 |
هماهنگ سازي بودجه هاي سالانه باطرحهاي استراتژيك
مترجم : اكبر كريمزاده رغبتي
- برنامه ريزي استراتژيك فرآيندي است كه اهداف جامع شركت در مقابله با فرصتها وتهديدات سازمان با آن هم آهنگ گرديده و به موجب آن فعاليتها و تخصيص اعتبارات مالي مصروف پرداختن به اين اهداف مي شود.
- برنامه ريزي استراتژيك يك تلاش نظام يافته اي است كه تصميمات و اقدامات بنيادي يك سازمان را هدايت مي كند.
- برنامه ريزي استراتژيك بر تمام سازمان و فعاليتهايي كه در آن صورت مي گيرد اشراف داشته و صرفا به عمليات مالي محدود نمي شود.
- برنامه ريزي استراتژيك باايجاد تشريك مساعي و ترويج مهارتهاي مديريتي اهميت ويژه اي در سودآوري سازمان داشته و درك روشني از مديريت را ارائه مي دهد.
- سرمايه گذاري در امر سيستم هاي اطلاعات مديريت كه جريان سريع و منظم اطلاع رساني مديريت را تضمين مي كند براي شركتها امري ضروري است .
- شركتها بايد براي حفظ برتري رقابتي خود توجهي خاص به نقدينگي داشته باشند وآنرا در حد مطلوبي بالا نگاهدارند و سطح استقراض خود را پايين آورند تا در صورت ركود اقتصادي دچار مشكل نشوند.
- رشد بازرگاني به خودي خود تحقق نمي پذيرد بلكه به برنامه ريزي ، پرورش و هدايت نيازدارد.
بيشتر سازمانها برنامه ريزيهاي مالي و پيش بيني بودجه سالانه خود را حدودا درآخرين فصل سال تنظيم مي كنند. مراحل تنظيم بودجه شركت غالبا شامل پيش بيني اجراي بودجه سال بعد و همچنين برآورد و تخمينهاي مالي سه تا پنج سال آينده مي شود.هرچند كه بسياري شركتها به اشتباه براين باورند كه برآوردها و پيش بيني هاي مالي سه تاپنج سال آنها بخشي از طرحهاي استراتژيك آنهاست ، ليكن بودجه سالانه صرفا بايستي نقطه شروعي براي فرآيند برنامه ريزي استراتژيك يك شركت باشد. در صورتي كه طرحهاي استراتژيك دربرگيرنده موارد خيلي بيشتر و مهمتر از پيش بيني هاي مالي صرف است ، اگرچه اين پيش بيني ها براي دنبال كردن و رديابي عملكرد شركت در آينده ضروري هستند.
تنظيم بودجه هميشه يك سال به طول مي انجامد در حالي كه برنامه ريزي استراتژيك كه نيازمند ژرف نگري بيشتري است زمان طولاني تري مي برد "اغلب بين سه تا پنج سال ".
اگرچه تنظيم بودجه "بودجه يابي " براي برآورد و سنجش عملكرد شركت ضروري است و يك ابزار مديريتي سودمند به شمار مي آيد، لكن برنامه ريزي استراتژيك نيز ازاين نظر براي سازمان سودآور است كه درك روشني از مديريت ارائه مي دهد، تشريك مساعي به وجود مي آورد، استانداردهاي اجرايي را تعيين مي كند و مهارتهاي مديريتي راترويج مي دهد. برنامه ريزي استراتژيك ايستا نيست بلكه پوياست و فرآيند برنامه ريزي بسيار مهمتر از توليد نهايي يا گزارشها و مدارك تهيه شده استراتژيك است . برنامه ريزي استراتژيك برتمام سازمان و وظايف و فعاليتهايي كه در آن صورت مي گيرد اشراف داشته و فقط منحصر و محدود به عمليات مالي نمي شود. اجزاء تشكيل دهنده يك طرح استراتژيك عبارتنداز: بودجه شركت ، رسالت و اهداف كلي آن ، استراتژيهاي تفصيلي بازرگاني آن و فشارهاي استراتژيك آن ، اهداف قسمتي و اداري و طرحهاي تفصيلي تحقق كه شامل برنامه هاي اقدامي ، مسئوليتهاي كليدي ، طرحهاي احتياطي ، احتمالي وتخصيص منابع مالي هستند. استراتژيهاي تفصيلي بازرگاني بايستي به اصل رقابت شركت ، عوامل اصلي و كليدي موفقيت شركت ، اقدامات اجرايي در موارد بحراني واستراتژيهاي سودمند بپردازند.
تعريف "برنامه ريزي استراتژيك " را "فيليپ شمان " در كتاب "برنامه ريزي استراتژيك براي صنايع تكنولوژي " اين طور بيان كرده است : "برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه اهداف جامع شركت در رويارويي با فرصتها و تهديدات سازمان ، با آن يكپارچه مي شوند و به موجب آن ، فعاليتها و تخصيص اعتبارات مالي مصروف پرداختن به اين اهداف و تحقق بخشيدن به آنها مي شود." مايكل پورتر، استراتژي رقابت را تركيبي ازاهداف شركت ناميده است كه شركت براي آنها تلاش مي كند و خطمشي و رسالتش رسيدن به اين اهداف است . همين قدر بگوييم برنامه ريزي استراتژيك بايستي بي چون وچرا به سوالهاي كليدي زير پاسخ دهد:
من اكنون كجا هستم ؟ ويژگي كار من چيست ؟ از اينجا مي خواهم كجا بروم ؟ چگونه به آنجا مي رسم ؟
بنابراين قبل از اينكه شركت مبادرت به تنظيم بودجه سالانه كند بايستي عنايت وتوجه خود را به اين سوالهاي استراتژيك "پيش گفته " معطوف كرده به دقت در آنها تعمق كند. زيرا هر بودجه ساليانه بايد در راستاي رساندن شركت به جايي كه مي خواهد برود،تدوين شود. برنامه ريزي استراتژيك بايستي براي سوالهاي كليدي فوق جوابهايي تهيه كند كه شركتها را در امر ايجاد واكنشهاي مناسب در قبال محيطزيست و مسائل ومشكلاتي كه ممكن است از آن ناشي شود، ياري خواهد كرد و معيارهاي لازم براي تصميمات استراتژيك را درنظر خواهد گرفت .
براساس نظر "بريسون " برنامه ريزي استراتژيك يك تلاش نظام يافته است كه تصميمات و اقدامات بنيادي يك سازمان را مبني براينكه آن سازمان چه هست و چكارمي كند و چرا انجام مي دهد هدايت مي كند. اين فقط بعد از اين است كه شركت طرح استراتژيك خود را تدوين كرده باشد تا بتواند بودجه سالانه خود را، به عنوان اصل ومبنايي براي ملاك قراردادن در آينده ، تهيه كند و طرح استراتژيك به موجب و براساس پيش بيني هاي بودجه باشد. پيش بيني هاي مالي پنج ساله به تنهايي برنامه ريزي استراتژيك محسوب نمي شوند، هر چند كه تخمين هاي مالي نسبت به آنچه انتظار مي رود عملكردمالي شركت در مدت زمان پنج سال باشد يك طرح شاخص ارائه مي دهد. در معني ،برنامه ريزي استراتژيك بايستي يك مرحله گردآوري داده ها و اطلاعات ، ارزيابي شقوق وامكانات ، و استنباط مفاهيم ضمني تصميمات كنوني براي آينده به اتمام برساند.
رشد بازرگاني هيچگاه به خودي خود پديد نمي آيد. بايستي برنامه ريزي پردازش وهدايت شود. ديدگاه ، تحليل و طرح تجاري همه مسير رشد يك شركت را مي پيمايند.برنامه ريزي استراتژيك مي تواند به يك شركت كمك كند تا تفكر استراتژيك داشته باشدو استراتژيهاي ثمربخش و كارآمد را توسعه دهد، مسير آينده را روشن سازد و اولويتها رابرقرار كند. همچنين عملكرد سازمان را بهبود بخشيده معيارهاي تصميم گيري را درنظرگرفته و به شركت امكان مي دهد به طور موثر و به نحو كارآمدي از عهده حوادث وپيشامدهايي كه به سرعت رخ مي دهند "شرايط متحول " برآيد. در عين حال فرآيندبرنامه ريزي مي تواند در بنيانگذاري كار گروهي و قابليتها و توانمنديهاي مديريتي مفيدواقع گردد.
مرحله تنظيم بودجه شركت اغلب يك نقطه شروع سودمندي براي الحاق و گنجاندن برنامه ريزي استراتژيك در فرآيندهاي مديريتي سازمان است .
حتي شركتهايي كه برنامه ريزي استراتژيك رسمي را به كار نمي بندند، بودجه سالانه را مي بايد تهيه كرده باشند. در تدوين بودجه يك شركت ، مديريت نبايستي فقط متكي به حسابها و اعتبارات و يا به قسمت مالي باشد. تمام قسمتهاي عمده و اصلي شركت ومديران بايستي درگير در امر تنظيم بودجه باشند. مهمتر از همه ، قبل از اينكه بودجه قطعيت پيدا كند مديريت بايستي يك سري مفروضات "موارد هزينه بري كه نياز به اثبات ندارد" كه بودجه يابي مبتني بر آنهاست ، تدوين كند. هيچ بودجه اي نبايستي بدون مفروضات تدوين شود.
مديريت بايستي توجه به گرايشهاي اقتصادي و صنعتي داشته باشد. در تدوين بودجه سال بعد، شركتها بايستي احتمال ركود اقتصادي پيامدهاي ناشي از آن ركوداقتصادي را درنظر داشته باشند. هنگام تدوين بودجه هاي فرضي و احتمالي ، خوبست جانب احتياط و محافظه كاري را داشته ، دست بالا را بگيرند. با تامل و تعمق درباره اقتصاد مالزي ، ساير گرايشها و روندهاي اقتصادي مطرح اين كشور را بشرح زير ملاحظه مي كنيم : احتمال تورم زائي ، نرخ بهره ، افزايش دستمزد كارگران كه ناشي از وضعيت دشوار و بحراني كارگري است ، اميدواربودن و تكيه داشتن به قيمت نفت و كالاهاي اساسي و محصولات رفاهي اين كشور. مفروضات در مورد نرخهاي ارز خارجي نيزبايستي چنانچه شركت داراي تجارت بين المللي بوده يا به نحوي در معرض دادوستد ارزخارجي است ، انجام شود. اين مفروضات "يا درنظرگيري بودجه هاي احتياطي و جانبي "كه توسط مديران شركت انجام مي گيرد تاثير مستقيمي برروي عملكرد مالي و موازنه حساب سود و زيان شركت دارد.
بودجه ها فقط موقعي سودمندند كه مديريت قادر باشد از آنها و اطلاعات مالي ناشي از آنها استفاده ببرد. لذا شركتها بايستي به كرات و به طور منظم عملكرد خود را كنترل وارزيابي كنند. مابه التفاوتهاي اصلي را بايستي برجسته جلوه داد و آنها را مورد رسيدگي قرار داد. نظارتهاي بودجه اي نيز لازم است به سيستم هاي اخطار قبلي مجهز باشند تا به مديريت اين امكان را بدهند تا با كشف ريشه و زمينه هاي مشكلات ناشناخته و برطرف كردن آنها ادامه مسير پيشرفت شركت را ميسر سازد. براي اينكه اين مراقبتها و كنترلهامثمرثمر واقع شود بايستي گزارشهاي مالي به موقع داده شود، سرمايه گذاري در امرسيستمهاي اطلاعاتي مديريت كارآمد و ثمربخش براي شركتها ضروري است تا جريان سريع و منظم اطلاع رساني مديريت تضمين شود. سيستم هاي اطلاعاتي مديريت "SIM"براي شركتها سلاحهاي رقابتي شايسته و مناسبي هستند، كه امكان رسيدن به قدرت برتري در رقابت را براي آنان بيشتر فراهم مي سازد. همچنين لازم است شركتها اهداف مشخص و روشني از عملكردهاي مالي را تعيين "و تدوين " كنند و اين هدفها، لازم است پيگيري شوند. اهداف مالي تدوين شده نيز بايستي پس از اينكه يك بررسي تطبيقي برروي عملكرد مالي رقبا انجام گرفت ، مطرح گردند.
به منظور ايجاد برتري رقابتي مستمر، شركتها بايستي تمركز خود را روي صرفه اقتصادي و سودآوربودن معطوف سازند. شركتهايي كه مي توانند هزينه هاي خود را پايين نگاه دارند قادرند بهتر رقابت كنند. استراتژي هاي تقليل قيمت تمام شده "يا كاهش هزينه هاي " استراتژيك بايستي در استراتژي بودجه شركت تلفيق شوند.
در حالي كه عموما هزينه هاي مربوط به انجام معاملات در ظرف دوسال گذشته بابالارفتن دستمزدها به علت كمبود كارگر، و با گراني اجاره بهاي دفاتر به علت شناوربودن قيمت املاك و مستغلات ، و نيز با گراني هزينه هاي پست ، تلفن و برق ، سير صعودي طي كرده اند. اينك بايستي توجه بيشتري به پايين نگهداشتن هزينه ها بشود.
بعد از اينكه شركت بودجه اش را تدوين كرد و بودجه سالانه را در طرح استراتژيك جامع گنجانيد. لازم است مديريت ، عملكرد بودجه خود را به دقت كنترل كرده موردارزيابي قرار دهد. تفاوتهاي عمده اي كه نتايج بودجه با واقعيت دارند بايستي به دقت موردبررسي قرار گيرند. كنترل منظم عمليات تنظيم بودجه و تحليل واريانس به مديريت امكان مي دهد كه همواره در جريان امور و رخدادهايي كه صورت مي گيرند قرار گرفته باشد و باداشتن اشراف بر مسائل و وقوف كامل از آنها همه چيز را تحت كنترل گيرد.
براي سنجش ميزان كارآيي و عملكرد بايستي تحليل مالي بااستفاده از ضرايب كليدي مالي از قبيل : بازدهي براساس سرمايه ، بازدهي براساس فروش ، نسبت فروش برتعداد كارمند، ضريب ارزش ويژه بدهي ها، بازدهي براساس ارزش دارايي خالص و غيره ،مورد استفاده قرار گيرد. مديريت بايستي قبل از تصميم گيري در مورد هرگونه سرمايه گذاري جديدي از مراحل پيشرفت ، ميزان و نرخ بازده داخلي هرپروژه ، جزء به جزءاطلاع داشته باشد و ارزيابي هزينه هاي حداقل قيمت تمام شده را مبتني بر مساعدترين موارد، انجام دهد. به كاربردن ابزار تحليل مالي از قبيل "ارزش خالص فعلي " و "محاسبات تنزيل پول در گردش "، بسيار ضروري است .
مديران بايستي براي رديابي عملكرد و كارآيي شركت خود، با چنين ابزار تحليلي آشنا شوند. امروزه هيچ مديري نمي تواند بدون داشتن اطلاعات مالي ، مديريت كند.
برقراري يك بودجه مديريتي و كميته برنامه ريزي براي شركتها سودمند خواهد بود تابا تدوين بودجه سالانه خود از تلفيق و گنجانده شدن بودجه در طرح استراتژيك مطمئن گردند. كميته برنامه ريزي و بودجه بايستي رهنمودهاي مهم را به قسمتهاي مختلف ارائه دهند تا طرحها و بودجه هاي سازماني خود را تهيه كنند. يك كميته حسابرسي متشكل ازمديران مستقل نيز بايستي بمنظور مراقبت و كنترل پيشرفت كار و تحقق يابي ، داير شود.كميته حسابرسي "مميزي " بايستي جوابگوي مديريت كل يا هيات مديره باشد. يك كنفرانس برنامه ريزي سالانه متشكل از مديرعامل و كليه مديران اصلي "كليدي و عمده "،براي بحث و تبادل نظر درباره مسائل بحراني و تجزيه وتحليل عوامل كليدي و برآوردهاو پيش بيني هايي كه در برنامه ريزي و تنظيم بودجه لازم است مورد توجه قرار گيرند.
شركت بايد سطح وام گيري و استقراض خود را پايين نگاه دارد تا چنانچه به علت ركود اقتصادي درآمدش تنزل كرد در بازپرداخت اصل و فرع دچار مشكل نشود.
شركتها لازم است براي درنظر گرفتن موارد و پيش بيني هاي اتفاقي و احتياطي كه وقوع آنها محتمل است . اقدام به برنامه ريزي استراتژيك و تنظيم بودجه رسمي كنند.
به طور كلي دورنماي اقتصاد مالزي تا دو سال آينده ، تصور مي رود مطلوب ورضايت بخش باقي بماند. وضعيت نابسامان تجارت روبه بهبود است . علاوه بر اين درنرخهاي بهره ، پيش بيني مي شود تسهيلاتي صورت گرفته باشد، هرچند كه تورم يك خطر"تهديد" هميشگي باقي مي ماند. مع هذا به دليل اينكه اقتصاد محور و مسير حركتش به سوي تثبيت است و نرخ رشد سال آينده بين 5/7 تا 8 درصد خواهد بود كه پايين تر ازرقم بالاي 7/8 درصد است ، لازم است در برآوردها و پيش بيني هاي بودجه اي خودجانب احتياط را درنظر بگيريم . بررسيها نشان مي دهد كه اين دوره تثبيت اقتصادي "ياثبات اقتصادي " توسط اتاق بازرگاني و صنايع مالزي هدايت و رهبري مي گردد.زمينه يابي مجمع صنفي اتاق بازرگاني و صنايع مالزي "MICCI" آشكار ساخت كه درمقايسه با فقط 3 درصد سال قبل ، از بين شركتهاي عضو تنها 12 درصد پاسخگوها تصورمي كردند اوضاع سرمايه گذاري سير قهقرايي طي كرده و روزبه روز وخيم تر مي شود. دراين بررسي يك ركود آشكار است و باعث مي شود كمتر به آتيه بازرگاني اميدوار بود.بيست و دو درصد از پاسخ گويان اين زمينه يابي "بررسي "، در مقايسه با فقط 4 درصدزمينه يابي سال 1991، خاطرنشان ساختند كه آينده بازرگاني سير قهقرايي طي خواهدكرد. بنابراين ، حال كه مالزي وارد يك دوره تثبيت "ثبات " اقتصادي مي شود، شركتهاي مالزيايي نيز بايستي يكپارچه و متحد شده و توجه خود را به نقدينگي و گردش پول معطوف سازد.
اجمالا پيش بيني ها و پيش فرضهايي ژرف نگرانه لازم است در هنگام تنظيم بودجه شركت ، در نظر گرفته شود تا واقع بينانه تر عمل شده و دستيابي به آن ميسر شود. بودجه براي ارزيابي عملكرد مديران و بخشهاي مختلف داخلي شركت ، الگوهايي فراراه قرارمي دهد كه با آن الگوها، عملكرد واقعي با بودجه و تفاوتهاي عمده مقايسه مي شود.تنظيم بودجه بستگي به توانايي مديران شركت در امر پيش بيني تغييرات در عوامل اصلي كه به سودرساني منتهي مي شوند، دارد.
حسن مديريت منوط به تصميم گيريهاي مناسب است كه شركت را در امر سودرساني ياري مي دهد. بودجه ها و طرحهاي استراتژيك ، مديران را ياري مي دهند تا تفكراستراتژيك داشته باشند و حسن تصميم گيري را براي آنان آسان مي سازد. هيچ شركتي ،هرچند كوچك هم باشد، نبايستي اهميت برنامه ريزي و تنظيم بودجه را در امر پيشبردرقابت ناديده بگيرد.
اين مقاله فصل ششم كتاب Managemement Strategic For Vision 2000 است كه توسط Michael Yeoh "نويسنده مالزيايي " نوشته شده است .
مترجم : اكبر كريمزاده رغبتي
- برنامه ريزي استراتژيك فرآيندي است كه اهداف جامع شركت در مقابله با فرصتها وتهديدات سازمان با آن هم آهنگ گرديده و به موجب آن فعاليتها و تخصيص اعتبارات مالي مصروف پرداختن به اين اهداف مي شود.
- برنامه ريزي استراتژيك يك تلاش نظام يافته اي است كه تصميمات و اقدامات بنيادي يك سازمان را هدايت مي كند.
- برنامه ريزي استراتژيك بر تمام سازمان و فعاليتهايي كه در آن صورت مي گيرد اشراف داشته و صرفا به عمليات مالي محدود نمي شود.
- برنامه ريزي استراتژيك باايجاد تشريك مساعي و ترويج مهارتهاي مديريتي اهميت ويژه اي در سودآوري سازمان داشته و درك روشني از مديريت را ارائه مي دهد.
- سرمايه گذاري در امر سيستم هاي اطلاعات مديريت كه جريان سريع و منظم اطلاع رساني مديريت را تضمين مي كند براي شركتها امري ضروري است .
- شركتها بايد براي حفظ برتري رقابتي خود توجهي خاص به نقدينگي داشته باشند وآنرا در حد مطلوبي بالا نگاهدارند و سطح استقراض خود را پايين آورند تا در صورت ركود اقتصادي دچار مشكل نشوند.
- رشد بازرگاني به خودي خود تحقق نمي پذيرد بلكه به برنامه ريزي ، پرورش و هدايت نيازدارد.
بيشتر سازمانها برنامه ريزيهاي مالي و پيش بيني بودجه سالانه خود را حدودا درآخرين فصل سال تنظيم مي كنند. مراحل تنظيم بودجه شركت غالبا شامل پيش بيني اجراي بودجه سال بعد و همچنين برآورد و تخمينهاي مالي سه تا پنج سال آينده مي شود.هرچند كه بسياري شركتها به اشتباه براين باورند كه برآوردها و پيش بيني هاي مالي سه تاپنج سال آنها بخشي از طرحهاي استراتژيك آنهاست ، ليكن بودجه سالانه صرفا بايستي نقطه شروعي براي فرآيند برنامه ريزي استراتژيك يك شركت باشد. در صورتي كه طرحهاي استراتژيك دربرگيرنده موارد خيلي بيشتر و مهمتر از پيش بيني هاي مالي صرف است ، اگرچه اين پيش بيني ها براي دنبال كردن و رديابي عملكرد شركت در آينده ضروري هستند.
تنظيم بودجه هميشه يك سال به طول مي انجامد در حالي كه برنامه ريزي استراتژيك كه نيازمند ژرف نگري بيشتري است زمان طولاني تري مي برد "اغلب بين سه تا پنج سال ".
اگرچه تنظيم بودجه "بودجه يابي " براي برآورد و سنجش عملكرد شركت ضروري است و يك ابزار مديريتي سودمند به شمار مي آيد، لكن برنامه ريزي استراتژيك نيز ازاين نظر براي سازمان سودآور است كه درك روشني از مديريت ارائه مي دهد، تشريك مساعي به وجود مي آورد، استانداردهاي اجرايي را تعيين مي كند و مهارتهاي مديريتي راترويج مي دهد. برنامه ريزي استراتژيك ايستا نيست بلكه پوياست و فرآيند برنامه ريزي بسيار مهمتر از توليد نهايي يا گزارشها و مدارك تهيه شده استراتژيك است . برنامه ريزي استراتژيك برتمام سازمان و وظايف و فعاليتهايي كه در آن صورت مي گيرد اشراف داشته و فقط منحصر و محدود به عمليات مالي نمي شود. اجزاء تشكيل دهنده يك طرح استراتژيك عبارتنداز: بودجه شركت ، رسالت و اهداف كلي آن ، استراتژيهاي تفصيلي بازرگاني آن و فشارهاي استراتژيك آن ، اهداف قسمتي و اداري و طرحهاي تفصيلي تحقق كه شامل برنامه هاي اقدامي ، مسئوليتهاي كليدي ، طرحهاي احتياطي ، احتمالي وتخصيص منابع مالي هستند. استراتژيهاي تفصيلي بازرگاني بايستي به اصل رقابت شركت ، عوامل اصلي و كليدي موفقيت شركت ، اقدامات اجرايي در موارد بحراني واستراتژيهاي سودمند بپردازند.
تعريف "برنامه ريزي استراتژيك " را "فيليپ شمان " در كتاب "برنامه ريزي استراتژيك براي صنايع تكنولوژي " اين طور بيان كرده است : "برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه اهداف جامع شركت در رويارويي با فرصتها و تهديدات سازمان ، با آن يكپارچه مي شوند و به موجب آن ، فعاليتها و تخصيص اعتبارات مالي مصروف پرداختن به اين اهداف و تحقق بخشيدن به آنها مي شود." مايكل پورتر، استراتژي رقابت را تركيبي ازاهداف شركت ناميده است كه شركت براي آنها تلاش مي كند و خطمشي و رسالتش رسيدن به اين اهداف است . همين قدر بگوييم برنامه ريزي استراتژيك بايستي بي چون وچرا به سوالهاي كليدي زير پاسخ دهد:
من اكنون كجا هستم ؟ ويژگي كار من چيست ؟ از اينجا مي خواهم كجا بروم ؟ چگونه به آنجا مي رسم ؟
بنابراين قبل از اينكه شركت مبادرت به تنظيم بودجه سالانه كند بايستي عنايت وتوجه خود را به اين سوالهاي استراتژيك "پيش گفته " معطوف كرده به دقت در آنها تعمق كند. زيرا هر بودجه ساليانه بايد در راستاي رساندن شركت به جايي كه مي خواهد برود،تدوين شود. برنامه ريزي استراتژيك بايستي براي سوالهاي كليدي فوق جوابهايي تهيه كند كه شركتها را در امر ايجاد واكنشهاي مناسب در قبال محيطزيست و مسائل ومشكلاتي كه ممكن است از آن ناشي شود، ياري خواهد كرد و معيارهاي لازم براي تصميمات استراتژيك را درنظر خواهد گرفت .
براساس نظر "بريسون " برنامه ريزي استراتژيك يك تلاش نظام يافته است كه تصميمات و اقدامات بنيادي يك سازمان را مبني براينكه آن سازمان چه هست و چكارمي كند و چرا انجام مي دهد هدايت مي كند. اين فقط بعد از اين است كه شركت طرح استراتژيك خود را تدوين كرده باشد تا بتواند بودجه سالانه خود را، به عنوان اصل ومبنايي براي ملاك قراردادن در آينده ، تهيه كند و طرح استراتژيك به موجب و براساس پيش بيني هاي بودجه باشد. پيش بيني هاي مالي پنج ساله به تنهايي برنامه ريزي استراتژيك محسوب نمي شوند، هر چند كه تخمين هاي مالي نسبت به آنچه انتظار مي رود عملكردمالي شركت در مدت زمان پنج سال باشد يك طرح شاخص ارائه مي دهد. در معني ،برنامه ريزي استراتژيك بايستي يك مرحله گردآوري داده ها و اطلاعات ، ارزيابي شقوق وامكانات ، و استنباط مفاهيم ضمني تصميمات كنوني براي آينده به اتمام برساند.
رشد بازرگاني هيچگاه به خودي خود پديد نمي آيد. بايستي برنامه ريزي پردازش وهدايت شود. ديدگاه ، تحليل و طرح تجاري همه مسير رشد يك شركت را مي پيمايند.برنامه ريزي استراتژيك مي تواند به يك شركت كمك كند تا تفكر استراتژيك داشته باشدو استراتژيهاي ثمربخش و كارآمد را توسعه دهد، مسير آينده را روشن سازد و اولويتها رابرقرار كند. همچنين عملكرد سازمان را بهبود بخشيده معيارهاي تصميم گيري را درنظرگرفته و به شركت امكان مي دهد به طور موثر و به نحو كارآمدي از عهده حوادث وپيشامدهايي كه به سرعت رخ مي دهند "شرايط متحول " برآيد. در عين حال فرآيندبرنامه ريزي مي تواند در بنيانگذاري كار گروهي و قابليتها و توانمنديهاي مديريتي مفيدواقع گردد.
مرحله تنظيم بودجه شركت اغلب يك نقطه شروع سودمندي براي الحاق و گنجاندن برنامه ريزي استراتژيك در فرآيندهاي مديريتي سازمان است .
حتي شركتهايي كه برنامه ريزي استراتژيك رسمي را به كار نمي بندند، بودجه سالانه را مي بايد تهيه كرده باشند. در تدوين بودجه يك شركت ، مديريت نبايستي فقط متكي به حسابها و اعتبارات و يا به قسمت مالي باشد. تمام قسمتهاي عمده و اصلي شركت ومديران بايستي درگير در امر تنظيم بودجه باشند. مهمتر از همه ، قبل از اينكه بودجه قطعيت پيدا كند مديريت بايستي يك سري مفروضات "موارد هزينه بري كه نياز به اثبات ندارد" كه بودجه يابي مبتني بر آنهاست ، تدوين كند. هيچ بودجه اي نبايستي بدون مفروضات تدوين شود.
مديريت بايستي توجه به گرايشهاي اقتصادي و صنعتي داشته باشد. در تدوين بودجه سال بعد، شركتها بايستي احتمال ركود اقتصادي پيامدهاي ناشي از آن ركوداقتصادي را درنظر داشته باشند. هنگام تدوين بودجه هاي فرضي و احتمالي ، خوبست جانب احتياط و محافظه كاري را داشته ، دست بالا را بگيرند. با تامل و تعمق درباره اقتصاد مالزي ، ساير گرايشها و روندهاي اقتصادي مطرح اين كشور را بشرح زير ملاحظه مي كنيم : احتمال تورم زائي ، نرخ بهره ، افزايش دستمزد كارگران كه ناشي از وضعيت دشوار و بحراني كارگري است ، اميدواربودن و تكيه داشتن به قيمت نفت و كالاهاي اساسي و محصولات رفاهي اين كشور. مفروضات در مورد نرخهاي ارز خارجي نيزبايستي چنانچه شركت داراي تجارت بين المللي بوده يا به نحوي در معرض دادوستد ارزخارجي است ، انجام شود. اين مفروضات "يا درنظرگيري بودجه هاي احتياطي و جانبي "كه توسط مديران شركت انجام مي گيرد تاثير مستقيمي برروي عملكرد مالي و موازنه حساب سود و زيان شركت دارد.
بودجه ها فقط موقعي سودمندند كه مديريت قادر باشد از آنها و اطلاعات مالي ناشي از آنها استفاده ببرد. لذا شركتها بايستي به كرات و به طور منظم عملكرد خود را كنترل وارزيابي كنند. مابه التفاوتهاي اصلي را بايستي برجسته جلوه داد و آنها را مورد رسيدگي قرار داد. نظارتهاي بودجه اي نيز لازم است به سيستم هاي اخطار قبلي مجهز باشند تا به مديريت اين امكان را بدهند تا با كشف ريشه و زمينه هاي مشكلات ناشناخته و برطرف كردن آنها ادامه مسير پيشرفت شركت را ميسر سازد. براي اينكه اين مراقبتها و كنترلهامثمرثمر واقع شود بايستي گزارشهاي مالي به موقع داده شود، سرمايه گذاري در امرسيستمهاي اطلاعاتي مديريت كارآمد و ثمربخش براي شركتها ضروري است تا جريان سريع و منظم اطلاع رساني مديريت تضمين شود. سيستم هاي اطلاعاتي مديريت "SIM"براي شركتها سلاحهاي رقابتي شايسته و مناسبي هستند، كه امكان رسيدن به قدرت برتري در رقابت را براي آنان بيشتر فراهم مي سازد. همچنين لازم است شركتها اهداف مشخص و روشني از عملكردهاي مالي را تعيين "و تدوين " كنند و اين هدفها، لازم است پيگيري شوند. اهداف مالي تدوين شده نيز بايستي پس از اينكه يك بررسي تطبيقي برروي عملكرد مالي رقبا انجام گرفت ، مطرح گردند.
به منظور ايجاد برتري رقابتي مستمر، شركتها بايستي تمركز خود را روي صرفه اقتصادي و سودآوربودن معطوف سازند. شركتهايي كه مي توانند هزينه هاي خود را پايين نگاه دارند قادرند بهتر رقابت كنند. استراتژي هاي تقليل قيمت تمام شده "يا كاهش هزينه هاي " استراتژيك بايستي در استراتژي بودجه شركت تلفيق شوند.
در حالي كه عموما هزينه هاي مربوط به انجام معاملات در ظرف دوسال گذشته بابالارفتن دستمزدها به علت كمبود كارگر، و با گراني اجاره بهاي دفاتر به علت شناوربودن قيمت املاك و مستغلات ، و نيز با گراني هزينه هاي پست ، تلفن و برق ، سير صعودي طي كرده اند. اينك بايستي توجه بيشتري به پايين نگهداشتن هزينه ها بشود.
بعد از اينكه شركت بودجه اش را تدوين كرد و بودجه سالانه را در طرح استراتژيك جامع گنجانيد. لازم است مديريت ، عملكرد بودجه خود را به دقت كنترل كرده موردارزيابي قرار دهد. تفاوتهاي عمده اي كه نتايج بودجه با واقعيت دارند بايستي به دقت موردبررسي قرار گيرند. كنترل منظم عمليات تنظيم بودجه و تحليل واريانس به مديريت امكان مي دهد كه همواره در جريان امور و رخدادهايي كه صورت مي گيرند قرار گرفته باشد و باداشتن اشراف بر مسائل و وقوف كامل از آنها همه چيز را تحت كنترل گيرد.
براي سنجش ميزان كارآيي و عملكرد بايستي تحليل مالي بااستفاده از ضرايب كليدي مالي از قبيل : بازدهي براساس سرمايه ، بازدهي براساس فروش ، نسبت فروش برتعداد كارمند، ضريب ارزش ويژه بدهي ها، بازدهي براساس ارزش دارايي خالص و غيره ،مورد استفاده قرار گيرد. مديريت بايستي قبل از تصميم گيري در مورد هرگونه سرمايه گذاري جديدي از مراحل پيشرفت ، ميزان و نرخ بازده داخلي هرپروژه ، جزء به جزءاطلاع داشته باشد و ارزيابي هزينه هاي حداقل قيمت تمام شده را مبتني بر مساعدترين موارد، انجام دهد. به كاربردن ابزار تحليل مالي از قبيل "ارزش خالص فعلي " و "محاسبات تنزيل پول در گردش "، بسيار ضروري است .
مديران بايستي براي رديابي عملكرد و كارآيي شركت خود، با چنين ابزار تحليلي آشنا شوند. امروزه هيچ مديري نمي تواند بدون داشتن اطلاعات مالي ، مديريت كند.
برقراري يك بودجه مديريتي و كميته برنامه ريزي براي شركتها سودمند خواهد بود تابا تدوين بودجه سالانه خود از تلفيق و گنجانده شدن بودجه در طرح استراتژيك مطمئن گردند. كميته برنامه ريزي و بودجه بايستي رهنمودهاي مهم را به قسمتهاي مختلف ارائه دهند تا طرحها و بودجه هاي سازماني خود را تهيه كنند. يك كميته حسابرسي متشكل ازمديران مستقل نيز بايستي بمنظور مراقبت و كنترل پيشرفت كار و تحقق يابي ، داير شود.كميته حسابرسي "مميزي " بايستي جوابگوي مديريت كل يا هيات مديره باشد. يك كنفرانس برنامه ريزي سالانه متشكل از مديرعامل و كليه مديران اصلي "كليدي و عمده "،براي بحث و تبادل نظر درباره مسائل بحراني و تجزيه وتحليل عوامل كليدي و برآوردهاو پيش بيني هايي كه در برنامه ريزي و تنظيم بودجه لازم است مورد توجه قرار گيرند.
شركت بايد سطح وام گيري و استقراض خود را پايين نگاه دارد تا چنانچه به علت ركود اقتصادي درآمدش تنزل كرد در بازپرداخت اصل و فرع دچار مشكل نشود.
شركتها لازم است براي درنظر گرفتن موارد و پيش بيني هاي اتفاقي و احتياطي كه وقوع آنها محتمل است . اقدام به برنامه ريزي استراتژيك و تنظيم بودجه رسمي كنند.
به طور كلي دورنماي اقتصاد مالزي تا دو سال آينده ، تصور مي رود مطلوب ورضايت بخش باقي بماند. وضعيت نابسامان تجارت روبه بهبود است . علاوه بر اين درنرخهاي بهره ، پيش بيني مي شود تسهيلاتي صورت گرفته باشد، هرچند كه تورم يك خطر"تهديد" هميشگي باقي مي ماند. مع هذا به دليل اينكه اقتصاد محور و مسير حركتش به سوي تثبيت است و نرخ رشد سال آينده بين 5/7 تا 8 درصد خواهد بود كه پايين تر ازرقم بالاي 7/8 درصد است ، لازم است در برآوردها و پيش بيني هاي بودجه اي خودجانب احتياط را درنظر بگيريم . بررسيها نشان مي دهد كه اين دوره تثبيت اقتصادي "ياثبات اقتصادي " توسط اتاق بازرگاني و صنايع مالزي هدايت و رهبري مي گردد.زمينه يابي مجمع صنفي اتاق بازرگاني و صنايع مالزي "MICCI" آشكار ساخت كه درمقايسه با فقط 3 درصد سال قبل ، از بين شركتهاي عضو تنها 12 درصد پاسخگوها تصورمي كردند اوضاع سرمايه گذاري سير قهقرايي طي كرده و روزبه روز وخيم تر مي شود. دراين بررسي يك ركود آشكار است و باعث مي شود كمتر به آتيه بازرگاني اميدوار بود.بيست و دو درصد از پاسخ گويان اين زمينه يابي "بررسي "، در مقايسه با فقط 4 درصدزمينه يابي سال 1991، خاطرنشان ساختند كه آينده بازرگاني سير قهقرايي طي خواهدكرد. بنابراين ، حال كه مالزي وارد يك دوره تثبيت "ثبات " اقتصادي مي شود، شركتهاي مالزيايي نيز بايستي يكپارچه و متحد شده و توجه خود را به نقدينگي و گردش پول معطوف سازد.
اجمالا پيش بيني ها و پيش فرضهايي ژرف نگرانه لازم است در هنگام تنظيم بودجه شركت ، در نظر گرفته شود تا واقع بينانه تر عمل شده و دستيابي به آن ميسر شود. بودجه براي ارزيابي عملكرد مديران و بخشهاي مختلف داخلي شركت ، الگوهايي فراراه قرارمي دهد كه با آن الگوها، عملكرد واقعي با بودجه و تفاوتهاي عمده مقايسه مي شود.تنظيم بودجه بستگي به توانايي مديران شركت در امر پيش بيني تغييرات در عوامل اصلي كه به سودرساني منتهي مي شوند، دارد.
حسن مديريت منوط به تصميم گيريهاي مناسب است كه شركت را در امر سودرساني ياري مي دهد. بودجه ها و طرحهاي استراتژيك ، مديران را ياري مي دهند تا تفكراستراتژيك داشته باشند و حسن تصميم گيري را براي آنان آسان مي سازد. هيچ شركتي ،هرچند كوچك هم باشد، نبايستي اهميت برنامه ريزي و تنظيم بودجه را در امر پيشبردرقابت ناديده بگيرد.
اين مقاله فصل ششم كتاب Managemement Strategic For Vision 2000 است كه توسط Michael Yeoh "نويسنده مالزيايي " نوشته شده است .
