 |
مديريت منابع انساني و روابط كار
در سازمانهاي چندبخشي
از: دكتر ناصر ميرسپاسي *
مقدمه
بااينكه مقوله بخشي شدن شركتهاي بزرگ پديده تازه اي نبوده و سالهاست كه اين تدبير در كشورهاي صنعتي به عنوان يك راه حل كاهش بوروكراسي هاي سازماني وسرعت بخشيدن به پاسخگويي به تقاضاهاي بازار، رايج است . مع هذا در دو دهه اخيرتوجه ويژه اي در اين خصوص حتي در شركتهاي نسبتا كوچكتر و چندهزار نفري گرديده كه داراي محصولات متنوع و بازارهاي متفاوت هستند.
تغييرات سريع تكنولوژي و رقابت شديد بازارهاي جهاني و داخلي ، باعث شده است كه تدابيري نظير قابل انعطاف ساختن سيستم هاي توليد "FMS"و همراه با آن توليدبه موقع "JIT" و نظاير آن ، مورد تاكيد قرارگيرد.
ايجاد اينگونه قابليت انعطافها در توليد نياز به ايجاد قابليت انعطاف در تصميمات مالي ، تداركاتي ، منابع انساني ، تعمير و نگهداري و غيره دارد كه در ساختارهاي بزرگ بوروكراتيك ، امكان پذير نخواهد بود. به همين جهت تدبير كوچك سازي شركتهاي بزرگ "DOWN SIZING" در راستاي اهداف و استراتژيهاي نو و يا متناسب سازي ساختارسازماني
"WRIGHT SIZING" و ساختار منابع انساني به عنوان امري ضروري مطرح شده است ."1"
شركتهاي زيادي در همه جاي دنيا اينگونه تدابير كوچك سازي و يا تقسيم كردن يك شركت بزرگ به شركتها و يا بخشهاي استراتژيك را تجربه كرده اند. در ايران نيز اين تدبيرمديريتي در چند شركت بزرگ از جمله تراكتورسازي تبريز، ذوب آهن اصفهان ، صاايران ،شركت ملي پتروشيمي ، شركت ملي نفت ، وزارت نيرو و سازمانهاي بزرگ ديگر تجربه شده است كه در بعضي موارد نتايج مطلوب بوده و در بعضي موارد ديگر چندان پاسخ مناسبي نداده است ، كه مسلما پاسخ ندادن آن به ماهيت اين تدبير بستگي ندارد بلكه باانتخاب نامناسب سازمان و احيانا چگونگي اجراي آن مربوط مي شود. اخيرا شركت پلي اكريل ايران مبادرت به انجام مطالعات لازم در چارچوب يك تغيير استراتژيك و تقسيم شركت به چند شركت مستقل بخشي و چندواحد خودگردان كرده كه نگارنده به عنوان مشاوره با مطالعات اين شركت همكاري داشته ام .
اما در اينكه چه وقت و در چه شرايطي بايد به بخشي كردن شركتهاي بزرگ مبادرت شود و به چه حجم يا اندازه سازمان بزرگ تلقي مي شود كه كوچك كردن و يا بخشي كردن آن ضروري است و اينكه اصولا يك اندازه مناسب چه اندازه اي است ، بين صاحبنظران اتفاق نظر وجود ندارد. ولي در اينكه تاچه ميزان وظايف در يك واحد توليدي به صورت يك بخش مستقل متمركز شود اختلاف نظر بيشتر است . در عين حال در اينكه ساختارهاي وظيفه اي |"FUNCTIONAL"در سازمانهاي بزرگ با مشكل ناهماهنگي وناكارايي مواجه است اتفاق نظر وجود دارد. بنابراين مي توان ادعا كرد كه اگر بخشي كردن و غيرمتمركز كردن شركتهاي بزرگ باانجام مطالعات لازم و امكان سنجيهاي دقيق همراه باشد امكان توفيق در اين راه زياد است .
شايد بي مناسبت نباشد اشاره شود كه نمي توان ادعا كرد هميشه كوچك زيباست امامي توان ادعا كرد، كوچك زيباست ، اگر... درواقع شرايط اقتضايي زيبابودن كوچك بايدوجود داشته باشد. در تشخيص مناسب بودن شرايط، تحليل مختصر زير ضروري است تجزيه وتحليل تعامل پنج عامل عمده درون سازماني و چگونگي شرايط محيطبرون سازماني در انتخاب گزينه ساختار سازماني و طبعا ساختار منابع انساني و روابط كارمي تواند به تصميم گيران در چگونگي و ميزان كوچك سازي و يا متناسب سازي كمك كند. نمودار 1 تصويري از اين عوامل را مشخص مي كند.
به منظور كوتاه كردن سخن ، تحليل مفصل ارتباطات عوامل ذكر شده در نمودار 1مقدور نيست ولي همين قدر مي توان گفت كه هر نوع استراتژي و تكنولوژي خاص ،ساختار سازماني و ساختار منابع انساني خاص خود را مي طلبد، و شايد مهمتر از آن شرايط محيط بيروني سازماني است كه چگونگي شرايط رقابتي و يا انحصاري ، قوانين ومقررات حاكم بر نظام اقتصادي سياستهاي مالي و پولي و نظير اينها را در سطح ملي و درراستاي جهاني شدن اقتصاد، سطح جهاني ، را بعضا ديكته مي كند.
بنابراين ضرورت كوچك سازي يا متناسب سازي سازمانهاي كسب وكار با توجه به شرايط برون سازماني و درون سازماني تابع مدلهاي اقتضايي متفاوت است .
ازنظر محيط داخلي نيز راهنمائيهاي مختلفي در متون موجود مطرح گرديده كه مديران استراتژيك را در انتخاب استراتژي مناسب تغيير ساختار مي تواند ياري كند.اينگونه راهنمائيها اين تاحدي در اتخاذ اين تصميم مي تواند مديران را ياري دهد."2"
متغيرهاي عمده اي كه در انتخاب مدل مقتضي مي تواند راهنما باشد"نمودار شماره 2"
در سازمانهاي چندبخشي
از: دكتر ناصر ميرسپاسي *
مقدمه
بااينكه مقوله بخشي شدن شركتهاي بزرگ پديده تازه اي نبوده و سالهاست كه اين تدبير در كشورهاي صنعتي به عنوان يك راه حل كاهش بوروكراسي هاي سازماني وسرعت بخشيدن به پاسخگويي به تقاضاهاي بازار، رايج است . مع هذا در دو دهه اخيرتوجه ويژه اي در اين خصوص حتي در شركتهاي نسبتا كوچكتر و چندهزار نفري گرديده كه داراي محصولات متنوع و بازارهاي متفاوت هستند.
تغييرات سريع تكنولوژي و رقابت شديد بازارهاي جهاني و داخلي ، باعث شده است كه تدابيري نظير قابل انعطاف ساختن سيستم هاي توليد "FMS"و همراه با آن توليدبه موقع "JIT" و نظاير آن ، مورد تاكيد قرارگيرد.
ايجاد اينگونه قابليت انعطافها در توليد نياز به ايجاد قابليت انعطاف در تصميمات مالي ، تداركاتي ، منابع انساني ، تعمير و نگهداري و غيره دارد كه در ساختارهاي بزرگ بوروكراتيك ، امكان پذير نخواهد بود. به همين جهت تدبير كوچك سازي شركتهاي بزرگ "DOWN SIZING" در راستاي اهداف و استراتژيهاي نو و يا متناسب سازي ساختارسازماني
"WRIGHT SIZING" و ساختار منابع انساني به عنوان امري ضروري مطرح شده است ."1"
شركتهاي زيادي در همه جاي دنيا اينگونه تدابير كوچك سازي و يا تقسيم كردن يك شركت بزرگ به شركتها و يا بخشهاي استراتژيك را تجربه كرده اند. در ايران نيز اين تدبيرمديريتي در چند شركت بزرگ از جمله تراكتورسازي تبريز، ذوب آهن اصفهان ، صاايران ،شركت ملي پتروشيمي ، شركت ملي نفت ، وزارت نيرو و سازمانهاي بزرگ ديگر تجربه شده است كه در بعضي موارد نتايج مطلوب بوده و در بعضي موارد ديگر چندان پاسخ مناسبي نداده است ، كه مسلما پاسخ ندادن آن به ماهيت اين تدبير بستگي ندارد بلكه باانتخاب نامناسب سازمان و احيانا چگونگي اجراي آن مربوط مي شود. اخيرا شركت پلي اكريل ايران مبادرت به انجام مطالعات لازم در چارچوب يك تغيير استراتژيك و تقسيم شركت به چند شركت مستقل بخشي و چندواحد خودگردان كرده كه نگارنده به عنوان مشاوره با مطالعات اين شركت همكاري داشته ام .
اما در اينكه چه وقت و در چه شرايطي بايد به بخشي كردن شركتهاي بزرگ مبادرت شود و به چه حجم يا اندازه سازمان بزرگ تلقي مي شود كه كوچك كردن و يا بخشي كردن آن ضروري است و اينكه اصولا يك اندازه مناسب چه اندازه اي است ، بين صاحبنظران اتفاق نظر وجود ندارد. ولي در اينكه تاچه ميزان وظايف در يك واحد توليدي به صورت يك بخش مستقل متمركز شود اختلاف نظر بيشتر است . در عين حال در اينكه ساختارهاي وظيفه اي |"FUNCTIONAL"در سازمانهاي بزرگ با مشكل ناهماهنگي وناكارايي مواجه است اتفاق نظر وجود دارد. بنابراين مي توان ادعا كرد كه اگر بخشي كردن و غيرمتمركز كردن شركتهاي بزرگ باانجام مطالعات لازم و امكان سنجيهاي دقيق همراه باشد امكان توفيق در اين راه زياد است .
شايد بي مناسبت نباشد اشاره شود كه نمي توان ادعا كرد هميشه كوچك زيباست امامي توان ادعا كرد، كوچك زيباست ، اگر... درواقع شرايط اقتضايي زيبابودن كوچك بايدوجود داشته باشد. در تشخيص مناسب بودن شرايط، تحليل مختصر زير ضروري است تجزيه وتحليل تعامل پنج عامل عمده درون سازماني و چگونگي شرايط محيطبرون سازماني در انتخاب گزينه ساختار سازماني و طبعا ساختار منابع انساني و روابط كارمي تواند به تصميم گيران در چگونگي و ميزان كوچك سازي و يا متناسب سازي كمك كند. نمودار 1 تصويري از اين عوامل را مشخص مي كند.
به منظور كوتاه كردن سخن ، تحليل مفصل ارتباطات عوامل ذكر شده در نمودار 1مقدور نيست ولي همين قدر مي توان گفت كه هر نوع استراتژي و تكنولوژي خاص ،ساختار سازماني و ساختار منابع انساني خاص خود را مي طلبد، و شايد مهمتر از آن شرايط محيط بيروني سازماني است كه چگونگي شرايط رقابتي و يا انحصاري ، قوانين ومقررات حاكم بر نظام اقتصادي سياستهاي مالي و پولي و نظير اينها را در سطح ملي و درراستاي جهاني شدن اقتصاد، سطح جهاني ، را بعضا ديكته مي كند.
بنابراين ضرورت كوچك سازي يا متناسب سازي سازمانهاي كسب وكار با توجه به شرايط برون سازماني و درون سازماني تابع مدلهاي اقتضايي متفاوت است .
ازنظر محيط داخلي نيز راهنمائيهاي مختلفي در متون موجود مطرح گرديده كه مديران استراتژيك را در انتخاب استراتژي مناسب تغيير ساختار مي تواند ياري كند.اينگونه راهنمائيها اين تاحدي در اتخاذ اين تصميم مي تواند مديران را ياري دهد."2"
متغيرهاي عمده اي كه در انتخاب مدل مقتضي مي تواند راهنما باشد"نمودار شماره 2"
درصورتي كه شرايط شركت ، منطقه سمت راست جدول فوق را قوي تر نشان دهدمسلما، چند بخشي كردن آن مطلوبتر و آسان تر خواهد بود و طبعا براي تصميم گيري دقيقتر مي توان براي هريك از متغيرهاي ذكرشده وزني قائل شد و با جمع وزنهاي سمت راست و چپ جدول متغيرهاي تصميم گيري را تا حد كمي نمود و دراين صورت مي توان از روشهاي چندعاملي تصميم گيري
"MADM" نيز استفاده كرد."3"
بااينكه اطلاعات مقدماتي ارائه شده براي توجيه چنين بخشي لازم به نظر مي رسدولي هدف و انگيزه نگارش حاضر ارزيابي مناسب بودن و يا نامناسب بودن استراتژي كوچك سازي شركتها نيست ، بلكه تاكيد بر اين مقوله است كه اگر با مطالعه كافي مشخص شده باشد كه تبديل يك شركت بزرگ به چند شركت يا واحد استراتژيك كوچك ، تحقق اهداف موردنظر را بهتر تامين مي كند، چگونه وظايف و اختيارات ستاد مركزي اين مجموعه بايد تبيين گردد و نقش ستاد شركتها و يا بخشهاي خودگردان اقماري به چه ميزان بايد باشد.
لازم است تاكيد شود كه در اين مقاله وظايف مالي ، فروش بازاريابي ، فني ، تداركات وغيره مورد بحث نبوده ، بلكه صرفا چگونگي سازماندهي ساختار منابع انساني و روابطكار، در چنين شركتهايي مورد نظر است . در عين حال به علت تعامل وظايف مختلف درمديريت يك مجموعه صنعتي بزرگ برحسب مورد به ساير وظايف مرتبط بااين حوزه اشاراتي گرديده است .
مديريت منابع انساني و روابط كار
آنچه كه در مقدمه بحث مطرح گرديد، تحليلي مختصر در زمينه اينكه چه شركتهايي مناسب چندبخشي شدن هستند. در صورتي كه تحليلهايي نظير آنچه كه در مقدمه آمدحاكي از ضرورت چندبخشي شدن شركتهاي بزرگ باشد. مقوله جداكردن وظايف زيرمجموعه هاي شركت مطرح مي شود كه از جمله اهم آن حوزه منابع انساني است .
مديريت منابع انساني و روابط كار در سازمانهاي صنعتي كه با نگرشهاي علمي اخيرتقريبا در يك حوزه قرار گرفته است در گذشته نه چندان دور دو مقوله جدااز هم تحت عنوان مديريت پرسنلي "كارگزيني " و روابط صنعتي مطرح مي شد كه مورد اول بيشتر بر تامين منابع انساني ، چگونگي پرداخت و حقوق و مزايا، تامين خدمات رفاهي ونظير اينها متمركز بود و در واقع كاركنان سازمان را بطور فردي مورد توجه و تاكيد قرارمي داد و مورد دوم بيشتر متمركز بر امور دستجمعي كاركنان مي گرديد و درواقع رابطه كارگر و كارفرما را در چارچوب تشكل هاي كارگري و كارفرمايي موردنظر قرار مي داد. دراين تقسيم بندي مديريت پرسنلي عمدتا در حوزه دانش مديريت و روابط صنعتي بيشتردر حوزه حقوق كار قرار مي گيرد.
بااينكه هنوز حوزه هاي علمي اين دو مقوله به جاي خود باقي است ولي نگرش استراتژيك كه تاكيد خاص در بكارگيري رويكرد سيستمي دارد، تعاملات فردي ودستجمعي سازمانهاي صنعتي را يكجا و در يك الگوي نظري مورد تجزيه و تحليل قرارمي دهد.
مديريت منابع انساني و روابط كار با نگرش استراتژيك ايجاب مي كند كه مجموع تصميمات عمده در مورد كاركنان شركتها متاثر از اهداف و راهبردهاي كلي شركت باشدبااين تفاوت كه اگر ساختار شركت وظيفه اي "FUNCTIONAL"است تصميمات عملياتي واحدهاي اجرايي به طور كامل منبعث از استراتژي ستاد وظيفه اي خواهد بود،در حالي كه در شركتهاي چندبخشي كه از يك ستاد مركزي متعلق به شركت مادر وستادهاي بخشي متعلق به شركتها و يا واحدهاي اقماري خودگردان تشكيل مي شود،هربخش ضمن متاثربودن از استراتژي شركت مادر، طرح ريزي استراتژيك جداگانه اي دارد كه طبعا بر كم وكيف ساختار منابع انساني و روابط كار آنها تاثير مستقيم مي گذارد.قبل از اينكه به استراتژي و ساختار سازماني و منابع انساني شركتهاي چندبخشي بپردازيم ، بي مناسبت نخواهد بود كه تحليلي نظري از مديريت منابع انساني و روابط كاربا نگرش استراتژيك ارائه گردد.
فرآيند مديريت استراتژيك منابع انساني و روابط كار در شركتهاي چندبخشي حداقل به سه سطح استراتژي ارتباط پيدا مي كند.
سطح اول : استراتژي كلان و عمدتا بلندمدت شركت است كه در آن ماموريت ، اهداف واستراتژي هاي اصلي شركت حوزه فعاليتها، بازارها، موقعيت جغرافيايي و مكاني و نظيراينها مشخص مي شود.
سطح دوم : استراتژي واحدهاي زيرمجموعه شركت است كه تحت عنوان شركتهاي مستقل و يا واحدهاي استراتژيك خودگردان "SBU"و نظير اينها سازماندهي مي شود.
سطح سوم : استراتژي حوزه هاي وظيفه اي است كه تحت عنوان : امور فني و اجرايي ، امورمالي ، بازاريابي و فروش ، تداركات و لجستيك ، منابع انساني و نظير اينها مطرح مي شود.
سطوح سه گانه فوق را با تاكيد بر حوزه مديريت منابع انساني به صورت نمودار زيرين "نمودار 3" مي توان روشن تر مشخص نمود: در اين نمودار سطح سوم استراتژي به طوركلي مطرح گرديده در حالي كه در شركتهاي چندبخشي تصميم گيري در موارد پنجگانه ذكر شده با درجات متفاوتي از ميزان عدم تمركز سازماندهي مي شود كه ميزان خودگرداني و استقلال بخشها متاثر از عوامل مختلف است كه در ادامه مقاله به آن اشاره شده است .
آنچه كه لازم است اشاره شود اين است كه ميزان اختيارات و استقلال بخشها، چه اين بخشها به صورت شركتهاي مستقل با شخصيت حقوقي شكل گيري شوند و چه بصورت واحدهاي استراتژيك "SBU"ديدگاه تصميم گيران استراتژيك در اين زمينه بيشترين نقش را داراست و اين مقوله در تحقيقاتي كه انجام شده است كاملا پشتيباني مي گردد."5"
نبايد فراموش شود كه در نگرش سيستمي ارتباط استراتژي هاي منابع انساني وروابط كار و استراتژي هاي شركت لازم است دوسويه در نظر گرفته شود و حوزه منابع انساني صرفا يك منطقه اجرايي تصميمات راهبردي به حساب نيايد، در عين حال كه به عقيده نگارنده وزن تاثير متقابل اين دو، حداقل در ايران نبايد يكسان در نظر گرفته شود.
درراستاي شكل گيري استراتژي هاي منابع انساني علاوه بر استراتژي هاي واحدكسب و كار و طبعا استراتژي هاي شركت مادر "در شركتهاي چندبخشي " شرايط محيطنيز موردنظر قرار مي گيرد. معمولا اين عوامل را متغيرهاي مداخله گر براي تبيين استراتژي هاي منابع انساني تلقي مي كنند.
رابطه سه جانبه استراتژي منابع انساني ، شرايط محيطي و استراتژي هاي واحدهاي كسب و كار نيز در تبيين استراتژي منابع انساني حائز اهميت است .
"نمودار 2" رابطه سه جانبه شرايط محيطي ، استراتژي واحد و استراتژي منابع انساني
بااينكه اطلاعات مقدماتي ارائه شده براي توجيه چنين بخشي لازم به نظر مي رسدولي هدف و انگيزه نگارش حاضر ارزيابي مناسب بودن و يا نامناسب بودن استراتژي كوچك سازي شركتها نيست ، بلكه تاكيد بر اين مقوله است كه اگر با مطالعه كافي مشخص شده باشد كه تبديل يك شركت بزرگ به چند شركت يا واحد استراتژيك كوچك ، تحقق اهداف موردنظر را بهتر تامين مي كند، چگونه وظايف و اختيارات ستاد مركزي اين مجموعه بايد تبيين گردد و نقش ستاد شركتها و يا بخشهاي خودگردان اقماري به چه ميزان بايد باشد.
لازم است تاكيد شود كه در اين مقاله وظايف مالي ، فروش بازاريابي ، فني ، تداركات وغيره مورد بحث نبوده ، بلكه صرفا چگونگي سازماندهي ساختار منابع انساني و روابطكار، در چنين شركتهايي مورد نظر است . در عين حال به علت تعامل وظايف مختلف درمديريت يك مجموعه صنعتي بزرگ برحسب مورد به ساير وظايف مرتبط بااين حوزه اشاراتي گرديده است .
مديريت منابع انساني و روابط كار
آنچه كه در مقدمه بحث مطرح گرديد، تحليلي مختصر در زمينه اينكه چه شركتهايي مناسب چندبخشي شدن هستند. در صورتي كه تحليلهايي نظير آنچه كه در مقدمه آمدحاكي از ضرورت چندبخشي شدن شركتهاي بزرگ باشد. مقوله جداكردن وظايف زيرمجموعه هاي شركت مطرح مي شود كه از جمله اهم آن حوزه منابع انساني است .
مديريت منابع انساني و روابط كار در سازمانهاي صنعتي كه با نگرشهاي علمي اخيرتقريبا در يك حوزه قرار گرفته است در گذشته نه چندان دور دو مقوله جدااز هم تحت عنوان مديريت پرسنلي "كارگزيني " و روابط صنعتي مطرح مي شد كه مورد اول بيشتر بر تامين منابع انساني ، چگونگي پرداخت و حقوق و مزايا، تامين خدمات رفاهي ونظير اينها متمركز بود و در واقع كاركنان سازمان را بطور فردي مورد توجه و تاكيد قرارمي داد و مورد دوم بيشتر متمركز بر امور دستجمعي كاركنان مي گرديد و درواقع رابطه كارگر و كارفرما را در چارچوب تشكل هاي كارگري و كارفرمايي موردنظر قرار مي داد. دراين تقسيم بندي مديريت پرسنلي عمدتا در حوزه دانش مديريت و روابط صنعتي بيشتردر حوزه حقوق كار قرار مي گيرد.
بااينكه هنوز حوزه هاي علمي اين دو مقوله به جاي خود باقي است ولي نگرش استراتژيك كه تاكيد خاص در بكارگيري رويكرد سيستمي دارد، تعاملات فردي ودستجمعي سازمانهاي صنعتي را يكجا و در يك الگوي نظري مورد تجزيه و تحليل قرارمي دهد.
مديريت منابع انساني و روابط كار با نگرش استراتژيك ايجاب مي كند كه مجموع تصميمات عمده در مورد كاركنان شركتها متاثر از اهداف و راهبردهاي كلي شركت باشدبااين تفاوت كه اگر ساختار شركت وظيفه اي "FUNCTIONAL"است تصميمات عملياتي واحدهاي اجرايي به طور كامل منبعث از استراتژي ستاد وظيفه اي خواهد بود،در حالي كه در شركتهاي چندبخشي كه از يك ستاد مركزي متعلق به شركت مادر وستادهاي بخشي متعلق به شركتها و يا واحدهاي اقماري خودگردان تشكيل مي شود،هربخش ضمن متاثربودن از استراتژي شركت مادر، طرح ريزي استراتژيك جداگانه اي دارد كه طبعا بر كم وكيف ساختار منابع انساني و روابط كار آنها تاثير مستقيم مي گذارد.قبل از اينكه به استراتژي و ساختار سازماني و منابع انساني شركتهاي چندبخشي بپردازيم ، بي مناسبت نخواهد بود كه تحليلي نظري از مديريت منابع انساني و روابط كاربا نگرش استراتژيك ارائه گردد.
فرآيند مديريت استراتژيك منابع انساني و روابط كار در شركتهاي چندبخشي حداقل به سه سطح استراتژي ارتباط پيدا مي كند.
سطح اول : استراتژي كلان و عمدتا بلندمدت شركت است كه در آن ماموريت ، اهداف واستراتژي هاي اصلي شركت حوزه فعاليتها، بازارها، موقعيت جغرافيايي و مكاني و نظيراينها مشخص مي شود.
سطح دوم : استراتژي واحدهاي زيرمجموعه شركت است كه تحت عنوان شركتهاي مستقل و يا واحدهاي استراتژيك خودگردان "SBU"و نظير اينها سازماندهي مي شود.
سطح سوم : استراتژي حوزه هاي وظيفه اي است كه تحت عنوان : امور فني و اجرايي ، امورمالي ، بازاريابي و فروش ، تداركات و لجستيك ، منابع انساني و نظير اينها مطرح مي شود.
سطوح سه گانه فوق را با تاكيد بر حوزه مديريت منابع انساني به صورت نمودار زيرين "نمودار 3" مي توان روشن تر مشخص نمود: در اين نمودار سطح سوم استراتژي به طوركلي مطرح گرديده در حالي كه در شركتهاي چندبخشي تصميم گيري در موارد پنجگانه ذكر شده با درجات متفاوتي از ميزان عدم تمركز سازماندهي مي شود كه ميزان خودگرداني و استقلال بخشها متاثر از عوامل مختلف است كه در ادامه مقاله به آن اشاره شده است .
آنچه كه لازم است اشاره شود اين است كه ميزان اختيارات و استقلال بخشها، چه اين بخشها به صورت شركتهاي مستقل با شخصيت حقوقي شكل گيري شوند و چه بصورت واحدهاي استراتژيك "SBU"ديدگاه تصميم گيران استراتژيك در اين زمينه بيشترين نقش را داراست و اين مقوله در تحقيقاتي كه انجام شده است كاملا پشتيباني مي گردد."5"
نبايد فراموش شود كه در نگرش سيستمي ارتباط استراتژي هاي منابع انساني وروابط كار و استراتژي هاي شركت لازم است دوسويه در نظر گرفته شود و حوزه منابع انساني صرفا يك منطقه اجرايي تصميمات راهبردي به حساب نيايد، در عين حال كه به عقيده نگارنده وزن تاثير متقابل اين دو، حداقل در ايران نبايد يكسان در نظر گرفته شود.
درراستاي شكل گيري استراتژي هاي منابع انساني علاوه بر استراتژي هاي واحدكسب و كار و طبعا استراتژي هاي شركت مادر "در شركتهاي چندبخشي " شرايط محيطنيز موردنظر قرار مي گيرد. معمولا اين عوامل را متغيرهاي مداخله گر براي تبيين استراتژي هاي منابع انساني تلقي مي كنند.
رابطه سه جانبه استراتژي منابع انساني ، شرايط محيطي و استراتژي هاي واحدهاي كسب و كار نيز در تبيين استراتژي منابع انساني حائز اهميت است .
"نمودار 2" رابطه سه جانبه شرايط محيطي ، استراتژي واحد و استراتژي منابع انساني
تحليل نظري ديگري كه در ارتباط با بخشي شدن شركتها مي تواند مورد توجه قرارگيرد مقوله توجه به منابع انساني و روابط كار در چارچوب يك مدل ماتريسي اقتضايي است كه محور عمودي اين ماتريس را توجه به منابع انساني به عنوان فرد و محور افقي آن توجه به منابع انساني به صورت دستجمعي تشكيل مي دهد. در حالتهاي مختلف توجه به فرد "محور عمودي "، فرد در شرايط سنتي به عنوان عامل انجام كار و هزينه مطرح است .بتدريج به آن توجه پدرانه "PATERNALISM"مي شود و بالاخره به عنوان سرمايه شركت به حساب مي آيد.
در حالتهاي مختلف جمعي "از چپ به راست محور افقي " روابط كار سنتي مطرح است كه ظاهرا كارگر و كارفرما هيچگونه اختلافي با هم ندارند و كارگر در مقابل ارزش كارش از كارفرما مزد مي گيرد و به طور مسالمت آميزي با هم همكاري مي كنند، كه نگرشي خوشبينانه است . مرحله بعد واقع گرايانه تر است اين مرحله اختلاف و تعارضات دستجمعي را مطرح مي سازد كه عكس العمل آن به صورت تشكلهاي كارگري مطرح وكسب حقوق كارگران به صورت جمعي مورد توجه قرار مي گيرد و بالاخره در مرحله اي پيشرفته تر به طور جمعي حقوق كارگران تامين مي شود كه اينگونه تحليلها در متون روابطكار تحت عنوان تئوري هاي روابط كار مطرح شده است ."5"
نمودار "3" ماتريس منابع انساني و روابط كار
كاربرد اين مدل ماتريسي در حوزه مديريت منابع انساني و روابط كار در شركتهاي چندبخشي بدين گونه است كه اصولا در شركتهاي بزرگ برخورد تشكلي و اتحاديه اي بيشتر اتفاق مي افتد و اصولا زماني كه تعداد پرسنل يك شركت چندهزارنفر است قدرت دستجمعي ، چه در چارچوب اتحاديه هاي كارگري و چه در چارچوب شوراهاي اسلامي كار كه نوعي تشكل كارگري در واحدهاي صنعتي ايران به حساب مي آيد و نظاير آن ،بيشتر خواهد بود.
باتوجه به روندي كه در كشورهاي صنعتي در مورد مذاكرات و گفتگوهاي كارگري وكارفرمايي پيدا شده و تحت عناوين و فلسفه هاي مختلف مديريتي ، شركتها دنبال مي كنندتدابيري نظير مديريت كيفيت جامع "TQM" و كيفيت زندگي كاري "QWL" و كاهش عضويت كارگران در تشكل هاي كارگري ، نقش اتحاديه هاي كارگري را كمرنگ تر نموده است ، بخشي كردن شركت بزرگ به شركتها و واحدهاي خودگردان كوچكتر امكان تقويت اين روند را بيشتر نموده است .
بطور خلاصه شايد بتوان اين فرضيه را مطرح ساخت كه اصولا در شركتهاي كوچكتربه علت ارتباطات نزديكتر كارگر و كارفرما و كمتربودن سلسله مراتب سازماني و امكان پاسخ دادن سريعتر به خواست كاركنان ، روابط كار مطلوبتر است . و بالاخره قبل از اينكه چگونگي به كارگيري مدلهاي نظري در مديريت منابع انساني و روابط كار شركتهاي چندبخشي مورد تحليل قرار گيرد، لازم است همانگونه كه قبلا اشاره شد به اين نكته تاكيد شود كه توجه به ميزان تاثيرگذاري بر محيط و يا تاثيرپذيري از آن كه معمولا درراستاي دو مكتب مديريت استراتژيك "تجربي - انطباقي و پيش تدبيري " مورد بحث قرار مي گيرد، متفاوت خواهد بود. ادعاي نگارنده در انتخاب مكتب مديريتي براي كشورهاي در حال توسعه بويژه ايران كه مبناي فرهنگي جامعه ايدئولوژيك است مكتب تلفيقي با گرايش به مكتب پيش تدبيري ، مناسب تر باشد.
كه در زمينه شكل گيري ساختار مديريت منابع انساني و روابط كار در سازمانهاي چندبخشي و چندشركتي جايگاه ويژه اي دارد.
كاربرد تحليل هاي نظري
مقايسه سيستم مديريت منابع انساني و روابط كار در شركتهاي چندبخشي "MUTI-DIVISIONAL COMPANY"و شركتهاي بزرگ وظيفه اي "FUNCTIONAL COMPANY" و ارائه مدلهاي اقتضايي منابع انساني متناسب با استراتژي شركتهاي چندبخشي ، دو مقوله اساسي اين بخش از مقاله را تشكيل مي دهد. در مورد ساختار منابع انساني و روابط كار در شركتهاي چندبخشي در پاسخ به پرسش هاي زير الگوهاي نظري مي توانند در عمل به كار گرفته شوند.
1 - چرا بعضي شركتهاي چندبخشي داراي يك واحد ستادي بزرگ در ستاد مركزي شركت هستند و بعضي ديگر داراي واحد كوچك مركزي و يا به طور كلي فاقد واحدستادي هستند؟
2 - روندهاي متداول سازماندهي واحد مديريت منابع انساني در شركتهاي چندبخشي چگونه است ؟
3 - شرايط مناسب و نامناسب در ارتباط با سازماندهي واحد مديريت منابع انساني درساختارهاي چندبخشي كدامند؟
از جمله :
1-3 چه وقت لازم است يك واحد پرسنلي قوي و همه جانبه در ستاد مركزي شركت بوجود آيد و يا چه وقت بهتر است واحد مديريت منابع انساني بخشها و شركتهاي تابعه كاملا تخصصي سازماندهي شوند؟
2-3 نقش مناسب واحد مركزي مديريت منابع انساني چه بايد باشد؟
3-3 چگونه مي توان بخشها را در زمينه مديريت منابع انساني خودكفا نمود بدون اينكه كنترل و نظارت ستاد مركزي ناديده گرفته شود؟
4-3 در صورتي كه ستاد مركزي شركت مادر فاقد يك واحد ستادي مديريت منابع انساني مجهز باشد، مشكلات و موضوعات عمومي و دستجمعي منابع انساني چگونه بايد حل و فصل شود؟
در مقايسه شركتهاي مختلف ، از ساختارهاي سازماني يكپارچه وظيفه اي گرفته تاساختارهاي بخشي ، از لحاظ تمركزي يا غيرتمركزي بودن سياستگذاري و عمليات پرسنلي و روابط صنعتي ، مي توان شركتها را در امتداد طيفي قرارداد كه يك انتهاي آن شركتهايي با ساختار متمركز وظيفه اي قرار دارد و در انتهاي ديگر شركتهاي چندبخشي كاملا غيرمتمركز كه در ستاد مركزي آنها واحدي به عنوان منابع انساني و يا روابط كاروجود ندارد و تمام تصميم گيريها و عمليات اين دو حوزه به شركتها و يا واحدهاي خودگردان تابعه واگذار مي شود. "نمودار 4"
در اينكه در روي يك طيف شركتها به سمت نقطه A ميل كنند يا نقطه B به عوامل مداخله گرهاي دروني و بيروني سازمانها مرتبط مي شود. همانگونه كه در فهرست نسبتامفصلي ارائه گرديده عوامل متعدد در انتخاب ميزان استقلال بخشها قابل طرح است ولي بي مناسبت نيست كه در ارتباط با حوزه مديريت منابع انساني و روابط كار به موارد خاص زير اشاره مجدد شود:
1 - ميزان تنوع محصول و فعاليتها "DIVERSIFICATION".
تحقيقات نشان داده است كه هرقدر تنوع محصول و فعاليت صنعتي بيشتر باشدشركتها به سوي عدم تمركز بيشتر ميل مي كنند. كه طبعا شامل عدم تمركز خطمشي گذاري در حوزه مديريت منابع انساني و روابط كار خواهد بود.
2 - تعداد پرسنل شركت كه معمولا تحت عنوان اندازه سازمان از آن ياد مي شود. "SIZE"عامل ديگري در لزوم كوچك سازي و يا متناسب سازي سازمان به حساب مي آيد.
3 - نوع مالكيت شركت "OWNERSHIP"
شركتهايي كه سهامداران عمده آنها خارجي هستند و يا شركتهاي خصوصي معمولابه تمركزي نمودن ستاد مركزي گرايش بيشتري دارند."8" طبق آمارهاي بدست آمده هرقدرپرسنل شركتها بيشتر باشد، نسبت پرسنل متخصص هم در ستاد مركزي شركت و هم بخشها افزوده مي شود و گرايش به عدم تمركز پيدا مي شود.
لازم به ذكر است كه هيچ متغير مداخله گري به تنهايي در ايجاد تمركز يا عدم تمركزشركتها دخالت ندارد بلكه تعاملات چند متغير است كه گرايش مربوطه را ديكته مي كندبه طور مثال طبق تحقيقات انجام شده در سال 1992 در انگلستان نسبت پرسنل متخصص منابع انساني براي هر 1000 نفر، به طور متوسط 1.8 نفر بوده است . باافزايش تعداد پرسنل به 10000 نفر نسبت پرسنل متخصص منابع انساني به 0.5 در هر 1000 نفركاهش پيدا نموده ، در عين حال مشاهده شده است كه 17 درصد از مجموع شركتهاي مورد مطالعه كه متجاوز از 1000 نفر پرسنل داشته اند تعداد مديران پرسنل آنها در دفترمركزي شركت حدود 4 در هر 1000 نفر بوده و اين در مواردي است كه شركت تشكل هاي كارگري را در امور دستجمعي كارگران شركت بيشتر دخالت داده اند. بنابراين متغيرهاي متعددي در كاهش يا افزايش اين نسبتها، از جمله باورها و نگرش مديرعامل شركتها و حتي سليقه شخصي آنها در انتخاب استراتژي و غيرمتمركزي اداره كردن امورپرسنلي شركت موثر مي باشد. "9""STRATEGISTS VISSION".
عوامل برون سازماني محيطي نيز كه در تعيين ميزان دخالت ستاد مركزي شركتها درامور پرسنلي و روابط كار بخشهاي تابعه دخالت دارند، متعددند كه معمولا اين عوامل درفرايند اعمال مديريت استراتژيك منابع انساني كه لزوم تجزيه و تحليل محيط خارجي سازمان را اجتناب ناپذير مي كند مطرح مي گردد.
از جمله اهم اين موارد شرايط سياسي - اقتصادي در چارچوب قانون اساسي ،قوانين مرتبط با كار، قوانين گمركي ، قوانين مالياتي ، مقررات تجارت خارجي "واردات وصادرات " و نظير آنهاست كه در خيلي از موارد لزوم مداخله شركت مادر را در اين امورضروري مي سازد. بعضي از اين امور بطور مستقيم مانند قانون كار و مقررات مربوط به روابط كار و بعضا به طور غيرمستقيم مانند مسائل مربوط به امور مالياتي و حتي تجارت خارجي به حوزه مديريت منابع انساني مرتبط مي گردد.
ميزان دخالت ستاد مركزي شركت مادر در امور بخش ها
همانگونه كه اشاره شد، ميزان مداخله ستاد مركزي در امور مديريت منابع انساني وروابط كار بخشهاي تابعه شركت از قانونمندي كاملا مشخصي تبعيت نمي كند و عوامل متعددي در متمركزبودن يا غيرمتمركز بودن آن دخالت دارد كه به پاره اي از آنها به اختصاراشاره شد، معهذا لازم به ذكر است كه اگر براي دريافت خدمات پيش گفته توسط بخشها،هزينه اي به ستاد مركزي پرداخت شود. اغلب اين سوال مطرح مي گردد كه در مقابل اينگونه پرداختها خدمات ملموسي دريافت نمي شود و طبعا بخشها از پرداخت چنين هزينه هايي خوشحال نيستند.
براي كاهش اينگونه مشكلات ، راه حل هاي مختلفي مطرح شده است كه دو راه حل عمده آن به شرح زير در خيلي از شركتهاي چندبخشي اعمال شده است :
1 - پرداخت هزينه خدماتي كه از امور منابع انساني شركت مادر دريافت مي شود پس ازانجام خدمات و مشروط به راضي بودن مدير منابع انساني ، پرداخت انجام گيرد.
2 - بوجودآوردن يك شركت يا واحد خودگردان مستقل كه بتواند به عنوان يك مركزدرآمد به بخشها، خدمات پرسنلي ، رفاهي ، آموزشي و حتي ايمني و بهداشتي ارائه نمايد.
بطور مثال در طرح ساختار پيشنهادي شركت پلي اكريل ايران ، درنظر بود كه خدمات مديريت و انفورماتيك خدمات آموزشي و حتي خدمات بهداري و طب صنعتي به صورت واحدهاي خودگردان و مركز درآمد درنظر گرفته شده است .
اجمالا مي توان گفت كه نقش واحد مركزي در حوزه مديريت منابع انساني و روابطكار در شركتهاي چندبخشي در زمينه روابط كار بيشتر از مقوله هاي مديريت منابع انساني بايد باشد، زيرا همانگونه كه در الگوي فرايند مديريت استراتژيك منابع انساني "نمودار3" و ماتريس نگاه مديريتي ، امور فردي و دستجمعي كاركنان "نمودار 4" ملاحظه مي شود. امور دستجمعي شركتهاي چندبخشي بيش از امور فردي آن نياز به دخالت ،نظارت و هماهنگي مركزي دارد.
درست است كه هدف از چندبخشي كردن شركتهاي بزرگ كارآتر ساختن وپاسخگوتر نمودن آنها در شرايط رقابتي بازار است ولي اين هدف نبايد به قيمت توجه وتاكيد بر منافع يك بخش و فراموش شدن منافع بخشهاي ديگر و كل منافع شركت مادر،تمام شود و يااينكه منجر به محدودكردن استفاده موثر از منابع انساني متخصص وكمياب گردد كه تامين اينگونه منابع براي بخش ها كمتر امكان پذير و يا بسيار پرهزينه است و بالاخره اينگونه خودگرداني نبايد تا آنجا پيش رود كه خاصيت هم افزايي "SINERGY" را از مجموعه بگيرد:"10"
مسلما بحث در شناخت شكلهاي مختلف تقسيم وظايف در شركتهاي چندبخشي وچگونگي انتخاب مناسبترين راه مقتضي با شرايط محيط داخلي و خارجي سازمانها نيازبه تحليلها و تحقيقات مفصل دارد كه طبعا در يك مقاله نمي گنجد.
نگاه اجمالي نگارش حاضر به چگونگي سازماندهي حوزه مديريت منابع انساني وروابط كار در شركتهايي كه به دلايل كافي بخشي كردن آنها ضروري است ، صرفا به منظورفتح بابي در اين زمينه و طرح مسائلي براي انجام مطالعات و تحقيقات لازم در دانشگاههاو بررسيهاي استراتژيك لازم در سطح واحدهاي صنعتي مي باشد. اميد است با انجام پژوهشهاي لازم و بررسي نتايج اين اقدام در شركتهاي بزرگ كشور راهنماي علمي كافي در اختيار مديران علاقه مند قرار گيرد.
پانوشتها
1 - براي اطلاع بيشتر در زمينه لزوم و چگونگي قابل انعطاف ساختن ويژگيهاي طراحي مشاغل و استخدام قابل انعطاف پرداخت حقوق و مزايا و زمان كار شناور گردش شغلي وموارد مرتبط با آن به كتاب زير مراجعه شده .
باتوجه به روندي كه در كشورهاي صنعتي در مورد مذاكرات و گفتگوهاي كارگري وكارفرمايي پيدا شده و تحت عناوين و فلسفه هاي مختلف مديريتي ، شركتها دنبال مي كنندتدابيري نظير مديريت كيفيت جامع "TQM" و كيفيت زندگي كاري "QWL" و كاهش عضويت كارگران در تشكل هاي كارگري ، نقش اتحاديه هاي كارگري را كمرنگ تر نموده است ، بخشي كردن شركت بزرگ به شركتها و واحدهاي خودگردان كوچكتر امكان تقويت اين روند را بيشتر نموده است .
بطور خلاصه شايد بتوان اين فرضيه را مطرح ساخت كه اصولا در شركتهاي كوچكتربه علت ارتباطات نزديكتر كارگر و كارفرما و كمتربودن سلسله مراتب سازماني و امكان پاسخ دادن سريعتر به خواست كاركنان ، روابط كار مطلوبتر است . و بالاخره قبل از اينكه چگونگي به كارگيري مدلهاي نظري در مديريت منابع انساني و روابط كار شركتهاي چندبخشي مورد تحليل قرار گيرد، لازم است همانگونه كه قبلا اشاره شد به اين نكته تاكيد شود كه توجه به ميزان تاثيرگذاري بر محيط و يا تاثيرپذيري از آن كه معمولا درراستاي دو مكتب مديريت استراتژيك "تجربي - انطباقي و پيش تدبيري " مورد بحث قرار مي گيرد، متفاوت خواهد بود. ادعاي نگارنده در انتخاب مكتب مديريتي براي كشورهاي در حال توسعه بويژه ايران كه مبناي فرهنگي جامعه ايدئولوژيك است مكتب تلفيقي با گرايش به مكتب پيش تدبيري ، مناسب تر باشد.
كه در زمينه شكل گيري ساختار مديريت منابع انساني و روابط كار در سازمانهاي چندبخشي و چندشركتي جايگاه ويژه اي دارد.
كاربرد تحليل هاي نظري
مقايسه سيستم مديريت منابع انساني و روابط كار در شركتهاي چندبخشي "MUTI-DIVISIONAL COMPANY"و شركتهاي بزرگ وظيفه اي "FUNCTIONAL COMPANY" و ارائه مدلهاي اقتضايي منابع انساني متناسب با استراتژي شركتهاي چندبخشي ، دو مقوله اساسي اين بخش از مقاله را تشكيل مي دهد. در مورد ساختار منابع انساني و روابط كار در شركتهاي چندبخشي در پاسخ به پرسش هاي زير الگوهاي نظري مي توانند در عمل به كار گرفته شوند.
1 - چرا بعضي شركتهاي چندبخشي داراي يك واحد ستادي بزرگ در ستاد مركزي شركت هستند و بعضي ديگر داراي واحد كوچك مركزي و يا به طور كلي فاقد واحدستادي هستند؟
2 - روندهاي متداول سازماندهي واحد مديريت منابع انساني در شركتهاي چندبخشي چگونه است ؟
3 - شرايط مناسب و نامناسب در ارتباط با سازماندهي واحد مديريت منابع انساني درساختارهاي چندبخشي كدامند؟
از جمله :
1-3 چه وقت لازم است يك واحد پرسنلي قوي و همه جانبه در ستاد مركزي شركت بوجود آيد و يا چه وقت بهتر است واحد مديريت منابع انساني بخشها و شركتهاي تابعه كاملا تخصصي سازماندهي شوند؟
2-3 نقش مناسب واحد مركزي مديريت منابع انساني چه بايد باشد؟
3-3 چگونه مي توان بخشها را در زمينه مديريت منابع انساني خودكفا نمود بدون اينكه كنترل و نظارت ستاد مركزي ناديده گرفته شود؟
4-3 در صورتي كه ستاد مركزي شركت مادر فاقد يك واحد ستادي مديريت منابع انساني مجهز باشد، مشكلات و موضوعات عمومي و دستجمعي منابع انساني چگونه بايد حل و فصل شود؟
در مقايسه شركتهاي مختلف ، از ساختارهاي سازماني يكپارچه وظيفه اي گرفته تاساختارهاي بخشي ، از لحاظ تمركزي يا غيرتمركزي بودن سياستگذاري و عمليات پرسنلي و روابط صنعتي ، مي توان شركتها را در امتداد طيفي قرارداد كه يك انتهاي آن شركتهايي با ساختار متمركز وظيفه اي قرار دارد و در انتهاي ديگر شركتهاي چندبخشي كاملا غيرمتمركز كه در ستاد مركزي آنها واحدي به عنوان منابع انساني و يا روابط كاروجود ندارد و تمام تصميم گيريها و عمليات اين دو حوزه به شركتها و يا واحدهاي خودگردان تابعه واگذار مي شود. "نمودار 4"
در اينكه در روي يك طيف شركتها به سمت نقطه A ميل كنند يا نقطه B به عوامل مداخله گرهاي دروني و بيروني سازمانها مرتبط مي شود. همانگونه كه در فهرست نسبتامفصلي ارائه گرديده عوامل متعدد در انتخاب ميزان استقلال بخشها قابل طرح است ولي بي مناسبت نيست كه در ارتباط با حوزه مديريت منابع انساني و روابط كار به موارد خاص زير اشاره مجدد شود:
1 - ميزان تنوع محصول و فعاليتها "DIVERSIFICATION".
تحقيقات نشان داده است كه هرقدر تنوع محصول و فعاليت صنعتي بيشتر باشدشركتها به سوي عدم تمركز بيشتر ميل مي كنند. كه طبعا شامل عدم تمركز خطمشي گذاري در حوزه مديريت منابع انساني و روابط كار خواهد بود.
2 - تعداد پرسنل شركت كه معمولا تحت عنوان اندازه سازمان از آن ياد مي شود. "SIZE"عامل ديگري در لزوم كوچك سازي و يا متناسب سازي سازمان به حساب مي آيد.
3 - نوع مالكيت شركت "OWNERSHIP"
شركتهايي كه سهامداران عمده آنها خارجي هستند و يا شركتهاي خصوصي معمولابه تمركزي نمودن ستاد مركزي گرايش بيشتري دارند."8" طبق آمارهاي بدست آمده هرقدرپرسنل شركتها بيشتر باشد، نسبت پرسنل متخصص هم در ستاد مركزي شركت و هم بخشها افزوده مي شود و گرايش به عدم تمركز پيدا مي شود.
لازم به ذكر است كه هيچ متغير مداخله گري به تنهايي در ايجاد تمركز يا عدم تمركزشركتها دخالت ندارد بلكه تعاملات چند متغير است كه گرايش مربوطه را ديكته مي كندبه طور مثال طبق تحقيقات انجام شده در سال 1992 در انگلستان نسبت پرسنل متخصص منابع انساني براي هر 1000 نفر، به طور متوسط 1.8 نفر بوده است . باافزايش تعداد پرسنل به 10000 نفر نسبت پرسنل متخصص منابع انساني به 0.5 در هر 1000 نفركاهش پيدا نموده ، در عين حال مشاهده شده است كه 17 درصد از مجموع شركتهاي مورد مطالعه كه متجاوز از 1000 نفر پرسنل داشته اند تعداد مديران پرسنل آنها در دفترمركزي شركت حدود 4 در هر 1000 نفر بوده و اين در مواردي است كه شركت تشكل هاي كارگري را در امور دستجمعي كارگران شركت بيشتر دخالت داده اند. بنابراين متغيرهاي متعددي در كاهش يا افزايش اين نسبتها، از جمله باورها و نگرش مديرعامل شركتها و حتي سليقه شخصي آنها در انتخاب استراتژي و غيرمتمركزي اداره كردن امورپرسنلي شركت موثر مي باشد. "9""STRATEGISTS VISSION".
عوامل برون سازماني محيطي نيز كه در تعيين ميزان دخالت ستاد مركزي شركتها درامور پرسنلي و روابط كار بخشهاي تابعه دخالت دارند، متعددند كه معمولا اين عوامل درفرايند اعمال مديريت استراتژيك منابع انساني كه لزوم تجزيه و تحليل محيط خارجي سازمان را اجتناب ناپذير مي كند مطرح مي گردد.
از جمله اهم اين موارد شرايط سياسي - اقتصادي در چارچوب قانون اساسي ،قوانين مرتبط با كار، قوانين گمركي ، قوانين مالياتي ، مقررات تجارت خارجي "واردات وصادرات " و نظير آنهاست كه در خيلي از موارد لزوم مداخله شركت مادر را در اين امورضروري مي سازد. بعضي از اين امور بطور مستقيم مانند قانون كار و مقررات مربوط به روابط كار و بعضا به طور غيرمستقيم مانند مسائل مربوط به امور مالياتي و حتي تجارت خارجي به حوزه مديريت منابع انساني مرتبط مي گردد.
ميزان دخالت ستاد مركزي شركت مادر در امور بخش ها
همانگونه كه اشاره شد، ميزان مداخله ستاد مركزي در امور مديريت منابع انساني وروابط كار بخشهاي تابعه شركت از قانونمندي كاملا مشخصي تبعيت نمي كند و عوامل متعددي در متمركزبودن يا غيرمتمركز بودن آن دخالت دارد كه به پاره اي از آنها به اختصاراشاره شد، معهذا لازم به ذكر است كه اگر براي دريافت خدمات پيش گفته توسط بخشها،هزينه اي به ستاد مركزي پرداخت شود. اغلب اين سوال مطرح مي گردد كه در مقابل اينگونه پرداختها خدمات ملموسي دريافت نمي شود و طبعا بخشها از پرداخت چنين هزينه هايي خوشحال نيستند.
براي كاهش اينگونه مشكلات ، راه حل هاي مختلفي مطرح شده است كه دو راه حل عمده آن به شرح زير در خيلي از شركتهاي چندبخشي اعمال شده است :
1 - پرداخت هزينه خدماتي كه از امور منابع انساني شركت مادر دريافت مي شود پس ازانجام خدمات و مشروط به راضي بودن مدير منابع انساني ، پرداخت انجام گيرد.
2 - بوجودآوردن يك شركت يا واحد خودگردان مستقل كه بتواند به عنوان يك مركزدرآمد به بخشها، خدمات پرسنلي ، رفاهي ، آموزشي و حتي ايمني و بهداشتي ارائه نمايد.
بطور مثال در طرح ساختار پيشنهادي شركت پلي اكريل ايران ، درنظر بود كه خدمات مديريت و انفورماتيك خدمات آموزشي و حتي خدمات بهداري و طب صنعتي به صورت واحدهاي خودگردان و مركز درآمد درنظر گرفته شده است .
اجمالا مي توان گفت كه نقش واحد مركزي در حوزه مديريت منابع انساني و روابطكار در شركتهاي چندبخشي در زمينه روابط كار بيشتر از مقوله هاي مديريت منابع انساني بايد باشد، زيرا همانگونه كه در الگوي فرايند مديريت استراتژيك منابع انساني "نمودار3" و ماتريس نگاه مديريتي ، امور فردي و دستجمعي كاركنان "نمودار 4" ملاحظه مي شود. امور دستجمعي شركتهاي چندبخشي بيش از امور فردي آن نياز به دخالت ،نظارت و هماهنگي مركزي دارد.
درست است كه هدف از چندبخشي كردن شركتهاي بزرگ كارآتر ساختن وپاسخگوتر نمودن آنها در شرايط رقابتي بازار است ولي اين هدف نبايد به قيمت توجه وتاكيد بر منافع يك بخش و فراموش شدن منافع بخشهاي ديگر و كل منافع شركت مادر،تمام شود و يااينكه منجر به محدودكردن استفاده موثر از منابع انساني متخصص وكمياب گردد كه تامين اينگونه منابع براي بخش ها كمتر امكان پذير و يا بسيار پرهزينه است و بالاخره اينگونه خودگرداني نبايد تا آنجا پيش رود كه خاصيت هم افزايي "SINERGY" را از مجموعه بگيرد:"10"
مسلما بحث در شناخت شكلهاي مختلف تقسيم وظايف در شركتهاي چندبخشي وچگونگي انتخاب مناسبترين راه مقتضي با شرايط محيط داخلي و خارجي سازمانها نيازبه تحليلها و تحقيقات مفصل دارد كه طبعا در يك مقاله نمي گنجد.
نگاه اجمالي نگارش حاضر به چگونگي سازماندهي حوزه مديريت منابع انساني وروابط كار در شركتهايي كه به دلايل كافي بخشي كردن آنها ضروري است ، صرفا به منظورفتح بابي در اين زمينه و طرح مسائلي براي انجام مطالعات و تحقيقات لازم در دانشگاههاو بررسيهاي استراتژيك لازم در سطح واحدهاي صنعتي مي باشد. اميد است با انجام پژوهشهاي لازم و بررسي نتايج اين اقدام در شركتهاي بزرگ كشور راهنماي علمي كافي در اختيار مديران علاقه مند قرار گيرد.
پانوشتها
1 - براي اطلاع بيشتر در زمينه لزوم و چگونگي قابل انعطاف ساختن ويژگيهاي طراحي مشاغل و استخدام قابل انعطاف پرداخت حقوق و مزايا و زمان كار شناور گردش شغلي وموارد مرتبط با آن به كتاب زير مراجعه شده .
MAX MESSMERS HUMAN RESOURCES KIT FOR DUMMIES, IDG BOOKS
INC FOSTER CITY CA. 1999. P.P. 15,19,70,189,212
2- منبع زير شايد يكي از مرتبطترين كتابهايي باشد كه در زمينه مديريت منابع انساني وروابط كاربردي شركتهاي چندبخشي تاليف شده است .
2- منبع زير شايد يكي از مرتبطترين كتابهايي باشد كه در زمينه مديريت منابع انساني وروابط كاربردي شركتهاي چندبخشي تاليف شده است .
J.PURCELL AND B.AHLSTRAND, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN
THE MULT DIVISIONAL COMPANY. OXFORD UNIVERSITY PRESS, 1994, P.P. 147-150.
3 - براي آشنايي بيشتر با بكارگيري روشهاي تصميم گيري چندعاملي به كتاب روشهاي تصميم گيري چندمعياري محمدجواد اصغرپور انتشارات دانشگاه تهران مراجعه كرد.
4 - به كتاب مديريت منابع انساني و روابط كار تاليف نگارنده چاپ شانزدهم فصل اول وفصل هفتم ، انتشارات مير 1978 مراجعه شود.
5 - به كتاب پورسل همان منبع صفحه 44 مراجعه شود.
6 - براي آشنايي بيشتر با تئوري هاي روابط كار به كتاب مديريت منابع انساني و روابط كار،فصل هفتم ، تاليف نگارنده مراجعه شود.
7 - به كتاب مديريت منابع انساني در شركتهاي چندبخشي همان منبع صفحه مراجعه شود.
به مقاله نگارنده در مجله تدبير تحت عنوان مقايسه دو مكتب مديريت استراتژيك مراجعه شود البته نظر نگارنده در طرح اين ادعا نياز به مطالعات و پژوهشهاي استقرايي وسيع دارد ودر واقع مي توان فعلا آن را به صورت يك فرضيه مطرح نمود.
8 - به كتاب مديريت منابع انساني در شركتهاي چندبخشي صفحه 91 مراجعه شود.
9 - همان منبع صفحه 98.
10 - در كلاسها و سمينارهايي كه نگارنده شركت مي كنم اغلب اين سوال مطرح مي شود كه اگر كوچك سازي لازم است پس چرا بسياري از شركتهاي بزرگ سعي مي كنند در هم ادغام شوند. "MERGING" پاسخ اين است كه ادغام شركتها توان سرمايه گذاري ، تكنولوژي وتخصصي شركتها را تقويت نمي كند و طبعا هم افزايي "SINERGY"چشمگيرتر مي گردد. ولي نبايد فراموش شود كه اين شركتها استقلال و خودگرداني شركتهاي تابعه را در حد حفظهم افزائي انرژي تامين مي نمايند.
دكتر ناصر ميرسپاسي : داراي دكتراي مديريت دولتي از امريكا، عضو هيات علمي واحدعلوم و تحقيقات و مدير گروه مديريت ، مديرعامل موسسه بين المللي مديريت نوآور ورئيس هيات مديره انجمن علوم مديريت ايران
3 - براي آشنايي بيشتر با بكارگيري روشهاي تصميم گيري چندعاملي به كتاب روشهاي تصميم گيري چندمعياري محمدجواد اصغرپور انتشارات دانشگاه تهران مراجعه كرد.
4 - به كتاب مديريت منابع انساني و روابط كار تاليف نگارنده چاپ شانزدهم فصل اول وفصل هفتم ، انتشارات مير 1978 مراجعه شود.
5 - به كتاب پورسل همان منبع صفحه 44 مراجعه شود.
6 - براي آشنايي بيشتر با تئوري هاي روابط كار به كتاب مديريت منابع انساني و روابط كار،فصل هفتم ، تاليف نگارنده مراجعه شود.
7 - به كتاب مديريت منابع انساني در شركتهاي چندبخشي همان منبع صفحه مراجعه شود.
به مقاله نگارنده در مجله تدبير تحت عنوان مقايسه دو مكتب مديريت استراتژيك مراجعه شود البته نظر نگارنده در طرح اين ادعا نياز به مطالعات و پژوهشهاي استقرايي وسيع دارد ودر واقع مي توان فعلا آن را به صورت يك فرضيه مطرح نمود.
8 - به كتاب مديريت منابع انساني در شركتهاي چندبخشي صفحه 91 مراجعه شود.
9 - همان منبع صفحه 98.
10 - در كلاسها و سمينارهايي كه نگارنده شركت مي كنم اغلب اين سوال مطرح مي شود كه اگر كوچك سازي لازم است پس چرا بسياري از شركتهاي بزرگ سعي مي كنند در هم ادغام شوند. "MERGING" پاسخ اين است كه ادغام شركتها توان سرمايه گذاري ، تكنولوژي وتخصصي شركتها را تقويت نمي كند و طبعا هم افزايي "SINERGY"چشمگيرتر مي گردد. ولي نبايد فراموش شود كه اين شركتها استقلال و خودگرداني شركتهاي تابعه را در حد حفظهم افزائي انرژي تامين مي نمايند.
دكتر ناصر ميرسپاسي : داراي دكتراي مديريت دولتي از امريكا، عضو هيات علمي واحدعلوم و تحقيقات و مدير گروه مديريت ، مديرعامل موسسه بين المللي مديريت نوآور ورئيس هيات مديره انجمن علوم مديريت ايران
