استراتژي شما براي مديريت دانش چيست ؟

منبع:Harvard Business Review, March- APril 1999

مترجم : محمد محمدي 

مديريت دانش "Knowldege Management" چيز جديدي نيست . درواقع ،از صدها سال قبل كه مالكان شركتهاي فاميلي و يا پيشه وران زبده تجارت حرفه اي خود رابه طور كامل و دقيق به فرزندان و شاگردان خويش انتقال مي داده اند، مديريت دانش وجودداشته است . اما، تا سال 1990 كه مديران عالي سازمانها شروع به بحث درباره مديريت دانش كردند چيزي به اين نام وجود نداشت . به همان اندازه كه زيربناهاي اقتصاد صنعتي از حالت وابستگي به منابع طبيعي به سمت وابستگي به سرمايه هاي فكري تغيير حالت پيدا مي كرد، مديران نيز ناگزير از آن بوده اند تا به بررسي دانش زيربنايي كسب وكارشان وچگونگي استفاده از آن بپردازند. درست درهمين زمان ، افزايش شبكه هاي كامپيوتري امكان طبقه بندي ، ذخيره سازي و استفاده برابر افراد از انواع مهم دانش را به گونه اي آسانترو ارزانتر از گذشته امكان پذير ساخت .
نويسندگان مقاله - هانسن ، نوريا و تايرني - اقدامات مديريت دانش را در چندين صنعت موردمطالعه قرار دادند. در اين راستا، آنها كارشان را با مطالعه مديريت دانش شركتهاي مشاوره اي شروع كردند. زيرا، "دانش " سرمايه اصلي مشاوران بوده و اين شركتها در زمره اولين شركتهايي بودند كه به مديريت دانش توجه كرده و در اين زمينه سرمايه گذاريهاي كلاني انجام داده بودند. همچنين آنها در بين اولين شركتهايي بودند كه دريك حجم وسيع درپي استفاده از تكنولوژي اطلاعات به منظور تسخير و گسترش آن برآمده اند. از سوي ديگر، به نظر محققان فوق ، تجارب اين شركتها كه در ارتباط با تجارب تمامي شركتهايي بود كه به نيروي انساني خبره و جريانهاي فكري وابسته بودند،مي توانست درمورد اينكه چه كارهايي در زمينه مديريت دانش انجام شده و چه كارهايي انجام نشده آنها را راهنمايي كند. هانسن و همكارانش دريافتند كه مشاوران يك روش متحدالشكل را براي مديريت دانش تعقيب نمي كنند بلكه آنها از دو استراتژي متفاوت دراين زمينه استفاده مي كنند كه عبارتند از: استراتژي كدگذاري"Codification Strategy" و استراتژي شخصي سازي "Personalization Strategy".

استراتژي كدگذاري يا استراتژي شخصي سازي 
برخــي از شــركتهاي بـزرگ مشـاوره اي مانند آنــــدرسون كانســــــولتينگ "Anderson Consulting" و ارنــست انديانگ ، استراتژي كدگذاري را تعقيب مي كنند. در اين استراتژي كه بر كامپيوتر تمركز دارد، دانش در پايگاه اطلاعاتي ذخيره و به رمز درآورده مي شود تا افراد سازمان بتوانند در مواقع موردنياز به سرعت به اين اطلاعات دسترسي پيدا كرده و آن را مورداستفاده قرار دهند. در بيش از پنج سال اخير، اين شركتهاراههاي بسياري را براي كدگذاري "به رمز درآوردن "، ذخيره سازي و استفاده مجدد ازدانش توسعه داده اند. يكي از اين روشها، روش انتقال اطلاعات از، فرد به مستندات "1"است . در اين روش ، دانش از شخصي كه در آن نقش داشته استخراج و سپس به منظوراستفاده مجدد، مستقل از فرد ساخته مي شود. رالف پوول مديرعامل مركز دانش تجاري ارنست انديانگ اين روش را اينگونه تشريح مي كند: "بعد از آنكه ما اطلاعات مهم مرتبطبا مشتريان را به دست آورديم اجزاي كليدي موضوع موردنظر از قبيل راهنماهاي مصاحبه ، برنامه هاي كاري ، داده هاي استاندارد و تجزيه وتحليلهاي بخش بازار را ازمستندات استخراج و پس از توسعه آنها را در حافظه الكترونيكي به منظور استفاده افرادديگر ذخيره مي كنيم ". اين روش به افراد مختلف امكان مي دهد بدون ارتباط با افرادي كه به طور بنيادي در توسعه دانش موردنظر نقش داشته اند اطلاعات كدگذاري شده راجستجو و بازيافت كنند. استراتژي كدگذاري امكان دستيابي به استفاده مجدد از دانش راافزايش داده و بنابراين موجبات رشد تجارت را فراهم مي كند.
به عنوان نمونه ، "راندل لاو" كه يكي از مشاوران بخش لوس آنجلس شركت ارنست انديانگ بود، طرحي را براي استقرار سيستم برنامه ريزي منابع شركت آماده مي كرد. وي قبلا پروژه هايي را در زمينه بكارگيري سيستم هاي اطلاعاتي در شركتهاي مختلف صنعتي هدايت كرده بود; با وجود اينكه او براي يك پروژه صنعتي به اين شكل تجربه اي نداشت ولي مي دانست كه ساير تيمهاي مشاوره اي شركت ارنست انديانگ در اين زمينه ازتجربياتي برخوردارند. بنابراين ، او پايگاه الكترونيكي مديريت دانش را به منظور يافتن اطلاعات مرتبط، موردكنكاش و جستجو قرار داد. براي كمك به فرايند فروش اوطرحهاي مختلفي را شناسايي و مورداستفاده قرار داد، يعني مستنداتي كه دربرگيرنده راه حلهايي بودند كه قبلا تجربه شده بودند.
طبيعتا، روش انتقال اطلاعات از افراد به مستندات تنها شيوه اي نيست كه شركتهاي مشاوره اي چون ارنست انديانگ و آندرسون كانسولتينگ بدان متوسل شده اند، بلكه آنهامي توانند از شيوه هاي ديگري نيز استفاده كنند. اما در هر صورت ، نكته حايزاهميت ،درجه تاكيد آنها بر استراتژي كدگذاري است .
برعكس شركتهاي پيش گفته ، شركتهاي مشاوره اي از قبيل گروه مشاوره اي بوستون مكينزي بر استراتژي شخصي سازي تاكيد دارند. اين شركتها به موجب استراتژي دانش خود بر گفتگوي بين افراد تاكيد دارند نه موضوعهاي دانش در پايگاه اطلاعاتي . دانشي كه كدگذاري نشده و يا احتمال كدگذاري آن وجود ندارد در جلسات توفان فكري "Brain Storming"و مكالمات فرد با فرد مابين افراد ردوبدل مي گردد. دراستراتژي شخصي سازي ، مشاوران به طور دسته جمعي از طريق برگشت به مشكل وموردتوجه قراردادن آن به منظور يافتن راه حل ، بينش عميق تري را نسبت به مشكل به دست مي آورند. به طورخلاصه ، در اين استراتژي دانش با افرادي كه در توسعه آن نقش داشته گره خورده و افراد در ارتباط با يكديگر از آن اطلاعات سهم مي برند.
به عنوان مثال ، مارسيابلنكو كه يكي از مشاوران شركت بان "BAIN" در بخش لندن بود به موجب درخواست يكي از موسسات بزرگ مالي بريتانيا درصدد طراحي يك استراتژي جهت توسعه اين موسسه ازطريق پيشنهاد خدمات و محصولات جديد بود.انجام اين كار مستلزم بهره مندي از نظرات متخصصان جغرافيا و خطوط توليد، شناخت كلي نسبت به صنعت موردنظر و اقدامات بزرگ در زمينه تفكر خلاق بود. بلنكو كه براي مدت 12 سال در شركت بان كار كرده بود به خوبي مي دانست كه چه افرادي در شركت ازتجربيات لازم در اين خصوص برخوردارند. بنابراين وي در پايگاه اطلاعاتي "يابنده افراد"EOPLE FINDER" به جستجو براي يافتن افراد موردنظرش پرداخت . درنهايت ، وي توانست با 9 نفر از ساير مشاوران شريك شركت بان كه در طراحي استراتژي توسعه موسسات مالي نقش داشته اند، ارتباط برقرار كند. در اين راستا، او توانست با يك گروه ازآنها در اروپا ملاقات شخصي داشته باشد، با گروه ديگر كه در سنگاپور و سيدني بودندازطريق ويدئو كنفرانس ارتباط برقرار كند و مسافرت كوتاه مدتي را به بوستون به منظورحضور در ميتينگ اقدامات انجام شده در زمينه خدمات مالي ، انجام دهد. به علاوه اوتعداد كمي از هم قطارانش را به عنوان مشاور انتخاب و يكي از مديران آسيايي را به صورت تمام وقت براي موضوع موردنظر منصوب كرد. در طول چهار ماه بعدي بلنكو واعضاي تيم اش با متخصصان فوق به طور منظم از طريق برگزاري جلسات مشترك ، تلفن و پست الكترونيك رايزنيهايي را انجام دادند. همزمان با فرايند پيشرفت پروژه ، اعضاي تيم در تلاش بودند تا از طريق شبكه هاي بين المللي به منظور استفاده از تجارب هم قطارانشان در ساير نقاط جهان اقداماتي انجام دهند. به منظور تسهيل در اجراي استراتژي شخصي سازي ، شركتهايي چون "بان " تمايل دارند تا در ايجاد شبكه هاي ارتباطي بين افراد، سرمايه گذاريهاي كلاني انجام دهند تا افراد نه تنها ازطريق ارتباطات چهره به چهره "2"، بلكه بتوانند ازطريق تلفن ، پست الكترونيك و ويدئو كنفرانس بايكديگر تبادل دانش كنند.
استراتژيهاي كدگذاري و شخصي سازي فقط دراختيار شركتهاي مشاوره اي نيست .بلكه ارائه دهندگان خدمات درماني و صنايع كامپيوتري نيز به انتخاب يك روش مديريت دانش جهت رفع نيازها و تحقق اهدافشان نيازمندند.
اكسيس هلث كه يك مركز درماني تلفني است مدل استفاده مجدد را به كار گرفته است . وقتي فردي به مركز، تلفن مي زند يك پرستار با استفاده از روش كلينيكي تشخيص بيماري علايم بيماري را تشخيص داده و سپس درمورد اينكه چه چيزهايي براي بيمارموردنظر مفيد و چه چيزهايي مضر است ، راهنماييهايي را ارائه داده ، يك سري داروهاي خانگي را تجويز كرده ، وقت ملاقات بيمار با پزشك را مشخص مي كند و درصورت نياز،اقداماتي را براي انتقال فرد بيمار به بيمارستان انجام مي دهد. پايگاه اطلاعاتي دانش اين مركز شامل الگوريتمي از علايم بيش از 500 نوع بيماري است . جوزف تالمن ، مديرعالي شركت ، استراتژي شركتش را اين چنين بيان مي كند: "ما ابداع كننده يك روش جديد براي درمان بيماريها نيستيم ، بلكه ما دانش موجود در دسترس را گرفته و روشهاي جديدي براي استفاده بهتر از آنها ارائه مي كنيم ". اكسيس هلث يك مثال خوب از منافعي است كه به دنبال استراتژي استفاده مجدد از دانش كدگذاري شده براي شركت به ارمغان مي آيد.اين شركت پول بسيار زيادي را صرف توسعه و طراحي الگوريتمها كرده ، اما هنوز نيزتمايل دارد كه در اين زمينه سرمايه گذاريهاي كلاني انجام دهد. در وهله اول حدود 300الگوريتم كه اكسيس هلث توسعه داده بود هريك به طور متوسط 8000 بار در سال مورداستفاده واقع مي شدند. اين سطح از استفاده مجدد به شركت فوق اجازه مي داد تاقيمت پايين تري را به نسبت هر بار تلفن مطالبه كند. از سوي ديگر با انجام اين كار،مشتريان طرف قرارداد شركت اكسيس هلث از قبيل شركتهاي بيمه و گروههاي ارائه دهنده خدمات درماني ، توانستند در هزينه هايشان صرفه جويي كنند; زيرا، تا قبل از آن بيماران مجبور بودند رفت وآمدهاي هزينه ساز زيادي را براي رفتن به اتاق مراقبت هاي ويژه و يامطب پزشك انجام دهند.
برعكس اكسيس هلث ، مركز پزشكي بيماري سرطان مموريال اسلوان كينزينگ "3"درصدد توسعه مدل شخصي سازي بود. اين مركز بهترين خدمات و معالجات درماني -پزشكي را به مشتريانش عرضه مي كرد. براي هر بيمار تيمي مركب از متخصصان بيماريهاي مختلف وجود داشت كه مشاوره هاي درماني لازم را به بيمار ارائه مي دادند.اين افراد با يكديگر در 17 تيم تخصصي مربوط به بيماريهاي مختلف كار مي كردند.به عنوان مثال ، تيم سرطان پستان شامل 40 متخصص در زمينه هايي چون غدد، جراحي ،راديولوژي ، روان شناسي و نيز تعدادي از دانشمندان علوم پايه بود. به منظور تسهيل ارتباطات فردي متخصصان با يكديگر، مكان خاصي در بيمارستان براي همه درنظر گرفته شده بود. اعضاي هر تيم در هفته چندين جلسه با يكديگر ملاقات حضوري داشتند كه درآن مي بايست تمامي اعضاي تيم حضور مي يافتند. در اين جلسات پيرامون نوآوريهاي جديد علوم پايه ، يافته هاي پزشكي ، مراقبتهاي لازم براي بيمار و تحقيقاتي كه نياز بودهمچنان ادامه داشته باشند بحث و تبادل نظر مي شد.
شايد تصور اينكه چگونه دو شركت وابسته به يك صنعت همانند اكسيس هلث ومموريال اسلوان كينزينگ دو الگوي متفاوت را در زمينه استراتژي مديريت دانش شان دنبال مي كنند برايتان مشكل باشد. اين درحالي است كه هر دو به خوبي قادرند نوع بيماري مشتريان شان را تشخيص داده و توصيه هاي درماني پزشكي خوبي را به آنها ارائه دهند و هم اينكه هر دو از موفقيت بسيار خوبي برخوردار بوده اند. اكسيس هلث توانست 50 درصد سهم بازار را به خود اختصاص داده و سالانه حدود 40 درصد رشد درآمدداشته باشد. مموريال اسلوان نيز پيوسته به عنوان بهترين مركز درماني و تحقيقاتي سرطان در كشور شناخته شده است .
شركتهاي كامپيوتري دل "DELL" و هيوولت پاكارد"HEWELETT PACKARD" نيزدو استراتژي متفاوت را در زمينه مديريت دانش تعقيب كرده اند. شركت دل استراتژي كدگذاري را در توليد كامپيوترهاي شخصي دنبال مي كرد. مشتريان آنچه را كه موردنظرشان بود از يك منو "صورت سفارش " انتخاب كرده ، عرضه كنندگان اجزاي موردنظر مشتري را برمبناي سفارش آنها ارائه داده و نهايتا توليدكنندگان سفارشات را ازسيستم بازيافت و اجزا كامپيوتر را برمبناي سفارش مشتري سرهم بندي مي كنند. دل مجبور شد سرمايه گذاري زيادي را براي تعيين و تشخيص تركيب سفارشات مشتريان انجام دهد اما توانست به دليل استفاده مجدد به سرعت آن را جبران كند. در سال 1997،دل 2 ميليون كامپيوتر شخصي با 40 هزار تركيب مختلف توليد كرد درحالي كه رقبايش در همان زمان نتوانسته بودند بيش از 100 تركيب ارائه دهند. اين بدان معناست كه هرتركيبي به طور متوسط 275 مرتبه مورد استفاده واقع شده است . اين سطح از استفاده مجدد به دل امكان داد تا بتواند در مقايسه با رقبايش به ميزان بيشتري از هزينه هايش بكاهد و درآمدش را در سال 1997 از 994 ميليون دلار به3/12 ميليارد دلار افزايش دهد; به عبارت ديگر، درآمد شركت از چهار سال قبل سالانه 83 درصد رشد داشته است .
برعكس شركت دل ، هيوولت پاكارد يك استراتژي شخصي سازي را به منظورپشتيباني از استراتژي تجاري اش كه طراحي محصولات ابتكاري بود، به كارگرفت . به اين دليل استراتژي فوق موفق عمل كرد كه توانست دانش فني را به موقع دراختيار تيمهاي طراحي محصول قرار دهد. "دانش " ازطريق مجاري ارتباطي چون مبادله شخص باشخص انتقال مي يافت . به عنوان مثال ، يكي از هواپيماهاي شركت به صورت تمام وقت دراختيار تيم مهندسي طراحي محصول قرارگرفته بود تا آنها بتوانند هر زماني كه خواستندبا مراجعه به بخشهاي مختلف شركت در ساير نقاط، از ايده ها و نظرات كاركنان اين بخشها در توليد محصولات جديد استفاده كنند. مديران شركت نيز به جاي اينكه بودجه هاي اين قبيل مسافرتها را كاهش دهند كاركنان را تشويق به انجام اين قبيل مسافرتها مي كردند به گونه اي كه تمامي كاركنان بتوانند به هواپيماهاي شركت جهت مسافرت روزانه به ادارات مختلف هيوولت پاكارد دسترسي داشته باشند. نكته جالب توجه اين بود كه اين شركت علي رغم دارابودن 12 هزار كارمند به خوبي امكان تبادل دانش را مابين آنها فراهم ساخته بود.
در تمامي شركتهايي كه تا اينجا از آنها نام برده شد استراتژيهاي متفاوتي را براي مديريت دانش برگزيده بودند. اگرچه روشهايشان تاحدودي با هم متفاوت بود اما يك الگوي عمومي نيز دربين آنها وجود داشت . آنهايي كه استراتژي مونتاژ محصولات 
"ASSEMBLE STRATEGY" برمبناي سفارش مشتري را تعقيب مي كردند بر كدگذاري و استفاده مجدد از دانش تاكيد داشتند. برعكس ، آنهايي كه بر استراتژي ارائه خدمات كاملا سفارشي و يا استراتژي نوآوري محصول تاكيد داشتند سرمايه گذاري كلاني در زمينه تسهيم اطلاعات ازطريق ارتباطات شخص با شخص ، انجام داده بودند. ويژگيهاي كلي اين دو استراتژي مديريت دانش در جدول زير ارائه شده است .
شركتهاي مشاوره اي چگونه دانش شان را به كار مي گيرند. 

استراتژيهاي متفاوت ; گردانندگان مختلف 
استراتژي مديريت دانش شركت مي بايست انعكاس دهنده استراتژي رقابتي آن شركت باشد: اينكه اين استراتژي قرار است چه قيمتي را به مشتريانش عرضه كند، واينكه اين قيمت ازطريق كدام نوع "مدل اقتصادي " استراتژي مديريت دانش امكان پذيراست ، و بالاخره اينكه اين مدل به چه تركيبي از نيروي انساني نيازمند است .
تعيين قيمت براي مشتريان : پاره اي از شركتها ازقبيل راندل لاو به دليل مواجه بودن بامشكلات مشابه از روش استفاده مجدد دانش كدگذاري شده براي به كارگيري سيستم هاي اطلاعاتي استفاده مي كنند. در اين قبيل شركتها به دليل يكدست بودن خدمات ارائه شده مشتريان منتفع مي گردند; زيرا اين شركتها قادرند در مقايسه با شركتهايي كه برنامه هاي كاري ، كدهاي نرم افزاري و راه حلهايي كه موفقيتشان به اثبات رسيده است را ارائه مي دهند. سيستم هاي اطلاعاتي معتبر و با كيفيت بالا را سريعتر و باقيمت مناسبتر به مشتريانشان ارائه دهند.
از سوي ديگر، مشاوريني مانند بلنكو گرفتار مشكلاتي مي شوند كه از ابتدا راه حلهاي مشخصي براي آنها وجود ندارد. آنها تلاش مي كنند با بهره گيري از نظرات و پيشنهادات مشورتي همكارانشان شناخت بيشتر و عميق تري نسبت به مشكلات پيدا كنند; امادرنهايت راه حلي انتخاب مي شود كه نسبت به ساير راه حلها، اقتصادي تر "مقرون به صرفه تر" است . بنابراين ، از آنجايي كه مشكلات مشتريان اين قبيل شركتها - شركت بان - متفاوت و هركدام از يك سنخ متفاوت هستند، پيداست كه آنها حق الزحمه هاي نسبتابالايي را در ازاي خدماتشان مطالبه مي كنند.
چرخه سود: شركتهايي كه از استراتژي كدگذاري پيروي كرده و متكي به مدل اقتصادي "استفاده مجدد" هستند زماني در يك دانش سرمايه گذاري مي كنند كه مطمئن باشندمي توان آن دانش را در زمانهاي مختلف ; با هزينه نسبتا پايين و بدون آنكه نياز به اصلاحات اساسي داشته باشد، مورداستفاده مجدد قرار داد. از اين رو در استراتژي كدگذاري به دليل آنكه "دانش " در پايگاه الكترونيكي دانش ذخيره مي شود افراد بيشتري مي توانند به طور همزمان به اطلاعات ذخيره شده دسترسي پيدا كنند كه خود باعث صرفه جويي در كار، زمان و كاهش هزينه هاي ارتباطي مي گردد. اين امر به شركتهاي فوق امكان مي دهد كه پروژه هاي بيشتري را عهده دار گرديده و از اين طريق و باتوجه به اصل "صرفه جويي نسبت به مقياس " به دليل افزايش استفاده از دانش ذخيره شده ، سودآوري خود را افزايش دهند. به عنوان مثال ، شركت مشاوره اي ارنست انديانگ توانست بابهره گيري از استراتژي كدگذاري درآمد خود را از يك ميليارد دلار در سال 1995 بهم7/2يليارد دلار در سال 1997 افزايش دهد.
برخلاف استراتژي كدگذاري ، استراتژي شخصي سازي متكي بر منطق مدل اقتصادي "افراد متخصص " است . شركتهاي مشاوره اي فعال در اين زمينه ، توصيه ها و راهكارهايي به مشتريان شان عرضه مي دارند كه ازجهت "دانش پنهان " غني است . فرايند تبادل اين نوع از دانش ، زمان بر و هزينه ساز بوده ، به كندي انجام مي شود و نمي توان آن را به طور صحيح قاعده مند كرد به گونه اي كه به صورت كارآمد ساخته شود. اين بدان معناست كه اولا،نسبت مشاوران به شركاء در اين شركتها نسبتا پايين است . به عبارت ديگر، تعداد اعضاي تيمهاي مشاوره اي در اين شركتها به نسبت تعداد اعضاي تيمها در شركتهايي كه ازاستراتژي كدگذاري پيروي مي كنند كمتر است . ثانيا، از آنجايي كه در استراتژي شخصي سازي فرايند سهيم شدن در اطلاعات و پاداش افراد از طريق ارتباطات چهره به چهره انجام مي گيرد. بنابراين ، مشكل است كه بتوان تعداد زيادي مشاور را براي يك دوره زماني كوتاه به خدمت گرفت . زيرا، هر شخص جديدالاستخدام نياز به ميزان خاصي آموزش فردبا فرد"6" دارد. به اين دو دليل ، شركتهاي مشاوره اي كه در زمينه "استراتژي "ارائه خدمت مي كنند دريافته اند كه به منظور دستيابي به رشد سريع مي بايست از ارائه خدماتي كه به صورت سفارشي "7" ارائه مي گردند، دست بردارند.
با وجود اين ، شركتهاي مشاوره اي كه خدمات سفارشي به مشتريان شان ارائه مي دهند در مقايسه با شركتهايي كه خدمات استانداردشده اي ارائه مي دهند، حق الزحمه بالاتري به اعضاي تيمهاي مشاوره اي شان پرداخت مي كنند. به عنوان مثال ، در سال 1997حق الزحمه روزانه"DAILY FEES" براي يك مشاور در شركت مكينزي به طور متوسطبيش از2000 دلار بود، درحالي كه در همين زمان حق الزحمه مشاوران شركت آندرسون بندرت از 600 دلار تجاوز مي كرد.
مديريت كاركنان : جاي هيچ گونه تعجبي وجود ندارد كه چرا اين دو گروه شركتها افرادمتفاوتي را به استخدام درآورده و يا اينكه به آنها به گونه اي متفاوت آموزش و يا پاداش داده مي شود. شركتهايي چون ارنست انديانگ و آندرسون كانسولتينگ فارغ التحصيلان مقطع تحصيلي ليسانس وزير ليسانس دانشگاههاي معتبر را به خدمت گرفته و در مراكزآموزشي فني و حرفه اي خود از طريق طراحي سناريوهاي مرتبط آنها را آموزش مي دهند.درواقع ، اين قبيل شركتها به افرادي نياز دارند كه بيشتر "اجراكننده " باشند تا "نوآور". زيرا،دانشي كه هنوز ابداع نشده است در استراتژي استفاده مجدد جايي ندارد. برعكس ،شركتهايي چون مكينزي و گروه مشاوره اي بوستون فارغ التحصيلان داراي مدارج عالي MBA كه از قوه خلاقيت و نوآوري نيز برخوردار هستند را به استخدام درمي آورند تابتوانند از مهارتهاي تجزيه وتحليل و قوه خلاقه شان براي حل مشكلات استفاده كنند. اين شركتها همچنين تمايل به استخدام افرادي دارند كه مي توانند به طور كارآمد با بهره گيري ازروش "فرد با فرد" با يكديگر تبادل دانش كنند. به منظور حصول اطمينان از استخدام افرادموردنياز، اين شركتها توجه بسيار زيادي به عمل مي آورند. به اين منظور، شركاء ومشاوران ارشد اين شركتها حدود 6 تا 8 ساعت قبل از استخدام فرد به منظور سنجش ميزان مهارتهاي موردنياز با وي مصاحبه مي كنند. به طوركلي ، مهمترين بخش كارآموزي در اين شركتها زيرنظر مشاوران باتجربه كه به عنوان "استاد" عمل مي كنند انجام مي گيرد.
از سوي ديگر، هريك از اين دو استراتژي مديريت دانش مستلزم سيستم هاي پاداش "INCENTIVE SYSTEMS" متفاوتي هستند. در استراتژي كدگذاري ، مديران نياز به طراحي سيستم هايي دارند كه افراد را تشويق كند به اينكه آنچه را كه در ذهن دارند برروي كاغذ پياده كرده و سپس آن را در حافظه الكترونيكي دانش به صورت مستند ذخيره كنند. بالطبع ، كساني كه بتوانند اين مراحل را با موفقيت پشت سر گذارند پاداش دريافت مي كنند. درحقيقت ، سطح و كيفيت نقش افراد در پايگاه اطلاعاتي به عنوان يكي ازمعيارهاي ارزيابي عملكرد موردتوجه است . به عنوان مثال ، معيار فوق يكي از معيارهاي موردتوجه شركت ارنست انديانگ در ارزيابي عملكرد افراد است . محركها و سيستمهاي تشويق در شركتهايي كه از استراتژي شخصي سازي پيروي مي كنند به گونه اي ديگر است .در اين شركتها پاداش به افرادي تعلق مي گيرد كه قادر بوده اند به طور مستقيم باهمكارانشان تبادل دانش كنند. به عنوان مثال ، در شركت بان عملكرد سالانه افراد برپايه معيارهاي متفاوتي از قبيل كمكهايي كه آنها به طور مستقيم به همكارانشان ارائه داده اند،سنجيده مي شود. در اين شركت ، كيفيت گفتگوهاي فردي افراد با يكديگر يك چهارم پاداش سالانه را به خود اختصاص مي دهد.

دچار دوگانگي نشويد "DON'T STRDDLR"

شركتهايي كه از دانش به طور كارآمد استفاده مي كنند يك استراتژي را به طور عمده مورداستفاده قرار داده و از استراتژي ديگر درجهت پشتيباني از استراتژي اصلي استفاده مي كنند. تصور بر آن است كه اين تسهيم به صورت 80-20 است ، به اين صورت كه 80درصد تبادل دانش از طريق استراتژي اصلي و 20 درصد از طريق استراتژي دوم صورت مي گيرد. مديراني كه در تلاشند تا در زمينه هر دو استراتژي به برتري دست يابند ريسك شكست در هر دو را براي خود افزايش مي دهند. ازسوي ديگر، شركتهايي كه تنها از يك نوع استراتژي استفاده مي كنند با مشكلات عديده اي مواجه مي شوند. شركتهايي كه تنهابه استراتژي كدگذاري تكيه مي كنند نمي توانند "دانش پنهان " را منتقل كنند. زيرا، فهم غناي دانش و يا منطقي كه براي دستيابي به راه حلها به كار گرفته مي شود مستلزم ارتباطات فردبا فرد است و آنها را نمي توان ازطريق مستندات منتقل كرد. به عنوان مثال ،شركت بان ازجمله شركتهايي است كه يك تجربه مهم را از متكي شدن به مستندات آموخته است . در سال 1980 قبل از آنكه سيستم هاي مستند الكترونيكي متداول گردند،مديران شركت يك كاغذ اسلايد بزرگ را به عنوان پايگاه اطلاعاتي ذخيره دانش طراحي كرده بودند كه شامل كتابهاي مرتبط، پيشنهادات ، تجزيه وتحليلها و اطلاعات پيرامون صنايع مختلف بود. هدف از طراحي چنين پايگاه اطلاعاتي اي كمك به مشاوران جهت استفاده از تجارب قبلي بدون آنكه نياز به برقراري ارتباط مستقيم با تيمي كه آن كار راانجام داده بود، اعلام شد. اين سيستم نتوانست خيلي مثمرثمر واقع شود زيرا، همانگونه كه يكي ازمشاوران شركت عنوان داشته بود مركز تصويري از يك كيك را ارائه مي دادبدون آنكه هيچ گونه اشاره اي به دستور پخت آن داشته باشد.
از سوي ديگر، هنگامي كه شركتها تنها به استراتژي شخصي سازي متكي مي شوند ازتوان خود در زمينه ارائه خدمات مقرون به صرفه به دليل صرفه جوئيهاي اقتصادي ناشي ازاستفاده مجدد كه از برتريهاي استراتژي كدگذاري محسوب مي شود، مي كاهند. اين بدان دليل است كه افراد سازمان ممكن است دچار اين تصور شوند كه به دليل طراحي راه حلهاي جديد براي مشكلات حتي زماني كه راه حلهاي خيلي بهتري در پايگاه الكترونيكي دانش وجود داشته ، موردتشويق واقع شده اند; اين درحالي است كه اين قبيل نوآوريهاي غيرضروري بسيار هزينه زا بوده و رفع نقايص آن هزينه هاي بسيار زيادي رامي طلبد. از سوي ديگر، تبادل دانش ما بين افراد از طريق ارتباطات چهره به چهره مستلزم مسافرتها و جلسات ملاقات متعددي است كه خود هزينه هاي هنگفتي را طلب مي كند.
شركتهايي كه تلاش مي كنند تا در زمينه هر دو استراتژي به موفقيت نايل گردندخودشان را با تركيب نامتجانسي از افراد سازمان مواجه مي سازند. داشتن چنين تركيبي ازنوآوران و اجراكنندگان باعث بروز اصطكاك در بين آنها و درنهايت فلاكت سازمان خواهدشد. ركود شركت سي اس سي ايندكس "CSC INDEX" يعني همان شركت مشاوره اي كه مفهوم مهندسي مجدد را در اوايل سال 1990 ابداع كرد - نشان داد كه تاچه حد اين مشكلات مي توانند جدي باشند. باري ، موفقيتهايي كه شركت با مهندسي مجدد به دست آورد آن را ترغيب كرد كه سرمايه گذاري خود را در حوزه مديريت عمومي افزايش دهد. به اين منظور، آنها تلاش مي كردند تا دو گروه از افراد را به خدمت گيرند:اولين گروه ، مشاوران ارشد شركتهاي مشاوره اي بودند كه در زمينه استراتژي فعاليت داشتند و دومين گروه ، فارغ التحصيلان مدارس بازرگاني داراي مدرك MBA بودند.درنتيجه اين شركت داراي دو تركيب جمعيتي شد: يك گروه ، افراد باتجربه اي بودند كه علاقه مند به سيستم هاي تكنولوژي اطلاعاتي "IT" بوده و از مهارتهاي اجرايي بالاتري برخوردار بودند. گروه ديگر، افراد كم تجربه تري بودند كه علاقه مند به "استراتژي " بوده واز مهارتهاي ادراكي قويتري برخوردار بودند. مشكل زماني بروز كرد كه مهندسي مجددبه عنوان يك كالاي اقتصادي براي سازمانها مطرح شد. افراد باتجربه كه علاقه مند به موضوع مهندسي مجدد بودند احساس مي كردند كه مي بايست روشهاي موردنياز رااستاندارد كرده و دانشي را ايجاد كنند كه از قابليت استفاده مجدد بيشتري برخوردارند.برعكس ، افراد جوانتر كه تمايل كمتري به موضوع مهندسي مجدد از خود نشان مي دادندعلاقه مند بودند كه بر روي موانع و مشكلاتي به مطالعه بپردازند كه مانع از اجراي صحيح استراتژي شركتها مي شدند و آنها را از كار مي انداختند. نتيجه اين تعارض آن شد كه شركت ايندكس نتواند با رقبايي چون كانسولتينگ آندرسون و ارنست انديانگ برابري كند. در بازاري كه از 1994 تا 1996 سالانه 20 درصد رشد داشت ، درآمد سالانه شركت ايندكس از 200 ميليون دلار در سال1994 به 150 ميليون دلار كاهش يافت .

انتخاب استراتژي صحيح 
استراتژي رقابتي شركت مي بايست استراتژي مديريت دانش آن را هدايت كند.مديران مي بايست قادر باشند به اينكه محاسبه كنند كه چرا مشتريان به جاي رقبا از آنهاخريد مي كنند؟ مشتريان چه قيمتي را از شركت انتظار دارند؟ و دانش موجود در شركت چه قيمتي را مي تواند به مشتريان ارائه دهد؟ اگر شركتي پاسخي به اين سوالها را نداشته باشد نبايد دست به انتخاب استراتژي بزند زيرا به احتمال زياد انتخاب صحيحي نخواهدداشت .
بافرض آنكه استراتژي رقابتي شركت واضح است با درنظرگرفتن سه سوال زيرمديران خواهند توانست استراتژي اصلي مديريت دانش خود را انتخاب كنند. اگرچه مضمون جوابها ممكن است آشكار باشند اما نكته مهم براي مديران آن است كه آنهابتوانند بين استراتژي رقابتي و استراتژي مديريت دانش خود ارتباط واضح و روشني برقرار كنند.
آيا شما محصولات استانداردشده ، را ارائه مي دهيد يا محصولات سفارشي را؟
شركتهايي كه از استراتژي توليد محصولات استاندارد تبعيت مي كنند محصولاتي رامي فروشند كه تغييرات چندان زيادي در كل محصول ايجاد نمي شود. به عبارت ديگر،محصولات تاحدود زيادي شبيه به هم هستند. حتي شركت دل كه تاحدودي محصولاتش را برمبناي سفارش مشتريان مونتاژ مي كرد و نسبت به توليد انبوه تغييرات بيشتري را در خطوط توليد انجام مي داد محصولات استانداردشده اي را مي فروخت . يك استراتژي مديريت دانش مبتني بر استفاده مجدد "كدگذاري " مناسب شركتهايي است كه محصولات استانداردشده اي را ارائه مي دهند.
شركتي كه محصولات و خدمات را برمبناي سفارش مشتري به آنها ارائه مي دهدبيشتر درجهت برآورده ساختن نيازها و خواسته هاي منحصربه فرد يك عده از مشتريان خاص حركت مي كند. به دليل آنكه نيازهاي اين عده از مشتريان به سرعت تغيير پيدامي كند بنابراين دانش كدگذاري شده از اهميت چنداني برخوردار نيست . شركتهايي كه ازروش توليد برمبناي سفارش مشتري تبعيت مي كنند مي بايست از مدل شخصي سازي پيروي كنند.
آياكاركنان شمابراي حل مشكلات به دانش پنهان"TACIT KNOWLEDGE"متكي هستند يابه دانش آشكار؟ "EXPLICIT KNOWLEDGE"دانش آشكار دانشي است كه مي توان آن را كدگذاري كرد مانند كدهاي نرم افزاري وداده هاي بازار. وقتي كاركنان يك شركت متكي به دانش آشكار هستند روش انتقال دانش از افراد به مستندات "استراتژي كدگذاري " مي تواند بيشترين كارآيي را داشته باشد.برعكس ، دانش پنهان را به سختي مي توان بر روي كاغذ پياده كرد و بيشتر مستلزم تجارب شخصي افراد است . اين دانش عمدتا شامل تخصصهاي علمي ، فوت وفن كار، بينش خاص فرد درمورد يك صنعت ، قوه تشخيص در زمينه كسب وكار و تخصص فني است .وقتي شخصي دانش پنهان را براي حل مشكلات به كار مي گيرد روش فردبه فرد "استراتژي شخصي سازي " از كارآيي بيشتري برخوردار است .
مديران ذاتا درتلاش اند تا دانش پنهان را تبديل به دانش آشكار كنند كه خود مي تواندمشكلات جدي به همراه داشته باشند. زيرا در دانش پنهان چيزهايي نهفته است كه امكان انتقال آن تنها از طريق ارتباطات چهره به چهره افراد امكان پذير است .
آيا شما يك محصول مرسوم و ثابت را توليد مي كنيد يا يك محصول بديع را؟
يك استراتژي مبتني بر توليد محصولات مرسوم و ثابت بيشتر از يك مدل استفاده مجدد استفاده خواهدكرد. فرايندي كه براي طراحي و فروش اين قبيل محصولات به كارمي رود شامل وظايفي است كه به خوبي درك شده و دانشي است كه از قابليت كدگذاري برخوردار است . از سوي ديگر، يك استراتژي مبتني بر ابداع محصولات جديد ازطريق استراتژي شخصي سازي بهتر مي تواند موردحمايت واقع شود. در شركتهايي كه درجستجوي نوآوري هستند لازم است كاركنان اطلاعاتي را با يكديگر مبادله كنند كه درصورت استفاده از استراتژي كدگذاري آن اطلاعات از دست خواهندرفت .
پاسخ به سه سوال پيش گفته كه اغلب نوع استراتژي مديريت دانش شما را مشخص مي كند. اما مشكل زماني پيچيده تر مي شود كه در شركت واحدهاي تجاري مختلف وجود داشته باشد و يا ما قصد آن داشته باشيم كه از دانش به عنوان يك كالاي اقتصادي ،استفاده كنيم .
بديهي است دو استراتژي مديريت دانش را نمي توان به طور همزمان در واحدهاي مختلف يك شركت به كارگرفت مگر آنكه اين واحدها مستقل از هم باشند. در شركتهايي مانند جنرال موتورز كه بخش توليد در ارتباط بسيار كم با بخش مالي و اعتبارات است امكان استفاده از دو استراتژي مختلف امكان پذير است . اما، در شركتهايي كه از واحدهاي به شدت به هم مرتبط تشكيل شده اند يا فقط مي بايست بر يك استراتژي تكيه كرد و يااينكه واحدهايي كه نمي توانند با كل مجموعه هماهنگ گردند را به صورت مجزا درنظرگرفت .
از سوي ديگر، تا زماني كه دانش به صورت يك كالاي اقتصادي درنيامده بهتر است از استراتژي شخصي سازي درجهت حمايت از آن دانش استفاده كرد. ولي زماني كه دانش به صورت يك كالاي اقتصادي درآمد - يعني شركت ابداع كننده دانش قصد دارد با فروش دانش خود كسب درآمد كند - بهتر است از استراتژي استفاده مجدد استفاده كرد.

از مديريت دانش جدا نشويد
بعضي مديران عالي ، مديريت دانش را در راس برنامه هايشان قرار مي دهند، اما برخي ديگر به همان ميزاني كه به مساله كاهش هزينه ها، ساختاردهي مجدد و يا فعاليت درسطح جهان توجه دارند به مديريت دانش توجه نمي كنند. در شركتهايي كه به مديريت دانش توجه خاص مي شود، مديريت دانش در ساختار سازمان همانند ساير بخشهاي وظيفه اي ازقبيل مديريت منابع و يا تكنولوژي دانش جايي را به خود اختصاص مي دهند.اما، شركتهايي كه از مديريت دانش فاصله گرفته اند ريسك از دست دادن سود را براي خود افزايش داده اند. اين درحالي است كه اگر استراتژي مديريت دانش آنها با مديريت منابع ، تكنولوژي دانش و يا استراتژي رقابتي شان هماهنگ مي بود مي توانست سودشركت را بيش از پيش افزايش دهد. ايجاد اين هماهنگي از وظايف مديران عالي سازمان است . هنگامي كه مديران اجرايي ارشد "CEO"8و مديران عالي سازمان در راستاي استراتژي رقابتي خود يك استراتژي مديريت دانش را براي خود برمي گزينند هم سازمان و هم مشتريان آن منتفع مي گردد، ولي چنانچه آنها در انتخاب چنين استراتژي اي باشكست مواجه شوند هر دو - مشتريان و سازمان - زيان خواهند ديد. از اين رو فقطمديران قوي قادرند جهتي را كه سازمان شان در آينده نياز دارد مشخص كرده ، آن را به اجراگذارده و بر موانعي كه بر سر راه استراتژي مديريت دانش شان وجود دارد غلبه كنند. 

پانوشت :

E- Mail= Mohamadi/M@Yahoo.com

1- People - to- Documents approach

2- Face to face communications

3- Memorial sloan kettering

MBA - 4 شكل مخفف "MUSTER OF BUSSINESS ADMINISTRATION" مي باشد كه يك درجه دانشگاهي براي كسب مهارتهاي موردنياز براي تصدي سرپرستي يك سازمان مي باشد.
5- omputer-bosed distacne learning

6- One-to-one training

7- Customized service offer

8- Chief executive officer