مقدمه
در دنياي كسب و كار امروز كه در آن تمام سازمانها در پي برتري بر رقباي خود هستند، فكر و ذهن مديران ارشد سازمانها درگير يافتن الگو و برنامه‌اي است كه قادر باشد سازمانهايشان را در جهت دستيابي به اين هدف ياري كند.
بدون ترديد عصر حاضر دستخوش تغييرات، تحولات و تهديدات گستردة بين‌المللي شده است. از اين رو
تضمين تداوم حيات سازمانها نيازمند يافتن راه حلها و روشهاي جديدي براي مقابله با مشكلات است. براي نيل به اين هدف، مديران بايد به نقشهايي روي آورند كه متناسب با شرايط متحول محيطي باشد.
مديريت و برنامه‌ريزي راهبردي، به سازمان اين امكان را مي‌دهد كه به شيوه‌اي خلاق و نوآور عمل كند و براي شكل دادن به آيندة خود از حالت انفعالي خارج شود. اين شيوة مديريت باعث مي‌شود تا سازمان داراي ابتكار عمل باشد و فعاليتهايش به گونه‌اي درآيد كه در بازار اعمال نفوذ كند نه اينكه در برابر كنشها واكنش نشان دهد.
از لحاظ تاريخي، منفعت اصلي مديريت راهبردي اين بوده است كه به سازمان كمك مي‌كند تا از مجراي استفاده از روش منظمتر و منطقيتر، راهها يا گزينه‌هاي راهبردي را انتخاب و بدين گونه راهبردهاي بهتري تدوين كند.
ترديدي نيست كه اين يكي از اصليترين منافع مديريت راهبردي است. اما تحقيقات كنوني نشان مي‌دهد كه اين فرآيند مي‌تواند در مديريت راهبردي نقشي مهمتر ايفا كند. ارتباطات، كليد اصلي موفقيت راهبردي است. مديران و كاركنان از طريق درگير شدن در اين فرآيند، خود را متعهد به حمايت از سازمان مي‌كنند. هنگامي كه مديران و كاركنان بتوانند سازماني را كه در آن كار مي‌كنند درك كنند و به هدف كار خود پي ببرند، اغلب خود را جزيي از سازمان به حساب مي‌آورند و براي كمك به آن خود را متعهد مي‌دانند.
بررسي عملكرد و عوامل موفقيت و يا عدم موفقيت سازمانهاي مطرح در سطح بين‌المللي بيانگر اهميت برنامه‌ريزي راهبردي در شكلهاي مختلف در اين سازمانهاست. آنهايي كه شناخت بهتر و دقيقتري از تواناييها و پتانسيلهاي خود دارند و نقاط قوت و ضعف محيط خود را نسبت به ساير رقبا به دست آورده‌اند، توانسته‌اند سريعاً از تجزيه و تحليل شرايط موجود در يك چارچوب منسجم، حركت خود را به سمت اهداف و آرمانهاي تعريف شده هدايت كنند و برندگان بازي تجارت باشند.
داشتن الگو و برنامه‌ريزي راهبردي تنها شرط لازم و كافي براي موفقيت سازمانها نيست بلكه انتخاب الگوي مناسب و سازگار با پيكرة سازمان تضمين كنندة موفقيت آنها در دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده است.

اهميت مسئلة پژوهش
در شرايط موجود در شركت آلومينات با داشتن طيف وسيعي از مشتريان و محصولات (از نظر نوع) و پيچيدگي فعاليتها، مديريت بلند مدت سازمان بسيار حساس و دشوار است و در اين شرايط شركت فاقد هرگونه برنامه‌ريزي راهبردي است.
از آنجا كه يك الگوي كاربردي مناسب براي برنامه‌ريزي راهبردي شركت آلومينات مي‌تواند هم مشكلات موجود را مرتفع سازد و هم ادامة فعاليتهاي آن را تضمين كند ضرورت طراحي يك الگوي برنامه‌ريزي راهبردي در شركت آلومينات بسيار ضروري است. گذشته از آن الگوهاي مرسومي از مديريت راهبردي در كشور وجود دارد كه بسته به نوع شركتها الزاماً براي تمامي آنها كاربرد ندارد. بنابراين مسئلة مهم اين پژوهش اين است كه پيش از اعمال برنامه‌اي از قبل تدوين شده، چه الگويي از مديريت برنامه‌ريزي راهبردي براي شركت آلومينات مناسب است.

اهداف پژوهش
اين پژوهش در پي آن است كه پس از بررسي مكاتب مختلف برنامه‌ريزي به نتايج زير دست يابد. 
• بررسي مكاتب مطرح در حوزة مديريت راهبردي
• بررسي ساختار مديريت راهبردي در شركت آلومينات
• انتخاب يك مكتب مديريت راهبردي كه با شرايط شركت آلومينات سازگاري داشته باشد.

خروجيهاي اصلي پروژه
• اراية و تهية فهرستي از مكاتب برنامه‌ريزي راهبردي همراه با توضيح تفصيلي و تحليلي آنها.
• اراية روش انتخاب يكي از مكاتب كه با شرايط داخلي و محيطي شركت آلومينات انطباق داشته باشد.

مكاتب مديريت راهبردي
مكاتب مختلف برنامه‌ريزي در دو گروه‌بندي مختلف كه در كتاب ميتنزبرگ تحت عنوان راهبرد سفري  مطرح شده است، در دو گروه مكاتب رويكرد تجويزي و رويكرد توصيفي به شرح زير طبقه‌بندي مي‌شوند.
در رويكرد تجويزي، تكوين راهبرد را به صورت يك فرايند تحليلي و در قالب دستور عملهاي مشخصي پيشنهاد مي‌كنند. درونماية اصلي اين روشها برقراري ارتباط بين عوامل دروني (نقاط قوت و نقاط ضعف) و عوامل بيروني (فرصتها و تهديدات) به منظور بهره‌مندي از منافع نهفته در فرصتهاست. اين رويكرد شرايط محيطي فردا را امتدادِ خطيِ شرايط امروز فرض مي‌كند و توجهي به تغيير پارادايم و قواعد حاصل از آن ندارد.
رويكرد توصيفي شامل نظرياتي است كه راهبرد را حاصل خلاقيت مي‌دانند نه روشهاي فرآيندي. اين رويكرد از ارائة دستور عمل مشخصي براي تدوين راهبرد اجتناب و به جاي آن بر ارائة الگوي مفهومي قوي براي توصيف چگونگي امر و به منظور فراهم شدن زمينة خلق راهبرد تأكيد مي‌كند.

مكاتب اجرايي (تجويزي) برنامه‌ريزي راهبردي
1- مكتب طراحي
2- مكتب برنامه‌ريزي
3- مكتب نگرش موضعي 

مكاتب نظري (توصيفي) برنامه‌ريزي راهبردي
1- مكتب كارآفريني
2- مكتب شناخت
3- مكتب يادگيرنده
4- مكتب قدرت
5- مكتب فرهنگي
6- مكتب زيست محيطي
7- مكتب تركيبي 

مكتب طراحي
مكتب طراحي از جمله مكاتب مطرح در تدوين راهبرد به شيوة تجويزي است كه از طريق بهره‌گيري از متخصصان داخلي كه عموماً  مديران ارشد سازمان هستند و يا مشاوران خارجي كه جهت تدوين راهبرد به استخدام شركت در آمده‌اند راهبرد سازمان را پس از يكسري مطالعات و تحليلها تدوين مي‌كنند.
شعار اصلي مكتب طراحي تلاقي كفايتها و فرصتهاي يك سازمان در راهبرد اقتصادي آن سازمان است كه موقعيت سازمان را  در محيط كسب و كارش مشخص مي‌كند.  در مكتب طراحي با كمك تكنيك تحليل
(SWOT) به شناسايي فرصتها و تهديدهاي محيطي از يك سو و نقاط قوت و ضعف دروني سازمان از سوي ديگر پرداخته خواهد شد و در ساية  دستاوردهاي اين تحليل چندين راهبرد متفاوت حاصل مي‌شود و نظريه‌پردازان در اين مكتب معتقدند كه تنها يك راهبرد با اهداف سازمان بيشترين سازگاري را خواهد داشت و قادر خواهد بود سازمان را هدايت كند. به‌عبارتي تنها يك راهبرد بر سازمان حاكم است و بايد از راهبردهاي جزيي و كوچك پرهيز كرد و اگر راهبرد ديگري نيز به اقتضاي نياز ساير واحدها تدوين شود بايد از راهبرد كلان سازمان حاصل شود.
راهبردهاي تدوين شده در مكتب طراحي در سازمانهايي نتيجة مطلوب را خواهند داد كه در يك محيط ثابت قرار داشته باشد. چون همان طور كه عنوان شد پيش‌بيني، يكي از ابزارهاي اصلي در تدوين راهبرد در اين مكتب است از اين رو براي دستيابي به نتايج يك پيش‌بيني، عوامل محيطي بايد با ثبات و قابل پيش‌بيني باشند. يكي ديگر از نيازهاي لازم براي تدوين راهبرد در اين مكتب، برخورداري از يك متخصص راهبرد قوي در سازمان است تا قادر باشد تدوين و اجراي راهبرد در سازمان را رهبري كند.

مكتب برنامه‌ريزي
تأكيد اصلي در اين مكتب بهره‌گيري از مدلهاي برنامه‌ريزي است و براي تدوين راهبرد كلية عوامل به‌صورت عوامل كمي وارد محاسبه مي‌شوند (اين مكتب برعكس مكتب طراحي كه بيشتر جنبة كيفي دارد، كمي است). متخصصان راهبرد سازمان كلية اهداف را به صورت كمي تعريف و كلية عوامل تحقق اهداف را نيز پس از كمي كردن وارد مدلهاي برنامه‌ريزي مي‌كنند.
در اين مكتب راهبرد سازمان توسط بخش متشكل از برنامه‌ريزان تحصيلكرده كه عموماً مديران ارشد سازمان هستند تدوين مي‌شود و ابزار اصلي اين مكتب در طراحي راهبرد مدلهاي مختلف برنامه‌ريزي است.
در اين مكتب شرط اجراي موفقيت آميز راهبرد سازمان مرحله‌بندي آن به زير راهبردهاي جزيي‌تر است. در اين مرحله راهبرد كلان سازمان به چند راهبرد ميان مدت تبديل و هر كدام از اينها نيز به چندين راهبرد كوتاه مدت ديگر تفكيك مي‌شود.

مكتب نگرش موضعي
اين مكتب در دهة 80 با رواج يكسري مشكلات اقتصادي در سازمانهايي كه داراي برنامه‌ريزي راهبردي بودند
شكل گرفت. مكتب نگرش موضعي علاوه بر قبول فرضيات حاكم بر دو مكتب طراحي و برنامه‌ريزي دو اصل زير را نيز در بردارد
1- تأكيد بر راهبرد است نه بر فرآيند فرمولبندي آن
2- با تأكيد بر محتواي راهبرد زمينة جديدي را بر محتواي راهبرد تجويزي مطرح مي‌كند.

مكتب كارآفريني
اين مكتب در قرن نوزدهم و در بطن اقتصاد با شكل گيري بحثهاي شومپيتر آغاز شد. شومپيتر معتقد بود كه رشد اقتصادي به واسطة تحولات راهبردي است كه توسط كارآفرينان ايجاد مي‌شود.
ميتنزبرگ چهار ويژگي عمده را براي كارآفرينان مطرح مي‌كند.

1- در مكتب كارآفريني راهبرد سازي ناشي از شكار فرصتها در ساية كارآفريني است. بنابراين كارآفرين به دنبال فرصتهاست و مشكلات جنبة ثانويه دارند. دروكر در اين زمينه مي‌نويسد كه كارآفريني نيازمند به تعدادي نيروي تواناست كه بتوانند فرصتها را شناسايي كنند. پس حل مشكلات موضوع اصلي كارآفريني نيست بلكه شكار فرصتها مورد نظر است.
2- در سازمانهاي كارآفرين قدرت در دست مديران كارآفرين متمركز است.
3- در اين مكتب ساخت راهبرد بر پاية حركتهاي جهشي رو به جلو توسط كارآفرينان است.
4- رشد، هدف برتر و مسلط يك سازمان كارآفرين است.

مكتب كارآفريني تشكيل راهبرد را يك فرآيند آينده‌نگر توصيف مي‌كند. در اين مكتب نقش كارآفرين به عنوان رهبر و راهنما در سازمان در نظر گرفته شده و بر تفكرات فرآيندي تأكيد و به عواملي همچون خلاقيت ذهني، قضاوت، عقل و تجربه نيز اهميت داده شده است. در واقع اين طرز تلقي نوعي چشم‌انداز را براي سازمان تداعي مي‌كند. در اين مكتب سازمان پاسخگوي راههاي ارائه شده توسط رهبر است. مفهوم اصلي اين مكتب را چشم‌انداز تشكيل مي‌دهد و آن به معني معرفي ذهني راهبرد است كه توسط رهبر سازمان بيان مي‌شود. چشم‌انداز مي‌گويد سازمان چه بايد باشد. بنابراين چشم‌انداز را نمي‌توان يك برنامة تدوين شده ناميد بلكه بيشتر يك طرز تفكر براي آيندة سازمان است.
مكتب شناخت
در اين مكتب تشكيل راهبرد به‌عنوان يك فرآيند ذهني است. چنانچه ما بخواهيم واقعاً به چشم‌انداز راهبرد يك سازمان پي ببريم و بدانيم كه راهبردها در چه شرايطي شكل خود را پيدا مي‌كنند مي‌بايستي فكر متخصصان راهبرد را بخوانيم و اين همان چيزي است كه مكتب شناخت به دنبال آن است.
متخصصان راهبرد معمولاً ساختار دانش خود و فرآيند تفكر خود را از طريق تجربة مستقيم شكل مي‌دهند. تجارب به فكر و فكر نيز به عملكرد آنها شكل مي‌دهد و آن نيز به نوبة خود تجارب جديدي را مي‌آموزد. اين دو حالت نقش اصلي را در مكتب شناخت ايفا مي‌كنند، به گونه‌اي كه باعث حركت دو بال مي‌شود؛ يعني بال دانش و بال تجربه. يك بال كه خيلي مثبت نگر است با فرآيند و ساختارسازي دانش به دنبال ايجاد نوعي نگرش عيني درايجاد تصوير در دنياست. چشم عقل در اين حالت مانند يك دوربين عكاسي عمل مي‌كند، به‌گونه‌اي كه دنيا را به تصوير مي‌كشد و به داخل و خارج متمركز مي‌شود تا خواسته‌هاي بيننده را پاسخگو باشد. البته تصاويري كه به‌صورت فرضي تهيه مي‌شوند ممكن است در اين مكتب قدري شكلهاي به هم ريخته نيز داشته باشند.

مكتب يادگيري
اين مكتب همانند دو مكتب قبلي در گروه مكاتب توصيفي قرار دارد. طرفداران اين مكتب به دنبال پاسخگويي به اين پرسش هستند كه چگونه راهبرد در عمل در سازمانها شكل مي‌گيرد نه به دنبال پاسخگويي به چگونگي شكل دادن به راهبردها. اين افراد معتقدند كه به علت محدود بودن دانش بشري راهبرد سازمان به طور كامل قابل تدوين نيست و راهبردها در عمل و در تعامل با محيط در يك فرآيند يادگيري شكل مي‌گيرند. بر اساس مطالعات و بررسيهاي انجام شده تنها ده درصد از راهبردهاي فرمولبندي شده در اجرا با موفقيت عملي شده‌اند و نود درصد ديگر اجرا نشده‌اند.
نويسندگان زيادي در اين زمينه مطالبي تهيه كرده‌اند؛ ادوارد راپز  كتابي تحت عنوان مديران خوب سياستي را طراحي نمي‌كنند در سال 1967 و جيمز برين  كتاب خود را با عنوان راهبرد براي تغيير در سال 1980 منتشر كردند.
اصول اولية مكتب يادگيري
1- ماهيت محيط سازمانها پيچيده و غيرقابل پيش‌بيني است و محدوديت دانش بشري باعث عدم امكان كنترل بر محيط مي‌شود. به عبارتي مديران سازمان، دانش و اطلاعات كافي را از محيط ندارند لذا قادر نخواهند بود راهبرد را ناگهاني تدوين كنند و چون توليد راهبرد و فرمولبندي آن فرايندي از يادگيري در طول زمان است مراحل فرمولبندي راهبرد و اجراي آن از يكديگر مستقل نيستند.
2- در مكتب يادگيري مدير و رهبر سازمان به تنهايي ياد نمي‌گيرند بلكه يادگيري جمعي و گروهي در سازمان حاكم است. يكي از محاسن اين شيوة يادگيري، مطرح شدن افراد پُر پتانسيل موجود در سازمان است (متخصصان بالقوة راهبرد).
3- يادگيري در سازمان در يك الگو و فرآيند خودجوش و در خلال رفتارهايي كه تفكر و انديشة افراد را تحريك مي‌كنند شكل مي‌گيرد.
كساني مي‌توانند گامها و حركتهاي اولية تدوين راهبرد را بردارند كه داراي قابليتهاي بيشتري براي يادگيري هستند. فرآيند يادگيري در خصوص تجارب و موفقيتهاي سازمان به يكسري الگوهاي رفتاري منتهي خواهد شد كه عاملي براي شكل‌گيري حركت خودجوش خواهد بود. پس يادگيري در گام اول يك راهبرد خودجوش را پايه‌ريزي مي‌كند ودر گام ديگر با الگودهي رفتاري يافته‌ها و تجارب موفق افراد سازمان در ساية يادگيري راهبرد آمرانه را شكل مي‌دهد.
4- بنابراين نقش رهبري تجويز يكسري راهبردهاي آمرانه نيست بلكه هدايت و مديريت فرايند يادگيري جمعي راهبردي را بر عهده دارد به‌گونه‌اي كه در خلال اين هدايت و يادگيري، يكسري راهبردهاي نوين پديدار مي‌شود.
5- راهبردها به‌عنوان الگويي از گذشته و برنامه‌اي براي آينده ظاهر مي‌شوند و در نهايت رفتارهاي راهبردي را در شركت تجويز مي‌كنند.

مكتب قدرت
مكتب قدرت تشكيل راهبرد را به‌عنوان فرآيند مذاكره مد نظر قرار مي‌دهد. اين مكتب براي انتخاب راهبرد برتر و مورد قبول، استفاده از قدرت و سياست براي مذاكره را بهترين روش مي‌داند.
وقتي واژة قدرت مطرح مي‌شود سياست هم در كنار آن مطرح است. واژة سياست مترادف استفاده از قدرت براي مقاصدِ صِرفِ اقتصادي است. اين واژه به‌خوبي حركت مخفيانه براي رقابتهاي تخريبي را نيز شامل مي‌شود (مانند تشكيل كارترها) و شامل همكاريهاي ميان چند سازمان براي همكاريهاي متقابل نيز هست.
صاحب‌نظران اين مكتب معتقدند كه شكست اكثر راهبردها در فرمولبندي آنها نيست بلكه علت اصلي ناديده گرفتن منافع عمده‌اي از صاحبان قدرت در سازمانهاست چون در اجراي راهبرد منافع يك عده تأمين و منافع عدة ديگري به خطر مي‌افتد و آن عده كه منافعشان به خطر مي‌افتد در مقابل اجراي آن مقاومت مي‌كنند.
بنابراين ارتباطات و مناسبات قدرت در يك سازمان بايد در تدوين راهبرد ديده شود و راهبرد بايد محصول مذاكره با صاحبان قدرت در يك سازمان باشد. هر چه صاحبان قدرت داراي قدرت بيشتري باشند بايد ميزان مشاركت آنها در تدوين راهبرد بيشتر باشد تا منافع آنها در تدوين راهبرد ديده شود و اين خود عاملي است در جهت كاهش مقاومت در اجراي راهبرد تدوين شده. در اين مكتب شكل‌گيري راهبرد يك فرآيند سياسي براي مذاكره با صاحبان قدرت در سازمان است.
روابط و مناسبات قدرت يك سازمان را احاطه كرده است. بنابراين 2 شاخة قدرت خُرد كه نشان دهندة قدرت در سطح خرد و درون سازمان است و قدرت كلان كه ارتباط و مناسبات كلان سازمان را با محيط بيروني نشان مي‌دهد شكل گرفته است.

مكتب فرهنگي 
مكتب فرهنگي تدوين راهبرد را يك فرآيند جمعي مي‌داند. از اين ديدگاه مي‌توان گفت فرهنگ همواره اطراف ما را فرا گرفته است. در غذا، در موسيقي، در نحوة مكاتبات و در ساير موارد و فرهنگ تنها عامل منحصر به فردي است كه موجب انجام اين ارتباطات مي‌شود. فرهنگ همان چيزي است كه باعث تمايز سازمانها از يكديگر، صنايع از يكديگر و يا ملتها از يكديگر مي‌شود. اين دو چهرة فرهنگ يعني گستردگي و نيز منحصر به فرد بودن آن باعث شده است كه فرهنگ در مديريت راهبردي كاربرد داشته باشد.
 در اين مكتب فرآيند برنامه‌ريزي و تدوين راهبرد كلية افراد سازمان را در بر مي‌گيرد و شرط موفقيت راهبرد در سازمان مشاركت كلية افراد آن است و بايد فرهنگ سازماني در تدوين راهبرد ديده شود.
در اين مكتب آن نيروي كليدي كه بر تدوين و اجراي راهبرد سازمان اثر مي‌گذارد نيروي اجتماعي فرهنگ است و بنابراين، اين مكتب نوعي برداشت از مكتب قدرت است.
مكتب محيطي
در اين مكتب توليد راهبرد يك فرآيند واكنشي است و راهبر آمرانه تدوين نمي‌شود مگر در كنش و واكنش با محيط. مجموعه‌اي از نيروها در خارج سازمان وجود دارند كه عاملي در تدوين راهبرد سازمان به شمار مي‌روند، بدين معنا كه سازمان يك عامل منفعل است كه در مقابل نيروهاي محيطي واكنش نشان مي‌دهد. بنابراين رهبري در زمينة مديريت راهبردي شديداً تحت تأثير محيط سازمان است.
به يك دليل اين مكتب جديد باعث مي‌شود تا تشكيل راهبرد حالت متعادلتري را به خود بگيرد و آن از طريق مطرح كردن مسائل زيست محيطي به‌عنوان يكي از سه نيروي اصلي در فرآيند است (رهبري، سازمان، محيط زيست). اين مكتب باعث شده ابعاد مختلف مسائل محيطي كه با راهبرد در ارتباط است مشخص شود و نيز اين امكان را به وجود آورده است تا ديدگاههاي اين مكتب در تدوين راهبرد به كار گرفته شود.
لازم است به اين نكته اشاره شود كه مسائل محيطي در ساير مكاتب فراموش نشده است و در مكتب نگرش موضعي بخصوص به صورتي خاص مطرح شده است، يعني مسائل محيطي به صورت مجموعه‌اي از نيروهاي اقتصادي كه در صنعت رقابت و بازار نقش دارند مطرح شده است.

مكتب تركيبي 
مكتب تركيبي تشكيل راهبرد را نوعي فرآيند انتقال مي‌داند. اين مكتب يك تفاوت اساسي با ساير مكاتب مطرح شدة قبلي دارد و آن اين است كه مي‌كوشد ساير مكاتب را با هم تركيب و مي‌خواهد پيام آنها را به يك مجموعة جمع‌پذير تبديل كند.
اين مكتب داراي دو جنبه است، يكي به شرح سازمان و محيط آن مي‌پردازد، يعني همان تركيبي يا جامع‌نگري، و ديگري فرآيند تشكيل راهبرد است، يعني انتقال. البته اين دو، دو روي يك سكه هستند. هنگامي كه يك سازمان مي‌خواهد راهبرد انتخابي خود را از يك مرحله به مرحلة ديگر برساند عملاً هر دو جنبة اين مكتب را در نظر گرفته است.

روش‌شناسي تحقيق
در اين تحقيق براي انتخاب بهترين مكتب مديريت راهبردي از ميان مكاتب عنوان شده كه داراي بيشترين درجة سازگاري با شرايط شركت آلومينات باشد 4 مرحلة اصلي طراحي شده است.
1- طراحي ماتريسي 70 خانه‌اي تحت عنوان ماتريس مكاتب – عوامل. در ستونهاي عمودي اين ماتريس كه شامل 70 خانه است 10 مكتب و در ستونهاي افقي آن 7 ويژگي مطرح در سازمانها كه به عنوان ويژگي شاخص هر سازمان مطرح است قرار دارند. در هر خانه از اين ماتريس عددي بين 1 تا 5 قرار مي‌گيرد كه نشان دهندة درجة سازگاري و امتياز آن مكتب نسبت به آن عامل است.
2- شناسايي امتياز شركت آلومينات، در هر يك از عوامل اصلي انتخاب شده در مطالعات. در اين گام از تحقيق 7 ويژگي اصلي انتخاب شده در سازمانها، در شركت آلومينات اندازه‌گيري مي‌شود. به همين منظور شركت آلومينات در 7 زمينة سازماني مورد مطالعه قرار گرفته است و بر اساس مطالعات صورت گرفته ماتريسي مشابه ماتريس مرحلة قبل با 7 خانه و 7 امتياز نتيجة اين مطالعات است.
3- گام سوم انطباق ماتريس عوامل – شركت آلومينات با امتياز هر يك از ده مكتب عنوان شده است.
4- در آخرين مرحله از تحقيق، مكتبي از مكاتب موجود كه بيشترين انطباق را در ساختار سازماني با شركت آلومينات دارد انتخاب مي‌شود.
با مطالعات انجام شده عوامل زير از بين مشخصات هر سازمان انتخاب شده‌اند. ويژگيهاي مهمي كه هر سازمان دارد، كه از طريق آن مكاتب مختلف برنامه‌ريزي راهبردي قابل تميز است عبارت‌اند از:
1- ثبات محيط سازمان
2- بزرگي سازمان
3- درجة انعطاف‌پذيري سازمان
4- تمركز مديريت
5- ميزان پيچيدگي بازار
6- سطح فناوري
7- تواناييهاي شخصيتي مديران
هر خانه از اين ماتريس نشان دهندة ويژگيهاي يك عامل در يك مكتب است. بنابراين براي اينكه اين خانه‌ها نهايتاً قابل كمي كردن باشند ضروري است كه به تناسب هر عامل در هر مكتب عددي بين 5-1 داده شود.

يافته‌هاي تحقيق
طبق محاسبات و بررسيهاي انجام شده در اين تحقيق نتيجه گرفته شد كه شركت آلومينات، شركتي است با
مشخصات زير
• داراي بازاري پيچيده و رقابتي
• در ابعاد سازماني كوچك و نسبتاً متوسط
• داراي ساختاري انعطاف‌پذير
• با مديريت متمركز
• با سطح فناوري نسبتاً بالا
• با مديري با شخصيت كارآفرينان
نتايج به‌دست آمده در كنار ماتريس عوامل – مكاتب كه نشاندهندة ويژگي سازمانهايي است كه در اين الگوها برنامة راهبردي خود را طراحي مي‌كنند، اين امكان را فراهم ساخت كه در مقايسة يك به يك امتياز هر يك از اين مكاتب با شركت آلومينات در هر يك از هشت زمينة بررسي شده، آن مكتبي را كه داراي بيشترين وجه تشابه در زمينه‌هاي مورد نظر است از بين ساير مكاتب انتخاب شود.
طبق محاسبات و بررسيهاي انجام شده، مكتب كارآفريني با بيشترين درجة انطباق با شرايط حاكم بر شركت آلومينات به عنوان بهترين و مناسبترين مكتب انتخاب شد و مكاتب محيطي و يادگيري نيز كه در بسياري از جهات نزديك به مكتب كارآفريني هستند در اولويتهاي بعدي قرار گرفتند.
مكتب كارآفريني با 25 امتياز در اكثر عوامل سازماني انتخاب شده است و داراي بيشترين ميزان سازگاري با شرايط شركت آلومينات است. مكتب طراحي با 24 امتياز و مكتب يادگيري با 20 امتياز نيز داراي ساختار مناسب در تدوين مدل مديريت راهبردي براي شركت آلومينات هستند.
نتايج به دست آمده نشان مي‌دهد كه آلومينات در 7 زمينه از هشت عامل مورد بررسي داراي بيشترين انطباق با شرايط مكتب كارآفريني است. مورد قابل توجه در نتايج اين بررسي، ساختار مديريت متمركز در شركت آلومينات است، كه بر خلاف مكتب كارآفريني كه عموماً داراي ساختاري غيرمتمركز است و همين ويژگي علتي براي كم شدن امتياز مكتب كارآفريني در مقايسه با مكتب طراحي و برنامه‌ريزي است زيرا اين ويژگي از مشخصه‌هاي عمدة اين دو مكتب است. به عبارتي آلومينات شركتي با مدير كارآفرين اما ساختار تصميم‌گيري آن بسيار متمركز و پيكرة سازمان آن غيركارآفرين است.

فهرست منابع و مآخذ
الف) منابع فارسي
1- خداداد كاشي، فرهاد، «ساختار و عملكرد بازار – نظريه و كاربرد آن در بخش صنعت»، مركز پژوهشهاي وزارت بازرگاني، سال 1377.
2- ريچارد جي، ليپسي، «اصول علم اقتصاد»، ترجمة دكتر منوچهر فكري ارشاد، انتشارات نيكا، سال 1378.
3- استيفن رابينز، «تئوري سازمان، ساختار، طراحي و كاربردها»، ترجمة دكتر سيد محمدمهدي الواني و حسن دانايي فرد، نشر صفار، سال 1378.
4- محمدي، «بررسي مكاتب مديريت استراتژيك – مورد خاص، شركت نفت بهران»، پايان نامه     كارشناسي ارشد، سازمان مديريت صنعتي.
5- باقر شكرسخن، «طراحي الگوي رقابت‌پذيري براي بنگاههاي اقتصادي، مورد خاص،  شركت كمباين سازي»، پايان نامه كارشناسي ارشد مديريت اجرايي، سازمان مديريت صنعتي.
6- پروفسور ادوارد اشتب، «مديريت منابع انساني در بنگاههاي اقتصادي» ترجمة محسن رياحي، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، سال 1379.
7- صحرائيان، سيدمهدي، «ساماندهي صنايع كوچك در اقتصاد ايران» طرحي در بازسازي ساختار اقتصاد ايران، بهار 1380.
8- احمد پوردارياني، محمود، «كارآفريني»، تعاريف، نظريات و الگوها، نشر پرديس، سال 1379.
9- ريچارد ال دفت، «تئوري و طراحي سازمان» ترجمة دكتر علي پارسيان و دكتر سيدمحمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، سال 1379.
10- ريچارد ال دفت، «مباني رفتار سازماني» ترجمة دكتر علي پارسيان و دكتر سيدمحمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، سال 1379.
11- جيمز براين كوئين، هنري مينتز برگ، «مديريت استراتژيك»، ترجمة محمد طالبي، مركز آموزش مديريت دولتي، سال 1373.
12- كليف بومن، «جوهره مديريت استراتژيك» ترجمة زنگنه، سازمان مديريت صنعتي، 1374.
13- فرد ار ديويد، «مديريت استراتژيك»، ترجمة دكتر علي پارسائيان و سيدمحمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ سوم، سال 1379.
14- غفاريان، وفا و كياني، غلامرضا، «استراتژي اثربخش» سال 1381.
15- دورنماي صنعت آلومينيوم در ايران، نشرية بررسيهاي بازرگاني، شمارة 155.
16- دكتر هادي غنيمي فرد، گفتگو در بررسيهاي بازرگاني، شمارة 155، عنوان گفتگو: «جذب سرمايهگذاري خارجي در صنعت آلومينيوم مشروط به تأمين امنيت اقتصادي است».
17- نشرية بررسيهاي بازرگاني، شمارة 155، مركز پژوهشهاي وزارت بازرگاني، «رونق اشتغال در صنايع پايين دستي آلومينيوم محتاج آزادسازي است».
18- نشرية بررسيهاي بازرگاني، شمارة 155، «مشكلات و تنگناهاي صنايع آلومينيوم با آزادسازي كامل مرتفع مي‌شود».
19- نشريه همشهري، «آلومينيوم، گذشته، حال و آينده» تاريخ 5/10/79.
20- توسعة مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني، «ارزيابي قدرت و حجم فعاليتهاي انحصاري در اقتصاد ايران» خرداد 1380.
21- جي. اي. كل، «تئوري‌ها و فرايند مديريت» ترجمة دكتر سهراب خليلي شوريني، مركز آموزش مديريت دولتي، سال 1374.

ب) منابع انگليسي
22- Andrَe dark “organizations, Competition and the Busines Environment.” Prentice Hall, 2000
23- Henry Minzberg, Bruce Ahistrand, joseph Lanpel. “Strategy Safari” 2000.
24- Hamel. G. and C.K.Parahalad. “Strategic Intent”, Harvard Business Review.
25- Memahan John, “Histrical Perspective on Strategic Management.”

ج) وب سايتهاي استفاه شده
www.strategonsent.com
www.Businessweek.com
www.kellyallan.com/html/creating strategies.html
www.sjsu.edu/faculty/watkins/cba.htm