جك ولش ، كانديداي برترين مديرقرن 

مترجم : عباس ارون تاج 
منبع : FORTUNE NOV.22,1999.

مقدمه 
در عرصه مديريت سازمانها و شركتها، كم نيستند مديران موفقي كه با تلفيق هنرمندانه دانش و اطلاعات ، هوشمندي و مهارت ، خواست و اراده ، تدبير و خلاقيت و بابهره گيري از سيستمها و روشهاي كارآمد و مناسبات انساني ، موجبات پيشرفت و بالندگي شركتها را فراهم مي سازند. حيطه اثرگذاري و موفقيت غالب اين مديران موفق به همان شركت و سازماني كه در آن مشغول به كار هستند، محدود و منحصر مي شود. اما در هردوران تعداد انگشت شماري از ميان مديران موفق ظهور مي كنند كه به علت توانمندي فوق العاده ، انجام اقدامات ريشه اي ، نوآورانه و تحول بخش ، دامنه و حيطه اثرگذاري را درسراسر جامعه خود و حتي دنيا گسترش مي دهند. آنان جامعه مديران و حرفه مديريت رابه سطوح بالاتري از كارايي و اثربخشي ارتقاء داده و در ميدان عمل شيوه هاي نوين وكارآمد مديريت را عينيت مي بخشند.
جك ولش مديرعامل شركت بزرگ بين المللي جنرال الكتريك "GE" از اين گونه مديران نادر است كه به علت عملكرد بسيارموفق خود طي 20 سال راهبري و مديريت شركت جنرال الكتريك و اثرگذاري و نفوذگسترده بر جامعه مديران و حرفه مديريت ،كانديداي برترين مدير قرن بيستم شده است .
مديران كشور ما نياز به يادگيري و آموختن بسيار گسترده و عميق در حوزه هاي مختلف دارند. مديران شاخص و موفق ، چگونگي وشيوه مديريت و راهبري آنان در كشورهاي ديگر،يك منبع عظيم و غني براي يادگيري مديران كشور ماست .
در اين مقاله ، گوشه هايي از عملكرد مديريت جك ولش در شركت جنرال الكتريك ، شرح داده شده است .
"من خواهان يك انقلاب هستم " اين جمله اي است كه جك ولش در 20 سال پيش هنگامي كه مشخص گرديد، مديرعامل شركت جنرال الكتريك "GE" خواهدشد، به يكي ازمديران ارشد آن شركت اعلام كرد. "جك ولش دراول آوريل 1981 مديرعامل شركت GE گرديد".
او خيلي سريع به خواسته خود جامه عمل پوشاند و دست به يك انقلاب همه جانبه درشركت جنرال الكتريك زد. در عصر تكنولوژي برتر و اطلاعات مدار، ممكن است تعجب برانگيزباشد كه چطور مديرعامل يكي از بزرگترين وقديمي ترين شركتها، به عنوان معمار يك انقلاب مديريتي در قرن بيستم شناخته شده است ، اماهمانطور كه در اين مقاله شرح داده مي شود، اين پديده اصلا نبايد تعجب برانگيز باشد.
براي اينكه درك كنيم كه چرا جك ولش 45ساله در آستانه احراز سمت جديد خواهان يك انقلاب مديريتي تمام و كمال بود، بايد وضعيت اسفناك و بحراني اقتصاد امريكا در آن دوره را به ياد بياوريم . در ماه دسامبر 1980 كه جنرال الكتريك پيشرفت 21.5 درصدي خود را اعلام كرد، اقتصاد جامعه درحال خروج از يك دوره ركود و ورود به يك دوره ركود ديگر بود.
شاخص بازار سهام عدد 937 بود كه با يك افت شديد به سطح 15 سال قبل كاهش يافته بود. ارزش سهام بدترين وضعيت خود نظير دهه بحراني 1930 را داشت . ارزش سهام شركت جنرال الكتريك نيز با يك كاهش قابل توجه ظرف ده سال ، ارزش واقعي آن به نصف كاهش پيدا كرده بود. هنگامي كه جك ولش در دفترمركزي شركت جنرال الكتريك مستقر شد، مجله فورچون نتايج عملكرد مديران 500 شركت برتردنيا را اعلام كرد. فكر مي كنيد كدام مديرعامل به عنوان بهترين ، معرفي و اعلام شده بود؟رگ جونز مديرعامل وقت جنرال الكتريك وسلف جك ولش .
اما فكر مي كنيد كدام شركت بهترين عملكردرا در ميان 500 شركت بزرگ داشت ؟ بازهم شركت جنرال الكتريك .
اما جك ولش قصد داشت همين شركت جنرال الكتريك را كه به عنوان شركت نمونه وبرتر شناخته شده بود، با انفجار انقلابي ، به طورگسترده متحول سازد. او قصد داشت تمامي جنبه هاي بااهميت شركت نظير حوزه هاي فعاليت ، ساختار سازماني ، عادات و فرهنگ سازماني ، رسالت و اهداف آن را متحول سازد.
بااينكه طرزعمل جك ولش در آن دوره همانند يك تهاجم رعدآسا بود، خود وي چندسال بعد، از اينكه نتوانسته سريعتر از آن حركت كند، اظهار تاسف مي كند. همچنين او اعتراف مي كند كه در آن سالها از اينكه با ارزش ترين گنجينه بنگاههاي اقتصادي امريكا كه به دست وي سپرده شده ، فرو بريزد، مي ترسيده است .
اما جك ولش نه تنها شركت جنرال الكتريك را ورشكسته نكرد، بلكه ارزش آن را به چندين برابر كه فراتر از انتظار همگان بود، افزايش داد.ارزش سهام جنرال الكتريك در دوران مديريت جك ولش از حدود 14 ميليارد دلار به 400ميليارد دلار افزايش يافت . اينك از لحاظ ارزش ،جنرال الكتريك - پس از مايكروسافت - دومين شركت در سراسر جهان است .
اين ركورد افزايش ارزش يك شركت بسيارحيرت آور و چشمگير است اما براي اينكه جك ولش را كانديداي برترين مدير قرن بيستم كنند، كافي نيست .
جك ولش به اين دليل كانديداي برترين مديرقرن بيستم است كه علاوه بر تغيير و تحول موفقيت آميز شركت جنرال الكتريك ، خود رابه عنوان با نفوذترين و اثرگذارترين مدير در حوزه مديران اجرايي نشان داده است . "تنها رقيب او دراين خصوص آقاي آلفرداسلون مديرعامل شركت جنرال موتورز در سالهاي 1923 تا 1964 است ".
جك ولش به طور گسترده در جامعه مديران و صاحبان كسب وكار مورد تحسين قرار گرفته وروش مديريت وي توسط مديران بسياري در دودهه اخير، مورداستفاده قرار گرفته است .
صاحبان سهام شركت جنرال الكتريك وصاحبان سهام بسياري از شركتها، ثروتمندشدن خود را مرهون مديريت جك ولش مي دانند.محاسبه و تعيين ميزان اثرگذاري كامل اقتصادي وي امكان پذير نيست اما بدون ترديد اين اثرگذاري چندين برابر عملكرد موثر او در شركت جنرال الكتريك است .
كاري كه جك ولش در جنرال الكتريك انجام داده بسيار فراتر و عميق تر از سامان دهي وعينيت بخشيدن به چند ايده و نظام مديريتي است .
هنگامي كه او در 20 سال پيش به عنوان مديرعامل جنرال الكتريك مشغول به كار شد،مجموعه نظرات و شيوه هاي اداره شركتها - كه ازاواخر قرن 19 و اوايل قرن بيستم شكل گرفته وحاكم گرديده بود - ديگر كاربرد خود را از دست داده و درحال جايگزين شدن با مجموعه اي ازشيوه هاي نوين مديريت بنگاههاي اقتصادي بود.
آن نظرات و شيوه هاي اداره و مديريت قديمي مبتني بر "ساخت و توليد كالا"تحت عنوان مديريت علمي "تيلوريسم " براي مدتها كارايي خود را نشان داده بود. مطابق با آن كاركنان با مجموعه اي از رويه ها، دستورالعملها وسلسله مراتب سازماني و وظايف كاملابرنامه ريزي شده و تقسيم كار تفكيك شده ، دربنگاههاي اقتصادي كار مي كردند. اين نظرات وشيوه اداره در ميدان اجرا و استفاده در شركتهاي بزرگ ، رشد و ايجاد بنگاههاي نوين كسب وكارتوليد انبوه و همچنين در ارتش ، براي چندين دهه ، با موفقيت بسيار همراه بود.
چه كسي جرات آن را داشت كه صحت اين نظرات و شيوه مديريت را زيرسوال ببرد و نفي كند؟ اما تا سال 1980 ديگر بخش مهم و اصلي اصول تيلوريسم - ازجمله اين اصل كه درچارچوب يك تقسيم كار كاملا تعريف شده ،كارگران فقط مي بايد كار فيزيكي انجام دهند، ازاعتبار افتاده بود و شواهد و مستندات بسياري حكايت از آن داشت كه شيوه قديمي مديريت درحال منسوخ شدن است .
يك دهه ركود در بازار سهام با فرياد به مديران اعلام مي كند كه شيوه مديريت قديمي درحال بي اعتبار شدن قرار گرفته اند اما به ندرت كسي حاضر بود با اين واقعيت آن طور كه هست روبرو شود و آن را بپذيرد.
جمع تعداد كاركنان 500 شركت بزرگ منتخب مجله فورچون در سال 1979 دربالاترين سطح آن يعني 16 ميليون نفر قرارداشت - كه در سالهاي بعد هرگز به اين تعدادنرسيد - اما به ندرت كسي اين آمار را معلول رشدكاذب شركتها تلقي مي كرد. اقتصاد آلمان و ژاپن كه در جريان جنگ جهاني دوم ويران شده بود،پس از بازسازي كامل در عرصه رقابت جهاني وبازارهاي آمريكا، شركتهاي آمريكايي را با تهديدمواجه ساخته بود. اما شركتهاي بزرگ آمريكايي نظير زيراكس و خودروسازها "جي ام ، فورد وكرايسلر" خطر فوق را جدي نمي گرفتند و از كنارآن به سادگي مي گذشتند. در سال 1980 يك جزوه از معلم كيفيت ادوارد دمينگ تحت عنوان "اگر ژاپني ها مي توانند، چرا ما نمي توانيم ؟"انتشار يافت . در اين جزوه به طرز بي رحمانه اي كيفيت نازل و نامرغوب محصولات و فرايندهاي شركتهاي آمريكايي به تصوير كشيده شده بود.اين درحالي بود كه تا آن زمان دمينگ در آمريكاچندان شناخته شده نبود.
جك ولش را نمي توان اولين كسي دانست كه تغيير و تحول درحال پديدار شدن در دنياي كسب وكار را شناخته است . اما ويژگي برجسته اودر اين بود كه وي با شجاعت تمام با واقعيت دنياي جديد كسب وكار روبرو شد، نياز به تغيير وتحول دردناك در شيوه مديريت را درك كرد و باسرعت و با قدرت تمام در ميدان عمل به تغيير وتحول موردنياز، جامه عمل پوشاند.
جك ولش جامعه مديران را به دنياي جديدهدايت و رهبري كرد. و از آن مهمتر اينكه او يك الگو و يك شيوه و نظام كامل مديريتي تهاجمي و ريشه اي تغيير و تحول در همه جنبه هاي بااهميت اداره كسب وكار را به طور عيني و عملي به اجرا درآورد. جك ولش در شروع كار با تغييراهداف جنرال الكتريك كار خود را شروع كرد.
شركت جنرال الكتريك بسيار بزرگ بود ومبلغ فروش آن يك درصد توليد ناخالص داخلي "GDP" امريكا را تشكيل مي داد. از قديم الايام هدف جنرال الكتريك اين بود كه همواره داراي نرخ رشدي بيشتر از نرخ رشد اقتصاد عمومي جامعه داشته باشد. اين هدف حداقل دو ايراداصلي داشت اول اينكه نمي توانست الهام بخش و محرك باشد. مثلا اگر اقتصاد جامعه نرخ رشد2% داشت ، جنرال الكتريك با يك نرخ رشد2/2% مي توانست ادعاي تحقق و دستيابي به اهداف را داشته باشد درحالي كه اين ادعا از يك شركت پيشرو چندان پذيرفتني نبود. دوم اينكه اين هدف بر روي اشتباه ذاتي آن اصرار داشت .صاحبان سهام شركت به مديران پول مي دهند كه ارزش شركت آنها را افزايش دهند و نه اينكه برابعاد و اندازه شركت بيفزايند و آن را بزرگ كنند.در دهه 1970 شركت جنرال الكتريك به طورمستمر بزرگ و بزرگتر گرديد، اما ارزش آن ازارزش سال 1972 بيشتر نشد.
جك ولش براي جنرال الكتريك رسالت جديدي تعيين كرد: "جنرال الكتريك بايد باارزش ترين شركت دنيا شود". اين يك تغيير ژرف و عميق در كانون فعاليتهاي شركت بود كه نه تنهاموجب تغيير گرايش و سمت وسوي فعاليت شركت گرديد بلكه آنقدر جسورانه بود كه مي توانست كاركنان شركت را تشويق به پيشرفت و افزايش كارايي كند. در آن زمان جنرال الكتريك از لحاظ ارزش دهمين شركت جهان بود.
به عنوان بخش كليدي رسالت مذكور،جك ولش اعلام كرد كه هريك از شركتهاي جنرال الكتريك مي بايد در حوزه و رشته كسب وكار خود، مقام اول يا دوم را داشته باشند.
اين يك تغيير ريشه اي در نظام خود ارزيابي و تعيين جايگاه شركت در دنياي كسب وكار بود.همچنان كه كاركنان جنرال الكتريك ناباورانه مشغول بررسي و حل معماي معنا و اثرات اهداف و برنامه هاي مديريت براي خودشان بودند - و براي بسياري از آنان كه دهها سال بايك نظام بوروكراتيك كار كرده بودند، نظرات وبرنامه هاي جك ولش ارزش چنداني نداشت -جك ولش مقدمات و ملزومات تحول در سراسرشركت را آماده مي ساخت .
او پالايش مجموعه شركتهاي جنرال الكتريك را آغاز كرد. طي دو سال اول ،جك ولش 118 كسب وكار و شركت جديد را ازطريق خريدن يا شريك شدن به شركت جنرال الكتريك اضافه كرد. و در مقابل 71 شركت وكسب وكار را به فروش رساند. محور اصلي اين خريد و فروشها دو چيز بود: اول اينكه شركت جنرال الكتريك را هرچه بيشتر به يك شركت خدماتي تبديل كند و دوم از كسب وكارهايي كه شركت در آنها مزيت رقابتي ندارد خارج شود.بزرگترين نماد اين گونه موارد، شركت استراليايي فروشنده تجهيزات توليد ذغال بود كه بزرگترين خريد شركت جنرال الكتريك در دوره مديرعامل قبلي آن بود.
همزمان او اقدام به فروش و واگذاري سايرشركتها و فعاليتهاي پراكنده و دست وپاگير كرد.يكي از مدلهاي گمراه كننده اي كه در دهه 1970باب روز شد، بحث برنامه ريزي استراتژيك جامع ستادي بود و شركتهاي بزرگ اقدام به ايجادواحدهاي ستادي عريض و طويل با تعدادكاركنان حرفه اي قابل ملاحظه برنامه ريزي استراتژيك كرده بودند. جك ولش معتقد بود كه برنامه ريزي اثربخش و كارآمد از درون هركسب وكار مشخص به دست مي آيد و نه ستادي هاي مركزي . به همين دليل واحد بزرگ متمركز برنامه ريزي استراتژيك جنرال الكتريك و بخش اعظم كاركنان آن را پراكنده ساخت .
از مديرعامل شركت بزرگي نظير جك ولش انتظار مي رفت كه بخش اعظم وقت خود را درواشنگتن مركز تجاري كشور صرف كند، اما او ازاين كار سرباز زد.
او دعوت عضويت در هيئت مديره شركتهاي مختلف را نپذيرفت و به صراحت اعلام كرد اويك شغل تمام وقت به عنوان مديرعامل جنرال الكتريك دارد.

تمركز روي مسايل داخلي 
پس از اقدامات مذكور، جك ولش روي مسايل داخلي شركت متمركز شد و طرز كار وفرهنگ آن را در كانون توجه قرار داد. يعني جايي كه چگونگي و طرز كار و رفتار روزانه شركت شكل مي گيرد. زيربناي تغيير و تحول در اين حوزه از توسعه يك انديشه ساده و درعين حال بزرگ سرچشمه مي گرفت و آن اين بود كه تغيير وتحول در شركت جنرال الكتريك مي بايد درطرزتفكر، نگرش و ايده هاي تك تك كاركنان آن پديدار شود. اين موضوع به ظاهر پيش پاافتاده جلوه مي كرد اما حاوي يك واقعيت قانونمندتاريخي بود. در دنياي تجارت قديم كه جك ولش زوال آن را به خوبي مشاهده مي كرد، اين باورحاكم بود كه مزيتهاي رقابتي شركتها از ستادهاي دفتر مركزي آنها پديد مي آيد. شركت جنرال الكتريك اين باور را بيشتر از هر شركت ديگري باكتابهاي آبي معروف خود ارتقاء داده بود و به شكل 5 اصل راهنماي كليه مديران ، مدون كرده بود. اين اصول درواقع چكيده و نظرات بهترين متفكران دنياي كسب وكار و مديريت جامعه ازجمله پيتر دراكر را دربرمي گرفت . اما براي مديران جنرال الكتريك پيام آن روشن ونااميدكننده با اين مضمون بود: "اين شما نيستيدكه بايد فكر كنيد بلكه اين كاركنان شما - كه احتمالا از شما باهوش ترند - هستند كه به جاي شما فكر خواهندكرد".
اين جك ولش بود كه كتابهاي آبي را پديدآورد. پيام موكد او به مديران جنرال الكتريك اين بود: "شما صاحب كسب وكارها هستيد.مسئوليت اداره كارها را به دست بگيريد. سايه سنگين دفتر مركزي را از بالاي سر خود كنار بزنيدو به جنگ بوروكراسي سازماني برويد، آن را ازريشه بخشكانيد و درهم بريزيد".
اگر كاركنان شركت جنرال الكتريك از لحن تند اين عبارات متعجب مي شدند اما از اقدامات عملي كه به دنبال آن به وقوع مي پيوست ، بيشترشگفت زده مي شدند.
جك ولش تمامي رده ها و سلسله مراتب بوروكراتيك و پرتعداد مديريتي و سازماني شركت را كنار زد و دور ريخت . عاقبت اومشهورترين فرايند مدبرانه در كار و سازمان به نام "گردهم آيي هاي شهري " "TOWN MEETINGS" را در جنرال الكتريك به مرحله اجرا درآورد.
در اين گردهم آئيها، همه كاركنان از تمامي رده هاي عملياتي به همراه روسا و مديران خودشركت مي كردند و درخصوص اينكه چگونه مي شود كارها را بهتر انجام داد، سوالات وپيشنهادات خود را مورد بررسي قرار مي دادند.براي 80% از اين گونه سوالات و پيشنهادات درهمان گردهم آيي مي بايد پاسخ مناسب وقانع كننده دريافت مي شد. اين يك انقلاب فرهنگي تمام عيار در شركت بود.
يك كارشناس كارخانه موتورهاي هواپيماي جنرال الكتريك به گزارشگر مجله فورچون چنين مي گويد "وقتي كه به مدت 20 سال به شماگفته اند: ساكت باش و حرف نزن ، آنگاه يك كسي مي آيد و با صداي رسا به شما مي گويد:حرفت را بزن . شما از صميم قلب و مشتاقانه تمايل پيدا مي كنيد كه خواسته او را تحقق ببخشيد".
گردهم آييهاي چندروزه مذكور بخش قابل توجه اي از انرژي و وقت كاركنان و عمليات ومنابع مالي جاري شركت را تلف مي كرد اما اثربسيار مهم آن اين بود كه به كاركنان ياد مي داد كه آنان صاحب حق هستند و حق دارند صحبت كنند، كه آنان اشخاص مهمي هستند.
كساني كه در اين گردهم آييها نظرات وپيشنهادات مناسب و سازنده اي ارائه مي كردندمورد تشويق قرار مي گرفتند. همينطور كساني كه آن نظرات و پيشنهادات را به مرحله اجرامي گذاشتند مشمول دريافت پاداش مي شدند.
قدم منطقي بعدي آن بود كه ايده و نظرات سازنده در سراسر شركت عظيم جنرال الكتريك گسترش يابد. عليرغم بديهي بودن ، اين كار قبل ازمديريت جك ولش انجام نمي شد. جك ولش سپس دست به اقدام ريشه دارتري زد و آن الگوبرداري و استفاده از بهترين ايده و تجربيات شركتهاي ديگر بود. او با صداي بلند و با قاطعيت از اين امر پشتيباني كرد تا حقانيت آن را نشان دهد و امروزه جك ولش به شما خواهدگفت كه جنرال الكتريك چه درسهايي از مديريت دارايي ها از شركت تويوتا، واكنش سريع هوشمندانه در قبال بازار "QUICK MARKET INTELIGENCE" از شركت وال -مارت و...آموخته و به كار گرفته است . اين موضوع البته درحال حاضر بديهي به نظر مي آيد، اما براي جنرال الكتريك مستلزم يك تحول فرهنگي عميق بود.
همزمان و حداقل به همان اندازه اي كه نشانه ها و موارد تغيير و تحول مذكور اثرگذاربودند، تغييرات ديگري نيز در پس صحنه امورمي بايد صورت مي گرفت كه به گفته جك ولش بيشتر از هر چيز ديگري وقت او را به خودمشغول مي كرد.
وقتي يكي از مديران جنرال الكتريك باجك ولش ملاقات مي كرد، با يك فرايند مبادله صادقانه مواجه مي شود و نه يك بحث خشك وكليشه اي . ممكن است آن دو به توافق برسند و ياكارشان به داد و فرياد منجر گردد. اما درهر حالت مدير ملاقات كننده مي بايد بتواند با ذهني باز درگفتگو مشاركت كند و درجا افكار بديع از خودارائه كند. در پايان ملاقات نيز جك ولش خلاصه اي روشن از تعهدات مدير ملاقات كننده تهيه كرده و همان را در پيگيريهاي بعد،مورداستفاده و استناد قرار خواهد داد. همين خلاصه تعهدات نيز با قوت و استحكام ملاك ومعيار ارزيابي عملكرد مديران قرار مي گيرد. البته مديران نيز به نوبه خود همين روش را در حوزه كاري خود در سراسر شركت اجرا مي كنند. يك نتيجه اجراي اين سيستم اين است كه عملكردهمه كاركنان در جنرال الكتريك سالانه در يك نظام ارزشيابي 5رتبه اي ارزيابي شده و به آنان گفته مي شود كه امتياز و رتبه عملكرد آنهاچيست . اين سيستم از بسياري از سيستم هاي ارزيابي كه در بيشتر شركتها اجرا مي شود به مراتب صادقانه تر است اما يك قسمت دشوار نيزدارد و آن اين است كه كاركناني كه در 10% پايين امتياز و رتبه قرار بگيرند يا بايد امتياز و رتبه خودرا در دوره بعد ارتقاء دهند و يا مجبورند ازشركت جنرال الكتريك بروند. آيا اين سيستم ظالمانه نيست ؟
ولش مي گويد بدتر از آن است . اما ما درجنرال الكتريك با واقعيت همانطور كه هست روبرو مي شويم در ميان اصول و نظام نامه اخلاقي كه جك ولش در جنرال الكتريك نهادينه كرده است نظير "سرنوشت خود را تحت كنترل خويش بگير يا كس ديگري اين كار راخواهدكرد". "خودت را تغيير بده قبل از آنكه مجبور به اين كار شوي ". "با همه كس صادق وروراست باش "و... شايد اصل "روبرو شدن باواقعيت " "FACE REALITY" از همه مهمترباشد. برخي در برخورد با موضوع بازنشسته شدن جك ولش كه براي 31 دسامبر سال 2000برنامه ريزي شده ، دچار مشكل مي شوند.
يكي از شركت كنندگان در سمينار جهاني مجله فورچون در شانگهاي خطاب به جك ولش گفت : "شما يك جوان 60 و چندساله هستيد.چگونه بعداز بازنشسته شدن مي توانيد در دنيااثرگذار باشيد". و سپس با بيان تمسخرآميزي گفت : "چه اشتباهي درمورد شما رخ داده است ؟"اين سوال با تحسين و خنده حضار در سمينارهمراه شد اما جك ولش بلافاصله اين گونه پاسخ داد: "من به علت پيري و خستگي بازنشسته نمي شوم . من به اين دليل بازنشسته مي شوم كه شركت جنرال الكتريك به مدت 20 سال تحت مديريت من اداره شده است . موفقيت من در اين دوره به ميزان زيادي به اين بستگي دارد كه جانشين من چگونه خواهدتوانست توسعه شركت را براي دوره 20ساله بعدي تداوم بخشد.من در اين دوره يك تيم مديريت بزرگ و توانمندرا در شركت به وجود آورده ام آنان آماده اند كه سكان شركت را به دست بگيرند و از پس اموربرآيند.
يك سازمان اگر مي خواهد به حيات خودادامه دهد بايد بتواند خود را متحول كند،ايده هاي جديد پديد آورد و خود را با تحول روزمنطبق سازد. در دوره آتي من نبايد در هيئت مديره شركت باشم . من بايد از صحنه شركت جنرال الكتريك كنار روم تا جانشين من احساس كند كه به طور كامل آزاد است تا هر كاري كه مي خواهد انجام دهد. اگر بعداز بازنشستگي وكنار رفتن از جنرال الكتريك من در شركت ديگري مشغول به كار شوم ، آنجا كار و ماموريت خود را انجام خواهم داد، اما در جنرال الكتريك من ديگر به اندازه كافي كارم را انجام داده ورسالتي ندارم ".
در انتهاي اظهارات فوق جك ولش از "رفتن به يك شركت ديگر" صحبت مي كند اين چه معنايي دارد؟ شايد جك ولش مدير قرن بيستمي باشد، اما اين به معناي آن نيست كه وقتي قرن بيستم تمام شد و قرن بيستم ويكم آغاز گرديد، اوالزاما بايد كاركردن را رها سازد و به طوركلي خودرا بازنشسته كند. 

فهرست بهاي سهام .