 |
مهندسي مجدد فرآيند كسب و كار
از: بهروز قليچ لي *
مقدمه
امروزه رويكرد نويني كه از دريچه كاملا جديدي به سازمانها مي نگرد "مهندسي مجدد فرآيند است . از اواخر دهه 90 سازمانهاي مختلفي در كشورهاي پيشرفته صنعتي با ياري جستن از رويكرد مزبور، موفق به دگرگوني در سازمان خود شده اند و هم اكنون نيزبراي دستيابي به دگرگوني مداوم تلاش مي كنند. براساس اين رويكرد در حال حاضر دردوره اي به سر مي بريم كه تغييرات آن به مراتب بنيادي تر از تغيير و تحولات انقلاب صنعتي است و از همين رو سازمانها براي حفظ بقا و حضور خود در صحنه رقابت ناگزيربه دگرگوني و استفاده از تازه ترين دستاورهاي تكنولوژي براي دستيابي به بالاترين سطح بهبود توانايي هاي خود و كاركنان هستند. سازمانهايي كه برنامه مهندسي مجدد را باموفقيت به انجام رسانند، ضمن دستيابي به نتايج بنيادي در كوتاه مدت ، از چنان انعطافي برخوردار مي شوند كه قادر به دگرگوني مداوم نيز خواهند شد. از جمله دستاوردهاي اين رويكرد، ارائه خدمات با كيفيت به مشتري ، كاهش هزينه ، سرعت بخشيدن به امور و درنهايت ، بهبود عملكرد سازمان است . در مقاله حاضر سعي شده است ضمن پيشنهاد مدلي براي تغيير فرآيندهاي كاري ، يك متدلوژي براي مهندسي مجدد فرآيند ارائه شود.
فرآيند مهندسي مجدد
در ادبيات موضوع مورد بحث تعاريف گوناگوني راجع به فرآيند "Process" ومهندسي مجدد فرايند
فعــــالـيـت Business Process Re-engineering "BPR"
از سوي بسياري از نويسندگان ارائه شده است . براي مثال ، كي لادا "Kelada,1996" اظهار مي دارد فرآيند عبارت است از "يك سري ازفعاليتها و عملياتي كه دريك توالي مشخص به منظور تبديل نهاده ها به ستاده ها انجام مي گيرند.< همچنين ، ديون پرت و شورت "Davenport & short, 1990"معتقدند"يك فرآيند مجموعه اي از وظايف مرتبط به هم است كه به صورت منطقي به منظورتحقق هدف مشخصي انجام مي شوند.< همچنين به اعتقاد آنان ، براساس تعريف مذكورمي توان فرآيندها را به دو دسته تقسيم كرد:
فرآيندهاي عملياتي : شامل فعاليتهاي مربوط به توليد و عرضه محصول و خدمت به مشتريان مي گردد;
فرآيندهاي مديريتي : دربرگيرنده فعاليتهاي مربوط به كسب و هماهنگ كردن منابع است .
از اواخر دهه 1980 شركتهاي تجاري از طريق مهندسي مجدد فرآيند تغييرات اساسي درعمليات خويش ايجاد كرده اند. در حقيقت ، مهندسي مجدد فرآيند، تفكري مجدد و عميق درباره فرآيندها و طراحي مجددشان به منظور بهبود اساسي در ابعاد عملكردي جاري سازمان ازجمله هزينه ، كيفيت ، خدمت و سرعت عمل است . "A Shayeri & Keli, 1998"
در تعريف ديگر، مهندسي مجدد فرآيند عبارتست از تعيين و تعريف نيازهاي مشتريان وسپس ، ايجاد فرآيندهاي افقي به منظور تامين آنها"MCKAY & RADNOR 1998".استيونز "Stevens, 1994" عقيده دارد كه مهندسي مجدد فرآيند ضمن اينكه سازمانها راملزم مي كند تا كانون توجه خويش را بر چگونگي ايجاد و ارائه ارزش براي مشتريان متمركز كنند، تمامي اقدامات و تصميماتشان در راستاي تامين نيازهاي مشتري صورت گيرد.
مدل مفهومي تغيير فرآيند
شكل يك ، نشانگر مدلي مفهومي براي تغيير فرآيندهاي كاري است . اين مدل بيانگراين است كه هم مهندسي و هم مهندسي مجدد براي آن دسته از سازمانهايي كه درجستجوي بهبود عملكرد و بهره وري هستند، امري ضروري و اساسي است . ميزان بهبودبه نياز سازمان و توانايي اش براي واكنش نشان دادن نسبت به تغييرات محيط بستگي دارد.
از: بهروز قليچ لي *
مقدمه
امروزه رويكرد نويني كه از دريچه كاملا جديدي به سازمانها مي نگرد "مهندسي مجدد فرآيند است . از اواخر دهه 90 سازمانهاي مختلفي در كشورهاي پيشرفته صنعتي با ياري جستن از رويكرد مزبور، موفق به دگرگوني در سازمان خود شده اند و هم اكنون نيزبراي دستيابي به دگرگوني مداوم تلاش مي كنند. براساس اين رويكرد در حال حاضر دردوره اي به سر مي بريم كه تغييرات آن به مراتب بنيادي تر از تغيير و تحولات انقلاب صنعتي است و از همين رو سازمانها براي حفظ بقا و حضور خود در صحنه رقابت ناگزيربه دگرگوني و استفاده از تازه ترين دستاورهاي تكنولوژي براي دستيابي به بالاترين سطح بهبود توانايي هاي خود و كاركنان هستند. سازمانهايي كه برنامه مهندسي مجدد را باموفقيت به انجام رسانند، ضمن دستيابي به نتايج بنيادي در كوتاه مدت ، از چنان انعطافي برخوردار مي شوند كه قادر به دگرگوني مداوم نيز خواهند شد. از جمله دستاوردهاي اين رويكرد، ارائه خدمات با كيفيت به مشتري ، كاهش هزينه ، سرعت بخشيدن به امور و درنهايت ، بهبود عملكرد سازمان است . در مقاله حاضر سعي شده است ضمن پيشنهاد مدلي براي تغيير فرآيندهاي كاري ، يك متدلوژي براي مهندسي مجدد فرآيند ارائه شود.
فرآيند مهندسي مجدد
در ادبيات موضوع مورد بحث تعاريف گوناگوني راجع به فرآيند "Process" ومهندسي مجدد فرايند
فعــــالـيـت Business Process Re-engineering "BPR"
از سوي بسياري از نويسندگان ارائه شده است . براي مثال ، كي لادا "Kelada,1996" اظهار مي دارد فرآيند عبارت است از "يك سري ازفعاليتها و عملياتي كه دريك توالي مشخص به منظور تبديل نهاده ها به ستاده ها انجام مي گيرند.< همچنين ، ديون پرت و شورت "Davenport & short, 1990"معتقدند"يك فرآيند مجموعه اي از وظايف مرتبط به هم است كه به صورت منطقي به منظورتحقق هدف مشخصي انجام مي شوند.< همچنين به اعتقاد آنان ، براساس تعريف مذكورمي توان فرآيندها را به دو دسته تقسيم كرد:
فرآيندهاي عملياتي : شامل فعاليتهاي مربوط به توليد و عرضه محصول و خدمت به مشتريان مي گردد;
فرآيندهاي مديريتي : دربرگيرنده فعاليتهاي مربوط به كسب و هماهنگ كردن منابع است .
از اواخر دهه 1980 شركتهاي تجاري از طريق مهندسي مجدد فرآيند تغييرات اساسي درعمليات خويش ايجاد كرده اند. در حقيقت ، مهندسي مجدد فرآيند، تفكري مجدد و عميق درباره فرآيندها و طراحي مجددشان به منظور بهبود اساسي در ابعاد عملكردي جاري سازمان ازجمله هزينه ، كيفيت ، خدمت و سرعت عمل است . "A Shayeri & Keli, 1998"
در تعريف ديگر، مهندسي مجدد فرآيند عبارتست از تعيين و تعريف نيازهاي مشتريان وسپس ، ايجاد فرآيندهاي افقي به منظور تامين آنها"MCKAY & RADNOR 1998".استيونز "Stevens, 1994" عقيده دارد كه مهندسي مجدد فرآيند ضمن اينكه سازمانها راملزم مي كند تا كانون توجه خويش را بر چگونگي ايجاد و ارائه ارزش براي مشتريان متمركز كنند، تمامي اقدامات و تصميماتشان در راستاي تامين نيازهاي مشتري صورت گيرد.
مدل مفهومي تغيير فرآيند
شكل يك ، نشانگر مدلي مفهومي براي تغيير فرآيندهاي كاري است . اين مدل بيانگراين است كه هم مهندسي و هم مهندسي مجدد براي آن دسته از سازمانهايي كه درجستجوي بهبود عملكرد و بهره وري هستند، امري ضروري و اساسي است . ميزان بهبودبه نياز سازمان و توانايي اش براي واكنش نشان دادن نسبت به تغييرات محيط بستگي دارد.
شكل شماره يك : مدل مفهومي تغيير فرآيند
همانگونه كه در شكل يك ملاحظه مي شود، مديريت كيفيت فراگير "Total Quality Management "TQM"" اساس و مقدمه تغيير و بهبود مستمرفرآيندهاي سازماني است .
كي لادا "Kelada, 1996" اظهار مي دارد كه مديريت كيفيت فراگير، فني است كه بايستي درون هر سازماني كه مي خواهد نسبت به تغييرات محيطي انعطاف پذير باشد،ريشه بگستراند.
مديريت كيفيت فراگير با داشتن نگرش سيستمي به سازمان كمك مي كند تا كيفيت رادر كل سيستم سازماني وارد كرده و آن را نهادينه كند. به علاوه ، مديريت كيفيت فراگيربه عنوان يكي از متداول ترين و معروفترين فنون بهبود كيفي فعاليت سازمانها و بويژه ارتقاء بهره وري در بسياري از كشورها مورد استفاده قرار گرفته است . استراتژي مبتني برمديريت كيفيت فراگير، بر پايه مفاهيمي مانند "كيفيت ، شغل همگان است <، و "هركس متناسب با كار خود، مسئوليت بهبود كيفيت را برعهده دارد< شكل مي گير"eigenbaum, 1986"
به هنگام طراحي يا طراحي مجدد فرآيند سه چيز مورد نياز است : منابع فني ، منابع اجتماعي ، و حمايت فرآيندهاي طراحي شده . به علاوه ، هنگامي كه بهبود عملكردبه صورت فزاينده ، افراطي ، و مستمر انجام مي گيرد بايستي ميزان منابع اجتماعي و فني متناسب با آنها باشد.
ابعاد فني فرآيند
ابعاد فني يك فرآيند توصيف كننده تكنولوژي ، استانداردها، رويه ها و كنترلهاي مورداستفاده آن است .
به هنگام بررسي بعد فني يك فرآيند سوالهاي ذيل قابل طرح اند:
1 - طراحي يا طراحي مجدد فرآيند به چه منابع فني نياز دارد؟
2 - چگونه مي توان منابع مذكور را به دست آورد؟
3 - يك فرآيند از چه نوع اطلاعاتي استفاده مي كند؟ و چگونه آنها را به كار مي گيرد؟
4 - چگونه مي توان نيازهاي فني و اجتماعي يك فرآيند را تلفيق كرد؟
مهمترين فنون مديريتي كه مي توان براي طراحي بعد فني فرآيند مورداستفاده قرار دادبه شرح ذيل هستند:
فن تجزيه و تحليل جريان كار: اين فن با تجزيه و تحليل ارتباط بين فرآيندها به شناسايي فرصتهاي ادغام آنها، بهبود هماهنگي ، تعريف مجدد مسئوليتها و غيره كمك مي كند.
مهندسي مجدد تكنولوژي اطلاعات : اين فن از روشهاي گوناگوني بهره مي گيرد. اما تاكيدآن براين است كه كجا و چگونه مي توان از تكنولوژي استفاده بهينه كرد. از جمله كاربردهاي تكنولوژي اطلاعات عبارت است از مديريت اطلاعات ، ارتباطات از راه دور،و سيستم هاي كارشناسي . مهندسي تكنولوژي اطلاعات مي تواند براي شناسايي عناصراطلاعاتي در يك سيستم ، روابط متقابل اين عناصر با يكديگر، و نيز روابط اين عناصر بافرآيندها و فعاليتهاي مربوطه شان به كار گرفته شود.
مديريت تغيير: به كمك اين روش مديريتي مي توان نياز به ايجاد تغيير در فرآيندها را درسازمان آشكار ساخت و به طور موثري به همه كاركنان آن منتقل كرد. در اينجا، برقراركردن ارتباط با كاركنان و آموزش شان يك ضرورت است .
ابعاد اجتماعي فرآيند
بعد اجتماعي يك فرآيند توصيف كننده كاركنان ، مشاغل و مشوقهاي آن است .به هنگام بررسي بعد اجتماعي يك فرآيند سوالهاي ذيل مطرح مي شوند:
1 - طراحي يا طراحي مجدد فرآيند به چه منابع انساني نياز دارد؟
2 - اجراي يك فرآيند به چه منابع انساني نياز دارد؟
3 - چه كساني ممكن است در برابر تغيير فرآيند مقاومت كنند و چرا؟
4 - چگونه مسئوليتها تغيير خواهند كرد و چه برنامه هاي آموزشي مورد نياز است ؟
عمده ترين فنون مديريتي كه مي توان براي طراحي بعد اجتماعي فرآيند مورد استفاده قرارداد بدين شرح اند:
توانمندسازي كاركنان : عنصر اصلي توانمندسازي دادن آزادي عمل"يا تفويض اختيار"به كاركنان در انجام وظايف شغلي شان است ."Rafiq & Ahmed, 1998" بااجراي توانمندسازي ، كاركنان مهارتها و دانش بيشتري درباره وظايف خود كسب مي كنند، و درنتيجه قادر مي شوند كه شغل جديد را به طور اثربخشي انجام دهند.
ايجاد تيمهاي خودگردان و ميان فعاليتي : در تيم خودگردان به كاركنان در جنبه هاي مختلف شغلي و نيز چگونگي سازماندهي كار آزادي عمل داده مي شود. اين نوع تيمها برمشاغل ، وظايف و محيط كاري خود كنترل دارند. در تيم ميان فعاليتي ، وظايف مختلف باهم تركيب شده اند. اين نوع تيم روابط متقابل وظيفه اي و طراحي موازي فعاليتها راتسهيل مي كند.
اعطاي پاداش به كاركنان : اين فن براي حذف موانع تغيير، به خدمت گرفتن تخصص كاركنان كليدي ، و برانگيختن آنان به داشتن تعهد نسبت به بهبود مستمر فرآيندهامورداستفاده واقع مي شود.
متدولوژي مهندسي مجدد
تاكنون راجع به روش شناختي"متدولوژي " مهندسي مجدد فرآيند اتفاق نظري وجود نداشته است . با اين وجود، اغلب براي انجام مهندسي مجدد فرآيند به روش شناسيهاي هامر و هارينگتون "Hammer, 1990 Harington, 1997" استنادمي شود. در مقاله حاضر، سعي شده است با تلفيق نظريات نويسندگان فوق روش شناسي ذيل ارائه شود:
1 - ادراك فرآيند فعاليت : مهمترين و اساسي ترين مرحله مهندسي مجدد فرآيند، درك فرآيندهاي سازمان است . تشخيص فرآيندهاي موجود، جمع آوري اطلاعات راجع به آنها،و سپس ترسيم نمودار فرآيندها از گامهاي اساسي اين مرحله است . به كمك اين روش مي توان به آساني مشخص ساخت كه در كجا و چگونه فرآيندها را بهبود بخشيد. درواقع ،ادراك فرآيند به حذف فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده ، تاخيرها و دوباره كاري ها و نيزساده سازي فرآيند كمك مي كند.
2 - طراحي مجدد فرآيند: در اين مرحله پس از تعيين نقاط قوت و ضعف فرآيندهاي موجود، بايستي باتوجه به منابع فني و اجتماعي فرآيندها بهبود يابند يا دوباره طراحي شوند. به كمك اين روش مي توان كارآيي ، اثربخشي و انعطاف پذيري فرآيندها را بهبودبخشيد.
3 - اجراي فرآيند: در اين مرحله فرآيند "بهبود يافته يا دوباره طراحي شده بايد ازطريق اعمال تغييرات ضروري در ساختار سازماني و سيستم اطلاعاتي موجود و حتي درفرهنگ سازماني به اجرا درآيد.
4 - ارزيابي و بهبود مستمر فرآيند: در اين مرحله فرآيندهاي به اجرا درآمده ، بايد از نظركيفي به گونه اي مستمر ارزيابي و كنترل شوند تا بدين طريق ، هرگونه اشكال و يا عدم كارآيي احتمالي آنها از ميان برداشته شود و به صورت مستمر بهبود يابند.
شرايط موفقيت برنامه مهندسي مجدد
در بخش پاياني مقاله شرايط موفقيت برنامه مهندسي مجدد فرآيند اشاره مي گردد:
1 - احساس درد از وضعيت موجود: وضعيت موجود بايد به معناي واقعي كلمه دردآورباشد تا سبب تشويق كاركنان به حركت شود.
2 - منافع حاصل از دگرگوني : منافع پيش بيني شده حاصل از مهندسي مجدد بايد روشن و باوركردني باشد تا به سازمان كمك كند تا اراده و عزم لازم براي حركت به جلو را تجهيزسازد.
3 - حمايت و درك ضرورت دگرگوني : اگر مديريت سازمان در مورد ضرورت و نياز به دگرگوني قانع نشده باشد، قادر به حمايت جدي از طرح دگرگوني نخواهد بود و اگرپشتيباني موردنياز براي دگرگوني در سطوح فوقاني به صورت ريشه اي و در سطحي كه مهندسي مجدد به آن نياز دارد، ظاهر نشود، هرنوع برنامه اي كه براي مرحله استقرار تهيه شده باشد، با شكست مواجه خواهد شد"نيك ابلنسكي ، 1376".
نتيجه گيري
امروزه سازمانهاي موفق به منظور فراهم آوردن شرايط ادامه حيات در محيط رقابتي امروز، به كمك مهندسي مجدد دست به دگرگوني و نوآوري مي زنند. بعلاوه ، گفته شد ازجمله پيامدهاي اين اقدام ارائه خدمات و محصولات با كيفيت به مشتري ، كاهش هزينه ،سرعت بخشيدن به امور و در نهايت بهبود عملكرد سازمان است . باوجود مزاياي حاصله فوق ، بايد اذعان داشت كه مهندسي مجدد، فرآيند ساده اي نيست و در مراحل آغازين استقرار موجب دلواپسي و بروز مشكلاتي در سازمان مي شود. از اين رو، اثربخشي مهندسي مجدد نيازمند فراهم آوردن شرايطي از جمله كسب تعهد و حمايت مديريت و...است .
بهروز قليچ لي : كارشناس ارشد مديريت و عضو گروه پژوهش بانك رفاه كارگران
منابع:
1- A shageri, J. & Keij, R., "global B.P.R: A system dynamics-based approach", International
journal of operations & production management, Vol.18, No. 9-10, 1998
2- Ballou, R. H. "re-engineering at american express: the travel service groups work in process",
interfaces, vol25, 1995, p.p.22-29
3- Hammer, M. "Re-engineering work: Dont automate, obliterat", Harvard business review,
July/August 1990
4-feigenbaum, A. v. "total quality contorl," newyork McGraw-Hills. 1986
5- McKay, A. & Radnor, Z. "a charaterization of a business process". international journal of operations & production management,
vol.18, NO. 9-10. 1998, p.p.924-928
6-Stevens, M. Getting the processes right", marketing business, June, 1994, p.p.18-22
7- RAFIQ, M. & Ahmad, P., "A contingency model for emprowing customer-contact services employees, Management decision, Vol. 3. no.10 1998, p.p 86-87
8- Thomas.c, "putting an engine into re-engineering toward a process oriented organization", international journal of operations & production management, Vol. 18, No. 9110, 1998
