|
مقدمه
در عصر دانايي منابع و ارزش بسياري از كسب و كارها به دانايي، تجربيات و سرمايه هاي فكري دانشگران آنها گره خورده است. دانايي مهمترين جنبه كسب وكار امروزي بوده و اساس بيش از 6 درصد مشاغل را اطلاعات و دانايي تشكيل مي دهد. اهميت دانايي از اين روست كه سازمانها اغلب براي به دست آوردن آن متحمل شكستها، هزينه و زمان بسيار بوده اند. بويژه كه از يك طرف كسب دانايي، مستلزم صرف زمان بسيار است و از طرف ديگر در اثر روند تحولات محيط دانايي، زمان تبديل ايده و فكر به محصولات كاهش يافته است. در اين ميان سازمانها بايستي بتوانند در مواقع لزوم و در كمترين زمان از دانايي موجود در سازمان بهره مند شوند و از ديدگاه تيلور مديريت دانايي ابزار اين كار است. لذا وي مديريت دانايي را اين گونه تعريف مي كند:
مديريت دانايي عبارت است از ابزاري كه دانش پنهان را به دانش آشكار تبديل مي كند و دانايي مورد لزوم را در زمان مناسب در اختيار افراد ذي ربط جهت تصميم گيري مناسب قرار مي دهد (تيلور، 1999).
نظريه پردازان متعددي در ارتباط با تكامل مديريت دانايي سخن گفته اند كه از جمله آنها مي توان به پيتر دراكر، پل استرس من، و پيتر سنگه اشاره كرد.
پيتر دراكر و استرسمن بر رشد اهميت اطلاعات و دانش پنهان به عنوان يك منبع تاكيد دارند و پيتر سنگه بعد فرهنگي مديريت دانايي، يعني سازمان يادگيرنده را مطرح مي كند. در دانشكده بازرگاني هاروارد جنبه هاي مختلف مديريت دانايي توسط گريس آرجريس (1996) و كريستوفر بارتلت (1996) مورد بررسي قرار گرفته است و دوروتي لئونارد بارتون (1996) در تحقيق خود با عنوان چشمه هاي دانايي، در مورد ساخت و ايجاد منابع ابتكار بحث كرده است.
آلن توماس از انستيتو تكنولوژي ماساچوست (MIT) با تحقيق خود راجع به اطلاعات و انتقال تكنولوژي كه ريشه در اواخر دهه 70 دارد، به درك چگونگي ايجاد دانايي و استفاده از آن در سازمان كمك كرده است. به دنبال آن دن مك كراكن (1997) سيستم مديريت دانايي را به وجود آوردند كه ابزاري مهم و مناسب در مديريت دانايي محسوب مي شود. در دهه 80 اصطلاح مديريت دانايي به طور مستقل و مشخص وارد متون شد كه داراي مراحلي به اين شرح بود:
1- شناسايي نيازها، دارائيهاي دانايي، مشكلات دانايي و فرصتها
2- طراحي، توسعه و انجام استراتژي ها و راه حل هاي مديريت دانايي.
پرايف (1999)، مديريت دانايي را در قالب فرايندهاي در پي آمده تعريف مي كند:
شناسايي دانايي: اين فرايند پاسخ به اين سئوال است كه چگونه مي توان تصويري شفاف از منابع دانايي موجود اعم از دروني و بيروني به دست آورد؟ شناسايي دانايي بيروني در واقع تجزيه و تحليل و تشريح محيط دانايي شركت است.
كسب دانايي: در اين مرحله مديريت دانايي سعي دارد به اين سئوال پاسخ دهد كه چه شكلي از مهارت و تخصص بايستي از بيرون تهيه شود؟
توسعه دانايي: در اين مرحله، مديريت دانايي در صدد پاسخ به اين سئوال است كه چگونه مي توان دانش و تخصص جديدي به دست آورد؟
مبادله دانايي: مبادله دانايي به اين معناست كه چگونه مي توان دانايي را به مكان مناسب آن منتقل كرد؟
به كار گيري دانايي: سوال اساسي اين فرايند اين است كه چگونه مي توانيم مطمئن شويم كه دانايي موجود در يك سازمان به طور مولد به كار مي رود؟
حفظ و نگهداري دانايي: در اين مرحله، سازمان مي خواهد بداند كه چگونه مي تواند مطمئن شود كه دانايي خود را از دست نمي دهد؟
ارزيابي دانايي: طي اين فرايند مي خواهيم بدانيم چگونه مي توان موفقيت فرايند مديريت دانايي را ارزيابي كرد. در اين مرحله ما به روشهائي نياز داريم كه اهداف توانايي را در سه سطح هنجاري، استراتژيك و عمليات اندازه گيري كند: (پرايف 1999).
به طور كلي مديريت دانايي مي تواند استراتژي هاي خود را بر فرايندهاي مختلفي تمركز دهد كه از جمله
مي توان به موارد در پي آمده اشاره كرد. · مديريت دانايي با تمركز بر مديريت اطلاعات
· مديريت دانايي با تمركز بر انسانها · مديريت دانايي با تمركز بر كارايي سازمان
· مديريت دانايي با تمركز بر دارايي فكري.
همچنين استراتژي مديريت دانايي داراي سه بعد كلي است: 1- بعد انساني، 2- بعد فرايندي، 3- بعد تكنولوژيكي (تيلور، 1996).
لذا دانشگران به عنوان بعد انساني مديريت دانايي و نيز صاحبان دانايي از اهميت زيادي در سازمانها برخوردارند. اهميت دانشگران در جمع آوري، تجزيه و تحليل اطلاعات و تصميم گيري هايي است كه به سود سازمان است. در مجموع مي توان گفت كه دانشگر فردي است كه مي تواند دانش مورد نياز براي انجام كارهاي روزمره را كسب كند، داراي دانش و مهارت به روز است، از فكر خود بيشتر استفاده مي كند و با كاربرد دانش خود ارزش افزوده ايجاد مي نمايد. معمولاً فرد دانشگر داراي تحصيلات دانشگاهي است و در سازمان حداقل يكي از نقشهاي در پي آمده را ايفا مي كند:
1- كسب دانايي، 2- به كارگيري دانايي، 3- توسعه دانايي، 4- خلق دانايي، 5- مبادله دانايي. (برستو، 1998).
پيتر دراكر شخصيت دانشگران را اين گونه توصيف مي كند: دانشگران با كارهاي عادي و روزمره احساس رضايت نمي كنند و خود را متخصص دانسته و تمايل دارند ارزيابي آنها براساس عملكرد واقعي آنها انجام شود. دانايي را اساس كليه امور مي دانند و خواهان موفقيت هستند:
از ديگر ويژگيهاي دانشگران مي توان به شرح موارد در پي آمده اشاره كرد:- در مقابل ارزشي كه توليد مي كنند، منتظر دريافت هستند؛
- رك گو و صريح مي باشند؛
- وفاداري آنان چندان قوي نيست؛
- دنبال كارهاي با معني هستند؛
- احتياج به يادگيري مداوم دارند؛
- تصميم گيري جمعي را بر تصميم گيري مستبدانه ترجيح مي دهند؛
- به معني سنتي رياست پذير هستند؛
- در بعضي موارد يك منبع قدرت و هم شاگردي مطيع هستند؛
- احتياج دارند كه كاملاً شبكه اي باشند و به شبكه ارتباط داشته باشند؛
- نيازمند محيطي منعطف هستند كه بتوانند بر آن تاثير داشته و آن را شكل دهند؛
- داراي ارزشها و آرزوهاي متفاوت هستند.
ويليام باي هام مواردي را كه باعث تمايز دانشگران مي شود، به شرح در پي آمده بيان مي كند:· مسئوليت پذيري؛
· كار با معني؛
· حل مشكلات به صورت تيمي؛
· توانمند در اندازه گيري قابليتهاي خود؛
· توانايي در درگير كردن خود با مشكلات؛
· نيازمند اهميت قايل شدن براي ايده هايشان توسط ديگران؛
· توانمند در ارزشگذاري ايده هاي خود؛
· انعطاف پذيري؛
· دانش و مهارت به روز شده؛
· نيازمند به پشتيباني و بازخورد و ارتباط موثر؛
· اهميت دادن به در دسترس بودن منابع.
فرانسيس هربي عواملي را كه نزد دانشگران اولويت دارد، اين گونه بر مي شمارد:· جالب بودن كار؛
· برخورداري از تكنولوژي نو؛
· فرصتهاي شغلي؛
· محيط كاري مناسب؛
· آموزش در حين كار؛
· درآمد.
با توجه به ويژگيهايي كه بيان شد، ملاحظه مي شود كه عوامل مادي مثل درآمد براي دانشگران نسبت به عوامل ديگر اهميت كمتري دارد. امروز كه دوران دانشگران فرا رسيده است، بسياري از سازمانها سعي دارند از دانش و تجربه دانشگران استفاده موثرتر بنمايند. از طرف ديگر اقتصاد اينترنتي باعث شده است كه تقاضا براي اين گروه افزايش يابد و دانشگران باهوشتر، به سرعت به سمت كار بهتر جذب شوند. ديگر پول به تنهائي قادر به نگهداري دانشگران در يك سازمان نيست و به چيزي بيش از اينها نياز است. بر اين اساس مديران سازمانها بايد بدانند كه چگونه محيط و فرصتهاي مناسب براي جلب وفاداري دانشگران فراهم كنند؟ مدلي كه در پي آمده است مديريت دانشگران را توصيف مي كند.
با توجه به منعطف بودن مدل هربي، شايد طبقه بندي ديگري مناسب سازمان ما باشد. به طور مثال ممكن است ما ترجيح دهيم نظر خواهي از كاركنان را به خاطر تغيير سيستم پاداش، تغيير دهيم. بهتر است اين مدل را با شرايط مخصوص خود هماهنگ كنيم.
مدل مديريت دانشگران (مدل هربي)
Horbie, Frances. (1999)." Managing Knowledge workers Newskils & Attitudes to Unlock The Intellectuall In Your Organization, " Toronto, John Wiley & Sons.
منبع:
وقتي فعاليتي مطرح مي شود شروع آن مشخص است، ولي پايان آن مشخص نيست. به طور مثال جريان آزاد اطلاعات و برنامه هاي آموزشي از ابتداي نقشه شروع مي شوند و تا پايان ادامه پيدا مي كنند.
زمان بندي براي هر كدام از ستونها به اندازه سازمان و اينكه چقدر ايده هاي جديد قابل پذيرش است و چقدر مديران از ايده هاي جديد پشتيباني مي كنند و خودشان حاضر به قبول آنها هستند، بستگي دارد و همين طور به برخي از عوامل غير قابل پيش بيني ديگر نيز بستگي خواهد داشت.
حال با توجه به مطالب ياد شده به بررسي مدل ارائه شده براي مديريت بر گروه دانشگر از بعد انساني مديريت دانايي با استفاده از استراتژي تمركز بر انسانها مي پردازيم.
· كار گروهي: به معني اشتراك كار، در نظر داشتن منافع ديگران و تشويق رفتار بين گروهي و تشويق كساني كه تلاش مي كنند براي ايجاد يك تيم موثر مديران، ارتباط موثر را بين كاركنان برقرار كنند.
· مشاركت در تصميم گيري: نه تنها نوع انجام كار را تغيير مي دهد، بلكه قلب و فكر كاركنان را در اختيار شركت مي گذارد. در اينجا نقش سنتي مدير كمرنگ شده و مدير نقش مربي و پيشتاز را دارد.
· تشويق براي كسب دانش و نوآوري دانش روز: كاهش زمان تبديل ايده به محصول، مديريت را مجبور به استفاده از ترفندهايي براي ايجاد نوآوري در كاركنان نظير استفاده از اتاقهاي كنفرانس با رنگهاي تحريك كننده و ايجاد طوفان مغزي مي كند. در اين مورد مدير بايد به كاركنان كمك كند تا مسير استراتژيك را درك كنند و اجازه دهد كاركنان روي ايده هايي كه با آنها موافق نيست، كار كنند.
· توسعه فردي: نقش مديريت در اين مرحله به معني آگاه كردن افراد به تغيير است. مدير بايد آگاهي از نياز به تغيير را در كارمند ايجاد كرده و او را به تغيير دعوت كند و پيش نيازهاي تغيير را ايجاد كند.
· مبادله و يادگيري: اگر بخواهيم به وسيله دانايي ثروت توليد كنيم، افراد بايد به طور مرتب آموزش ببينند و با مسائل و مشكلات روزمره آشنا شوند. در اين مرحله مدير بايستي با برقراري آموزش حين كار، يادگيري دسته جمعي را تسهيل كند.
· كاهش پيچيدگي: نقش مدير به معني كمك به كاركنان در درك و شناخت محيط زيست تجاري و هماهنگي آن با استراتژي سازمان است.
· جريان آزاد اطلاعات: دسترسي آزاد به اطلاعات، از ايجاد تكرار و زوايد و اتلاف وقت جلوگيري مي كند و محيطي منعطف براي تجربه كردن و آزمايش مهيا مي سازد.
· مشورت با كاركنان: فرايندي است كه مدير نظر كاركنان را مي پرسد و با آن آشنا مي شود. اگر كارمند باور كند كه به ايده هايش احترام مي گذارند، سرمايه فكري خود را در اختيار شركت قرار مي دهد.
· ماموريت: در اين فرايند سازمان بايد همواره در حال ارزيابي رضايت كاركنان باشد و هدفهاي آنان را با اهداف سازمان همسو كند.
· نظرخواهي از دانشگران: بررسي وضعيت كاركنان براساس پرسشنامه، كه از كارمند درخواست مي شود نظر خود را نسبت به مديريت بيان كند.
· پاداش به دانايي: در اين مرحله تاكيد بر اين است كه اگر مدير تاكيد بيش از حد نسبت به مسايل مادي داشته باشد، چشم شركت را به راههاي ديگر بسته است.
· آزادي حركت: نوعي از اختيار و نظارت بر تصميم گيري هاي وابسته به شغل، كه در پديدآوردن احساس مسئوليت دانشگران موثر است.
روش شناسي
براي انتخاب مدل نظري تحقيق، مدل هاي متعدد مديريت دانايي مورد مطالعه و بررسي قرار گرفت كه به استثناي مدل هربي، همه آنها از بعد تكنولوژيكي و فرايندي مطرح بودند، نه بعد انساني مديريت دانايي. لذا مدل ارائه شده توسط خانم هربي كه صرفاً به بعد انساني مديريت دانايي. پرداخته بود به عنوان مدل نظري تحقيق انتخاب شد. سپس به بررسي اجمالي فرايندهاي هر سازمان پرداخته و فرايندهايي كه مستقيماً در ارتباط با محصول نهايي دو سازمان بودند. انتخاب شدند. نحوه انتخاب فرايندها بدين ترتيب بود كه با توجه به ادبيات مديريت دانايي و معيارهايي كه فرايندهاي دانايي را از ساير فرايندها متمايز مي كند و ماهيت افعالي كه بازگوكننده كارهاي دانشگران است، ابزاري تهيه و از كليه افراد شاغل در اين فرايندها خواسته شد كه ضمن مشخص كردن فرايندهاي كاري و فعاليتهاي خود، دانش و مهارتهاي مورد لزوم براي انجام فعاليتها را در فرمي مشخص كنند. پس از تكميل فرم مذكور اطلاعات استخراج شده جمع بندي و در فرم ديگري خلاصه شد. بدين ترتيب فرايندهايي كه بيشتر فعاليتهاي آنها جنبه دانايي داشته و با معيارهاي ادبيات موضوع هماهنگ بود، به عنوان فرايندهاي دانايي شناسايي و افراد شاغل در اين فرايند به عنوان دانشگر انتخاب شدند و در جامعه آماري تحقيق قرار گرفتند.
براي انتخاب نمونه آماري با توجه به عواملي از قبيل ساختار جامعه آماري، نوع اطلاعات مورد نياز، موانع مشكلات و محدوديتها از روش نمونه گيري تصادفي طبقه اي براي اين تحقيق استفاده شده است. نمونه آماري اين تحقيق به ترتيب تعداد 72 و 100 نفر از دانشگران در دو سازمان مي باشند.
اين تحقيق از نوع مورد كاوي چندگانه است و اطلاعات مورد لزوم با استفاده از پرسشنامه، مصاحبه، و گفتگو با برخي از صاحبنظران دو سازمان مورد بررسي و نيز مطالعه كتابخانه اي، جمع آوري شده است. سپس پرسشنامه هايي كه براساس ادبيات موضوع و مدل نظري تحقيق تهيه شده بود، در بين دانشگران توزيع شد.
پاسخ سئوالات پرسشنامه هاي مورد نظر با استفاده از نرم افزار SPSS مورد بررسي قرار گرفت. همچنين پاسخها با استفاده از روشهاي توصيفي و استنتاجي تجزيه و تحليل شد و نير قابليت تعميم پذيري هر يك از نتايج به دست آمده با توجه به آزمونهاي آماري مورد رسيدگي قرار گرفت. نتايج به دست آمده به شرح موارد در پي آمده است.
يافته هاي تحقيق
در پاسخ به اين پرسش كه رضايت دانشگران از وضع موجود عوامل موثر در رضايت در چه سطحي است؟ اين يافته ها به دست آمد:
الف: عوامل فردي
به طور كلي با بررسي و تحزيه و تحليل پاسخهاي ارائه شده توسط دانشگران در دو سازمان مشخص شد كه ميزان رضايت دانشگران از وضع موجود عوامل فردي در دو سازمان منتخب، اغلب در حد كم ارزيابي شده است، ميان ميزان رضايت و ميزان اهميت دادن دانشگران به عوامل فردي، تفاوت معنا داري وجود دارد، و تا تامين خواسته هاي دانشگران در دو سازمان منتخب، فاصله زيادي ديده مي شود.
بين نظرات موافق دانشگران در دو سازمان مورد بررسي در مورد عوامل فردي موثر در رضايت دانشگران و ميزان اهميت آن، تفاوت معنا داري وجود ندارد و در واقع در هر دو سازمان از عوامل فردي به يك اندازه رضايت دارند.
ب- عوامل سازماني
در مجموع كليه عوامل سازماني از ديدگاه دانشگران دو سازمان داراي اهميت است و با توجه به بررسيهاي به عمل آمده مشاهده مي شود كه بين ميزان رضايت از وضع موجود عوامل سازماني و اهميتي كه دانشگران به اين عوامل قائلند، تفاوت معنا داري وجود دارد.
فرصت يادگيري، فرصت براي كار تيمي، احساس موثر بودن در محيط كار و دسترسي به اطلاعات جديد در سازمان ب بيشتر از سازمان الف است. همچنين وضع نظام پاداش، احترام قائل شدن به ارزشهاي كاركنان، رضايت از نحوه برخورد افراد مافوق و دسترسي به تكنولوژي پيشرفته در سازمان الف مطلوبتر از سازمان ب مي باشد.
در ارتباط با ميزان كاربرد دانايي توسط دانشگران و مهيا بودن زمينه لازم براي كاربرد دانايي در دو سازمان منتخب، نتايج به دست آمده به اين شرح است.
- امكان به كارگيري دانش، مهارت و تجربه در مقايسه با اهميتي كه دانشگران براي اين عوامل قائلند، در دو سازمان كمتر مهياست.
- كاربرد دانايي در حد متوسط است و اهميت آن براي دانشگران دو سازمان زياد است. بين رضايت و اهميت اين عوامل، تفاوت معناداري وجود دارد.
در تطبيق با مدل مديريت دانشگران، نتايجي به دست آمده است كه در جدول شماره 1 منعكس شده است.
در نتيجه آزمونهاي انجام شده بين نظرات دانشگران دو سازمان به استثناي نظرات ايشان، در مورد ميزان كاربرد دانايي تفاوت معنا داري مشاهده نشد.
جدول 1- نتايج يافته ها براساس مدل مديريت دانشگران
|
عوامل |
درصد افرادي كه از اين عامل رضايت كمي دارند |
درصد افرادي كه به اين عامل اهميت زيادي مي دهند |
|
مشاركت در تصميم گيري |
77 |
72 |
|
فرصت براي توسعه فردي |
54 |
82 |
|
فرصتهاي آموزشي |
44 |
83 |
|
فرصتهاي نوآوري |
35 |
79 |
|
قابل فهم بودن اطلاعات |
21 |
73 |
|
تسهيل درك از محيط كسب و كار |
35 |
70 |
|
مهيا بودن فرصت براي يادگيري |
30 |
5/87 | ادامه جدول 1
|
عوامل |
درصد افرادي كه از اين عامل رضايت كمي دارند |
درصد افرادي كه به اين عامل اهميت زيادي مي دهند |
|
امكان دسترسي به اطلاعات جديد |
36 |
5/82 |
|
مناسب بودن نظام پاداش |
62 |
83 |
|
نظام ارزشيابي مناسب |
60 |
81 |
|
آزادي عمل در كار |
25 |
74 |
|
نظرخواهي از دانشگران |
77 |
75 |
|
احترام به ارزشهاي دانشگران |
60 |
84 |
|
كار گروهي |
32 |
72 |
مشكلات دانشگران
با بررسي و مقايسه وضع موجود عوامل مورد بررسي و ميزان اهميت و اولويت آنها مي توان اهم مشكلات دانشگران دو سازمان را در جدول شماره 2 خلاصه كرد.
جدول 2- اولويتهاي دانشگران از بين عوامل با اهميت و سطح رضايت از آنها
|
سازمان ب |
رضايت دارند |
رضايت ندارند |
سازمان الف |
رضايت دارند |
رصايت ندارند |
|
احساس موثر بودن در محيط كار |
× |
|
دريافتي |
|
× |
|
ميزان دريافتي |
|
× |
احساس موثر بودن در محيط كار |
× |
|
|
نظام ارزشيابي مناسب |
|
× |
پيشرفت شغلي |
|
× |
|
نظام پاداش |
|
× |
نظام پاداش |
|
× |
|
مشاركت |
|
× |
پرمعنا بودن كار |
× |
|
همان طور كه در جدول شماره 2 مشاهده مي شود در سازمان ب صرفاً از يك عامل و در سازمان الف از دو عامل با اهميت رضايت بيان شده است. ضمناً سطح نارضايتي در سازمان اول، بيشتر است.
تبيين جايگاه دانشگران
با توجه به مطالب يادآور شده مي توان گفت در دو سازمان منتخب به ارزشهاي دانشگران كمتر توجه شده است و ميزان رضايت آنها در سازمان مورد توجه قرار نمي گيرد. دانشگران در تصميم گيري هاي سازماني مشاركت ندارند، امكان توسعه فردي آنها وجود ندارد و كاربرد دانايي آنها نيز در حد متوسط است.
علي رغم اينكه تمامي عوامل مورد بررسي براي دانشگران دو سازمان حائز اهميت است و اين موضوع با مدل ارائه شده كاملاً مطابقت دارد، اما دانشگران به طور متوسط از 49 درصد آن عوامل، رضايت دارند.
با توجه به مطالبي كه بيان شد، به منظور بهره گيري از راهكارهاي ثمر بخش تر در دو سازمان اولين گام در اين دو سازمان بررسي ديدگاه مديريت نسبت به دانايي، صاحبان دانايي و مديريت دانايي است. پس از اين مرحله ايجاد فرهنگ دانايي و تقويت آن مد نظر قرار مي گيرد. پس از ايجاد فرهنگ دانايي، هيچيك از عوامل محقق نمي شود؛ مگر با ايجاد اهداف دانايي و همسو كردن آنها با هدفهاي سازماني.
با توجه به عوامل ياد شده، راهكارهاي محقق به شرح موارد در پي آمده ارائه مي شود: · ايجاد فرهنگ دانايي در سطوح مديريت و آشنا كردن سطوح پايين تر با روشها و ابزارهاي مديريت دانايي· مشاركت دادن دانشگران در تصميم گيري هاي سازماني · بر پايي اجتماعات با دانشگران براي رسيدن به يك زبان مشترك · ايجاد محيط سازماني منعطف و جذاب · مهيا كردن امكان به كارگيري مهارت و تجربه · ايجاد فرصتهاي نوآوري · انتقال چشم انداز سازمان به دانشگران، براي درك بهتر مسير استراتژيك سازمان · فراهم كردن شرايط پيشرفت شغلي· بهبود نظام حقوق و دستمزد و نظام پرداخت پاداش مناسب· برقراري دوره هاي آموزش براي استفاده از تكنولوژي مرتبط با كار و آموزش حين كار · بررسي نظرات كاركنان نسبت به مديريت · ارج نهادن به ارزشهاي دانشگران و احترام گذاشتن به نظرات آنها.
پيشنهادها براي ادامه تحقيق· بررسي ديدگاه و نگرش مديران نسبت به موضوع دانايي در سازمان · بررسي نقاط ضعف و قدرت سازمان از ديد مديريت دانايي · تهيه نقشه دانايي سازمان · بررسي ارتباط بين وظايف و نقش دانشگران با سبكهاي مختلف مديريتي · بررسي ميزان هماهنگي اهداف سازماني با هدفهاي دانايي در سازمان.ÿ
منابع
1- Alle, verna. (1997), "The Knowledge Evolution: Expanding organizational Interllegence: , Boston: Butter Worth- Heinemann.
2- Bender, d.r (June 19, 1998), Knowledge Management makes information work", Washington, business jounal (17, No. 6)PP: 35.
3- Booz, Allen & Hamilton, S. (1998) "Knowledge on- Line".
4- Bristow, Nigel, (march, 2000), "The Future of Knowledge management: Making Knowledge Management everybody's Job", Targeted learning, Prov, Utah, 2000.
5- Bristow, Nigel, (June 19, 1998), "Engaging the full Potential of your Knowledge workers" Washington, Business Journal (17, No. 6)PP: 35-36.
6- Cleveland, Harlan. (1985), "The Knowledge Executive: Leadership in an information society", New YourK; Truman Tally Books, E.p. Dutton.
7- Drucker, Peter. (1995), "managing in a time of great change", Dutton, PP: 226-243.
8- Drucker, P. (September- October 1997), " The future that has already happended", Harvard business review (75, No. 5) PP: 20-24.
9- Grey, Denham. (march, 1999), "Knowledge mapping".
10- Hala, W.E. (September 1998), "Knowledge entrepreneurs", exective excellence (15, No. 9),PP: 12-13.
11- Horbie, Frances. (1999), "managing Knowledge workers newskil & attitudes to unlock the intellectual in your organization", Toronto, John wiley & sons.
12- Huseman, K& Goodman, J. (1999), "Leading with knowledge".
13- Kelly, J. (1999), "Those who can those who cannot: winners and losers in the digital AGE: , Vital Speches of day (65, No, 3).
14- Leddick, susan, (march, 2001), "Educating The knowledge Workers", American association School administoratiors in association with the Gale Group and look smart.
15- Macintosh, A, Filby, I and John Kingston, (to be published September/ October 1999), "knowledge Management techniques: Teaching & Dissemination concepts", Journal of human computer studies, special Issue on organizational memories & K.m, Acadumic Press.
16- Marten son, Maria, (2000), Knoledge management as a management tool".
17- Wiig, Karl, M. (Fall, 1999), "an emerging discipline Rooted in (2) a long history" .
18- Barcley, Rebecca, and murray, philipc, (1999), "What is knowledge management", Knowledge management Associates.
19- Mcginn, D., and raymod, J, (winter 1997- 1998), "workers of the word, get online", News week, extera meilennium issue: 32.
20- Munk, N, (March 16, 1998), "The new organization Man." Fortune (137, No.5), PP: 62-74.
21- Nickols, Fred, (1998), "Knowledge and process management", John willey and Son's, (vol.5,No.1).
22- NovaScotiaSICIndmtrialdivision, (1990), "Knowledgeworkers", WWW. Gov,Ns,ca/finance/stars, div/papers/kow/c3.htm.
23- Probst, Gilbert, Raub, Steffen, Romhardt, Kai. (1999),"Managing Knowledge, Building Blocks For Success".
24- Richand, C. Huseman, Jon.P, Goodman, (1997), "leading with Knowldege",Romer, Paul. (1989), "what determines the rate of Growth and technological change", World Bank, Working Papers, Wps 279.
25- Rutkowski, Kathy, (Copyright 1997- 98), "Leading & managing knowledge workers", George Washington University all Rights reserved.
26- Senge, Peter M. (1990), "The Fifth discipline: The ard & Practice of the learning organization", New York: Dobleday Currency.
27- Simon, Herbert A, (1976), "Administrative Behavior: A study of decision- making Process in admistrative organization", (3rd Edition) New York: The Free Press.
28- Sveby, Karl Erilc, (1997), "The new organizational wealth: managing and measuring knowledge- based assets", San Fracisco, Berrelt koenler.
29- Taylor, Robert M. (1996-2000), "Knowledge management".
30- Verespej, M. A. (February 1, 1999), "Invest in people", Industry (248, No.3), PP:6-7.
31- Wiig, Karl M. (1993), "Knowledge Management Foundations", Arlington, TX: Schemapress.
راهنماي تدوين مقالات
فصلنامه مدير ساز از صاحبنظران، پژوهشگران، كارشناسان و علاقه مندان به ارائه مقالات علمي تقاضا دارد براي بهبود و تسريع روند بررسي و چاپ مقالات ارسالي، نكات زير را مورد عنايت قرار دهند:1- عنوان مقاله، منعكس كننده محتواي مقاله و تا حد ممكن موجز باشد.
2- مقالات، نتيجه طرحهاي پژوهشي و نقدهاي معتبر در زمينه هاي مختلف مديريت و
حوزه هاي مربوط نظير اقتصاد، صنعت، بازرگاني، مالي، فناوري اطلاعات، كارآفريني و مانند آنها باشد. 3- مقالات پژوهشي شامل اين موارد خواهد بود:
· چكيده (150 تا 200 واژه- ارسال چكيده به زبان فارسي و انگليسي الزامي است).· 4 تا 8 واژه كليدي.· مقدمه (شامل سازماندهي و ساختار پژوهش).· مروري بر منابع نوشتاري موضوع (آگاهيهاي نظري و تجربي و پيشرفتهاي
انجام شده در حوزه مورد نظر).· روش پژوهش (شامل هدف تحقيق و طرح فرضيه ها و نحوه آزمون آنها و ...).· بحث و تفسير نتايج تحقيق به صورت تحليلي.· پيشنهادها. · نتيجه گيري و منابع. 4- در ساير مقالات، تركيب بخشهاي مختلف شامل چكيده، مقدمه، متن، جمع بندي يا
نتيجه گيري و منابع به ترتيب فارسي و انگليسي خواهد بود. 5- منابع در متن مقاله با نام مولف، سال، شماره صفحه يا صفحات منبع مشخص مي شوند.
6- منابع مورد استفاده در متن بايد در فهرست منابع به طور كامل و به ترتيب حروف الفبا تنظيم شده و در پايان مقاله آورده شود.
7- براي تهيه فهرست منابع در پايان مقاله، رعايت اين موارد ضروري است:
الف) در مورد كتاب: نام خانوادگي و نام اولين نويسنده، نام و نام خانوادگي ساير نويسندگان، سال انتشار، نام كتاب، نام مترجم، نام ناشر و محل انتشار.
ب) در مورد نشريه: نام خانوادگي و نام اولين نويسنده، نام و نام خانوادگي ساير نويسندگان، سال انتشار، عنوان مقاله، نام مترجم، نام نشريه، سال (چندمين سال انتشار)، شماره و دامنه صفحات.
ج) در مورد پايان نامه: نام خانوادگي و نام نويسنده يا نويسندگان، سال انتشار، عنوان
پايان نامه، مقطع تحصيلي، نام دانشكده و دانشگاه.
8- اگر شكل، نمودار و جدول از مقاله يا منبع ديگري گرفته شده است، مشخصات منبع در پايين شكل، نمودار و جدول آورده شود.
9- مناسب ترين محل براي درج شكلها، نمودارها و جدولها در مقاله تعيين شود.
10- مقالات ارسالي قبلاً در نشريه ديگري چاپ نشده يا جهت چاپ براي نشريات ديگر ارسال نشده باشد.
11- نشاني كامل پستي، شماره تلفن، دور نگار و نشاني پست الكترونيك (E- mail) نويسنده يا نويسندگان روي صفحه اول مقاله درج شود.
12- مقاله هاي پذيرفته شده پس از ويرايش محتوايي و ادبي چاپ و منتشر خواهند شد.
13- مقاله بايد روي يك طرف كاغذ A4 بين 20 تا 30 صفحه با نرم افزار Word 2000 تايپ شود. براي حاشيه كاغذ و فاصله بين سطرها دست كم 2 سانتي متر فاصله منظور شود. مقاله پس از آماده شدن در 2 نسخه همراه با ديسكت يا سي دي به نشاني دفتر فصلنامه و ترجيحاً با پست سفارشي ارسال گردد.
14- چاپ مطالب، الزاماً به معني تاييد ديدگاه نويسندگان نيست. مقالات ارسالي نيز بازگردانده نمي شوند.
نشاني: تهران، خيابان ولي عصر، نبش خيابان جام جم، سازمان مديريت صنعتي، ساختمان مركز آموزش، طبقه سوم، دفتر فصلنامه مدير ساز
تلفن مستقيم 22010690، مركز تلفن 22043005 (داخلي 389)، دورنگار 22046882،
نشاني پايگاه مجله در اينترنت: www. Imi. ir
|
