گفتگو با پيتر سنگه 

پيشرفتهاي تازه در يادگيري سازماني 

منبع : ORGANIZATIONAL DYNAMICS, AUTUMN, 1998
مترجم : وجه اله قرباني زاده 

اشاره 
پيتر سنگه مدرس ارشد موسسه تكنولوژي ماساچوست "MIT" و عضو گروه يادگيري سازماني و تغيير است . كتاب او به نام "ديسيپلين پنجم : هنر سازمان يادگيرنده و بررسي آن " مورداستقبال علاقه مندان قرار گرفته است . سنگه اين كتاب را همچون كتاب "راهبردها و ابزارهاي ايجاد سازمان يادگيرنده " به اتفاق همكارانش كارلوت رابرتز، ريك راس ، برايان اسميت و آرت كلينر نوشته است .
مجله فورچون ، در بررسي كار پيتر سنگه ،هدف او را در زندگي "ايجاد تغيير در تفكرات دنياي مديريت " بيان كرده است . خوانندگان كتاب او و نيز شركت كنندگان در سمينار رهبري كه توسط وي برگزار شد، هر دو دسته با اين نظرمجله فورچون موافقند. اخيرا سنگه و همكارانش موسسه اي را تحت عنوان انجمن يادگيري سازماني "SOCIETY FOR "SOL" ORGANIZATIONAL LEARNING" بنا نهاده اند.
اين مصاحبه توسط رابرت فالمر، استادمديريت مدرسه عالي بازرگاني دانشكده ويليام وماري و جي .برنارد كيز، استاد بازرگاني فولركالاوي در مركز يادگيري مديريت و شبيه سازي بازرگاني دانشكده مديريت بازرگاني دانشگاه جورجياي جنوبي انجام شده است كه به اتفاق مي خوانيم :
س : شما در كتاب "ديسيپلين پنجم " مي گوييد كه آن كتاب را مخصوصا به اين دليل نوشته ايد كه مي ترسيديد مبادا موضوع يادگيري سازماني درست به عنوان يك سرگرمي يا يك كار موقتي وسرسري در مديريت تلقي شده و پس از مدتي به فراموشي سپرده شود.
ج : نظريه روشني در ذهن من وجود داشت ، و آن اينكه احساس مي كردم ايده يادگيري دارد به يك سرگرمي و كار موقتي تبديل مي شود. من در ميان اين سرگرمي خيالي زندگي كرده بودم و از رئيس جمهور آمريكا نيز چيزهايي را درباره آن "چيزخيالي " "THE VISION THING" شنيده بودم .
در ابتدا فكر نمي كردم كه من - يا افرادي كه با آنها كار مي كردم - بايد بي تفاوت و از دورنظاره گر يادگيري سازماني ، باشيم . به خاطر داشته باشيد كه كار در اين رشته از بيست سال پيش شروع شده بود. اگر كتاب من يك كتاب موفقي مي بود، در آن صورت اولين كتاب مرجع در اين زمينه محسوب مي شد. افرادي كه در زمينه يادگيري سازماني كار كرده بودند با مطالعه اين كتاب ، بايد ايده هاي اساسي چون تفكرسيستمي ، دورنماي مشترك ، الگوهاي ذهني ومطالب ديگري كه در اين كتاب بيان كرده بوديم راموردتوجه قرار مي دادند.
براين تصور نبودم كه آن كتاب ، همه چيز رادرباره يادگيري سازماني گفته يا حرف آخر را دراين زمينه زده است . موضوع گسترده اي چون يادگيري سازماني ، بيان تعريف شده اي نداشته ونبايد هم داشته باشد. آن بحث بايد همواره درحال تكامل باشد.
بعداز گذشت هفت سال بهتر است نگاهي به گذشته بيندازيم . اكنون مي توانم بگويم كه آن كتاب دارد به يك كتاب مرجع تبديل مي شود.انتظار خوشبينانه اي كه در ابتدا داشتم اين بود كه كتاب من بين ده تا بيست هزار نسخه فروش داشته باشد - انتظار داشتم تعداد ده هزار نفر ازافرادي كه قبلا با اين رشته سروكار داشتند آن كتاب را بخرند. دقيقا مي دانستم كه مخاطبان من چه كساني هستند. آنها افرادي بودند كه درواقع باچنين كارهايي درگير بودند، درعين حال كتاب من كتابي نبود كه هركسي را به پيوستن به اين رشته متقاعد و ملزم سازد.
* شما در كتاب ديسيپلين پنجم ، با استفاده ازقياس مهندسي ، پنج تكنولوژي تركيبي جديد رابيان كرده ايد كه در ارتباط با سازمانهاي يادگيرنده به هم شباهت دارند "جدول ديسيپلين پنجگانه ". تركيب اين نظرات در قالب يك كتاب كار منحصربه فردي است . آيا ممكن است دراين باره بيشتر توضيح دهيد؟
- اين تركيب فقط در قالب يك كتاب انجام نشده است ، بلكه تنها جزيي از نتيجه كار تقريبا پانزده ساله من و چندتن از همكارانم است .ضرب المثل غربي مي گويد نظري كه يك فرد به تنهايي دارد ناشي از هوي و هوس اوست -نظرات چيزي خيلي بيشتر از محصول عمر ما وهمه كساني است كه به طور مستقيم ياغيرمستقيم روي ما تاثير گذاشته اند.
درهر صورت ، كار در زمينه آموزش ،تحصيلات و مشاوره پيشرفت كرده و ديدگاه سيستم ها و ديدگاه بهبود شخصي در محيطسازماني درهم تنيده شده اند. كار من به همراه دوتن از همكارانم در سالهاي 1977 و 1978هنگامي شروع شد كه برنامه اي را تحت عنوان "رهبري و تسلط" اجرا كرديم . يكي از ما سه تن ،چارلي كيفر بود، كه مشاور سازماني خيلي فهميده اي بود كه رايزن خردمندي به نام ديك بكارد - يكي از مردان بزرگ در زمينه تغييرسازماني - در MIT داشت . فرد دوم رابرت فريتز،آهنگساز و موسيقيدان باهوش بود. پيشينه من در زمينه سيستمها بود. جالب اينكه ، هرسه نفر مادر رشته هايي كار كرده بوديم كه درمجموع مبنايي را براي كار ايجاد مي كرد - رابرت در زمينه تسلطفردي ، چارلي در تغيير سازماني و من درسيستمها تبحر داشتيم . هريك از ما به رشته تخصصي خود شخصا علاقه نشان مي داديم ودرعين حال بين اين رشته ها ارتباط برقرارمي كرديم .

ديسيپلين پنجگانه 
1 - ايجاد دورنماي مشترك - عمل كشف "تصاوير مشترك از آينده " كه تعهد واقعي در افرادرا تقويت مي كند;
2 - تسلط فردي - مهارت شفاف كردن و تعميق مداوم بينش فردي ;
3 - الگوهاي ذهني - توانايي كشف تصاويردروني ما از جهان بيرون ، به منظور بررسي وتحليل آنها و ابراز آن تصاوير براي تاثيرگذاري برديگران .
4 - يادگيري تيمي - قدرت همفكري كردن با هم است كه از طريق كسب مهارت در گفتگو ومباحثه با يكديگر به دست مي آيد;
5 - تفكر سيستمي - اصلي است كه ساير اصول مذكور را با هم تركيب و تكميل كرده و آنها رابه عنوان مجموعه واحدي از تئوري و عمل مطرح مي كند.

* تعريف شما از يك سازمان يادگيرنده چيست ؟
- ايده يك سازمان يادگيرنده درست به عنوان يك ايده مدنظر بوده است . تمايز جزيي بين ايده هاي مولد و ايده هاي توصيفي وجود دارد كه بسياري از افراد از آن آگاهي ندارند. لازم نيست جاي دوري برويد و بپرسيد كه سازمان ما يك سازمان يادگيرنده است يا خير. اين سوال بسيار بديهي است .
به زبان فني ، سازمان يادگيرنده هميشه صرفابه عنوان يك تصور مطرح بوده است و به عنوان يك تصور نيز داراي حيات است ، به طوري كه هرقدر واقعيتها تكامل يابد، تصور نيز بايد تكامل پيداكند. مقصود اين نيست كه آن تنها به عنوان يك تصور باقي بماند - هدف آن خلاق ومولدبودن در جهان است . متاسفانه ، اين نكته به طور گسترده موردتصديق واقع نشده است .رابرت فريتز اين نكته را با يك بينش بي انتها"TIMELESS INSIGHT" بيان كرده است : "آن عين تصور نيست بلكه چيزي است كه برمبناي تصور انجام مي يابد". اگر فردي به يك تصور فقطاز زاويه انجام چيزها نگاه كند بايد يك تصورخيلي ساده اي داشته باشد. از سوي ديگر فردي ممكن است يك تصور خيلي عالي داشته باشد-و واقعيت را چيزي بيش از يك پيامد تلقي كند.كداميك از اين تصورات اهميت بيشتري دارد؟
"سازمان يادگيرنده " هميشه جزو نوع دوم تصورات به حساب آمده است . در سطح اوليه ،يك سازمان يادگيرنده هنوز گروهي از افراد است كه با همديگر كار مي كنند تا مجموعا و به طوردسته جمعي ظرفيتهاي ايجاد نتايجي كه حقيقتابه دنبال آن هستند را بالا ببرند. اين تعريف كم وبيش همان تعريفي است كه در كتاب آمده -و تعريف ساده اي را درباره اينكه كلا يادگيري چيست بيان مي كند. يادگيري عبارت است ازتوانايي افزايش ظرفيت فرد براي انجام كاري كه واقعا به دنبال آن است . بالابردن ظرفيت من براي انجام كاري كه به دنبال آن نيستم ، در واقع يادگيري مهمي محسوب نمي شود.
امروزه تعداد زيادي ايده نسبتا متفاوت وفراوان درباره سازمان يادگيرنده وجود دارد كه اغلب آنها در سه سال گذشته و در پاسخ به سوالي كه بيست سال پيش توسط كريس آرگريس مطرح شده ، تكامل يافته اند و آن سوال اين بودكه "سازماني كه امكان يادگيري دارد چه سازماني است ؟" و حقيقتا سوال بزرگي بود.
از برخي جهات ، يك سازمان ظرفيت خود رابراي يادگيري بالا نمي برد. در وهله اول ، تعريف اينكه يك سازمان واقعا چيست خيلي مشكل است . كسي نمي تواند شركت فورد موتور يامايكروسافت را واقعا تعريف كند. مطمئنا، آنهاموجوديتهاي حقوقي هستند و در آنهامجموعه اي از ساختمانها وجود دارد. در سطح ساده تر مي توانيم بگوييم كه سازمان عبارت ازيك اجتماع انساني است ، اجتماع زنده اي از افرادكه داراي مسئوليتهاي مشترك و معيني هستند.بنابراين ما در سه سال گذشته درباره ماهيت مجامع يادگيرنده زياد فكر كرده ايم و اين افكار مارا به اين سوال رهنمون كرده است كه "ماهيت دانش چيست ؟" دريافتيم كه دانش موضوعي است كه اشكال مختلفي دارد. متعاقبا مجامع يادگيرنده نيز متفاوت و چندجانبه هستند. آنهاانديشه هاي بزرگ و معقول درباره ابزارهاي دانش زا، توانايي انسان و دانش علمي و عملي هستند.
* براي ما درباره SOL - كه ابتكار جديد شمااست صحبت كنيد.
- در اينجا موضوع اصلي خيلي ساده و درعين حال كاملا اساسي است و آن يكي از چيزهايي است كه در مدت كار بيست ساله گذشته ما، روي آن بحث چنداني نشده است . شما براي يادگيري چگونه سازماندهي مي كنيد؟ انواع طبقات ساختاري كدامند؟ ضرورت توزيع قدرت درچيست ؟ ساختار سازماني هميشه در ارتباط باتوزيع قدرت است . نوع فرايندهاي اداره كردن كه راهنماي ايجاد دانش و خلق دانش جديد باشد،چيست ؟
اين سوالها مدام توسط افراد كارآزموده براي ما بيان مي شد. اگر شما در يك سازمان بزرگ كارمي كنيد، بايستي در اين باره فكر كنيد. چون آنچه كه توجه شما را بيشتر به خودش جلب مي كنداين سوال است كه چه كسي داراي قدرت و چه كسي فاقد قدرت است و اگر بكوشيم تغييري راايجاد كنيم چه اتفاقي مي افتد، افراد قدرتمند آن تغيير را دوست ندارند. بخشي از آن چيزي كه قبلا درباره آن صحبت كرديم - اگر به عقب برگرديم - خصيصه طبيعي فرايندهاي تغييراست كه در آن نوآوران بايد با ساختارهاي تثبيت شده قدرت مواجه شوند. ما هرگز توجه زيادي به اين سوالها نكرده بوديم تا اينكه با مطالعه وبررسي شواهد گردآوري شده پي برديم كه توجه نكردن به اين مسئله كار احمقانه اي است .
ما به طريق يكسان به اين نكته رسيديم و به مفاهيم تفكر سيستمي ، تسلط فردي ، الگوهاي ذهني و ساير مفاهيمي دست يافتيم كه در شيوه كار ما روي يادگيري سازماني اساسي هستند.ابتدا با پرسش از خودمان آغاز كرديم . سوال اين بود "مركز يادگيري سازماني چگونه بايدسازماندهي شود؟ قدرت چگونه بايد توزيع شود؟ فرايند اداره كردن چگونه بايد باشد؟ فراينداداره كردن چگونه مي تواند به ايجاد دانش بيشتردر يك سازمان رهنمون شود؟ اين كار را از دوسال پيش آغاز كرديم و آنچه كه نهايتا پديد آمدانجمن يادگيري سازماني است .
SOL راه سازماندهي خيلي متفاوتي را براي ايجاد دانش ارائه مي كند. فردي كه در اين راه به ماكمك كرد احتمالا - بهترين متفكري است كه تاكنون در زمينه موضوعهاي ساختار سازماني وفرايندهاي پويا ديده ام . دي هوك ، بنيانگذارشركت بين المللي ويزا، كسي است كه در زمينه اين ايده ها به ما كمك كرد. او فردي فوق العاده بافراست و موثر است . او موثرترين و جالبترين سازمان اواخر قرن بيستم را به وجود آورد. هركسي مي تواند درباره شركت مايكروسافت مطلب بنويسد. چون آن نوشته مهيج ، درباره برخي افراد است كه مقدار زيادي پول به دست مي آورند. مثل بيل گيتس اما تعداد كمي از افرادمي دانند كه ارزش بازار مايكروسافت كمتر از يك پنجم ارزش بازار شركت بين المللي ويزا است .
يكي از دلايلي كه هيچكس درباره شركت بين المللي ويزا فكر نمي كند اين است كه آن شركت تنها سه هزار نفر كارمند دارد. دليل ديگراين است كه آن شركت هرگز كسي را ميلياردرنمي كند. دليل آن در هسته مستقل شركت قراردارد و فلسفه مديريت شركت ويزا محلي كردن قدرت ، اختيار و به دنبال آن ثروت است . ويزاشركتي است كه از سطوح پايين به بالا اداره مي شود و به وسيله كاركنان خريداري شده است .چارچوب سازماني آن اساسي تر از هر چيزي است كه من در آن زمينه سراغ دارم .
* آيا SOL را برمبناي همين الگو بنا مي كنيد؟
- شركت ويزا الهام بخش ماست ولي مامي كوشيم SOL را برمبناي فرايندي ايجاد كنيم كه ويزا را بنانهاده است نه اينكه ويزا را كپي كنيم .SOL درواقع با يادگيري سازماني و نظريه جديددي هوك در زمينه سازماندهي ، توزيع قدرت وكنترل عجين شده است و به طور بالقوه مبناي جديدي را در اين رابطه ارائه مي كند.
* علامت و كلمه مخفف SOL جذاب و به معني نقطه زردرنگ قشنگ روي خورشيد است ، اين مخفف به جاي خورشيد به كار مي رود و نيز به معني منبع يادگيري است .
- دي به ما گفت كه مدت دو سال طول مي كشدتا SOL به اندازه شركت ويزا معروف شود. اوهمچنين گفت شما به كلمه اي نياز داريد كه افراددر هر نقطه از جهان آن را فهميده و بتوانند با آن ارتباط برقرار كنند. به علاوه آن علامت بايدتوسط هر فردي قابل فهم باشد. البته كلمه SOLاسپانيايي بوده و براي خورشيد به كار مي رود وريشه آن لاتين است . كلمه SOL با معيار گفته شده توسط دي به خوبي تناسب دارد.
هدف SOL اين بود كه از طريق يك استعاره منظور خود را برساند. براي ما روشن شد كه مقصود ما بايد با استفاده از دانش عملي شود.همچنين روشن شد كه ازنظر اقتصادي توانايي ايجاد دانش درباره مسائلي كه زياد روي آنها تاكيدمي شد را نداريم ، مسائلي ازقبيل : نابرابري ،تخريب محيطي ، تمركز قدرت و ثروت ، مسائلي كه موجب شكست موسساتي چون سيستم هاي آموزشگاهي و يا شركتها مي شوند و غيره . چرانمي توانيم وانمود كنيم كه بهترين نوع تفكرتئوريك و بهترين نوع تفكر عملي با همديگرجمع مي شوند؟ چرا نمي توانيم ياد بگيريم ؟
ما استعاره اي را براي دانش به كار برديم كه آن استعاره مبتني بر تصور از يك درخت است .ريشه هاي درخت شبيه يك تئوري كامل است ،بينشهاي نامتناهي . آنها پايين تر از سطح زمين قراردارند و مدت زمان زيادي طول مي كشد تا ايجادشوند. اما نهايتا سلامت درخت بستگي به سلامت سيستم ريشه آن دارد. شاخه هاي درخت شبيه روشها، ابزار و راههايي است كه از آن طريق افراد سعي مي كنند مسائل مهم را حل كنند. ميوه درخت دانش عملي است . نهايتا، مي دانيد كه يادگيري هنگامي روي مي دهد كه انسان قادر به انجام چيزهايي باشد كه قبلا نمي توانست آنها راانجام دهد. منبع ايجاد دانش اين است كه كل اين سيستم را به طور يكپارچه در نظر بگيريم . درخت نيز يك سيستم است ، چون يك درخت درختان زيادي را به بار مي آورد. چه چيزي درخت رابه عنوان يك سيستم درمي آورد؟ پاسخ ، منبع انرژي است كه باعث مي شود درخت كار كند والبته آن منبع خورشيد است . بنابراين درنهايت ماانرژي را از منبعي دريافت مي كنيم كه باعث مي شود سيستم ايجاد دانش راه بيفتد و آن منبع ،روح و انرژي انسان است كه بدون آن ، مثل خورشيد، نه درختي باقي خواهدماند و نه دانشي .
* در مقاله "مجامع متعهد" كه شما و همكارتان فرد كافمن در شماره پاييز 1993 مجله پوياييهاي سازماني به چاپ رسانده ايد، افكار شما درارتباط با ناتوانيهاي يادگيري بيان شده و برخي از موانع ايجاد سازمان يادگيرنده بطور خلاصه ذكر گرديده است . از قبيل : ناقص بودن راه حل مسئله ، تاكيد بيش ازحد روي رقابت و نه همكاري مبتني بر اعتماد و تمايل سازمانها به كسب تجربه و نوآوري . آيا اين موانع هنوز هم به قوت خود باقي است ؟
- بله . مقاله "مجامع متعهد"، واقعا اولين نقطه اي است كه طي آن ايده يك سازمان يادگيرنده به عنوان يك مجمع يادگيرنده شروع به شكل گيري كرد. آن بحث براي يك مدت زمان طولاني بيان شده بود. به نظر من همه آن موانع هنوز هم عميقاوجود دارند. درواقع ، آنها نه تنها كم نشده اند بلكه زيادتر هم شده اند و من فكر مي كنم احتمالا يك پويايي در تغيير وجود دارد كه همه ما آن را به خوبي درك نمي كنيم . بايد توجه داشته باشيم كه هنگامي كه درواقع يك تغيير بزرگ و مهيبي ازموقعيتهايي حاصل مي شود كه كارها اشتباه ازآب درمي آيند همه ما استعداد تفكر خطي راداريم "الف منتهي به ب شده و ب منتهي به ج مي شود و غيره ". درحالي كه آن شبيه به قضيه ترموديناميك غيرخطي است ، آنجا كه بحث ازسيستمي است كه هرچه بيشتر نامتعادل تر و ياناهماهنگ تر مي شود به يك وضعيت جديدي ازنظم برسد. به نظر من اينها ماهيتا پديده كاملامشتركي هستند.
هرچه باشد، ناتوانيهاي يادگيري مذكورامروزه حتي بيشتر هم شده است . ما اين واقعيت را درحين انجام پروژه هاي زيادي مشاهده كرده ايم . وقتي كه درباره پايه گذاري مبنايي درزمينه ديسيپلين پنجم صحبت مي كردم ، گفتم كه آن مبنايي براي ايجاد همكاري مبتني بر اعتماد ومشاركت شركتهايي است "كنسرسيوم " كه مي توانند با همديگر كار كنند و يك جمع مهمي را به منظور يادگيري تشكيل دهند. ما تجارب خيلي زيادي را در ارتباط با اين كنسرسيوم درچند سال گذشته به دست آورده ايم . بيشترتجربيات ما با بحث پويايي در تغيير مطابقت دارد. ابتدا شما بايد مقداري از تغيير عميق راايجاد كنيد. مي خواهيم آزمايش كنيم كه آيا اين ايده ها واقعا عملي مي شوند: "آيا آنها مي توانند باهم متفاوت باشند؟ آيا افراد مي توانند در ايجادتغيير عميق با يكديگر كار كنند؟" به نظر من يافته هاي ما نشان مي دهد كه اين نظرات عملي هستند. اما آنها بي نظمي هاي زيادي را نيز درسيستم هاي بزرگتر ايجاد مي كنند.
براي درك بهتر اين پويايي ، فرض كنيد كه شما درعين حال قصد نداريد در هريك ازبخشهاي يك سازمان بزرگ ايجاد تغيير كنيد.حوزه هاي معيني وجود دارند كه افراد در آنهاآمادگي تغيير را دارند - يا آمادگي ندارند - شايدبه اين دليل كه هريك از آنها حرفه خاصي براي خود دارند. اين بدين معني است كه بعضي ازبخشهاي سازمان خيلي سريعتر از ساير بخشهاپيشرفت خواهدكرد. اگر كار آنها موفقيت آميز بوده و نتايج پيشرفته مهمي ايجاد كند، اين موفقيت براي ساير بخشهاي سازمان تهديدكننده است .اگر افراد واقعا ياد گرفته اند و شروع به ايجاد تغييردر نحوه فكر و عمل خود كرده اند، رفتار جديدآنها نيز تهديدكننده خواهدبود. بخشهاي ديگر كه براي تغيير آمادگي ندارند، واكنششان طبيعتا يك پاسخ رقابت گونه است .
تهديد، افراد را حتي از عادي ترين راههاي فكر و عمل كردن باز مي دارد و به دنبال آن ، نقص نظرات و حل مسايل يك مقداري بيشتر مي شود.
از برخي جهات ، قضيه شبيه اين است كه فتيله چراغ را يك مقداري بالاتر ببريد و نور رابيشتر كنيد، تا همه نقايص كوچك سيستم موجود هرچه بيشتر آشكار شود. درعين حال ،اين روشنايي زياد سايه قوي تري را ايجاد مي كندو آنها كه درگير تيمهاي جديد نوآور هستند نسبت به اثرات كارشان مثل يك سيستم سنتي تر ناآگاه هستند. مي توان چنين نتيجه گرفت كه ما افرادي را مشاهده كرده ايم كه شغل خود را از دست داده يا درگرفتن ترفيع شكست خورده اند كه درغير اين صورت "عدم ايجاد تغيير" چنين نمي شد. آنهاخود را در معرض ريسك خيلي زيادي قرارداده اند. تقريبا در هر سازماني كه ما به طورموفقيت آميز با آن كار كرده ايم ، حوادث مهم زيادي روي داده است .
* آيا اين حالت هنگامي روي مي دهد كه افراد يادگرفته باشند براي بسط و گسترش تغيير كوشش كنند؟
- آنها همانگونه كه مي كوشند خيلي موثر ومورداعتماد جلوه كنند، درعين حال تهديد بزرگي براي هريك از افراد پيرامون خود محسوب مي شوند. عاملان تغيير درباره چيزهايي صحبت مي كنند كه هيچ كس هرگز درباره آن حرفي نزده است . دلايل خوبي وجود دارد مبني بر اينكه چرادرباره چنين چيزهايي صحبت نمي كنند. شمامي توانيد شغلتان را به علت صحبت كردن درآن باره از دست بدهيد. بنابراين ، به راحتي مي توان فهميد كه براي انجام اين نوع كار "افزايش تغيير وگسترش يادگيري " بايد يك فرهنگ متقابلي راايجاد كنيد و سيستم ايمني سازمان در پاسخ به آن خود را بسيج مي كند. البته پيامدهاي ويژه تغيير و يادگيري كاملا متفاوت هستند و افرادي كه در موقعيت ريسك قرار دارند، اغلب با رفتن به ساير شركتهاي عضو SOL، نسبت به تغيير دركار فائق مي آيند. اما گاهي اوقات كار درشركتهايي كه درحال انجام پيشرفتهاي زياد است براي مدت زماني كاملا متوقف مي شود.
* احتمالا به همين دليل است كه توجه شمااخيرا بيشتر به بحث رهبري سازمانهاي يادگيرنده متمركز شده است . به نظرم مقاله اي تحت عنوان "رهبري سازمانهاي يادگيرنده " داريدكه در آن به انواع رهبراني كه يادگيري را افزايش داده و يا ازآن جلوگيري مي كنند پرداخته ايد.
- همين طور است . اما ابتدا درباره اينكه رهبري چيست صحبت مي كنيم . اگرچه ممكن است اثبات نشده باشد، اما گفته شده است كه درباره موضوع رهبري در طول قرنهاي گذشته نسبت به هر موضوع ديگر مديريتي ، مطالب بيشتري نوشته شده است . بديهي است كه رهبري موضوع ساده اي نيست كه كسي در يك تعريف يايك عبارت بتواند آن را بيان كند. خوب است كاوش درباره پرسشهايي ازقبيل : مديران چه كاري انجام مي دهند؟ ما چه تعريفي از مديران داريم ؟را ادامه دهيم . نوشته هاي بسياري كه درباره رهبري وجود دارد آكنده از ديدگاه فردي درباره رهبري است - سبك رهبري ، ويژگيهاي رهبري - حتي كلمه ويژگي از اين ديدگاه گرفته شده است . ويژگي مثل افراد بلندقد با صداي غرا- و ويژگيهايي از اين قبيل آشكارا به ظاهرافراد توجه دارد.
بسياري از افرادي كه ظاهري جذاب دارندآدمهاي خيلي عميقي نيستند. برعكس ، افرادديگري وجود دارند كه جذابيت ظاهري خيلي زيادي ندارند ولي آدمهاي خيلي عميقي هستند.كلمه "كاريزماتيك " كنايه اي است كه از كليسانشات گرفته و به معني موهبتها است . پس بايدببينم كداميك از موهبتهاي كاريزمايي من اهميت دارد. بديهي است كه تنها داشتن صداي غرا وقيافه اي باابهت مهم نيست . در گذشته تمايل - ياحتي دلبستگي زياد - به تاكيد روي خصوصيات فردي رهبر وجود داشت .
ما در نوشته ها و فكركردنهايمان درزمينه مجامع متعهد، ملزم بوديم مفهومي كه آن را"اكولوژي رهبري " "ECOLOGY OF LEADERSHIP" مي ناميم مدنظر داشته باشيم :و اينكه يك سازمان چگونه يك اكولوژي سالم وموثري را براي رهبري ايجاد مي كند؟ اين مفهوم براي من استعاره اي مفيد و پرسشي سودمنداست . واقعا بر اين باورم كه رهبري هميشه يك امر جمعي است . حتي به سادگي مي توان سوال كرد كه "اگر پيرواني وجود نداشته باشند، از كجامي توانيد بدانيد كه رهبري وجود دارد؟"
رهبري اغلب توسط گروهها و افراد خيلي متفاوت در موقعيتهاي خيلي گوناگون اعمال مي شود. ما آمريكاييها - شايد هم اروپاييها -اشتباهي را كرارا مرتكب مي شويم و آن اينكه كلمه رهبر را مترادف و هم معني مدير ارشد به كار مي بريم . براي مغشوش كردن و به اشتباه انداختن چيزي ، راه بهتر از اين وجود ندارد كه دوكلمه كاملا متفاوت را در معني يك چيز واحد به كار بريد. در اين باره هم از يك كلمه استفاده كنيد.اگر منظور شما مدير ارشد است بگوييد كه -كلمه رهبر را به كار نبريد. به عنوان مثال ،پرتاب كننده توپ و گيرنده توپ را در بازي بيس بال درنظر بگيريد. آنها نقشهاي متفاوتي راايفا مي كنند، يا پرتاب كننده يا گيرنده توپ مي تواند رهبر تيم باشد. رهبران زيادي درسازمانها وجود دارند و نقشهاي مهمي را ايفامي كنند درحالي كه مدير ارشد نيستند.
رهبران افرادي هستند كه به خلق واقعيتهاي جديد كمك مي كنند. وظيفه بنيادين و اساسي رهبري اين است كه شرايطي را ايجاد كند تا درآن شرايط افراد بتوانند واقعيتهاي جديدي راخلق كنند. برخلاف رهبران ، مديران به جاي ايجاد واقعيتهاي جديد، بيشتر به دنبال كسب اطمينان از انجام عمليات موثر در سازمان درمحدوده يك واقعيت خاص هستند. در اين معني ، بيشتر رهبراني كه در سازمانها مهم تلقي مي شوند تكنولوژيست هستند. يعني آنها افرادي هستند كه به ساير افراد سازمان راههاي جديدانجام دادن كارها را ياد مي دهند. آنها واقعيت جديدي را درباره مجموعه نويني از سيستمها يانحوه انجام دادن كارها ايجاد مي كنند. رهبران همچنين كساني هستند كه به بسط و گسترش ايده هاي جديد كمك مي كنند و ما آنها رابرقراركنندگان شبكه ارتباطي داخلي مي ناميم .آنها بخصوص در سازمانهاي بزرگ داراي اهميت هستند. البته رهبران اجرايي نيز مهمند. بنابراين آنچه كه واقعا اهميت دارد اين است كه ما درباره مجموعه رهبري بيانديشيم ، نه فرد رهبر، يعني مجموعه اي كه با هم درخدمت آن چيزي هستندكه به دنبال آنند و همكاري مبتني بر اعتماددارند.
به همين دليل است كه بحث اكولوژي رهبري معني پيدا مي كند. يعني اينكه چه شرايطي در سازمان وجود دارد كه زمينه رشدانواع مختلف رهبران را فراهم مي سازد؟ چه شرايطي در سازمان وجود دارد كه زمينه را براي انجام كار - ايجاد واقعيتهاي جديد، توسطرهبران مساعد مي كند؟
ما درحال انجام تحقيق بزرگي هستيم كه به بررسي پيرامون دو سوال متفاوت زير مي پردازد:رهبران ، وظايف متنوع و متفاوت رهبري - اعم از وظايف رهبران صفي ، اجرايي و شبكه راچگونه انجام مي دهند؟ و چه نيروهايي مي خواهند بروز ابتكارات متحول كننده راترغيب كرده و يا مانع از آن شوند؟ "ابتكارات درايجاد تغيير عميق در سطوح فردي ، بين فردي وسيستميك نتيجه بخش هستند." هنگامي كه مشغول ايجاد رابطه بين اين دو سوال بوديم ، راه جديد نظريه پردازي پيرامون رهبري به منصه ظهور رسيد. در اين زمينه گزارشهاي كاري وجوددارد كه ما در سازماندهي تحقيقات در شركتهاي عضو LOS از آنها استفاده مي كنيم .
* از آنجا كه ما غالبا در ارتباط با بازيهاي مديريتي كار مي كنيم ، ممكن است اين سوال پيش بيايد كه بازيها و شبيه سازيها در كار شما چقدراهميت دارد؟ به نظر من شما از چيزهايي مثل اظهارات افراد، بازي" HANOVER HIC INSURANCE CLAIM" و شبيه سازيهاي ديگر براي پيشبرد جلسات برنامه ريزي استراتژيك استفاده كرده ايد.
- درست است . در بحث يادگيري ، بازيها نقش حياتي دارند. درواقع ممكن است بگوئيد كه وجود بازيها در كار يادگيري امري طبيعي بوده ونقش اصلي دارند. اما بايد از واژه بازيها تعريف وسيعتري ارائه دهيد، چرا كه همه فرايندهاي يادگيري حداقل داراي دو عنصري هستند كه درتعريف بازيها به كار مي روند.
اول اينكه ، شما مجبور به يادگيري از طريق انجام كار در سطح معيني هستيد. از زمان جان دوي به اين طرف ، هيچ نظريه پرداز يادگيري با گفتن اين مطلب كه مي توان بدون داشتن فرصت عمل ، يادگيري انجام داد، ارزش خود راپايين نياورده است . ضرب المثل چيني را مي دانيدكه مي گويد: مي شنوم وفراموش مي كنم ، مي بينم و درك مي كنم ، انجام مي دهم و ياد مي گيرم "حفظ مي كنم ".
دوم اينكه ، شما نيازمند محيطي براي فعاليت هستيد كه در آن محيط ايمني وجود داشته باشد.يك كودك به نوبه خود يادگيرنده ماهري به حساب مي آيد. زيرا زمان زيادي را صرف بازي كردن در محيطي مي كند كه آن محيط ميزان معيني از ايمني را براي او فراهم مي كند. اگر بافردي هشتادساله مواجه شديد كه هنوز درحال انجام بازي است ، فردي را ديده ايد كه يادگيرنده بزرگي است . روح بازي مهم است و آن نوعي احساس راحتي كردن و سبكي است و ما درانجام آن كوشا هستيم . بنابراين آنچه كه بازي را ازروح بازي مستثني مي كند، تجربه است .
مي دانيم كه كودكان به بازي نياز دارند،يادگيري تماما تجربي صورت مي گيرد و كلايادگيري نياز به ايمني دارد. اگر ما بتوانيم تنها به خودمان نگاه كنيم و همان طور كه كس ديگري راملاحظه مي كنيم خودمان را زيرنظر بگيريم ، دراين صورت درمي يابيم كه يادگيري به طور طبيعي انجام مي شود.
* ازبين مشاهداتي كه از گروهي از سازمانهاداشتيد كه سعي مي كردند به عنوان "سازمانهاي يادگيرنده " در آيند، كداميك به كار خود ادامه داده و كداميك شكست خورده اند؟
- بديهي است كه دلايل موفقيت و شكست هردو نسبتا پيچيده بود و به سختي مي توان آنها رادر قالب كلي بيان كرد. علي رغم اين ، به نظر من دو موضوع اصلي وجود دارد كه موفقيت وشكست را از هم تفكيك مي كند و آن دو موضوع عبارتند از: تعهد و اتحاد. تعجب آور نيست كه اين دو موضوع به هم مرتبط هستند. يافته هاي ماحاكي از آن است كه وجود قهرمانان متعهد براي ايجاد هر نوع تغيير و تحول سازماني تقريبا امري اساسي است . تبديل فرايند تغيير از حالت "كسب وكار متداول " به حالت پذيرش يادگيري سازماني به عنوان يك راه زندگي ، مستلزم داشتن تعهد به ميزان زياد است ، چرا كه در اين راه روي افراد زيادي كه روش تفكر و عمل خود را تغييرمي دهند تاكيد مي شود. اين راه بطور طبيعي بامقاومت همراه است كه اغلب اين مقاومتهاناخودآگاه ايجاد مي شود. افراد احساس تهديدكرده و معمولا از ميانه راه برمي گردند. هنگامي كه برنامه تغيير با مانعي روبرو مي شود آنجا است كه اتحاد اهميت پيدا مي كند. قهرمان تغيير وتحول بودن مي تواند به تنهايي يك كسب وكار وحرفه تلقي شود. به همين دليل است كه ما دريك سازمان روي گروههايي از افراد تاكيدمي كنيم كه در كوششهاي مرتبط با SOL مشاركت مي كنند و اين دليل ديگري است مبني بر اينكه چرا ازنظر ما SOL داراي اهميت است .SOLزمينه ايجاد اتحاد بزرگتري را فراهم مي كند كه درآن افرادي كه در سازمان خود مشكلاتي را تجربه مي كنند مي توانند با افرادي ارتباط برقرار كنند كه با مسائل مشابهي در ساير شركتها مواجه هستند.
* شما پس از انتشار كتاب "ديسيپلين پنجم "خود چه چيزي مهمتري را ياد گرفته ايد؟
- شايد مهمترين درسي كه ياد گرفته ام در ارتباطبا پيچيدگي باورنكردني چالشها به منظور ايجادسازمانهاي يادگيرنده بوده و يا در زمينه تلاش براي نفود روي تنش بين منافع مهم وباورنكردني اين نوع از تغيير و تحول سازماني ووسوسه براي "ساده انگاري " "FADISM"سازمانها باشد، جايي كه سازمانها راه حلهاي ساده اي را براي چالشهاي فوق العاده پيچيده جستجو مي كنند.
* چالش يا هدف اصلي شما در آينده چيست ؟
- به گمان من چالش اصلي ما كمك به ايجادحركت و نهضتي قابل تحمل و انجمني پيرامون مفاهيم يادگيري سازماني است . ما ابتدا براي ايجاد مركز يادگيري سازماني CENTER "OLC FOR ORGANIZATIONAL LEARNING"تلاش خواهيم كرد و در آينده اي نزديك ،همانطوري كه در انجمن يادگيري سازماني LOSبه پيشرفت خود ادامه مي دهيم ، پيرامون نحوه بدست آوردن تنوع تلاش خواهيم كرد بدون اينكه روي مجموعه اي از مفاهيم خيلي بنيادين وتعهدات مصالحه بكنيم . ما مي خواهيم ظرفيت وگنجايش خود را بالا ببريم ، اما من درباره تعدادزيادي از سازمانهايي كه خود را "متخصص دريادگيري سازماني " تبليغ مي كنند نگران هستم ،چون آنها درواقع در پايه گذاري سازمان خودبرمبناي اصول بنيادين "يادگيري سازماني " خيلي ضعيف عمل كرده اند. چالش تمامي ما كه درSOL كار مي كنيم عبارت است از مديريت وحفظ و نگهداري ميزان رشد، تعهد، اتحاد وآزادي عمل بدون عدول از اصولي است كه يادگيري سازماني را هدفي ارزشمند براي تمامي سازمانها درمي آورد.
* چشم انداز شخصي شما درباره خودتان تا سال 2002 چيست ؟
- به گمانم چشم انداز واقعي من اين است كه SOL به عنوان نيروي ارزشمند در سراسر جهان مطرح مي شود و از سازمانهاي تجاري گرفته تادانشگاهها و از موسسات مراقبتهاي بهداشتي گرفته تا دولت از آن بهره گيرند و اين انجمن "SOL" بخشهاي سازماني قوي را در سراسر قاره آمريكا، اروپا، آسيا، آفريقاي جنوبي و آمريكاي جنوبي به وجود آورد. دستيابي به اين چشم انداز،موفقيت بزرگي است . شايد دسترسي به اين سطح از هدف باورنكردني باشد، اما امكان آن وجود دارد.