شده اس.
در بارة ماهيت تفكر
ريشة لاتين واژة تفكر (reflection) ، تصويري زيبا را به عاريت گرفته است؛ «flect» به معناي «تازدن» و بنابراين تفكر (reflect) به معناي «دوباره تا زدن» است. هنگامي كه شما چيزي را تا ميزنيد، سطح آن چيز در مقابل خودش قرار ميگيرد. يك ذهن متفكر (reflective) توجهش را رو در روي فعاليتش قرار ميدهد. بنابراين هنگامي كه چيزي مجدداً تا بخورد، سطح بيروني به سطح دروني و قسمت دروني به نماي بيروني تبديل ميشود. تفكر، گفتگوي ميان شما به عنوان مجري و خود شما به عنوان مشاهدهگر چيزي است كه انجام ميدهيد. شما با مشاهدة عملكرد خود به يك تصوير بيروني از خود دست مييابيد. بنابراين شخصي كه تفكر ميكند، هم فاعل و هم مفعول تفكر و هم فرستنده و هم گيرندة اين توجه است.
تفكر نه به معناي تأمل عميق و نه به معني سطحينگري است، بلكه به معناي پرسش از خود، كاوش، تجزيه و تحليل، تركيب و در نهايت ارتباط برقرار كردن است. تفكر تنها دربارة آنچه اتفاق افتاده است نيست بلكه چرايي آن رويدادها و وجه تمايز آنها با ديگر رويدادها را نيز بررسي ميكند.
امروز هر مديري مجبور است كوله بار بزرگي از مفاهيم را با خود به اطراف حمل كند. نظريات و مدلهاي فراواني در بارة مديريت وجود دارد كه به شدت ترويج شدهاند. به علاوه هر صنعتي فعاليتهاي ويژة خود - نظريهها و رويههاي پذيرفته شده دربارة چگونگي انجام كارها - را نيز به همراه دارد. اگر همة اين موارد و بسياري از موارد ناگفتة ديگر را در كنار هم قرار بدهيد، ميتوانيد بفهميد كه چرا تفكر عميق در توسعة مديريت تا اين اندازه مهم است.
تفكر به تنهايي و با يكديگر
براي بعضيها تفكر يك فعاليت فكري خصوصي است. بسياري از مردم ترجيح ميدهند كه براي رفتن به محل كار يا برگشت از آن خودشان رانندگي كنند، زيرا اين لحظات تنهايي در ماشين به آنها فرصتي ميدهد تا رويدادهاي آن روز را در ذهن خود مرور كنند. عدهاي ديگر هنگام تفكر با سگشان به پيادهروي ميروند، به موسيقي گوش ميدهند و يا اينكه ورزش ميكنند. هيچ كدام از اين فعاليتها مانعي براي كار آنها به شمار نميرود. بررسي دقيق مسائل شيوة ارزندهاي است براي فاصله گرفتن از واكنشهاي احساسي فوري، ديدن شرايط در يك افق وسيعتر، بررسي تعابير گوناگون در بارة آنچه روي داده است و پرسش از خود در بارة انگيزههاي اساسي و اهداف بلند مدت.
علاوه بر اين، تفكر شخصي باتريهاي ذهن انسان را پُر ميكند. يك تمرين بسيار ساده اين است: سه دقيقه ساكت بنشينيد و به رويدادهاي دو ساعت پيش بينديشيد.
مسلماً اين دقايق كوتاه به شما احساس راحتي، تمركز و توان بيشتري ميدهد. اين قدرت ناشي از تفكر شخصي است.
ولي تفكر بايد به صورت جمعي نيز باشد. هر كس در يك گروه اثربخش و فعال كار كرده باشد با اهميت تفكر براي اصلاح فرآيندهاي گروهي آشناست. گروه بايد بداند كه چگونه به حقايق ناراحت كننده و نظريات ناخوشايند پاسخ داده است و چگونه نسبت به آنها بازخورد ميدهد يا دريافت ميكند. همة اينها ابعاد مختلف تفكر هستند.
درسهايي از كلاس تفكر
در طول 9 سالي كه از اجراي برنامههاي توسعه براي مديران شاغل ميگذرد همة انواع تفكر شخصي و جمعي را تجربه كردهايم. بيشتر آنچه آموختهايم ميتواند به وسيلة مديران در كار مورد استفاده قرار گيرد.
مديراني كه برنامههاي توسعة مديريت را گذراندهاند غالباً، نه از آنچه در كلاسها (همة آن سخنرانيها و مورد كاويها) آموختهاند بلكه از آنچه از همكارانشان در هنگام استراحت و بعد از پايان كلاسها ميآموزند بهرهمند ميشوند. چه اتلاف وقت وحشتناكي! ما از خودمان پرسيديم كه چرا ساعات حضور در كلاس نميتواند به اندازة ساعات خارج از كلاس مفيد باشد؟ و سپس جواب را – به طرز شگفتآوري – در تفكر يافتيم.
در طول سالياني كه مشغول احياي اين نظريه بوديم به كشف بزرگي دست يافتيم كه بايد براي هر كسي كه تاكنون در كلاس توسعة مديريت قدم گذاشته است واضح باشد: اگر مديران براي تفكر شخصي و جمعي دربارةتجربياتشان فرصتي به دست آورند ميتوانند به گونهاي بسيار اثربخش از همديگر بياموزند. بحث وگفتگوي گروهي را در نظر بگيريد، يكي از آفاتش تمايل به دنبال كردن يك جهت خاص در بحث است كه مانع بررسي ساير جهات ميشود. اين نوعي از گروه فكري است. معمولاً اين حالت توسط يك يا دو نفر از اعضاي گروه كه فعالانه درگير بحث هستند هدايت ميشود در حالي كه ديگران فقط شنونده هستند. اين شنوندگان معمولاً در وضعيتي ناراحت كننده و تا حدي بيكار قرار ميگيرند.
بنابراين ما از افرادي كه به طور مستقيم در بحث شركت نميكردند درخواست كرديم كه ذهن خود را درگير بحث نكنند و سپس مؤدبانه از آنها خواستيم تا برگردند و پشت به گروه بنشينند. در اين صورت براي آنها وظيفه مهمي به وجود ميآيد: به بحث گوش دهند اما در آن مشاركت نكنند. اين حالت مانند تغيير از مشاهدة منفعلانة تلويزيون به گوش دادن فعالانه به راديوست. البته همان طور كه ميدانيم اين دو، فرآيندهاي كاملاً متفاوتي هستند.
شنوندگان، با شنيدن بحث همكارانشان، از پيام تلويحي كلماتي چون راهنماييها، توصيهها، فريبهاي موذيانه و اخلالهايي كه قسمتي از فعاليت هر گروه است آگاه ميشوند. هر چند هنوز ابهامهايي براي آنها وجود دارد. ممنوعيت از پاسخگويي، به گوش دهندگان اين توانايي را ميداد كه با ساير عقايد، تصورات و احساسات ارتباط برقرار سازند. با اين همه، بهرهمندي از اين توانايي به اين دليل بود كه آنها انسانهاي متفكري بودند، در حالي كه ديگران با تظاهر به انجام كار، خود را مشغول نشان ميدادند. پس از مدتي (حدود نيم ساعت) از اين شنوندگان متفكر درخواست كرديم كه رو به گروه بنشينند و با آوردن نگرش «از بيرون به درون» به همراه خود به بحث بپيوندند. به عبارت ديگر ما از آنها تقاضا كرديم تا «دوباره تا بزنند». نتيجه، قابل قبول بود! آنها تا حدي در بارة فرآيند بحث اظهار نظر كردند ولي نتيجة مهمتر اين بود كه به ديگر اعضا گروه آگاهيهاي قابل فهمي در بارة موضوع مورد بحث، چگونگي نگاه به آن و عملياتي كردن آن (به صورت متفاوت با گذشته) ارائه كردند. اين عمل ابزار سادهاي براي مديريت است و به راحتي قابل اجراست. در جلسة بعدي آن را امتحان كنيد.
تفكرات صبحگاهي
سالهاست كه ما فعاليت ديگري را نيز به نام «تفكرات صبحگاهي» انجام دادهايم كه به همان سادگي و البته قدرتمندي روش مذكور در بالاست.
بسياري از نظريات انديشمندانه در صبح، قبل از شدت گرفتن فشارهاي روزانه، شكل ميگيرند. اين مطلب به خصوص وقتي مديران در برنامة توسعة مديريت شركت ميكنند و در آن بازخوردهاي زيادي ميگيرند صحيح است. بنابراين ما روشي براي دريافت آگاهيها و بصيرتها تعريف كردهايم.
ما كار را با چند دقيقهاي از زمان شخصي هر فرد شروع كرديم تا تفكراتشان رادر «دفترچههاي بصيرت» سفيدي كه به آنها داده شده بود بنويسند. (يكي از فارغالتحصيلان برنامة كارشناسي ارشد براي مديران شاغل (IMPM) در جلسهاي كه در شركتش برگزار شده بود براي خوش آمدگويي به شركت كنندگان جديد برنامه، دفترچة بصيرت خود را روي دستانش بالا برد و گفت: «اين بهترين كتاب در زمينة مديريت است كه من تا به حال خواندهام.») مطلب جالبتر مشاهدة كلاس درسي مملو از مديران - ماهيتاً - شلوغ است كه در يك سكوت جذاب نشستهاند.
مديران برنامة ما در پشت ميزهاي دايره مانند در يك كلاس، بدون جايگاههاي معين براي افراد خاصي (دقيقاً مخالف آمفي تئاتر) مينشينند. بنابراين آنها ميتوانند به راحتي به مباحث كوچك گروهي وارد و از آن خارج شوند، بدون اينكه هيچ اخلالي در مباحث به علت «خروج» افراد به وجود آيد. بنابراين بعد از چند دقيقه از اين تفكر شخصي، بحث به طور طبيعي بر سر هر ميزي ادامه مييابد. به طوري كه مديران افكار شخصي خود را با يكديگر در ميان ميگذارند. 10 تا 15 دقيقه بحث پشت ميز، به هر دو طرف بحث كمك ميكند تا بتوانند نظريات
شخصيشان را به نمايش بگذارند. سپس بحث عمومي آزادي كه قبلاً از گفتگوهاي پشت ميز شروع شده بود ادامه مييابد. اين جلسه ميتواند حتي فراتر از حد زماني برنامهريزي شده نيز ادامه يابد. اما همة ما در كلاس هستيم تا ياد بگيريم نه اينكه كلاس را پر كنيم و بيشتر يادگيريهاي مطلوب در خلال اين تفكرات صبحگاهي رخ ميدهد.
وقتي كه فرانك مك كولي برنامة توسعة اجرايي را در بانك رويال كانادا رهبري ميكرد، از كلاس ما در واحدي كه در هند برگزار ميكرديم بازديد كرد. او در نوامبر 2002 در بارة جلسة تفكر صبحگاهي كه ديده بود به روزنامهنگار شركت فست گفت: «آن زيباترين بحث در نشستهاي دانشگاهي بود كه من تا به حال ديده بودم. ما در اتاقي به صورت گرد نشسته بوديم كه در آن از موضوعات سياسي گرفته تا موضوعات اقتصادي بحث ميشد و پس از آن نيز مباحث اخلاق و كسب و كار مورد تبادل نظر قرار گرفت.»
همان طور كه اين گفته نشان ميدهد، هر موضوعي ميتواند در تفكرات صبحگاهي جايي داشته باشد كه از آن جمله ميتوان از موارد زير نام برد. تفكراتي در بارة موضوعات بحث شده در روز قبل، اتفاقاتي كه در شركت هر مدير رخ داده است، موضوعاتي در اخبار و حوادث روزهاي پيشين. بنابراين، اين تفكر صبحگاهي يك شرح منظم - يك رشتة اساسي - از برنامة كامل ماست كه همة مراحل يادگيري را با هم تركيب ميكند.
آن را در گروه خود آزمايش كنيد، البته ممكن است چنين آزمايشي مبدل به ريسماني شود كه همة فعاليتهاي شركت شما را به هم وصل كند.
تفكر در يك شغل جديد و گيج كننده
«روزي كه شما مدير شديد چه اتفاقي افتاد؟» ما اين سؤال را از گروههاي بسياري از مديران پرسيدهايم و البته جوابها معمولاً يكسان بوده است: مانند يك پازل، گيج كننده به نظر ميرسيد و عدهاي هم شانه بالا مياندازند و جواب ميدهند: «هيچ چيز». ما با شغلي سر و كار داريم كه با هر چيز ديگر - و با آنچه مدير سابق آن قبلاً انجام ميداد - بسيار تفاوت دارد و به ندرت تلاشي براي ساده كردن اين انتقال [انتقال شغلي از متصدي قبلي به متصدي جديد] انجام ميگيرد. هنگامي كه ما از متصدي قبلي ميپرسيم: «آيا آنها دست كم يك مقاله در بارة مديريت براي مطالعه به شما دادند؟» با پاسخ «نه» مواجه ميشويم. با مديريت نيز همانند اولين بوسة شما رفتار ميشود. اين بدان معني است كه فرض ميشود شما ميدانيد چگونه به كسي بوسه بزنيد، ولي معمولاً نتايج خجالتآور تقريباً مشابهي حاصل ميشود.
از اين رو هنگامي كه مدير يك گروه با فناوري عالي در مونترال اخيراً به ديدن ما آمد و در بارة چگونگي رفتار با همة مديران جوان و سر در گم جديدش اظهار نگراني ميكرد، ما يك جواب آماده داشتيم: چرا آنها را دور هم جمع نميكني تا تجربياتشان را با هم در ميان بگذارند و در بارة آنها تفكر كنند؟ او از اين جواب بسيار بيشتر از يك پيشنهاد معمولي خوشش آمد و گفت اين شيوه را به يكايك آنها آموزش ميدهم. تفكر؛ بسيار ساده، بسيار روشن و بسيار قدرتمند است ولي به ندرت مورد استفاده قرار گرفته است.
در پايان اولين واحد از برنامة كارشناسي ارشد ما [واحد تفكر]، مدير فروش بريتيش تله كام در جواب به بعضي از هم كلاسيهايش كه به او گفتند: «ملاقات با شما لذت بخش بود» چنين پاسخ دندانشكني داد: «ملاقات باخودم لذت بخش بود!».
|
