مقدمه
مسلماً، ميزان پذيرش مديريت كيفيت جامع (TQM) (گرييانا و جوران، 1988، دمينگ، 1986) و مهندسي مجدد فرآيندهاي كار و كسب (BPR) (هه‌مر و چمپي، 1993) با تأكيد بر تمركز و توجه شديد به تفكر فرآيندگرا نيازي به اثبات ندارد. استادان دانشگاه، مشاوران و مديران دست‌اندركار به خوبي به ارزش درك فعاليتهاي سازمان در چارچوب فرآيندها واقف شده‌اند و مي‌دانند كه فرآيندگرايي در تجزيه و تحليل سازمان نسبت به وظيفه‌گرايي بسيار توانمندتر است. در عين حال، خود كار كردن گسترده‌ توأم با سازماندهي مجدد فعاليتهاي توليدي همراه با كاربرد فلسفه‌هاي مديريت ناب و توليد به هنگام (JIT) به اقدامات نگهداري و تعميرات اهميت قابل ملاحظه‌اي بخشيده است. از سوي ديگر همواره نگهداري و تعميرات، فعاليتي اساسي در برقراري و حفظ هر واحد توليدي به شمار آمده است و اكنون بايد اضافه كنيم كه نگهداري و تعميرات تبديل به يك كاركرد توانمند و حياتي در كسب و كار شده است و بر صورتحساب سود و زيان و درآمدهاي شركت مؤثر است.
نگاهي به سالهاي اخير نشان مي‌دهد در قلمرو نگهداري و تعميرات بسياري از مفاهيم، فلسفه‌ها و طرحهاي جذاب ارائه شده است. از آن جمله مي‌توانيم به نگهداري با مركزيت قابليت اطمينان (RCM) (اسميت، 1993) و نگهداري و تعميرات بهره‌ور جامع (TPM) (ناكاجيما، 1989) و بعضي انواع ديگر اشاره كنيم. طرحهايي كه حول اين مفاهيم و TQM پالاييده شده باشند مجموعه‌اي از راهبردها و راهنماييهاي عملياتي را به منظور بهبود كيفيت فرايند و قابليت اطمينان فراهم مي‌آورند.
TQM، TPM و ساير فلسفه‌ها و فنون بهبود، مفاهيم و ابزارهايي قدرتمند براي رشد بهره‌وري و اثربخشي پديد مي‌آورند. در هر حال، طراحي، اجرا و گسترش تدريجي طرحهاي بهبود به سادگي امكان‌پذير نيست، چرا كه فشار در بيرون مرزهاي كارخانه براي دستيابي به توليد بيشتر وجود دارد و ذهنيت «نداشتن وقت كافي» بر بسياري از اقدامات مديران غالب است.
يكي از توضيحاتي كه معمولاً در اين خصوص داده مي‌شود علت موارد فوق‌الذكر را كاهش تعداد كاركنان بيان مي‌كند. همه احساس مي‌كنند كه بيش از حد نياز به كار مشغول هستند و وقت اضافي كمي براي پيشنهاد راه حلهاي بهبود دهنده دارند.
توضيح ديگر اين است كه مي‌گويند «ما مواجه با مسائل و تصميمهايي هستيم كه نيازمند درك عملياتي روزمره است، ولي اين درك به دليل شيوة تفكر ما محدوديت دارد». فرايند كنترلي كه در اين مقاله ارائه شده است، اين توانايي را پديد مي‌آورد كه به موضوعاتي نظير TPM، با توجه به ميزان اهميت سيستمي آنها بنگريم. دورنمايي كه در تفكر سيستمي تعبيه شده است (سنگ، 1990)، اين امكان را به وجود مي‌آورد كه با موضوعات پر اهميت به صورت مؤثري برخورد كنيم. هنگامي كه سيستم را مشاهده مي‌كنيد توانايي پاسخگويي به اين سؤالات را به دست خواهيم آورد: «چه عللي باعث بروز و وقوع الگوي رفتاري شده است؟ چه ساختار نهفته‌اي در وراي روندها وجود دارد؟» هنگامي كه به طراحي تصويري از كليت سيستم بپردازيد آنگاه قادر خواهيد بود توجه خود را بر چاره‌انديشي‌هايي متمركز كنيد كه نتيجة آنها اثراتي بزرگ خواهد بود. از جملة اين اقدامات كه در حوزة تفكر سيستمي «فوق اهرمي» ناميده مي‌شوند، مي‌توانيم از TQM و TPM نام ببريم.
اخيراً، ريس و همكاران (1997) به توصيف مدلي پرداخته‌اند كه در آن اهميت پيوند بين مديريت نگهداري و تعميرات و يادگيري سازماني مورد مطالعه قرار گرفته و ارزش قابل ملاحظة اين پيوند به وضوح نشان داده شده است. با تأكيد بر اهميت تلاش به منظور درك مسئله، و نه فقط حل ساده‌انگارانة آن، ابزارهاي تفكر سيستمي، مي‌توانند كمك شاياني براي درهم شكستن ديوارها و موانع وظيفه‌گرايانه، نظير مديريت نگهداري و تعميرات باشند. چرا كه تفكر سيستمي چارچوبي براي مديريت وابستگيهاي دروني بين وظايف و كاركردهاي مختلف پديد مي‌آورد.
بررسي و بازنگري منتقدانة تجربيات كاري نويسنده در دو كارخانه انگيزة نگارش اين مقاله است (هه‌چر، 1991، لوپز، 1992) و از سوي ديگر اين مقاله بر اساس افزايش آگاهي كه بر اثر مطالعة آثار علمي اخير استمان، ريپرنينگ (1997) پديد آمد نگاشته شد. اين دو نويسنده به توسعة مدلهاي پوياييهاي سيستمي پرداخته‌اند.
هدف اين مقاله ايجاد نوعي نگرش به سيستمهاست
كه نشان دهندة وابستگي دروني بين چهار انگاره است: كيفيت فرآيند، قابليت اطمينان، نگهداري و تعميرات و فشار بر بازده. مدل طراحي شده عمومي است و توانايي تشريح پوياييهاي نهفته را دارد. همچنين مدل از روش‌شناسي حلقه‌هاي عليتي براي توصيف فرآيندها، انگاره‌ها و وابستگيهاي دروني استفاده مي‌كند كه از قلمرو پوياييهاي سيستم وارد حوزة مديريت توليد شده است (ريچاردسون و ديگران، 1981، ولس تنهولم، 1990). نمودارهاي حلقوي عليت، نمايشي دقيق و فشرده از وابستگيهاي دروني را ارائه مي‌دهند و براي نشان دادن ساختار بازخورد در سيستمها مفيد هستند. همچنين، سبب تسهيل گنجاندن هر نوع متغير قابل مشاهده و قابل اندازه‌گيري در مدل مي‌شوند و از سوي ديگر به همان اندازه سبب تسهيل در نظر گرفتن انگاره‌ها يا متغيرهايي مي‌شوند كه فقط در تعامل و ارتباط وجود دارند كه از جملة آنها مي‌توانيم از كيفيت فرآيند و يا قابليت اطمينان نام ببريم.
بخش بعدي مقاله، ساختار حلقوي عليت را در سه مرحله بسط  مي‌دهد  و در هر مرحله، بسط براساس  يك ارجحيت انجام مي‌شود.
در نهايت نتيجه‌گيري خواهيم كرد كه اگر فعاليتهاي بهبودگرا، توأم با تعهد مستمر براي افزايش منابع نباشد، بايد آگاه باشيم كه بر اثر كمبود منابع، در انتها، اين نظر فراگير خواهد شد كه «عملكرد سيستم بهبود يافته از قبل بدتر است!». پيشنهادي كه در سطح عملياتي براي رفع اين معضل داده‌ايم عبارت است از معكوس كردن رابطة تأمين كننده مشتري بين توليد (عمليات) و نگهداري و تعميرات.

دورنماي سيستمي
مدلي كه در اين قسمت ارائه مي‌دهيم اساساً مباحث عمليات، بهبودهاي فرآيندي و مديريت نگهداري و تعميرات را با نظريه‌هاي رفتاري تركيب مي‌كند (موركرافت، 1985). نظريه‌هاي رفتاري، به بررسي سيستم در قالب «يك كل» مي‌پردازند. اين مدل قادر است به تشريح پوياييهاي فعاليتهاي منجر به بهبود بپردازد و بالطبع مسائل نهفته را براي مشاهده و بررسي همگان آشكار مي‌سازد. ظهور ساختارهاي سيستمي، يك فرآيند اتفاقي نيست. بلكه آنها در نتيجة پاسخهاي مديريتي به چالشهاي مربوط به مهلتهاي تحويل محصول يا فشار بر ظرفيت پذيرش (بازده) پديد مي‌آيند.
در هر دو سازمان توليدي بعضي از انواع مختلف TQM و TPM اجرا و عملي شده است (هه‌چر، 1991، لوپز، 1992). آنها موفقيتهاي ناهمگوني را تجربه كرده‌اند. گرچه اين دو سازمان اتحادية كارگري داشتند و بر اساس وظايف سازماندهي شده بودند، در كل از اهميت سيستم نگهداري و تعميرات و شاخصهاي پيشگيرانه توسط تمامي تصميم‌گيران كليدي درك شده بود. ابتكارات مربوط به TQM از قبل در جريان بود و برنامه‌هاي آموزشي براي كلية كاركنان به شكل گسترده‌اي اجرا مي‌شد.
به منظور درك علت نبود اميد نسبت به اجراي اين برنامه‌هاي بهبود در اين سازمانها و يا به طور كلي چرايي عدم كاركرد برنامه‌هاي  TQM/TPM، مدل حلقوي عليت مرتبط آن را ايجاد كرديم. به خاطر حفظ وضوح پيام اصلي، تنها به متغيرهاي اصلي توجه و از آنها براي ايجاد مدل استفاده كرده‌ايم.
مسئلة اساسي رقابت روزافزون براي دستيابي به يك ظرفيت پذيرش خالص متناسب است و در عين حال فرايندهايي كه هميشه داراي نقص هستند تجهيزاتي كه قابل اعتماد نيستند و از همه نگران كننده‌تر، كاركناني كه فقط بر اثر اعمال فشار واكنش نشان مي‌دهند و فعاليت مي‌كنند. پيام اين مسئله چيز جديدي نيست، اما از چشم‌اندازي متفاوت و ژرف به آن مي‌پردازيم.
مديريت توليد، كيفيت و نگهداري و تعميرات 
براي ارائة بصري فرايند مديريتي كه در اين قسمت بدان مي‌پردازيم در هنگام لزوم از شكل (1) استفاده مي‌كنيم.
موضوع اصلي كه براي هر مدير كارخانه‌اي وجوددارد، كافي بودن بازده خالص است. تعداد ماشينهاي قابل استفاده و يا هر محصول سالم كه توسط فرآيند توليد پديد مي‌آيند مثالهايي از آن هستند. به سبب تقاضاي مشتريان، نياز به عملكرد به موقع، به ابزار اصلي سنجش مديران كارخانه تبديل شده است. آنها، همواره به ارزيابي عملكرد به موقع مي‌پردازند، هنگامي كه فرآيند توليدي، بازده
 غيرقابل قبولي ايجاد مي‌كند پيامد آن افزايش فشار بر بازده است. پاسخي كه از تجربه‌هاي گذشته به دست آمده، يعني سخت‌تر كار كردن مستلزم استفادة سنگين از نيروي كار وظرفيت تجهيزات موجود است كه شامل دوباره كاريهاي مربوط به بازده‌هاي غيرقابل قبول نيز مي‌شود. بازده غيرقابل قبول ممكن است شامل كمترين ميزان مورد انتظار نيز باشد كه به سبب ناتواني و يا خرابي تجهيزات توليد پديد آمده كه صد البته اين مسئله، ريشه در فشار بر بازده دارد. نياز به افزايش بازده خالص منجر به افزايش بازده ناخالص و افزايش بازده ناخالص سبب كاهش فشار بر بازده مي‌شود. 

حلقه ب1 مربوط به مديريت نيروي انساني است كه نحوة تخصيص فعاليتهاي كارگران را جهت پاسخگويي به فشار بر بازده نشان مي‌دهد.
، حلقه ب2مربوط به مديريت ظرفيت تجهيزات است كه براي دستيابي به نياز بازده ناخالص برنامه‌ريزي مي‌شود. هدف اين حلقه ايجاد ظرفيت كافي است. يك فرآيند تخصيص ظرفيت صحيح ميزان استفاده از ظرفيت در دسترس خالص تجهيزات را افزايش مي‌دهد و در نتيجه نياز به بازده ناخالص را برطرف مي‌كند.
حلقه‌هاي بازخوردي تعادلي B و 2B1 به صورت توأم، چگونگي غلبة مديريت كارخانه بر فشارهاي ناشي از مشكلات بازده را نشان مي‌دهند. به هر حال، عوارض جانبي نيز وجود دارد. بدين معني كه قابليت اطمينان تجهيزات در طول زمان به سبب استفادة بيشتر كاهش مي‌يابد. اين موضوع به كمك حلقة آر1 نشان داده شده است.
حلقه ب3، تأثير فشار ناشي از مشكلات بازده را بر سطح كنترل كيفيت نشان مي‌دهد و بيانگر فرهنگي است كه در آن توليد داراي بالاترين اولويت است.
حلقة ب4 ، اساساً فرآيند مديريت سنتي نگهداري و تعميرات اصلاحي (براساس خرابي) است. نگهداري و تعميرات اصلاحي هنگامي انجام مي‌شود كه بخواهيم تجهيزات خراب شده را بار ديگر به حالت عملياتي بازگردانيم تا براي توليد قابل استفاده باشند. با كاهش قابليت اطمينان تجهيزات به هر دليلي، شانس خرابي آنها افزايش مي‌يابد. يك خرابي برنامه‌ريزي نشده هنگامي رخ مي‌دهد كه خرابي تجهيزات خط توليد را فلج كرده باشد. تعميرات و نگهداري اصلاحي بعد از يك تأخير زماني به دليل فراهم آوردن ابزارها و لوازم مورد نياز جهت تعمير، تجهيزات را مجدداً قابل استفاده و پايا مي‌سازد. اما فلج شدن خط توليد بر اثر فرآيند مديريت سنتي ضررهاي هنگفتي را به سازمان تحميل مي‌كند. فرآيندهاي رفتاري (در سازمانهايي كه قبلاً به آنها اشاره كرديم) با تقريب نزديكي، شبيه شكل 1 است. اين ساختار قبل از آغاز مديريت نگهداري و تعميرات، بر محور پيشگيري (به جاي تغييرات اصلاحي) سازماندهي و باعث بروز رويدادها و رفتارهاي سيستمي مي‌شود.

TQM/TPM تعامل بين مديريت توليد و اقدامات نوين
مزاياي حل مسائل به كمك ابزارهاي كيفيت و تي پي ام به خوبي مستند شده است.
پيام كليدي اين است: «براي اثربخش‌تر كردن كار هوشمندانه بايد به حذف تمامي منابع كاهش دهندة كيفيت فرايند بپردازيم. بهبود مستمر قابليت اطمينان تجهيزات به كمك تعمير و نگهداري بهره‌ور جامع در نهايت موجب تأثير مثبت بر كيفيت فرايند مي‌شود».
در هر حال حل مسائل به منظور بهبود كيفيت فرايند و قابليت اطمينان مستلزم استفاده از كارگران است و مشاركت آنها را مي‌طلبد و هر دو گروه كارگران (چه كاركنان توليدي و چه كاركنان تعميراتي) در اين امر سهيم هستند. آنها بايد در خصوص ابزارها و فرايندهاي بهبود و مسائل فني آموزش ببينند و اين آموزشها بايد در زماني غير از زمان كاري به آنها داده شود. اين امر اهميت بسيار دارد كه كارگران وقتي فارغ از وظايف جاري خود را به اين امر اختصاص مي‌دهند و براي آزمايش راه‌حلهاي جديد و ايده‌هاي نوين آزادند تا بدانند بسياري از اين ايده‌ها ممكن است عملي نباشند.
درهر دو كارخانة مورد مطالعه در اين مقاله، بعد از گذشت مدتي از مقدمات فعاليتهاي مديريت نگهداري و تعميرات و كيفيت، شتاب فرآيند حل مسئله توسط نيروي كار به ميزان قابل ملاحظه‌اي كاهش يافت و نگهداري و تعميرات اصلاحي يك بار ديگر مجدداً اكثر اوقات متخصصان نگهداري و تعميرات را پر كرد. منبع بروز مشكلات، مشكلات فشار براي تحويل بود تا اهداف كوتاه مدت سازمان قابل دستيابي باشد و دستور مديران براي تحويل دادن به موقع سفارشات نيز عاملي مضاعف بود. همزمان آنها از اين كه فرصت كافي پيدا نمي‌كنند تا آينده ساز باشند شكايت مي‌كردند. نمونه‌هايي از توضيحاتي كه توسط افراد مختلف بيان مي‌شد به شرح زير هستند:
1- اگر مقدار كمي قسمت تعميرات و نگهداري پيشگيرانه‌تر عمل مي‌كرد، امروز با اين خرابي پر هزينه مواجه نبوديم.
2- ما هيچ منبعي براي اعمال نگهداري پيشگيرانه به منظور پاسخ به آزمونهاي ارزشيابي نداريم.
3- بيشتر از سهم خودمان وقت صرف كرديم، تمام نكات TQM را ياد گرفتيم، اما براي استفاده از آن وقت نداريم.
4- اي كاش كاركنان قسمت نگهداري و تعميرات مي‌توانستند با هم خوب كار كنند. اگر اين طور مي‌شد آنوقت ما كاركنان توليد اينقدر با خرابيها دست و پنجه نرم نمي‌كرديم. ما مشتريهاي آنها هستيم!
5- براي فكر كردن وقت نداريم، چون مي‌خواهيم به موقع توليدات را تحويل دهيم اين واقعيت است!
شكل 2 نشان دهندة مدل حلقه‌هاي عليت براي فرهنگ رايج در دو كارخانه است.
به خاطر اين بحث، اجازه دهيد فرض كنيم برنامه‌هاي جديدي در مورد مديريت نگهداري، تعميرات و مديريت كيفيت معرفي شده‌اند و كاركنان براي حل مسائل مربوط به بهبود كيفيت فرآيند آموزش ديده‌اند. همچنين آموزشهايي در مورد كنترل وضعيت نگهداري و تعميرات به آنها داده شده است. حلقه‌هاي 2R و 3R نشان دهندة تأثير حل مسئله توسط كاركنان بر بهبود كيفيت فرآيند و قابليت اطمينان تجهيزات هستند.
اما در هر حال، تأثيرات افزايش بازده خالص به سرعت نمايان نمي‌شوند. در طول زمان، تلاشهاي جمعي براي حل مسئله سبب بهبود كيفيت فرآيند و قابليت اطمينان مي‌شود. بر اثر اين بهبود، بازده غيرقابل قبول كاهش مي‌يابد و در نتيجه بازده خالص افزايش مي‌يابد و بنابراين، نياز به نيروي كار براي توليد كمتر و بنابراين وقت كاركنان آزادتر مي‌شود و مي‌توانند در فعاليتهاي حل مسئله به منظور بهبود كيفيت فرآيند قابليت مشاركت بيشتري داشته باشند و چرخه به همين صورت استمرار مي‌يابد. هر دوي اين حلقه‌ها حيات بخش هستند و اگر به آنها اجازة ايفاي نقش داده شود، در طول زمان نتايجي را به بار خواهند آورد كه سرمايه‌گذاري براي حل مسائل (با استفاده از TQM/TPM) را توجيه كند.

نگهداري و تعميرات پيشگيرانه، تعميرات و نگهداري مبتني بر زمان است و عبارت است از تغييرات اساسي تجهيزات و ماشين‌آلات يا جايگزيني قطعات در فواصل زماني برنامه‌ريزي شده. حلقة 4R، يك حلقة تقويتي حيات بخش است كه مي‌تواند به منظور درك مزاياي نگهداري و تعميرات پيشگيرانه مورد استفاده واقع شود. اين مزايا عبارت‌اند از:
 نگهداري و تعميرات پيشگيرانه (از قبل پيش‌بيني شده) مبتني بر برنامه‌ريزي زماني سبب افزايش استفاده از تجهيزات و بازگشت قابليت اطمينان آنها مي‌شود.
 قابليت اطمينان افزايش يافتة ماشين‌آلات و تجهيزات، سبب بهبود كيفيت فرآيند و متعاقب آن كمتر شدن بازده غيرقابل قبول مي‌شود.
 كم شدن بازده غيرقابل قبول، بازده خالص را افزايش مي‌دهد و منجر به كاهش فشار بر بازده مي‌شود.
 كاهش فشار بر بازده نيازمند بازده برنامه‌ريزي شدة ناخالص كمتر است.
 بازده ناخالص برنامه‌ريزي شدة كمتر مستلزم استفادة كمتر از ماشين‌آلات براي توليد است.
 استفادة كمتر از ماشين‌آلات به منظور توليد، سبب اختصاص زمان بيشتري به نگهداري و تعميرات پيشگيرانه مي‌شود و چرخه به همين صورت استمرار مي‌يابد.
مادامي كه ظرفيت اضافي براي ماشين‌آلات و نيروي كار در دسترس است ساختار شروع به توليد اثرات مطلوب خواهد كرد. اثراتي كه از اجراي برنامه‌هاي نوين مديريت نگهداري و تعميرات و كيفيت مد نظر بوده‌اند. به هر صورت، در سازمانهاي مورد مطالعه ادعا مي‌شد كه دچار محدوديت منابع هستند. هنگامي كه بر فشار بر بازده اصرار مي‌شد، مديران فعاليتهاي توليدي را به اقدامات بهبود دهنده ترجيح مي‌دادند و براي آنها اولويت قائل مي‌شدند.
كاهش تلاشها در TPM و حل مسائل فرآيند، سبب نزول قابليت اطمينان تجهيزات و ماشين‌آلات و كيفيت فرآيند توليد مي‌شود. از سوي ديگر بازده غيرقابل قبول افزايش خواهد يافت و منجر به كم شدن سطح بازده خالص خواهد شد. كاهش سطح بازده خالص سبب افزايش بيشتر فشار بر بازده خواهد شد و در ادامه همة تلاشهاي انجام شده جهت بهبود را بي‌اثر خواهد ساخت.
تحت فشار بي‌وقفه بر بازده، فرآيندهاي حيات‌بخشي كه در حلقه‌هاي 2R، 3R و 4R نشان داده شده (حلقه‌هاي حياتي)، تبديل به حلقه‌هاي تباهي (ويرانگر) مي‌شوند. در اين هنگام مديران و كاركنان، ايمان خود را به فعاليتهاي نوين از دست خواهند داد و تجهيزات و نيروي انساني هر روز بيشتر و بيشتر ظرفيت خود را به توليد اختصاص خواهند داد!

تأمين فعاليتهاي فوق اهرمي در صف اول
بديهي است كه نقطة فوق اهرمي حذف مسائلي است كه توليد كنندة بازده غيرقابل قبول هستند. بدين معنا كه بايد كيفيت و قابليت اطمينان بهبود  داده شود. شكل 3 ساختاري عليتي را نشان مي‌دهد كه به صورت عملياتي فشار بر بازده را با نگهداري و تعميرات پيشگيرانه مرتبط مي‌كند. همچنين ساختار اضافه شده تأكيد بر روشن كردن چگونگي فشار بر نگهداري و تعميرات دارد. فشار بر نگهداري و تعميرات با قريب‌الوقوع بودن ظهور مسائل قابليت اطمينان حاصل مي‌شود.
فرآيند 5B، ميزان پاسخگويي به فشار بر قابليت اطمينان را نشان مي‌دهد. اين فشار بر اثر مسائل پايايي قابل مشاهدة ماشين‌آلات به وجود مي‌آيد و هدف آن نگهداري، تعمير و آماده‌سازي آنها از طريق فعاليتهاي پيشگيرانه است. 6R فرآيند برنامه‌ريزي است. در اين فرآيند، هم نيازهاي نگهداري و تعميرات و هم نيازهاي توليدي ماشين‌آلات، در قالب برنامة زمانبندي لحاظ مي‌شود. از سوي ديگر، هم فرآيند برنامه‌ريزي (7R) و هم مسائل قابليت اطمينان قابل مشاهده، منجر به توليد (فشار بر نگهداري و تعميرات) مي‌شوند. از ديدگاه عملي، اين موضوع را مي‌توانيم در سطح برنامة زمانبندي مادر، مد نظر قرار دهيم. در اين سطح از برنامه‌ريزي، نگهداري و تعميرات در سطح فوريتهاي توليدي رفتار مي‌شود و عمليات نگهداري در محل تجهيزات و ماشين‌آلات و با نشانه‌گذاري قابل مشاهده انجام خواهد شد. پيوند پديد آمده از استفاده به منظور توليد از ماشين‌آلات و استفاده از آنها در چهارچوب فعاليتهاي نگهداري و تعميرات پيشگيرانه، معكوس مي‌شود تا نشان دهندة واقعيت عملياتي جديدي باشد. اين امر، معادل معكوس شدن روابط سنتي مشتري و تأمين كننده است در حالتي كه بخش توليد را «مشتري»، و فعاليتهاي نگهداري و تعميرات را به عنوان «تأمين كننده» در نظر بگيريم.
نتايج ساختاري كه بر اثر فرآيند تقويتي حيات بخش 8R به وجود مي‌آيد، تكرار فرآيند سودمند تقويت كننده‌اي است كه در مطلب قبلي به آن پرداختيم. (حلقة 4R در شكل 2) علاوه بر اين، استفاده از نيروي انساني، هم براي توليد و هم براي حل مسئله، نيازمند نهادينه سازي است و اين نياز را در حلقة 5R نشان داده‌ايم.
هم‌ارزي عملياتي حلقه‌هاي 2R، 3R و 5R، نشانگر و اخطار دهندة عوارض و نشانه‌هاي مسائل و اشكالات هستند. در حلقه‌هاي ذكر شده، هم در مورد محصول و هم در خصوص ماشين‌آلات و تجهيزات، كلية اشكالات پنهان، بايد آشكار شود و قبل از اينكه بزرگتر يا منجر به خرابي ماشين‌آلات يا كاهش كيفيت محصول، توقفات مكرر كوچك يا بيكاري ماشين‌آلات، كاهش قدرت، سرعت و از دست دادن فعاليتها شوند، بايد مشكلات پنهان مورد بررسي قرار داد و آنها را حذف كرد.  

نشانه‌هاي مسائل و اشكالات ممكن است آشكار باشند، نظير چرك يا لكه‌اي كه از طريق وارسيهاي روزانه و پاكسازيها مي‌توانيم مسائل مربوط به آنها را مشخص كنيم و سپس يا به صورت داخلي آنها را حل و يا قريب‌الوقوع بودن مسائل مربوط به ماشين‌آلات را پيش بيني كنيم و به آشكارسازي آنها بپردازيم. مسائل و اشكالات پنهان بر اثر تركيب بعضي از مسائل مكانيكي، گرمايي، شيميايي و يا الكتريكي پديد مي‌آيند و آشكارسازي آنها مي‌تواند به ياري فناوريهاي جديد امكان‌پذير شود. يكي از سازمانهاي مورد مطالعه اين كار را از طريق سازماندهي مجدد (و در سطح گسترده‌اي) انجام داد. سازمان ديگر، با تلاش براي نهادينه كردن حل مسئله و نگهداري و تعميرات پيشگيرانه، به هدف خود دست يافت. ساير فعاليتهايي كه بايد در نظر گرفت، عبارت‌اند از نياز به اخذ گواهينامه‌هاي كيفيت، بررسي و پيگيري هزينه‌هاي فقدان كيفيت و زمانبندي فعاليتهاي ماشين‌آلات و تجهيزات.
در كلية فعاليتهاي ذكر شده هم نگهداري و تعميرات اصلاحي و هم برنامه‌ريزي شده (پيشگيرانه) بايد در عرض و هم عرض فعاليتهاي توليد تلقي شوند تا پديد آورندة نيروهاي تأثيرگذار كليدي باشند.

نتيجه‌گيري
كلية فعاليتهاي بهبود كيفيت فرآيند و TPM، توجه زيادي به حذف مسائل پنهان در فرآيند دارند. استفاده از فناوري حلقه‌هاي عليت، شناسايي چرخه‌هاي تباهي مزمن (چرخه‌هاي ويرانگر) را آسانتر مي‌سازد. تشخيص حلقه‌هاي تباهي نقطة شروع ايجاد روشهاي اجرايي و سياستهاي عملياتي است. از سوي ديگر، اين شناسايي طراحي زيرساختهاي بهبود مستمر را تسهيل مي‌كند. اين چرخه‌هاي تباهي از ديد پنهان هستند، اما مي‌توانند قدرتمند باشند. همچنين تأثير آنها مي‌تواند گسترده باشد، به اين شرط كه با ساير فرآيندهاي مرتبط تعامل كنند.
كلية سياستها، سيستمها  و روشهاي اجرايي كه اقدامات كوتاه مدت را كنترل مي‌كنند، همزمان بايد براي تبديل چرخه‌هاي تباهي به چرخه‌هاي تقويتي حياتي مؤثر باشند. بدين معنا كه در طي مراحل ابتدايي مرحله‌بندي ابتكارات نوين و درست هنگامي كه سيستمها و سياستها، هنوز در مرحلة مطالعه و آزمايش هستند آزمونهايي انجام شود. اين آزمونها، براي جلوگيري از پديده - از وقتي كه به اصطلاح اصلاح شده، بدتر شده است! (بدتر از قبل) - انجام خواهد شد.
پديدة ذكر شده را بايد در سازمانهايي انتظار داشت كه تعهدات مستمر آنها، توسط راه حلهاي كوتاه مدت و سريع تحت‌الشعاع قرار مي‌گيرد.
ساختاري كه در اين مقاله ارائه شد را مي‌توانيد به عنوان آغازي براي ايجاد مدلهاي پويايي سيستم، خاص قلمروهاي سازماني مشخص شده، به كار برد. سپس مي‌توان از مدلها به منظور درك اثر اقدامات يكي از اجزاي سيستم بر ساير آنها استفاده كرد. با مدل پويايي سيستم، مشاركت كنندگان و ذينفعان مسئله (مديريت توليد، مديريت نگهداري و تعميرات و ساير افراد تأثيرگذار مرتبط) درك خود را از چگونگي تأثير فعاليتهاي خود بر پويايي كل سيستم تسهيم مي‌كنند.
نيازمنديهاي امروز به اخذ گواهينامه‌هاي كيفيت يا جوايز مرتبط با آن، به ميزان جالب توجهي، پايه‌گذاري به موقع و ايجاد ساختارها و سياستهايي كه منجر به تفكر سيستمي متمركز بر فرآيند مي‌شوند را پيشنهاد مي‌كنند.

مرجع
1. 1988, Gryana & Juran, 1986, Deming, Jmai, 1986, nakajima, 1989, Rus & others 1997, al-Najjar, 1996, Homer &others, 1997, Blanchard, 1997.