منبع: Amidon Debra, 2005
جدول شماره 1- مشخصات كلي نسلهاي تحقيق و توسعه
1970 و مدل كوپلينگ در اواخر سال 1970 همچنين مدل منسجم راسول در سال 1980 شد. ماهيت پيچيده فرايند خلاقيت و نوآوري توسط نويسندگان مختلفي مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته است. فرهنگ و بستر، نوآوري را با توانايي انجام امري ابتكاري تعريف كرده است كه منجر به خلق محصول يا خدمتي جديد شود. به گونهاي كه اين توانايي ممكن است از هوش و استعداد افراد سرچشمه گرفته يا به وسيله آموزش ايجاد شود. خلاقيت بيشتر يك فعاليت فكري و ذهني است و نوآوري بيشتر جنبه عملي دارد و در حقيقت محصول نهايي عمل خلاقيت است. رابينز استاد بزرگ مديريت، خلاقيت و نوآوري را اين گونه تعريف مي كند كه "خلاقيت به معناي توانايي تركيب ايدهها در يك روش منحصر به فرد يا ايجاد پيوستگي بين ايدهها است و نوآوري عبارت است از عملي و كاربردي ساختن افكار وانديشه هاي نو ناشي از خلاقيت. به عبارت ديگر، در خلاقيت، اطلاعات به دست ميآيد و در نوآوري، آن اطلاعات به صورتهاي گوناگون عرضه ميشود. تورناتسكي، فرايند نوآوري را "فرايندي از تصميمات و رفتارهاي منفك معرفي ميكند كه در طول زمان به آرامي آشكار مي شوند." هالت در سال 1998، اصطلاح نوآوري را در يك مفهوم وسيع به عنوان فرايندي براي استفاده از دانش يا اطلاعات مربوط به منظور ايجاد يا معرفي چيزهاي تازه و مفيد به كار برد. مي ديك در سال 1999 بيان داشت: "نوآوري فرايندي پنج مرحله اي است كه از شناسايي مساله يا مشكل آغاز شده و با صرف خلاقيت و ابتكار، تكميل خلاقيت در جهت اجراييكردن آن، اجراي نوآوري و نهايتاً با بسط و انتشار و گسترش نوآوري در بين همه همكاران به پايان ميرسد. با توجه به تعاريف ياد شده ميتوان گفت خلاقيت پيدايي و توليد يك انديشه و فكر جديد است، در حالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر آن به حساب مي آيد. نوآوري به معني به كارگيري تفكرات جديد ناشي از خلاقيت است كه در يك سازمان مي تواند به صورت يك كالاي جديد، خدمت و يا راهحل جديد انجام كارها باشد. خلاقيت اشاره به قدرت ايجاد انديشههاي نو دارد و نوآوري به معناي كاربردي ساختن آن افكار تازه و نو است. با استناد به تحقيقات به عمل آمده، سازمان نوآور به سازماني گفته مي شود كه در طول 5 سال گذشته موفق به معرفي يك فرايند يا محصول جديد و منحصر به فرد در بازار مختص به آن، كه به نوبه خود مي تواند منطقه اي يا محلي، ملي يا جهاني باشد شده است. شايان ذكر است كه دو معيار جديد و منحصر به فرد بودن، در اكثر تحقيقات معتبر به عنوان شاخصهاي اصلي نوآوريدر نظر گرفته شدهاند. نتايج تحقيقات نشان دهنده ارتباط بين نوآوري و علم و تكنولوژي است. (صرف نظر از بخشهاي مختلف صنعت). نكته ديگري كه لازم است به آن اشاره داشت، محدود نبودن نوآوري به تكنولوژي پيشرفته است. تحقيقات به عمل آمده نشان ميدهد شركتهاي داراي تكنولوژي سطح پايين، يا صنايعي كه سياستگذاران آن صنايع، به آنها اهميت خاصي ميدهند، نيز نوآور بودند.
مديريت دانايي در سازماندر دسته بندي كه از سوي صاحب نظران كسب وكار ارائه شده است، دهه 1980 را دهه جنبش كيفيت (تاكيد بر اينكه براي دستيابي به كيفيت بهتر، همه كاركنان بايد از قدرت فكري خود بهتر استفاده كنند)، دهه 1990 را، دهه مهندسي مجدد (استفاده از فناوري براي بهبود فرايندهاي كسب وكار و كاهش هزينهها)، و دهه 2000 را دهه مديريت دانايي لقب دادهاند. مديريت دانايي در ادبيات مديريت مفهوم نسبتاً جديدي است و شامل مجموعه اي از اقدامات ميشود كه با هم انجام گرفته و دانش را به عنوان يك سرمايه و دارايي كه لا زم است مانند ساير سرمايهها مديريت شود در نظر مي گيرد. پژوهشگران در تعريفي كه از نوآوري دارند آن را به كارگيري خلاقانه دانش معرفيميكنند. بنابراين با چنين رويكردي جستجوي ارتباط بين مديريت دانايي و نوآوري به اندازه ارتباط بين مديريت مالي (در شكل مخارج تحقيق و توسعه) و نوآوري امكان پذير خواهد بود. 80 درصد از بزرگترين شركتهاي دنيا مديريت دانايي را به كار ميگيرند. شركتهايي مثل فورد، ايستمن، كداك، چورن و ... از مديريت دانايي سود ميبرند. مخازن دانش سازماني مثل بوز، تبادل دانش اندرسن، و معماري مديريت دانايي مونسانتو اشتراك اطلاعات را ميان كاركنان امكانپذير ساخته و دسترسي به اطلاعات وسيع شركت را تسهيل مي كند. به گونه اي كه در سال 2004 بازار فروش افزارهاي مديريت دانايي بالغ بر 8،9 بيليون دلار آمريكا شد. بسياري از سازمانها، مديريت دانايي را براي تصرف سرمايههاي فكري كاركنانشان به كار مي گيرند. نكته اساسي بحث مديريت دانايي اين است كه در همه سطوح يك سازمان، مقادير متعددي از دانش درباره مشتريان، فرايندها، محصولات و خدمات وجود دارد، كه اگر اين دانش يكجا تصرف و انتقال داده شود در موفقتر، موثرتر و نوآورتر بودن سازمانها نقش بسزايي را ايفا خواهد كرد.
نوناكا در مدل يكپارچه خود براي ايجاد دانش پويا، از دانش به عنوان عامل محرك دروني ياد ميكند. دانش در زمانها و مكانهاي مختلف مفاهيم متعدد و ويژه اي را در بر ميگيرد. دانشي كه مفهومي در بر نداشته باشد، در واقع اطلاعات خواهد بود و اطلاعات زماني به دانش تبديل ميشود كه توسط اشخاص تفسير شده، با عقايد و تعهدات آنها آمخيته شده و به آنها مفهوم داده شود. به تبع تبديل دانش به منبع استراتژيك براي رقابت و بقاي سازمانها و جوامع، نياز به توسعه و اشراف بر روشهاي خلق، اشتراك و به كارگيري آن حياتي مي شود. تقاضا براي دانش، به نوبه خود به تقاضا براي افزايش ذخيره دانش و توزيع آن منجر ميشود. مديريت دانايي، مجموعه اي از فرايندها براي فهم و به كارگيري منبع استراتژيك دانش در سازمان است. مديريت دانايي، رويكردي ساخت يافته است كه رويههايي را براي شناسايي، ارزيابي و سازماندهي، ذخيره و به كارگيري دانش به منظور تامين نيازها و اهداف سازمان برقرار ميسازد. نتيجه تحقيقات دانشگاه سايمون فراسر در زمينه ارزيابي مديريت دانايي به عنوان شاخصي جديد در نوآوري سازمانها نشاندهنده رابطه تنگاتنگ بين مديريت دانايي و نوآوري است. اين پژوهش براي ارزيابي مديريت دانايي به بررسي رابطه بين معيارهاي كليدي و مؤثر بر مديريت دانايي (همچون روشهاي توليد دانش، سبك رهبري و تعيين مسئوليت مديريت، سنجش عملكرد نوآوري، استراتژي
هوش رقابتي، قراردادها و اتحادهاي استرايك، تكنيكهاي پيشبيني رسمي و استراتژيك، توسعه منابع انساني و تعيين برنامههاي آموزشي و تخصيص منابع به واحد تحقيق و توسعه) با دو شاخص سنجش نوآوري در شركتها، يعني جديد و منحصر به فرد بودن محصول يا خدمت در صنايع مختلف پرداخته است. نتايج اين بررسي همچنين حاكي است كه نوآوري با معيارهاي مؤثري بر مديريت دانايي از جمله اقدامات مناسب و قديمي مديريت، تلاشهاي انجام گرفته در بخش تحقيق و توسعه، مسئوليت انفرادي مديريت براي نوآوري، سنجش عملكرد و توجه به نيازهاي كارمندان ارتباط مستقيم دارد. همچنين اين پژوهش نشان داد 71 درصد از شركتهاي با تكنولوژي پيشرفته، نوآور بودند، در حالي كه فقط 50 درصد از شركتهايي كه در صنايع با سطح تكنولوژي پايين فعاليت دارند، نوآورند.
مدل جامع مديريت دنايي و اجزاي اصلي آن
در زمينه مديريت دانايي، چارچوبهاي مختلف معرفي شده است كه از لحاظ تمركز، حيطه، اجزا و رويكرد با هم متفاوت ميباشند. اكثر مدلهاي دانش موجود، بر فعاليتهاي مديريت دانايي از ديدگاه چرخه حيات دانش متمركز هستند. اين مدلها هنوز هم ديدگاه منسجمي از پيادهسازي واقعي مديريت دانايي ارائه نمينمايد. مدل ارائه شده در اين مقاله با توجه به اجزاي كليدي مديريت دانايي كه توسط پژوهشگران شناسايي شده است به ارائه چارچوبي منسجم در جهت پيادهسازي مديريت دانايي ميپردازد (نمودار 1). همانگونه كه در اين نمودار مشاهده مي شود، آنچه در نهايت به دست ميآيد، استراتژي و عملكرد مديريت دانايي خواهد بود كه به هر دو جنبه مالي و غير مالي مديريت دانايي توجه يكساني دارد. استراتژي مديريت دانايي اساساً بر بروي منابع و فرايندهاي دانش متمركز است، به گونهاي كه اين اجزا بر تصميمات استراتژيك و عملكردي مديريت دانايي تاثير گذاشته و نتايج آن مجددا بر منابع دانش و فرايندهاي آن اثر متقابل مي گذارد. منابع دانش شاملمنابعداخليوخارجي،دادههاواسناد در فرمها و شكلهاي مختلف، مشتريان، شركتها و شركاي وابسته است. كاركنان با انجام وظايفي كه بر عهده دارند، واسطه ميان منابع دانش ذكر شده و فرايندهاي مديريت دانايي از قبيل كسب، ذخيره، تسهيم و استفاده از دانش مي باشند. تاكنون تعاريف مختلفي از مديريت دانايي ذكر شده است كه با
اندكي توجه بر روي آنها در مييابيم همه آنها بر يك مكانيسم اساسي توافق دارند. محركهاي مديريت دانايي، به زير ساخت سازماني به منظور ارتقاي كارآيي فعاليتهاي مديريت دانايي اشاره دارند. مطالعات موجود نشان ميدهد كه فرهنگ سازماني يكي از قويترين عوامل در توانمندسازي مديريت دانايي به حساب ميآيد.
پيادهسازي موفقيتآميز مديريت دانايي نيازمند نوعي فرهنگ سازماني است كه اعضاي خود رابراي ايجاد و تسهيم دانش تشويق نمايد. بنابراين ميتوان گفت فعاليتهاي مربوط به مديريت دانايي
فعاليتهايي را براي تغيير فرهنگ سازماني نيز به دنبال خواهد داشت. تعجبآور نيست كه عوامل اصلي اثرگذار بر موفقيت مديريت دانايي به عنوان عملكردهاي سازماني اثرگذار نيز شناخته ميشوند. در اين مقاله بر زيرساخت پشتيباني براي موفقيت مديريت دانايي تاكيد بسيار ميشود. زيرساخت پشتيباني، خود ميتواند به سازمانهاي پشتيباني رسمي و غير رسمي تقسيم شود. سازمانهاي پشتيباني رسمي شامل تيمهاي پروژه يا كميته رهبري مديريت دانايي ميباشند. در مقابل، انجمنهاي شغلي ياشبكههاي اجتماعي نمونههايي ازسازمانهاي پشتيباني غير رسمي محسوب ميشوند. سيستمها و قوانين سازماني ابزار روشني براي ايجاد انگيزه يا تهديد و اجبار به منظور برانگيختن فعاليتهاي مديريت دانايي بين اعضاي سازمان به حساب ميآيند، مانند سيستمهاي پاداش و تشويق. سيستمهاي تكنولوژي اطلاعات نيز يكي از عوامل مهم موفقيت مديريت دانايي محسوب مي شود. سطوحي كه اعضاي سازمان در آن مشغول به فعاليتند، اهداف اساسي خلاقيت سازماني ممكن، به حساب مي آيند. در اين حوزهها منابع انساني و وظايف آنها با منابع دانش و فعاليتهايي در جهت مديريت دانايي كاملاً در ارتباط بوده و در نتيجه اعضاي سازمان، براي دستيابي به اهداف استراتژيك سازماني و مديريت دانايي با انجام فعاليت هاي منظم و از طريق اكتساب، استفاده و ايجاد دانش، مكانيزمهايي از عملكرد كسب و كار را در سازمان به كار مي گيرند. دراين حالت محركهاي مديريت دانايي، با آنچه در مكانيزم ياد شده به كار رفته است، قادر خواهند بود، به عنوان تسهيلكننده روند ايجاد خلاقيت از طريق مديريت دانايي، كارايي مرتبط را مورد سنجش قرار دهد.
مدل مديريت دانايي و تحقيق و توسعهدر اين بخش به معرفي مدل مديريت دانايي در جهت ايجاد نوآوري در سازمانهاي تحقيق و توسعه خواهيم پرداخت. تمركز اصلي پياده سازي مديريت دانايي بسته به طبيعت و ويژگيهاي وظايفي كه سازمانهاي مختلف دنبال ميكنند، ممكن است متفاوت باشد. از اين روز لازم است به منظور تشخيص نقاط كليدي تمركز مديريت دانايي، ويژگيهاي اصلي سازمانهاي تحقيق و توسعه، مورد ملاحظه قرار گيرند. همچنين در سازمانهاي تحقيق و توسعه ميبايد علاوه بر تمركز مديريت دانايي در ايجاد دانش بر استفاده از آن در توليد محصولات جديد نيز تاكيد شود. نكته مهم در اين زمينه، طراحي مناسب مكانيزم مديريت دانايي است كه از طريق آن دانش و يكپارچگي حاصل از آن، شرط لازم براي دستيابي به همافزايي است. محصول موفقيتآميز چنين مكانيزمي، مستلزم يكپارچگي مناسب فعاليتهاي مديريت دانايي، سيستمهاي تكنولوژي اطلاعات، قوانين سازماني و مديريت تغيير مي باشد.
خصوصيات سازمانهاي تحقيق و توسعه از سه ديدگاه نوع اهداف و ارزشها، ماهيت وظايف آن و نهايتاً خصوصيات افراد شاغل در آن قابل توضيح است؛ به گونهاي كه اولاً سازمانهاي تحقيق و توسعه داراي ارزشها و اهداف كاملاً متفاوتي نسبت به سازمانهاي ديگر ميباشند. هدف نهايي سازمانهاي تحقيق و توسعه ايجاد خلاقيت است. سازمانهاي تحقيق و توسعه دانشهاي مختلف را از تجربيات افراد استخراج كرده سپس، بعد از آزمايش و يكپارچگي آنها، دانش جديد را ايجاد مينمايند. فلسفه وجودي سازمانهاي تحقيق و توسعه ايجاد دانش جديد براي عملكردهاي آينده كسب و كار است. سنجش عملكرد مديريت دانايي سازمانهاي تحقيق و توسعه بايد خصوصيات آنها را منعكس نمايد. سنجش عملكرد، نقش مهمي را در هدايت فعالتيها براي نيل به اهداف و استراتژي هاي سازماني ايفا مي كند. ثانياً بايد خصوصيات شغلي سازمانهاي تحقيق و توسعه مورد ملاحظه قرار گيرد. وظايف و فعاليتهاي استراتژيك يك سازمان تحقيق و توسعه، اغلب به صورت پروژهاي انجام ميشوند و بنابراين وظايف پروژهاي در اين سازمانها، كليدي محسوب مي شوند. از سوي ديگر پروژه هاي تحقيق و توسعه ذاتاً ماهيتي آينده گرا داشته و معمولاً نيازمند سطح بالايي از خلاقيت مي باشند. به طور خلاصه مي توان گفت اين وظايف با سطح بالايي از نااطميناني مواجه هستند. براي بيشينه كردن توليد ايده هاي خلاقانه، اين واحد نيازمند فرايند آزاد ايجاد دانش است. به اين معني كه روشهايي به صورت داوطلبانه آزمايش شده و نتايج حاصل از آنها فعالانه مبادله ميشود. به دليل نا اطميناني بالاي پروژه هاي تحقيق و توسعه كه منجر به تغييرات فراوان در فرايندها و روشهاي پيشبيني شده و تهييج ارتباطات غير رسمي ميشود، سيستمهاي مديريت دانايي بايد انعطافپذير و مستقل باقي بمانند. با توجه به اين خصوصيات، مديريت دانايي تحقيق و توسعه بايد بر جريان مناسب دانش در وظايف بر مبناي پروژه و تصمين كيفيت در عملكردهاي وظايف متمركز باشد. با اين ديدگاه، منابع دانش بايد بر مبناي پروژهها طراحي شوند و لازم است سيستم هاي مديريت دانايي بر مبناي تكنولوژي اطلاعات، پيشرفت صحيح و آسان پروژه را امكانپذير سازد. قوانين و فعاليتهاي محرك مديريت د انايي بايد در حين انجام پروژه ها طراحي و اجرا شوند. علاوه بر اين، مديريت دانايي تحقيق و توسعه بايد مديريت كيفيت را بر روي تعاريف يا نيازمنديهاي خروجي و بازده نشان دهد. به دليل اينكه نااطميناني يكي از خصوصيات ذاتي پروژههاي تحقيق و توسعه ميباشد، تغيير در وظايف و شكست، غير قابل اجتناب مي باشد، در نتيجه ايجاد يك فرايند از قبل تعيين شده، امكانناپذير خواهد بود. از اين رو، مديريت دانايي تحقيق و توسعه ممكن است قادر به حفظ كيفيت دانش به وسيله تضمين بيشترين استقلال در فرايند پروژه باشد. با وجود اين هنوز نيازمند ايجاد تعاريف و نيازمنديها در بازده ها و خروجي هاي تحقيق و توسعه مي باشد.
سومين ديدگاه اشاره به كاركنان شاغل در واحدهايتحقيق و توسعه دارد. در صنايع تكنولوژي پيشرفته كه تحولات بيشتر و سريعتر اتفاق مي افتد، نيروي انساني با استعداد، متخصص و داراي مدارك تحصيلي كه اغلب داراي پيشينه مهندسي يا علمي ميباشند، استخدام مي شوند. اين افراد اغلب از انجام فعاليتهايي كه ارزش افزوده پاييني دارند، اجتناب مي كنند و غالباً در تعقيب اهداف تحقيقاتي خود مي باشند. علاوه بر اين آنها ارزش زيادي را براي دانش به عنوان يك دارايي مهم قائلند. از اين رو پيشرفت شخصي براي چنين افرادي بسيار مهم و حايز اهميت است.
با آنكه نميتوان راه حل عمومي براي كليه سازمانهاي تحقيق و توسعه ارائه كرد، ولي مطمئناً ارائه سيستم مديريت دانايي براي همه محققان بسيار با ارزش خواهد بود؛ چرا كه آنها را قادر ميسازد، از اين طريق، اشتياق خود را براي پيشرفت شخصي ارضا كنند و در نتيجه مديريت دانايي تحقيق و توسعه بايد از دانش به منظور اجراي پروژه و همچنين توسعه و ارتقاي سطح علمي منابع انساني، پشتيباني نمايد. يك ايده مناسب براي پاسخگويي به اشتياق محققان، پيادهسازي سيستم عملياتي ماتريسي است، به گونهاي كه اين سيستم به روشي متوازن ارائه شده و در آن سيستمهاي رسمي در جهت مديريت موثر پروژه و سيستمهاي غير رسمي براي پشتيباني از گروههاي علاقهمند به تحقيق مورد استفاده قرار ميگيرند. با اين تفاسير مدل پيشنهادي مديريت دانايي سازمانهاي تحقيق و توسعه را ميتوان به صورت نمودار شماره 2 نشان داد. همان طور كه در نمودار شماره 2 ملاحظه مي شود اين مدل، از تلفيق سه سطح خصوصيات و ويژگيهاي سازمان تحقيق و توسعه، نقاط تمركز مديريت دانايي و اجزاي مديريت دانايي تشكيل يافته است.
در اينجا اشارهاي به تجربه شركت سامسونگ در اين زمينه مفيد به نظر مي رسد. واحد مركزي تحقيق و توسعه سامسونگ در سال 1987 به منظور حفظ موقعيت اين شركت به عنوان موسسه پيشرو در زمينه تكنولوژي تاسيس شد و سيستم عملياتي ماتريسي را بين پروژههاي تحقيق و توسعه و آزمايشگاههاي تكنولوژي به كار گرفت. از اواسط سال 1990، اين شركت فرايند استانداردسازي و پيشرفت تحقيق و توسعه را پياده ساخت. از سال 1999، مديريت دانايي به عنوان يكي از فعاليتهاي كليدي در آنجا به حساب ميآيد. اين شركت، استاندارد سازي فرايند تحقيق و توسعه را بر پايه مفاهيم نسل چهارم تحقيق و توسعه در سال 1999 به اجـرا درآورده و روش شش سيگما را در مــديريت پروژههاي تحقيق و توسعه در سال 2000 به خدمت گرفته است. تلاشهاي SAIT دركره توجه زيادي را به خود جلب كرده به طوري كه تا به امروز تجربيات گرانبهايي از چارچوب مديريت دانايي براي سازمانهاي تحقيق و توسعه ارائه كرده است.
منبع: Derdich Sohn, 2004به طور كلي ميتوان كيفيت و كميت ثبت اختراع، سهم تحقيق و توسعه در عملكرد تجاري، سرعت و در نهايت كارايي در سازمان تحقيق و توسعه را به عنوان عناصر اصلي از عملكرد مديريت دانايي در نظر گرفت (نمودار شماره 3). كيفيت و كميت ثبت اختراع (پتنت) از اولين عناصر سنجش عملكرد مديريت دانايي به حساب ميآيند كه عمل ارزيابي دروني را با توجه به سود بالقوه كسب و كار و ابتكار عمل در تحقيق منعكس ميكنند. سهم تحقيق و توسعه در عملكرد تجاري شركت، معياري از ديدگاه ارزش مشتري است. از آنجا كه اغلب سازمانهاي تحقيق و توسعه در ايران مسئوليت مستقيم فروش و بازاريابي را برعهده ندارند ميتوانند از طريق توسعه فعاليتهاي خلاقيت زا، آنها را به گروههاي مرتبط براي تجاري كردن انتقال دهند. بنابراين مشتريان اوليه ايدهها، ساير بخشهاي سازماني خواهند بود و آنها از اين طريق در فرايند تجاري و سودآوري سازمان سهيم شده اند. كارايي تحقيق و توسعه را نسبت به وظايف با ارزش افزوده پايين و تكراري واگذار شده به محققان شخصي ميسنجند. علاوه بر اين سرعت تحقيق، ميانگين مدت زمان چرخه حيات تحقيق و توسعه را تعيين مي نمايد. بهتر است ماتريسهاي ارزيابي به طور مداوم مورد كنترل قرار گيرند. علاوه بر اين ماتريسهاي ارزيابي عملكرد لازم است معيارهاي ديگري همچون دانش كليدي، فرايندهاي مديريت دانايي و در نهايت محركهاي مديريت دانايي را كه بر اين عملكرد اثر زيادي دارند، نيز مدنظر قرار دهد.
به منظور ارتقاي كيفيت ثبت اختراع و ابتكار (پتنت) و سهم كسب و كار، يك سري خروجيها و ستادههاي تحقيقاتي به عنوان دانش كليدي شناسايي ميشوند. معيارهاي ديگري همچون رضايت كاربر و نرخ پذيرش محصول يا خدمت جديد نيز لازم است علاوه بر محركها و توانمندسازهاي مديريت دانايي مانند سيستمهاي فناوري اطلاعات و قوانين كه ايجاد دانشكليديو فعاليتهاي مربوط به مديريت دانايي را تسهيل مينمايد، در نظر گرفته شوند.
مديريت دانايي كليدي بر مبناي استاندارد
به منظور ارزيابي كارايي در واحد تحقيق و توسعه لازم است تا فرايند استاندارد تهيه و
مورد استفاده قرار گيرد، مانند فرايند استاندارد SSP,SAIT كه در حال حاضر در همه پروژههاي تحقيق و توسعه شركت سامسونگ به كار گرفته ميشود.
با توجه به آنچه ذكر شد ميتوان فرايند استاندارد را در پنج فاز تعريف كرد: خروجي هر فاز به عنوان دانش كليدي واحد تحقيق و توسعه در نظر گرفته شده است (نمودار شماره 4). دانش ايجاد شده در هر فاز، از فرايند استاندارد تحقيق و توسعه بر اساس الگوي مرتبط مجدداً تعريف و در فرايند بررسي رسمي وارد شده، مورد ارزيابي قرار ميگيرد. فرايند بررسي رسمي در پايان هر فاز ار فرايند استاندارد واحـد تحقيق و توسعه انجام ميپذيـرد. هـدف آن، تضمين تكميل صحيح هر فاز پروژه با توجه به وظايف اصلي برنامهريزي شده و در صورت ايجاد تغيير، اطمينان از صحيح بودن تغييرات اعمال شده است. فرايند بررسي طرح، بهرهبرداري از دانش را تضمين كرده و سبب حفظ كيفيت مي شود. در مجموع، دانش ايجاد شده در هر فاز از فرايند استاندارد واحد تحقيق و توسعه وارد فرايند ارزيابي و بررسي شده و در سيستم مديريت دانايي به صورت ساختاردهي شده ذخيره ميشود.
اين امر انتقال آسان و مؤثر دانش را مؤثر كرده و امكان استفاده مجدد از دانش را بيشينه مي كند.
راهكارهادر پايان به ارائه چند راهكار كه در واقع محرك و مشوق مديريت دانايي واحد تحقيق و توسعه به حساب آمده و به تبع آن ايجاد خلاقيت و نوآوري را به همراه دارد اشاره مي كنيم. اولين راهــكار بهكــارگيري جلسات فشـرده دانش براي
چارچوب حل مساله مي باشند
كه ايده آن اولين بار در سال 2001 توسط شركت سامسونگ مطرح شد و در حال حاضر در اكثر شركتهاي بزرگ دنيا مورد استفاده قرار ميگيرد. اين جلسات فرايند استانداردي را دنبال ميكنند كه شامل تشخيص و تسهيم مشكل، ايجاد راهحل براي تمامي شركتكنندگان، تبديل راه حلها به برنامهها و تهيه برنامه زمانبندي شده است. علاوه بر اين طراحي كار بر مبناي هدف غنيسازي ارتباطات و انتقال و فنون تكنولوژيكي بنا نهاده شده است.
بهتر است سازمانها به منظور پشتيباني نظاممند ثبتنام انحصاريوارتقايكيفيتثبتاختراعيامحصول خود، كميتهاي را به اين منظور اختصاص دهند كه در آن علاوه بر محققاني كه در زمينه اختراعات بالقوه كار ميكنند، از مديران اجرايي آزمايشگاهي، مديران پروژهاي مرتبط و رهبران تكنولوژي شركت نمايند. در اين صورت كميته ياد شده قادر خواهد بود از طريق شناسايي مشكلات بالقوه و ارائه راه حل، در نهايت باعث بهبود كيفيت تكنولوژي و محصول شوند. در كنار اين كميته، ميتوان شرايطي را به صورت غير رسمي ايجاد كرد تا محققان جوان نيز با هر پيشينه اي قادر باشند براي بيان ايده هاي جديد و حل مشكلات بالقوه تشويق شوند. شركتهاي مطرح و نوآور جهاني امروزه اجتماعات تحقيقاتي را به عنوان مهمترين محرك فعاليتهاي مديريت دانايي معرفي مي نمايند. در حالي كه اين اجتماعات يك سازمان غير رسمي اطلاعاتي پشتيبان محسوب ميشوند مي توانند در شركتهاي بزرگي كه چندين صنعت مختلف را تحت پوشش خود قرار مي دهند (مانند گروه صنعتي توسعه صنايع بهشهر در ايران) مساعدت، همكاري و ارتبا طات را با مشتريان و ساير افراد سازمان تسهيل نمايند. اعتقاد بر اين است كه اين تلاشهاي مشترك، درك و تشريك مساعي را بين واحدهاي تحقيقوتوسعه و محققان شركتهاي وابسته، افزايش ميدهدو در نتيجه عملكرد تحقيقات بهبود مييابد، بويژه اگر ساختار رسمي به كار گرفته شده سازمان، ساختار ماتريسي باشد؛ چرا كه اين ساختار، قابليت نمايش نيازهاي مديريت پروژه و نيازهاي بهبود اساسي تكنولوژي را دارا ميباشد. در اين راه آنچه به منظور بهبود قابليتهاي اساسي تكنولوژي ضروري به نظر ميرسد، به كارگماري مديران دانش خبره و متخصص است. نقش اوليه اين مديران، تشخيص فعاليتهاي مديريت دانايي براي بررسي خروجيهاي تحقيقاتي از ديدگاه دانش است. در عصر حاضر كه دانش حرف اول را ميزند، ارتقاي زير ساختهاي فناوري در سازمانها مخصوصاً در ايران، بسيار حياتي است. استفاده از سيستمهاي فناوري اطلاعات كه حول استانداردهاي سازمان و واحد تحقيق و توسعه آن، سازماندهي ميشود، تعامل اين واحد را با ساير قسمتها بسيار بالا ميبرد. يكپارچه كردن سيستمهاي مديريت دانايي در واحد تحقيق و توسعه با سيستم مديريت پروژه، عملكرد اين قسمت را بيشتر از پيش مي نمايد؛ چرا كه يك سيستم مديريت دانايي فعاليتهاي تحقيقاتي مختلف مانند استفاده از فعاليتهاي كميته رهبري و ايجاد و تسهيم دانش ارائه مينمايد كه ميتواند دقيقاً در راستاي برنامههاي ايجادخلاقيت و نوآوري پروژههاي تحقيقاتي سازمانهاي تحقيق و توسعه قرار گيرد.
نتيجه گيريتغييرات اخير در محيط كسب و كار، سبب شده است تا سازمانها بيش از پيش بر فعاليتهاي واحد تحقيق و توسعه تمركز داشته و سرمايهگذاري كنند. در نتيجه ايجاد خلاقيت و به كارگيري نوآوري در سازمانهاي تحقيق و توسعه، بسيار مهم و حياتي محسوب مي شود. از آنجا كه ما در عصر دانايي محوري به سر مي بريم، تنها عاملي كه ميتواند سازمانهاي تحقيق و توسعه ما را زنده و پويا نگهدارد، به كارگيري مديريت دانايي به عنوان نيرويي توانا به منظور بروز خلاقيت است. با چنين رويكردي، مقاله حاضر مدل مديريت دانايي را براي خلاقيت واحد تحقيق و توسعه معرفي كرده و با ذكر نمونه هايي از شركتهاي موفق دنيا كه در اين زمينه سالها تحقيق و فعاليت دارند، دليلي قاطع بر لزوم به كارگيري آن ارائه مي نمايد.
رعايت ويژگيهايي چون تدوين ماتريس ارزيابي مديريت دانايي كه با ارزشها و استراتژي هاي سازماني سازگار باشد و همچنين اتخاذ الگوي استفاده از مديريت دانايي كليدي در سازمان در جهت شناسايي نيازها و ملزومات داخلي و خارجي و در نتيجه افزايش سهم تحقيق و توسعه در عملكرد كسب وكار و تشكيل و به كارگيري گروههاي غيررسمي از جمله كميتههاي فرمان و اجتماع تحقيقاتي كه از طريق آنها ايدههاي جديد زاده ميشوند، در كنار به كارگيري زيرساخت هاي نوين سيستمهاي فناوري اطلاعات در جهت پشتيباني از ايجاد ايده هاي جديد، توسعه و فرايند پيشرفت و همچنين تنظيم قوانين و مقرراتي كه مشوق خلاقيت بوده و انگيزه را در كاركنان اين واحد افزايش ميدهد، همه از جمله فعاليتهايي هستند كه نشاندهنده رابطه اي مستقيم بين فرايندهاي مديريت دانايي و رقابت پذيري سازمان در عرصههاي بينالمللي هستند. اگر چه مدل ارائه شده در اين مقاله، به صورت تئوريك اثرات مثبتي را در اجراي مديريت دانايي واحدهاي تحقيق و توسعه نشان ميدهد، ولي ذكر اين نكته لازم است كه با در نظر گرفتن استراتژيها و ساختارهاي مختلف سازماني مطمئناً اين مدل در عمل داراي محدوديتهاي جدي خواهد بود و لازم است قبل از تعميم و پيادهسازي آن در سازمان با توجه به استراتژي ها و ويژگيهاي آن، بوميسازي شود.
منابع1- جعفري، مصطفي و كلانتر، سيدكيانوش (1382). مديريت دانايي در سازمان، ماهنامه تدبير، شماره 142.
2-رابينز، استيفن (1369) مباني رفتار سازماني، ترجمه قاسم كبيري، مركز انتشارات علمي دانشگاه آزاد اسلامي، تهران.
3-سلطاني، ايرج (1382) راهكارهاي تقويت خلاقيت در سازمان، ماهنامه تدبير، شماره 141.
4- صالحي وزيري، حسين و اسدي فرد، رضا (1382) نقش واحدهاي تحقيق و توسعه در جذب و بوميسازي تكنولوژي هاي وارداتي، چهارمين همايش مركز تحقيق و توسعه صنايع و معادن.
5-طالب بيدختي، عباس و انوري، عليرضا، (1383) خلاقيت و نوآوري در افراد و سازمانها، ماهنامه تدبير، شماره 152.
6-عابد، محمد رضا و سلطاني، فرناز (1382) نقش نوآوري در تحقيقات كاربردي، چهارمين همايش مراكز تحقيق و توسعه صنايع و معادن.
7-گاندي، اسميتي (1384) مديريت دانايي وخدمات مرجع در كتابخانه ها ، ترجمه: صراف زاده، مريم و حاضري بغداد آباد، افسانه، نشريه الكترونيك، مركز اسناد و مدارك ايران، شماره چهار.
8-ميرزابيگي، جهانشاه (1384) انتقال دانش و حفظ مهارت، نياز پيوسته فرايند جهاني شدن، فصلنامه مديرساز، مرداد.
9- نعمتيان، حميدرضا، (1383) پذيرش نوآوري در موسسات خدماتي، ماهنامه تدبير، شماره 148.
10-Amidon, Debra, M. (2002) Towards an innovation super-highway, The globalization of Knowledge strategy, Knowledge management Journal, June, PP: 11-120.
11-Amidone DebraM.(2005) The Challenge of Fifth Generation R&D, WWW. Entovation, com.
12-Davenport, T. H, . Marchard, D. (1999) IS KM just good information management, Financial times Mastering Information Management Supplement, Financial Times, London March 8th.
13-Derdich Sohn, JH, (2004) Rewarding KM performances at SAIT, km Reviwe Journal , Vol.7 Issue4, September/October, PP: 8-9.
14-Derdich Sohn, JH, (2004) Measuring KM’s contribution to R&D at Samsung, km review Journal, Volume 7, Issue 2, May/June, PP: 6-7.
15-http://www.oecd.org
16-Hughes, L. P. & Holbrook, J. A. D. (1998) AMeasuring Knowledge Management: A New Indicatior Of Innovation In Enterprises , Center for Policy research on Science and Technology Simon Fraser University at Harbour Centre, Cprost Report 98-02, June.
17-Lai. H. and Chu. (2000) Knowledge management: a review of theoretical frameworks and industial cases, Proceeding of 33rd Hawii International Confernace on system Sciences.
18-Lee, H.and Choi, B. (2003) Knowledge Management enablers, Process and organizational performance: an integrative view and empirical examination, Journal of management information System, Vol, 20 No,1, PP: 179-228.
19-Miller, William L. (1995) A Broader Mission For R&D, Research-Technology Mnagement, Nov. Dec.PP: 24-36.
20-Nonaka, I,. Toyama, R. (2000) Konno: SECI, Ba and Leadership: a unified model of dynamic Knowledge creation, Long Range Planning.
21-North, D. C. (1991) Institutional change and economic Performance, Cambridge university press.
22-Savage, Charles M.(1990)5th Generation Management: Integrating Enterprises through Human Networking Bedford, MA: the Ditital Press.
23-Seidler, Ragna-de Alwis, Hartmann Evi. Gemunden, Hans Georg, (2004) The role of tacit knowledge in innovation management, Competitive Paper submitted to the 20th Annual IMP Conference in Copenhagen, 2th -4th September.
24-Senge, Peter M. (1990) The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization, New Yourk, N.Y. Doubleday/Currency.
25-Quinn, J. Brian et al. (1994) Information Technology in the Services Society: A Twenty-First Century Lever, Study by the Computer Science and Telecommunications Board, National Research Council, Washington, DC: National Academy Press.
26-Quinn, J. Brian (1992) Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry, New York, NY: The Free Press.
27-Wanger, Cynthia, G (2002) The Rise of the Knowledge Manager, The Futurist 36, no,2 March/April, PP: 14-15.
