پيشينه موضوع

رابطه مهم ميان توليد و بازاريابي از اواخر دهه 1960 شناخته شده است. يعني هنگامي كه ژاپني ها، QFD را براي طراحي محصولات با ويژگيهاي دلخواه مشتريان به كار گرفتند. اما با اين وجود طبق نظرات مديران وپژوهشگران هنوز توافق چنداني ميان مديران بازاريابي و مديران توليد در مسائل مهم استراتژيك وجود ندارد. در واقع، بنا به گفته سوآميداس (2001)، بيشتر كتابها و مقالات نوشته شده در مورد اين دو استراتژي به صورت پراكنده اند و در اين آثار، از تحقيقات تجربي و عملي براي اثبات ضرورت ارتباط بازاريابي و توليد، كمتر استفاده شده است. اما، كمبود شواهد عملي، از اهميت نياز به ارتباط بازاريابي و توليد نمي كاهد. همچنانكه كراو و چائو (1996) گفته اند، ارتباط موثر بين اين دو واحد به گونه اي كه بتوانند با يك زبان مشترك با هم ارتباط برقرار كنند، براي دستيابي به هدف اساسي كه همان افزايش رضايت مشتري است، كاملاً ضرورت دارد.

با ايجاد و اجراي يك سيستم كه بر انتظارات مشتريان و ويژگيهاي محصول تمركز دارد، سازمان مي تواند وضعيت رقابتي بهتر پيدا كند. اسكينر (1986) مي گويد: " دست يافتن به مزيت رقابتي

نياز به ارتباط دروني بين استراتژي هاي بازاريابي و استراتژي هاي توليد دارد و هر دوي اينها بايد از بخشهاي اصلي و مهم استراتژي كلي سازمان باشند. وقتي سازمانها نتوانند رابطه بين استراتژي توليد و استراتژي كل سازمان را درك كنند، ممكن است متحمل خسارتهاي ناشي از سيستم هاي توليد غير رقابتي و اغلب گران و ناموثر شوند.

انتظارات بازار كنوني و شيوه هاي رقابتي آن، ارتباطات هوشمندانه سريعتر و بيشتري را در ميان توليد كنندگان، توزيع كنندگان، خرده فروشان و مشتريان مي طلبد. براي گريختن از اين دامها، لازم است كه سازمانها استراتژي هاي بازاريابي و استراتژي هاي توليد قابل اعتماد و بي عيب و نقص كه براساس اهداف سازمان طراحي شده اند، داشته باشند. تغييرات مداوم ناشي از فراگرد جهاني سازي و نوآوري در فناوري كه محيط تجاري را به شدت تحت تاثير قرار مي دهد، سازمانها را وادار به ايجاد مزيتهاي رقابتي جديدي مي كند تا بتوانند موقعيت خود را در بازار حفظ كنند. شرايط اقتصادي امروز تمام واحدهاي سازماني را در جنگ تصاحب بهبود كيفيت درگير مي كند.

سازمانها بايد استراتژي هاي يكپارچه اي را ايجاد كنند كه بخشهاي مختلف سازمان را به يكديگر متصل كند؛ به گونه اي كه اين بخشهاي مرتبط به عنوان يك واحد مجزا و قويتر بتواند در برابر عدم اطمينان هاي بازار واكنش نشان دهد. اما در بيشتر سازمانها، هر بخش و واحدي تلاش مي كند تا به اهداف خود دست يابد. ناديده گرفتن اين مساله تاثير منفي بر رضايت مشتريان دارد؛ زيرا با اين وجود همراه خواسته هاي مشتريان به طور اثر بخش براي طراحي و توليد محصول تبيين نمي شود.

طبق نظر هاسر و شوگان (1983)، براي رسيدن به رضايت مشتري، وجود چهار بخش در سازمان كه به طور مستقيم در توليد و توسعه خدمات دخالت دارند ضروري است، اين بخشها عبارتند از:
1- بازاريابي، 2- فروش، 3- طراحي، 4- توليد.

اين بخشها بايد به منظور توليد محصولات و خدمات دلخواه مشتريان با يكديگر مرتبط باشند. فرايند توليد محصولات و خدمات از مشتري آغاز و به مشتري ختم مي شود. اين فرايند بايد به صورت كامل و مطلوب طراحي شود و توسط يك تيم كاركردي بين بخشي كه افراد بخشهاي مختلف سازمان در آن حضور دارند، به اجرا درآيد. همچنين سازمان همواره بايد از مشتريان در مورد خواسته ها و نيازهايشان بازخورد بگيرد و از طريق يك سيستم جمع آوري اطلاعات، نيازها و خواسته هاي جديد مشتريان را شناسايي كند. بنابراين بخش بازاريابي و فروش مي تواند اطلاعات واقعي و بهنگام، از مشتريان كسب كند و آن را در اختيار ساير بخشها قرار دهد.

بخش طراحي محصول و خدمات نيز به نوبه خود بايد ازاين اطلاعات در طراحي محصولات و خدماتي كه مي تواند خواسته هاي مشتريان را برآورده كند، استفاده نمايد. بخش طراحي بايد قابليتهاي توليد را نيز در نظر داشته باشد؛
به گونه اي كه طراحي جديد براي بخش توليد انعطاف پذير باشد.

ويل رايت و كلارك (1992) اثبات كردند روابط تنگاتنگ بين توليد و بازاريابي نه تنها طراحي محصولات را بهبود مي بخشد، بلكه كارآيي در توليد آن محصولات را نيز افزايش مي دهد، كه در نهايت باعث افزايش عملكرد سازماني مي شود.

آنچه كه در فراگرد رضايت مشتريان وجود ندارد، رويكردي استراتژيك است كه بتواند در سطح تمامي بخشهاي كاركردي در يك محيط يكپارچه، مورد استفاده قرار گيرد.

به هر حال همپوشاني منافع بخشهاي مختلف سازمان پديده جديدي نيست، بعد از جنگ جهاني دوم، كنترل كنندگان كيفيت به برآوردن نيازهاي مشتريان پرداختند و براي بازار يابان نيز مسائل پر اهميت مشتريان، جز و وروديهاي ايجاد دانش طراحي محصولات قرار گرفت. در اين هنگام، همگرايي بين اين دو بخش ضروري شد و اهميت ايجاد چارچوبي براي استراتژي هاي بازاريابي و توليد، بيش از پيش آشكار گشت.

به منظور پيوند اين دو بخش، راهكارهاي زيادي توسط بخش توليد پيشنهاد شد، اما با اين وجود روشهاي نظام مند كمي به وجود آمد. اين مقاله به فرآيندها، مواد اوليه، منابع انساني و تكنيك هاي مختلف به همراه خواسته هاي مشتري، با استفاده از QFD كه ساز و كاري براي يكپارچه كردن استراتژي هاي بازاريابي و توليد فراهم مي كند، مي پردازد. از اين گذشته از آنجا كه QFD به عنوان بخش مهمي از فرايند برنامه ريزي و توسعه محصول شناخته شده است (گريفين 1992)، مي تواند با كمك به برنامه ريزي و توسعه مجموعه اي از محصولاتي كه براي مشتريان كنوني و جديد جذاب است، باعث رشد و رونق سازمان شود. (آكائو 1990، كوهن 1988، هالس 1994).

توسعه كاركردي كيفيت (QFD)

آكائو (1990)، QFD را اين گونه تعريف مي كند: QFD سيستمي است كه خواسته هاي مشتري را از زبان بخشهاي مختلف يك سازمان بازگو مي كند. QFD را مي توان به عنوان يك پيوند طبيعي بين فعاليتهاي توليد و بازاريابي مشاهده كرد؛ زيرا اين سيستم از طريق تجزيه و تحليل جنبه هاي بسيار مهم محصول، تبديل نيازها و خواسته هاي مشتريان را به مشخصات فني محصول يا خدمت، تسهيل مي كند. QFD پلي است كه مراحل مختلف چرخه محصول را به يكديگر متصل مي كند. هر مرحله اي از اين فرايند، احتياج به هدفگذاري توسعه و اعتبار بخشي دارد. يك عامل مهم موفقيت اين است كه "صداي مشتري" سازمان (شركت) را در طراحي خدمت يا محصول راهنمايي مي كند. (آكائو 1990، پولمن 2002). وجه تمايز QFD از ديگر فلسفه هاي كيفيت اين است كه QFD به جاي اينكه به طور ساده بر جنبه هاي فني كيفيت محصول تمركز كند، بر افزايش اثر بخشي سازمان يا تيم و برنامه ريزي كيفيت و توسعه تمركز دارد.

در ادبيات بازاريابي، فعاليتهايي براي بهبود كيفيت خدمات ارائه شده است. اما، تعداد كمي از آنها ابزارهاي كيفيت جامع را مد نظر قرار داده اند (هيل 1994). مطالعات نشان داده است هر چه ارتباط بين بازاريابي، مهندسي و توليد بيشتر باشد، توسعه محصول افزايش مي يابد (گريفين و هاسر 1992). اما اطلاعات مربوط مشتري اغلب در داخل اين سيستم گم مي شود كه اگر چنين حالتي پيش بيايد، تبديل نيازهاي مشتريان به معيارهاي توليد، با مشكل مواجه خواهد شد.

شناخت انتظارات مشتريان بسيار مهم است و بازاريابي براي انجام اين كار، ابزارهاي زيادي در اختيار دارد (گونزالز 2001، كومارو سودارشان 1988، بين 1965، ويليام سون 1963). بازاريابي اطلاعات مشتريان را مي گيرد و آنها را به شاخصهاي توليد مرتبط مي كند. (گونزالز 2001، آكائو 1990، كوهن 1988).

براي توضيح اينكه بازاريابي چگونه در مورد مشتري، دانش توليد مي كند؟ كوهلي و جاورسكي (1990) مفهوم بازار محوري را ارئه كرده اند و با ايجاد گسترده دانش بازار، نحوه انتشار اين دانش در بخشهاي مختلف سازمان و واكنش سازمان در مقابل آن را توضيح داده اند. آنها 3 جزء تبيين كننده حوزه بازار محوري را مشخص كرده اند:

1- مشتري گرايي، كه شناخت خريداران
هدف كنوني و آينده [بالقوه] به منظور
ايجاد ارزش بيشتري براي آنان را شامل مي شود.

2- رقيب محوري، كه شامل جمع آوري اطلاعات در مورد رقباي موجود و رقباي بالقوه شناخت نقاط ضعف و قوت كوتاه مدت و قابليتهاي دراز مدت رقبا مي باشد.

3- همكاري بين بخشي، كه همان استفاده هماهنگ شده از منابع در ايجاد بيشترين ارزش براي مشتريان هدف است.

حاصل آنكه بازار محوري يك فرايند يادگيري را توصيف مي كند و از طريق آن، محيط سازماني خود را از تمامي ابعاد كه شامل مشتريان و رقبا مي شود و مي شناسد و هدفهاي سازماني
كوتاه مدت و دراز مدت را نيز در نظر مي گيرد. (كوهلي و جاورسكي 1990). طبق مطالعات لينگز (2000)، نقطه ضعف عمده استراتژي بازار محوري اين است كه اين استراتژي بيش از حد بر عوامل خارجي كه بر نيازهاي مشتريان تاثير مي گذارد، تاكيد مي كند و به اندازه كافي به عوامل داخلي كه مي تواند در رضايت مشتريان موثر باشند، توجه ندارد.

به خاطر پويايي بازار، تقاضاي مشتريان نيز در طراحي محصولات مدام تغيير مي كند؛ به صورتي كه شايد اين تغييرات مستلزم استفاده از مواد اوليه جديد و ايجاد فرايندهاي نو باشد. بنابراين سازمان بايد بر اين نيازها پيشي بگيرد و به منظور ارضاي اقتصادي اين درخواستها، بهترين استراتژي توليد را تدوين و محصولاتي با كيفيتي بالا و قيمتي رقابتي توليد كرده و در كوتاهترين زمان توزيع كند. به منظور تلفيق دانش درباره مشتري و بازار، در فرايند برنامه ريزي و توسعه محصول، لازم است كه يك برنامه نظام مند طراحي شود.

استراتژي هاي بازاريابي بايد با شناخت ماموريت و اهداف سازمان آعاز شوند. اين شناخت مسير بازاريابي را مشخص مي كند. اين شناخت اگر با فرايندهاي مناسب توليد همراه شود، انتظار مي رود محصول بسيار موفقي توليد شود. نمودار 1، مهمترين عوامل بازاريابي را كه بايد مورد توجه قرار گيرند معرفي مي كند. همان طور كه در نمودار 1
مي بينيد، تركيبي از عوامل نظير خدمت، فرايند و مديريت در كنار آميخته بازاريابي، منجر به پيوند تمامي عوامل يك محصول يا فرايند مي شود. وقتي مديران عالي و مياني، يك استراتژي بازاريابي را طراحي و ايجاد كردند، براي دستيابي به بهره وري بايد تصميمات خود را مبتني رضايت مشتريان، اتخاذ نمايند. اين نمودار بر اهميت داشتن الگوي مناسب براي ايجاد بازخورد مشتري تاكيد مي كند. بازخورد از مشتري بايد بهترين تركيب ويژگيهاي كيفيت مطلوب مثل شكل، رنگ، اندازه، قيمت، ارزش و حتي محصول نهايي را نمايان كند.

عامل مهمي كه بايد مد نظر قرار گيرد اين است كه در يك فرايند توسعه محصول و توليد، بخشهاي مختلفي از سازمان درگير هستند و به عنوان يك زنجيره تامين كننده داخلي فعاليت مي كنند. اين زنجيره به وسيله مراحل مختلف توسعه محصول طراحي، توليد، فروش، عرضه و بهره برداري، شناسايي مي شود. اين مصرف كننده نهايي است كه در مورد ارزش محصولات جديد يا بهبود يافته، قضاوت مي كند. به همين دليل استراتژي بازاريابي بايد مجموعه وسيعي از منابع هوشمند را كه انتخاب و تحليل داده هاي بازار هدف را افزايش مي دهد و يك آميخته بازاريابي مناسب را ايجاد مي كند، در بر مي گيرد. وقتي مديران بازاريابي تلاش مي كنند كه فعاليتهاي مربوط به بازاريابي را طراحي و مديريت كنند، ناگزيرند با دو مجموعه گسترده از متغيرها روبرو شوند:1- متغيرهايي كه به آميخته بازاريابي مربوط مي شود؛

2- متغيرهايي كه در ارتباط با توليد است.

عناصر استراتژي بازاريابي عبارتند از:
1- برنامه ريزي استراتژي، 2- توسعه استراتژيك، 3- كنترل استراتژي. يك برنامه استراتژيك بين اينكه: چه بايد توليدكنيم؟ چگونه توليد كنيم؟ و چه زماني توليد كنيم؟ كه به انتظارات مشتري مربوط مي شود، همخواني ايجاد مي كند. قبل از ايجاد يك

برنامه استراتژي، لازم است به استراتژي كسب و كار، اهداف و ماموريت سازمان توجه شود. وقتي كه تمام كاركنان سازماني مي دانند ماموريت سازمان چيست و اهداف سازمان كدامند، كانال ارتباطي بهتري بين بخشهاي مختلف سازماني به وجود خواهد آمد.

توسعه استراتژيك، بازاريابي و اهداف سازمان را در راستاي طراحي يك نقشه بازاريابي به هم پيوند مي زند كه اين برنامه بازاريابي مبناي تصميمهاي عملياتي در چهار حوزه عناصر آميخته
بازاريابي مي شود و بالاخره اينكه، بخش بازاريابي سازمان بايد يك تجزيه و تحليل داخل انجام دهد و نتيجه آن را با رقباي خود مقايسه كند. لازم است كه يك الگو براي بهبود مستمر فعاليتهاي بازاريابي نيز انتخاب شود. مبناي اين الگوبرداري بايد اطلاعات دقيق باشد كه اطلاعات مالي، بازاريابي، و كيفيت را شامل مي شود تا بتوان آنها را با رقبا مورد مقايسه قرار داد و وضعيت فعلي سازمان را ارزيابي كرد.

آخرين عنصر مهم استراتژي بازاريابي، كنترل استراتژيك است. ساز و كارهاي كنترل براي تحليل اهداف سازمان و دستيابي به آنها و اينكه سازمان بداند آيا توانسته است انتظارات مشتريانش را برآورده كند يا خير، لازم و ضروري است.

ايجاد و اجراي يك استراتژي توليد نياز به تعريفي روشن از اهداف سازمان، رويه هاي برنامه ريزي و بازار هدف دارد. مكبث (1989) بيان مي كند كه هدف يك استراتژي توليد بايد كسب مزيت رقابتي باشد. هدف تمامي سنجشهاي استراتژيك، شناسايي آن دسته از عوامل و متغيرهايي است كه از نظر مشتري، تاثيري مثبت بر يك سازمان مي گذارند (گونزالز). از اين رو، بين توليد و انتظارات مشتري بايد رابطه وجود داشته باشد. در اين صورت جايگاه صداي مشتري حفظ مي شود و ديگران نيز در داخل سازمان با مفاهيم فرايند توليد تصميمات اساسي در سازمان، آشنا خواهند شد.

كار مهم ديگري كه بايد انجام شود اين است كه عوامل متغيرهايي كه به محصول امكان برنده شدن در بازار را مي دهد، شناسايي شوند. در هر يك از شركتهاي توليدي، شناسايي اين عوامل مزيت مهمي را براي شركت به ارمغان مي آورد؛ زيرا ويژگيهاي كيفيت، در بسياري از موارد، به طور دائم تغيير مي كنند و توليد كنندگان، نياز به ابزاري براي پيگيري اين تغييرات دارند.

در ايجاد و اجراي يك استراتژي توليد، ابعاد مختلفي وجود دارند كه بايد مد نظر قرار گيرند. موضوعات استراتژيك و مسائل مالي از جمله آنها هستند. از لحاظ مسائل مالي، استراتژي بايد تحليل كند چه منابع مالي از توليد پشتيباني مي كنند. بعد ضروري ديگر در ايجاد استراتژي توليد، ارتباط با اهداف بلند مدت، اهداف مياني و برنامه ريزي عمومي سازمان است. نمودار 2، فعاليتهاي لازم براي ايجاد يك استراتژي توليد را نشان مي دهد كه ابعاد بازاريابي و توليد را لحاظ كرده است (هيل 1994).

نمودار 2، بر اهميت استراتژي بازاريابي به عنوان ورودي براي طراحي استراتژي توليد تاكيد مي كند. بري (1999) توضيح داده است كه اين مدل با تحليل هدفهاي شركت براي استراتژي بازاريابي آغاز مي شود و در ادامه به توصيف بازار و نيازهاي مشتري مي پردازد و با تحليل استراتژي توليد بر حسب سرمايه گذاري هاي زير بنايي پايان مي يابد. در نمودار 2، پژوهشگران به روشني رابطه بين بازاريابي و توليد براي برنامه ريزي، اجرا و كنترل استراتژي توليد را نشان داده اند.

همان طور كه در نمودار 2 مي بينيم، يك استراتژي توليد بايد بر پايه تلاشهاي مديريتي و فني استوار باشد؛ چرا كه اين امر باعث ايجاد استراتژي مناسب تر مي شود. فعاليتهاي فني جنبه هايي مانند برنامه ريزي و توليد، برنامه ريزي كيفيت و مديريت انبار را لحاظ مي كند. در نتيجه فعاليتهاي هزينه هاي عملياتي، نيازهاي استاندارد، كنترل و فني، يكي از عناصري است كه به موفقيت سازمان در بازار كمك مي كند. حمايت تلاشهاي فني دو عنصر مهم را شامل مي شود: زير ساخت و آموزش. هر دو عنصر اهميت بالايي در طراحي و دانش توليد يك محصول دارند.

مشاركت مديريت، منبعي مهم براي حمايت از توليد محسوب مي شود؛ چرا كه مديران هدفگذاري مي كنند تا در نهايت انتظارات مشتري برآورده شود و استانداردهاي توليد محصول و فرايندها نيز حاصل شود.

مديران همچنين آگاهي از شرايط بازار، موقعيت رقبا و نيازهاي مشتريان را با فرايندهاي توليد تلفيق مي كنند.

نمودار 2، استراتژي توليد را در سه مرحله نشان مي دهد: برنامه ريزي، اجرا و كنترل. مرحله نخست (برنامه ريزي) شناخت و تعريف اهداف بلندمدت و كوتاه مدت و محدوديتهايي را كه ممكن است يك سازمان با آنها روبرو شود، شامل مي شود. در اين مرحله بايد حمايتهاي مديريتي و فني با يكديگر تلفيق شوند. همچنين منابع (مواد اوليه، ماشين آلات و كارگران) انتخاب مي شوند تا يك خدمت يا محصول خاص، توليد و دست متقاضي برسد. فرايندهاي اجراي برنامه و كنترل نيز كمك مي كنند تا ويژگيهايي كه روابط بين بخشهاي مختلف نظير فروش، بازاريابي، هزينه هاي مالي، توزيع و خدمات مشتري را تسهيل مي كنند، شناسايي شوند.

نمودار 3 ميزان دخالت بخشهاي مختلف را در اجراي فنون توليد نشان مي دهد.
اين نمودار بسيار حائز اهميت است؛ زيرا اهميت هر بخش را در اجراي عمليات توليد نشــان مي دهــد. بـه عنوان مثال اجراي استراتژي

توليد بهنگام، فقط براي بخش توليد و مهندسي مهم نيست. بلكه براي بخشهاي ديگر سازمان نيز اهميت دارد. براي بخش توزيع نيز طراحي و توسعه محصول مهم است؛ زيرا اين بخش رويه هاي خود را بر طبق جدول زماني و برنامه ريزي توليد تنظيم مي كند تا بتواند محصولات را به موقع به دست مشتري برساند.

خانه استراتژي QFD: "پيوند بين استراتژي هاي توليد و بازاريابي"

صاحبنظران بر اين نكته اذعان دارند كه بايد ارتباط نزديكي بين برنامه استراتژيك، استراتژي توليد و استراتژي بازاريابي وجود داشته باشد؛ زيرا فقط از اين طريق است كه يك سازمان مي تواند رويه هاي مورد نياز براي كسب رضايتمندي مشتري را بيابد و در بازار، مزيت رقابتي كسب كند. يك راه براي انجام اين كار استفاده از رويكرد اصلاح شده QFD است.

مدل خانه استراتژي از لحاظ سطح سازماني با مدل سنتي QFD براي كيفيت تفاوت دارد. مدل QFD كيفيت بيشتر عمليات بود، اما خانه استراتژي QFD بيشتر بر سطح استراتژيك سازمان تمركز دارد. يعني به جاي اينكه برآوردن نيازهاي عملياتي فني تاكيد كند، بر دستيابي به برنامه ريزي استراتژيك از طريق ايجاد استراتژي توليد با توجه به استراتژي بازاريابي، تاكيد دارد. بدين ترتيب محدوديتهاي توليد نيز بايد براي دستيابي به انتظارات بازاريابي لحاظ شود. در نتيجه تناسب ايجاد شده بين استراتژي هاي بازاريابي و توليد،
حلقه اي را شكل مي دهد كه به بهبود مستمر و دستيابي به اهداف سازماني منجر مي شود. اين حلقه بهبود تمام عوامل و متغيرهاي مربوط به طراحي، برنامه ريزي، اجرا و كنترل هرگونه فرايند و هر نوع محصولي را در نظر مي گيرد و در نتيجه سازمان بهتر مي تواند انتظارات مشتري را برآورد و به هدفهاي خود برسد.

همان گونه كه در نمودار 4 نشان داده شده است، يك استراتژي بهبود مستمر عوامل مربوط به بازاريابي توليد و برنامه ريزي را در نظر مي گيرد. نمودار 4، گام نخست در استراتژي بهبود را نشان مي دهد كه در آن بازاريابي و توليد نقشي مهم در كسب رضايت مشتريان ايفا مي كنند. استراتژي بهبود- گام نخست در پيوند بين دو استراتژي- مبتني بــر همخواني داشتن دو استراتژي (بازاريابي و توليد) است. اين پيوند براي ساختن خانه استراتژي QFD لازم است. مبناي تناسب لازم بين استراتژي هاي توليد و بازاريابي، تعهد اين دو بخش به همكاري با يكديگر در سازمان است كه بايد با هـــدف دستيابي به اهــداف و استراتژي هاي بهبود

 انجام شود. طراحي نهايي، تحليل و اجراي يك استراتژي بهبود براي موفقيت، ضرورت دارد.

نمودار 5- خانه استراتژي QFD

نمودار 5، خانه استراتژي QFD را نشان مي دهد كه طراحي و ايجاد استراتژي توليد را با توجه به استراتژي بازاريابي ممكن مي سازد. در وضعيتهاي كنوني بازار، سفارش كالا، مد، خدمات، تحويل سريع كالا، تضمين (ضمانت)، هزينه و شكل محصولات عوامل تعيين  كننده اي هستند. اطلاعات در مورد اين مسائل بايد به دقت مورد تحليل قرار گيرند و به منظور روبرو شدن با چالشها، به نحوي درست كنترل شوند. درك درست استراتژي بازاريابي و بيرون كشيدن استراتژي توليد از درون آن، كليد موفقيت است.

نتيجه‌گيري

بازار آشفته امروز نياز به دركي عميق از تقاضاهاي مشتريان دارد. به منظور رقابت اثر بخش، تقاضاي مشتري بايد با تمام فرايند هاي سازمان، تركيب شود.

براي دستيابي به موفقيت ياد شده ناگزير بايد بين استراتژي بازاريابي و استراتژي توليد پيوند عميق برقرار شود. رويكرد خانه استراتژي QFD ابزاري گرافيكي است كه بين استراتژي بازاريابي و استراتژي توليد را به يكديگر مرتبط مي كند، و اين فرايند در مقايسه با رويكرد سنتي QFD بر موضوعات عملياتي تمركز داشته و گامي فراتر مي نهد.

هر اتاق از خانه استراتژي QFD ابزاري را براي بهبود مستمر فراهم مي كند. انتظارات مشتريان (اتاق 1) استراتژي و بازاريابي را حمايت مي كند و اتاق 2 (توليد بهنگام، برنامه ريزي منابع توليد، استراتژي برنامه ريزي) استراتژي هاي توليد را حمايت مي كند. اتاقهاي ديگر اطلاعات و بينشهاي لازم را فراهم مي سازند و بين استراتژي هاي بازاريابي و توليد، تعادل برقرار مي كنند. هدف نهايي از اين ارتباط، كسب رضايت مصرف كننده نهايي است. خانه استراتژي QFD ابزاري بهبود يافته به مديران ارائه مي دهد تا بدين وسيله مديران به رضايت مشتري، دست يابند. _ÿ

منبع: Marketing Intelligence & planning vol. 22. No.3 , 2004