توان افزايي 
بيش از يك دقيقه وقت لازم دارد

از : فضل الله اميني 

بي گمان شماري از خوانندگان اين مجله بانام و شايد پاره اي از آثار كن بلانچارد آشناهستند. بلانچارد كه مثل دكتر باستاني پاريزي "مجموعه اي دارد كه با هفت شروع مي شود"، مجموعه كتابهايي نوشته است كه از تكيه كلام و عنوان يك دقيقه در آنهااستفاده كرده است . شايد معروف ترين كتاب اين مجموعه در ايران ، كتاب مدير يك دقيقه اي باشد كه به فارسي ترجمه و منتشر شده است .
از اين مجموعه تا سال 1996 بالغ بر هفت ميليون نسخه در دوازده زبان در سراسردنيا چاپ و پخش شده است . بلانچارد كتابهاي ديگري - تنها يا با كمك ديگران - نوشته است كه شايد معروف ترين آنها در ايران ، كتابي است كه با همكاري دكتر پال هرسي نوشته شده و مديريت رفتار سازماني نام دارد.

شيوه نگارش كتاب 
نويسندگان براي اثرگذاري بيشتر، حرفها و نظريات خود را در قالب زدايي و بامحورقراردادن شخصيت اصلي كتاب كه مدير يك شركت است ، بيان مي كنند. اين مديركه نزديك به يك سال است مسئوليت اداره شركت را به عهده گرفته است در بررسيهاي خود و مشاورانش به اين نتيجه مي رسد كه طرزفكري كه عامل كاميابيهاي گذشته شركت بوده است به درد آينده نمي خورد. انتظار هيئت مديره از او اين است كه باتوجه به دگرگونيهاي شتابناك صنعت ، شركت بايد:
مشتري مدار كم هزينه چالاك و نرمش پذير و به طور مستمر در حال اصلاح خود باشد.
او مي داند كه عصر توليد انبوه و مجبوربودن مصرف كننده به مصرف هرآنچه توليدشود به سر آمده است . رقابت از حالت ضعيف و محلي خود خارج شده است واينك مشتريان به خود حق مي دهند كه در يك بازار رقابتي فشرده ، از بين انواع فرآورده ها، آنچه را مي پسندند انتخاب كنند. بنابراين هر سازماني كه نتواند پاسخگوي توقعات و نيازهاي مشتريان باشد محكوم به شكست است . از طرف ديگر او مي داند كه سازمان تابعه او به الگوهاي قديمي خو كرده است . مديران ترجيح مي دهند كه به سياق سابق تصميم ها دربالا گرفته شود و به رده هاي پايين تر ابلاغ شود، اما نتيجه تداوم اين روش اختلال اموراست زيرا تا تصميمي در بالا گرفته شود و براي اجرا به رده هاي پايين تر ابلاغ شود،مشتري از دست مي رود. بنابراين بايد چاره اي انديشيده شود كه افراد خط تماس بامشتري ، بتوانند به موقع تصميم بايسته را بگيرند. از نظر مشتري تصميم گيري هرچه زودتر انجام شود، بهتر است .
در اثر مشورت با همتايان و مشاوران ، به اين نتيجه مي رسد كه چاره كار در توان افزايي كاركنان است . در بين نشرياتي كه به دستش مي رسيد، مقاله اي نظرش را جلب مي كند. نويسنده مقاله ضمن شرح و وصف توان افزايي گفته بود كه توان افزايي ، برنامه اي امري و فرمايشي نيست . نمي توان به كاركنان گفت : "توانمند شويد" و آنها توانمند شوند.اگر كاركنان در تصميم گيريها شريك نشوند. با دستور نمي توانند توان افزودن شده و به مرحله اخذ تصميم هاي درست برسند.
مدير مورد بحث پس از جستجو، نويسنده مقاله را پيدا مي كند و مشكل را با وي در ميان مي گذارد. طي اين گفت وگو، توان افزايي اين طورتعريف مي شود:
توان افزايي ، دادن قدرت به كاركنان نيست .كاركنان از قبل صاحب قدرت و توانايي هستند.دانش و تحرك آنها منبع قدرت است . آنها به پشتوانه اين قدرت مي توانند از نظر كاري شكوفاشده ، لياقت و شايستگي خود را نشان دهند. توان افزايي يعني ايجاد امكان شكوفايي وبروز اين تواناييها.
نويسنده مقاله كه خود مدير يك شركت نساجي است ، اجراي فرآيند توان افزايي را به سفري تشبيه مي كند كه مقصد آن قلمرو ياسرزمين توان افزايي است و براي رسيدن به آن مقصد، بايد سه منزل طي شود.

منزل اول - تبادل همگاني اطلاعات 
خيلي از مديران گمان مي كنند اگر اطلاعاتي را كه در اختيار دارند. در اختيار كاركنان قراردهند، شركت دچار آشوب و هرج و مرج مي شود. اما به زعم نويسنده مقاله ، كاركنان سازمانها بدون داشتن اطلاعات لازم نمي توانندبه طور مسئولانه كار كنند و برعكس داشتن اطلاعات سبب مي شود كه گرايش مسئولانه كاركردن در آنها تقويت شود. اما اين كار آسان نيست . مديران بايد به طور جدي و پيوسته باعادتها و هنجارهاي سنتي خود بستيزند و ازدرون ، منقلب شوند. علاوه بر ضرورت و نيازداخلي "به تبادل اطلاعات "، موج سهمگين انفجار اطلاعات در دنياي بيرون از سازمان ، اين انقلاب دروني را ناگزير مي سازد. ديگر نمي توان اطلاعات را زنداني كرد و تلاش در اين راه عبث است . از طرف ديگر اصرار بر كنترل اطلاعات ،در بين افراد و اعضاي سازمان پيامدهاي نامطلوب دارد. كاركنان پيش خود گمان مي كنندكه :
مورد سوءظن قرار دارند،
عرضه حفظ اطلاعات و اسرار شركت راندارند،
نسبت به شركت بيگانه هستند، و
قدرت تجزيه و تحليل اطلاعات را ندارند.
يكي از پيامهاي تبادل اطلاعات از سوي مديريت ارشد يا كاركنان رده هاي پايين تر اين است كه "ما به شما اعتماد داريم و شما را خودي مي دانيم ". پيام ديگر آن اين است كه از كاركنان انتظار دارند دانش و استعداد خود را به كار بگيرندو به رفع مشكلات شركت و ارتقا وضع عمومي آن كمك كنند.

منزل دوم - خودمختاري حساب شده 
در اين جا مدير كارخانه ريسندگي مثالي مي زند. در زماني كه مردم بااسب در درون محدوده شهرها حركت مي كردند كافي بود كه عنان آن را در دست بگيرند و مسير خود را طي كنند. اسب در اثر تكرار، مسير را مي دانست . امادر سفر به خارج شهر امكان رهاكردن اسب نبود.او از اين مثال نتيجه گيري مي كند كه بدون رهنمود، افراد دوباره به جاي معهود و شيوه سنتي آشناي خود رجعت مي كنند و بنابراين مادام كه در استفاده از اطلاعات خود، ورزيده نشده اندبايد در محدوده اي معين و به كمك راهنما،تمرين كنند.
حوزه هاي ايجاد خودمختاري عبارتند از:
1 - هدف نهايي كسب و كار شما چيست ؟
2 - اصول ارزشي رهنمودهاي عملياتي شماكدامند؟
3 - دورنما از آينده چه تصويري در ذهن داريد؟
4 - نصابها چه چيزي را، چه وقت ، كجا، وچگونه انجام مي دهيد؟
5 - نقشها وظيفه هركس چيست ؟
6 - ساختار و نظامهاي سازماني آن چه رادرصدد انجام آن هستيد چگونه پشتيباني مي كنيد؟

دستاوردهاي منزل دوم 
ايجاد خودمختاري در چارچوب مشخص ;
سبب تقويت روند تبادل اطلاعات مي شود.
سبب روشن شدن آرمان سازمان "به كمك همگان " مي گردد.
آرمان سازمان را به نقشها و نصابها "خرد،تصاوير" تبديل مي كند.
سبب تعريف ارزشها و ضوابط مي گردد. هرچه اصول روشن تر، تصميم گيري آسانتر.
سبب شكل گيري ساختار و رويه هايي مي شودكه توان افزايي كاركنان را در پي داشته باشد.

منزل سوم - جايگزين كردن نظام سلسله مراتبي با تيمهاي خودگردان 
بتدريج در اثر تبادل اطلاعات و دادن خودمختاري به كاركنان در حوزه هاي معين وحساب شده ، ساختار سنتي و متعارف در هم مي ريزد و كارآيي خود را از دست مي دهد. به اين ترتيب فاصله مديريت ارشد با ميدان كار، كمتر وميدان مسئوليت سرپرستان فراختر مي شود.
اعضاي اين گروهها چه در درون گروه و چه بين گروه ، مكمل يكديگر هستند. بسياري ازتصميمها كه در راس هرم ساختار سابق گرفته مي شد اينك در اين گروهها گرفته مي شود.هركس نظر مسئولانه خود را ارائه مي دهد اماسرجمع نظرات آنها به صورت تصميم گروه ،وجهه اجرايي پيدا مي كند. مسئوليت سرپرست تيم بويژه در مراحل اوليه و توجيهي ، بسيار زياداست ، اما با آموزش و راهنمايي اعضا بتدريج نقش وي نيز با ديگران همسان مي شود و از آن پس كار رهبري تيم مي تواند گردشي شود. به اين ترتيب ساختار رئيس و مرئوسي و شيوه امرونهي در هم مي ريزد و به جاي آن ساختار و نظامي نوسر بر مي كشد كه متشكل است از افراد آگاه -همكاران - و مسئول كه وظايف و مسئوليتهاي خود را به خوبي مي شناسند و از نقش خرده تصوير خود در سيماي كلان سازمان آگاهي دارندو براي تحقق فلسفه وجودي سازمان ، مطابق استعداد خويش ، مي كوشند. اين همان مرحله اي است كه افراد وارد سرزمين توان افزايي مي شونددر اين مرحله و بر اثر آموزش و راهبري مسافران اين سفر، ميزان اتكاي افراد به مديريت كاهش وميزان اعتماد به نفس و استقلال آنها افزايش مي يابد.
نقش مديران به روان كنندگي و شور با گروههاتحول پيدا مي كند.
به اين ترتيب فرآيند توان افزايي آميزه اي است ازسه مرحله :
1 - مبادله اطلاعات ;
2 - اعطاي خودمختاري تحت شرايط معين ;
3 - استقرار گروههاي خودمختار به جاي نظام سابق "سلسله مراتبي ".
ناگفته پيداست كه اين سه عنصر بايد بايكديگر در تعامل پويا باشند وگرنه حالت برهم افزايي پيدا نمي كنند و چه بسا پيامدهاي ناگوارداشته باشند.
در كتاب ، نكات و ريزه كاريهاي مهم وباارزش ، فراوان است يكي از اين نكات نحوه برخورد با خطاها و لغزشهايي است كه در اثرمبتدي بودن و نداشتن تجربه قبلي ، بروز مي كند.در سرتاسر كتاب همواره براين نكته تاكيد شده است كه از "خطا بايد به عنوان "فرصت آموزشي "استفاده شود، نه چكش سرزنش و تحقير".
اينك ، در پايان سفر توان افزايي و در حالي كه در قلمرو آن قرار داريم مي توان از منظركاركنان ، با تعريف توان افزايي آشنا شد:
توان افزايي يعني آزادي عمل ضمن مسئول بودن نسبت به پيامد اعمال .
* KEN BLANCHRD, JOHN P. CARLOS, ALAN RANDOLPH, EMPOWERMENT TAKES MORE THAN A MINUTE, BERRETT - KOCHLER PUBLISHERS, 1996, SANFRANCISCO.