 |
مورد كاوي شركت فولاد
مباركه
چكيده
نيروي انساني به لحاظ قدرت تفكر و خلاقيت همه چيز سازمان است چرا كه هرگونه بهره وري ، تغيير و بهبود در نظام ها و فرآيندهاي فني و سازماني ، توسط انسانها صورت مي گيرد. بهره برداري از توان فكري و توانمنديهاي كاركنان سازمان كه به عنوان سرمايه نهفته از آن نام مي برند نيازمند به وجودآوردن ساختارهايي است كه بتواند توانمنديهاي كاركنان سازمان را در راستاي تحقق اهداف فعلي و آينده سازمان سوق دهد.مشاركت دادن افراد يك سازمان در نظام مديريت و تصميم گيري چيزي نيست كه فقطبه عنوان يك شعار مديريتي مطرح باشد بلكه بايستي آن را از طريق بوجودآوردن مكانيسم هاي مربوطه عملياتي و عيني كرد. براين اساس باتوجه به اهميت مشاركت دادن كاركنان در اداره سازمانها به طور مستقيم و غيرمستقيم ، سعي بر آن است تا بنيادهاي مشاركت در نظام مديريت و تصميم گيري در يكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي و توليدي يعني شركت فولاد مباركه بيان شود. بدين ترتيب مقاله حاضر براساس تئوريهاي عمل "PRATICE THEORY" تدوين شده كه تئوريهاي عمل مبتني بر كار متخصصان است يعني در اين مقوله از تئوريهاي عمل ، اول كار انجام مي شود و بعد اعمال و فعاليتهاي انجام شده و تجربه شده تئوريزه مي شوند. بنابراين از پشتوانه علمي و مباني تئوريك قوي برخوردار است . لذا در روند تدوين مقاله ابتدا مفهوم مشاركت ، سپس بنيادهاي مشاركت در نظام مديريت و تصميم گيري و نهايتا دستاوردهاي حاصل از مشاركت درنظام مديريت و تصميم گيري شركت فولاد مباركه تبيين شده است .
مفهوم مشاركت
مشاركت را از ديدگاه مديريت مي توان در قلمرو انگيزشهاي فرامرتبه انسان به شمارآورد. انساني كه در كارگرداني امور شركت جويد و انديشه خود را به كار گيرد و در جهت بالندگي و شكوفايي هستي خود نيز گام بردارد. در چنين وضعي انسان راه بالندگي مي پويد و به دگرگوني فكر مي پردازد، پيوندهاي تازه مي آفريند و سرانجام هدفهاي بزرگ اجتماعي را در دايره هدفهاي مشخص خويش جاي مي دهد و حتي آنها را برترمي شمارد"1". مشاركت يك فرآيند است كه در آن بايد افراد به صورت داوطلبانه در امورمربوطه دخالت كنند به شرطي كه توان و انگيزه مناسب براي دخالت موثر را داشته باشند.مشاركت به موردي خاص اطلاق نمي شود بلكه مشاركت به مفهوم شركت فعالانه انسانهادر تمامي ابعاد زندگي مي باشد"2". مديريت مشاركتي عبارتست از مجموعه گردش كار وعملياتي كه كاركنان و زيردستان يك سازمان را در روند تصميم گيريهاي مربوط به آن سازمان دخالت داده و شركت مي دهد. تاكيد اصلي اين نوع مديريت بر همكاري ومشاركت داوطلبانه مردم و افراد استوار است و مي خواهد از ايده ها، نظرات و ابتكارات آنها در حل مشكلات و مسائل سازمان استفاده كند. لذا اساس فرآيند اين مديريت برمبناي تقسيم اختيارات بين مديريت و كاركنان استوار است "3". به طور كلي در مفهوم مشاركت نكات زير نهفته است :
اظهارنظر; درگيرشدن روان شناختي ; همكاري داوطلبانه ; ياري دادن ; پذيرش مسئوليت ; ارائه پيشنهاد; نوآفريني ; ايفاي نقش در تصميم گيري جمعي ; دلسوزي و تعهد در كار; آگاهي ; برابري .
بنيادهاي مشاركت در شركت فولاد مباركه
به طور كلي بنيادهاي مهم در نظام مديريت و تصميم گيري شركت فولاد مباركه دركليه زمينه هاي فني ، انساني و اقتصادي را مي توان به شرح زير بيان كرد:
1 - نظام پيشنهادات در شركت فولاد مباركه
1-1 تعريف نظام پيشنهادات : براين اساس كليه كاركنان از عالي ترين رده سازماني تاپايين ترين سطح آن مي توانند پيشنهادات ، ايده ها، ابتكارات و نظرات خود را براي رفع مشكلات و نارسائيهاي موجود در روند كارهاي سازمان مربوطه ارائه دهند. در نظام پيشنهادات انتقاد از عرضه و ارائه فكرها ممنوع است بلكه شعار در اين نظام اين است كه "سيستم پيشنهادات = بسيج انديشه ها + بسيج فكره40" نظام پيشنهادات در واقع تجلي گاه ابتكارات و خلاقيتهاي فردي و گروهي در بين كاركنان براي به وجودآوردن وگسترش روحيه مشاركت در ميان آنان در جهت ايجاد پويايي و بهبود فرآيند و كيفيت محصول يا ارائه خدمات است . اهداف آرماني و درحقيقت فلسفه به كارگيري اين نظام ،افزايش توان سازمان در مقابل خواسته هاي مصرف كنندگان محصولات يا خدمات آن سازمان از طريق ارج نهادن به فضايل و توانائيهاي انسان و همسوكردن اهداف كاركنان بااهداف سازمان و نهايتا به كارگيري صحيح تجربه ، انديشه ، آراء و عقايد آنها در هر رده شغلي و در هر بخش سازماني است "5".
2-1 اهداف نظام پيشنهادات : به طور كلي اهداف نظام پيشنهادات در شركت فولاد مباركه را مي توان به شرح زير برشمرد:
اشاعه فرهنگ همكاري داوطلبانه و خودجوش ;
تقويت تعهد سازماني ;
سالم سازي محيط و جلوگيري از جو اظهارنظرهاي غيررسمي ;
بهبود كيفيت از طريق كاهش نواقص خطوط توليد;
تداوم استانداردهايISO9000, ISO 14000;
بهبود مداوم تجهيزات ;
تقويت انگيزه كاركنان در اظهارنظر.
3-1 شيوه اجرايي نظام پيشنهادات : به طور كلي براي اجراي نظام پيشنهادات در شركت فولاد مباركه اقدامات و فعاليتهاي زير صورت گرفته است :
1 - در نواحي توليدي و پشتيباني و اخيرا ستادي كميته هايي مركب از نمايندگان مديرناحيه ، مسئولان قسمتهاي آن ناحيه و واحد مهندسي صنايع تشكيل شده است ;
2 - پس از مطرح شدن پيشنهادات در كميته مربوطه ، پيشنهادات به شرح زير طبقه بندي مي گردد.
الف - پيشنهادهايي كه مناسب هستند;
ب - پيشنهادهايي كه امكان اجراشدن آن وجود دارد;
ج - پيشنهادات اجرايي و عملي .
3 - پيشنهادات تصويبي به نماينده قسمت مربوطه جهت اظهار درخصوص اجرايي بودن آن ارسال مي شود.
4 - در صورتي كه پيشنهادي قابليت اجرايي داشته باشد مراحل اجرايي آن طي خواهدشد.
4-1 روش ارزيابي كميته پيشنهادات : در ارزيابي كميته ها به دليل نوع ساختار و حجم پيشنهادات و تعداد نفرات تحت پوشش ، هريك از كميته ها به طور مستقل ارزيابي مي شوند. به همين جهت از يك يا چند معيار معين براي همه كميته استفاده نمي گردد.به طور كلي عواملي كه در ارزيابي كميته پيشنهادات از آنها بهره گيري مي شود عبارتند از;
تعداد جلسات تشكيل شده كميته پيشنهادات ;
تعداد پيشنهادات ارائه شده در كميته پيشنهادات ;
تعداد پيشنهادات بررسي شده در كميته پيشنهادات ;
تعداد پيشنهادات تصويب شده در مرحله اول در كميته پيشنهادات ;
تعداد پيشنهادات تصويب شده در مرحله دوم در كميته پيشنهادات ;
تعداد پيشنهادات تصويب شده در مرحله سوم در كميته پيشنهادات ;
عوامل متفرقه ديگر برحسب نوع كار و ساختار هر كميته .
5-1 پاداش پيشنهاددهندگان و اعضاي كميته هاي بررسي كننده پيشنهادات : براي ايجادانگيزه و تقويت ميزان پيشنهادات از نظر كمي و كيفي به پيشنهاددهندگان در صورت ارائه پيشنهاد مبلغي تعلق مي گيرد و در صورت داشتن قابليت اجرايي نيز مبلغ اضافه تري تعلق مي گيرد و براي پاداش اعضاي كميته بررسي كننده پيشنهاد، با درنظر گرفتن شاخصهاي ارزيابي آنها در محاسبه پاداش هريك از اعضاء عوامل زيردخيل هستند.
مبلغ ثابت براي هرنفر; مبلغي است كه براي هريك از اعضاي كميته بدون درنظرگرفتن عملكرد و فرد در نظر گرفته شده است ;
ضريب عملكرد كميته كه همان شاخصهاي عملكرد كميته است ;
ضريب حضور در كميته كه عبارت است از نسبت تعداد جلساتي كه فرد موردنظر درماه مورد محاسبه در كميته حضور داشته است تقسيم برتعداد جلساتي كه در طول ماه تشكيل شده است ;
ضريب مشاركت عضو كميته كه به منظور تشويق اعضا به مشاركت جدي تر و موثرترتوسط مسئول كميته درنظر گرفته مي شود.
2 - نظام گروههاي بهبود كيفيت
1-2 تعريف گروههاي بهبود كيفيت : گروه بهبود كيفيت "QCC" گروه كوچكي از كاركنان "كارگران ، تكنيسين ها، جنرال فورمن ها و كارشناسان " در يك محيط كار مشابه "كارگاه ،دفتر، قسمت ، واحد و ..." و در يك شغل مشابه يا مرتبط است كه فعاليتهاي كنترل كيفيت در محل كارشان را به طور داوطلبانه انجام مي دهند. اين گروه به عنوان بخشي از فعاليتهاي كنترل كيفيت جامع "TQC" در كارگاه به صورت فردي و متقابل به رشد و توسعه خودمي پردازند. اين گروه مي كوشند با به كارگيري مداوم فنون و روشهاي QC با مشاركت وهمياري همه اعضا، ضمن حفظ سطح كيفي كار درشرايط مطلوب به بهبود كيفيت محصولات و ارائه خدمات ، محل كار خود را بهبود و توسعه بخشند"6".
2-2 فلسفه تشكيل گروههاي كيفيت : به طور كلي فلسفه تشكيل گروههاي كيفيت را درشركت فولاد مباركه به شرح زير مي توان عنوان كرد.
ايجاد فضاي كاري پرانگيزه و شاداب ;
ايجاد فرهنگ بهسازي و بهبود مستمر در كل شركت ;
شكوفاكردن استعدادهاي پنهان كاركنان ;
پرورش كاركنان مشكل ياب به جاي كاركنان مشكل حل كن .
3-2 مراحل تشكيل گروههاي بهبود كيفيت :
به طور كلي براي تشكيل گروههاي بهبود كيفيت مراحل و اقدامات زير صورت گرفته است .
1 - آموزش :
در اين مرحله تعدادي از افراد سازمان به منظور آشنايي به فلسفه و نحوه استقرارگروههاي QC آموزشي داده شدند كه اين افراد در آموزشها و فراهم كردن بستر لازم براي استقرار QC نقش زيادي را ايفا كرده اند. آموزشهاي طي شده براي اين دسته از افرادبه صورت زير بوده است .
الف : يك دوره كامل آموزشهاي نظري به منظور ايجاد چارچوب ذهني در خصوص گروههاي كيفيت ;
ب : يك دوره كار عملي و آزاد و تفكر روي آموخته هاي نظري ;
ج : يك دوره آموزش تئوري و عملي تواما به منظور كاربردي كردن آموخته ها.
2 - تدوين گردشكارها:
در اين مرحله ها براي استقرار گروههاي كنترل كيفيت ساختارهاي لازم به وجود آمده است . به طور كلي اقداماتي كه در اين مرحله صورت گرفته را مي توان به شرح زير بيان كرد:
تدوين گردشكار و رويه كلي براي استقرار نظام گروههاي كنترل كيفيت ;
تبيين وظايف سرگروه ، اعضاي ثابت و ميهمان و هميار گروههاي بهبود كيفيت ;
تبيين و مكتوب كردن فرآيند تشكيل گروههاي بهبود كيفيت ;
تدوين گردشكارهاي مربوطه به فعاليت گروههاي بهبود كيفيت ;
تدوين روند و شيوه هاي مربوط به ارزيابي گروههاي بهبود كيفيت ;
تعيين نحوه پشتيباني از گروههاي بهبود كيفيت در سازمان ;
تعيين روند برگزاري مسابقات بين گروههاي بهبود كيفيت .
3 - تشكيل گروههاي بهبود كيفيت
براي تشكيل هر گروه بهبود كيفيت كه خودجوش است مراحل زير طي مي شود:
1-3 درخواست ثبت گروه با پركردن فرم مربوط و ارجاع آن به كميته واحد يا قسمت "براساس شرايط و ضوابط مربوطه ";
2-3 درج اطلاعات تكميلي و ارجاع آن به كميته ناحيه ;
3-3 تصويب تشكيل گروه توسط كميته ناحيه ;
4-3 ثبت فرم گروه تصويب شده در دفتر پيشبرد بهره وري شركت ;
5-3 شروع فعاليت گروه بهبود كيفيت كه در اين مرحله دو دسته فعاليت صورت مي گيرد.
الف : فعاليتهاي ساختاري كه در اين بخش برنامه زمانبندي جلسات گروه ، زمان تشكيل جلسات گروه كه در ساعت اداري باشد يا غيراداري ، سقف زماني جلسات و مكان جلسات گروه تعيين و ابلاغ مي شود.
ب : فعاليتهاي فرآيندي
فعاليتهاي فرآيندي آن دسته از فعاليتهايي است كه گروههاي بهبود كيفيت در جهت بهبود و اصلاح امور سازماني انجام مي دهند و شامل مراحل زير است :
انتخاب موضوع با شرايط تعيين شده ;
بررسي شرايط واقعي و انتخاب و تعيين اهداف و جمع آوري اطلاعات ;
برنامه ريزي فعاليتهاي گروه بهبود كيفيت ;
تجزيه و تحليل علتها;
بررسي و اجراي راه حل ;
بررسي نتايج ;
استانداردسازي و ثبت نتايج ;
ارزيابي فعاليت گروههاي بهبود بعد از اجرا راه حل و ارائه گزارش نهايي .
3 - نظام برنامه عملياتي
1-3 تعريف و اهداف نظام برنامه عملياتي : روش برنامه عملياتي يكي از ابزارهاي مديريت مشاركتي شركت فولاد مباركه است كه براي مشاركت دادن كاركنان سازمان براي رفع مشكلات و تنگناهاي حاصله در خطوط توليد و يا مسائل جنبي مرتبط با آن طراحي گرديده است . مبناي نظام فوق براساس مشاركت و كار گروهي افراد از واحدهاي مختلف شركت براي بهبود شرايط فعلي و رفع مشكلات احتمالي است . در اين نظام ابتدا مسئله يا مشكل تعيين و سپس در قالب يك پروژه با مسئول مشخص و زمان بندي معين تعريف و به صورت ماهيانه مراحل پيشرفت كنترل مي گردد. به طور كلي اهداف نظام برنامه عملياتي را مي توان به شرح زير بيان كرد:
انجام برنامه هاي اصلاحي در روند و فرآيندهاي فعلي سازمان اعم از فني و نيروي انساني ;
پيشگيري از بروز مسائل و مشكلات در روند فعاليتها;
حل مسائل و رفع مشكلات كمي و كيفي به وجود آمده ;
استفاده از توان بالقوه كاركنان سازمان .
2-3 مراحل اجراي روش برنامه عملياتي : به طور كلي اجراي برنامه عملياتي براي حل مسائل و مشكلات فني و غيرفني در شركت فولاد مباركه به شرح زير صورت مي گيرد:
- تعيين و مشخص كردن اشكالات در قالب پروژه ;
- تقسيم پروژه به بخشهاي كاري مختلف و تعيين گروه كاري و مسئولان فعاليت هربخش ;
- تبديل كار هر بخش به فعاليتها و زمان بندي و تعيين مسئول هر فعاليت ;
- ارائه پروژه با هماهنگي مسئول ناحيه و ديگر واحدهاي مرتبط;
- تهيه گزارش پروژه ;
- شروع كار در خصوص بخشها و فعاليتهاي پروژه ها;
- جمع آوري اطلاعات مربوط به پيشرفت پروژه و انجام كنترلهاي لازم و به هنگام كردن زمان انجام دادن فعاليتها;
- جمع بندي و تدوين اطلاعات جمع آوري شده در خصوص پيشرفت پروژه ;
- تهيه گزارش پيشرفت ماهيانه ;
- جمع بندي و تركيب گزارشهاي پيشرفت ماهيانه تا سقف زماني تعيين شده براي برنامه عملياتي ;
- ارائه راهكارهاي عملي براي حل مشكل و نارسائيها.
4 - نظام نگهداري و تعميرات بهره ور فراگير
1-4 تعريف و اهداف : يعني ايجاد توانمنديهاي لازم در اپراتور، براي حفظ مستمر توليددر خطوط و برنامه اي بلندمدت جهت افزايش مهارتها، افزايش كارايي و به صفررساندن زيانها از طريق حذف ضايعات ، صرفه جويي در هزينه و بهينه سازي موفقيت مكاني شركت است . هدف از به كارگيري فرآيند T.P.M.
"TOTAL PRODCUCTIVE MAINTENANCE"عبارتست از توانمندساختن همه كاركنان جهت به حداكثر رساندن كارايي عمليات خود است . نت بهره ور جامع ، كانوني فراهم مي آورد تا شركت كنندگان بتوانند توانمنديها، قابليتها، دانش و تجربه خويش را ابراز كنند.از طريق نت بهره ور جامع ، همه مي كوشند تا سازمانشان بهترين سازمان در زمينه خودباشد اين به نوبه خود موجب رشد توليد و امنيت شغلي و به موازات آن كيفيت بهتر براي مشتري و هزينه كمتر براي توليدكننده مي گردد"7".
اهداف T.P.M. را مي توان به طور خلاصه به شرح زير عنوان كرد:
الف : به حداكثررساندن ميزان اثربخشي تجهيزات ;
ب : ايجاد يك سيستم كارآيي نگهداري و تعميرات ;
ج : ايجاد فرصت و شرايط مناسب براي همكاري كليه بخشهاي بهره برداري ، نگهداري وتعميرات و پشتيباني در سازمان "8".
2-4 فرآيند پياده سازي نظام T.P.M.:
به طور كلي فرآيند پياده سازي نظام T.P.M. را به طور خلاصه مي توان در نمودار شماره يك نمايش داد.
نمودار شماره 1 : مراحل پياده سازيT.P.M.
پياده شدن نظامهاي مشاركت در شركت فولاد مباركه موجب اصلاح ساختارهاي موجود شده است . به وجودآمدن نظامهايي نظير T.P.M.موجب شده كه واحدهاي تعميرات و توليد كه به عنوان دو واحد مجزا از يكديگر فعاليت مي كردند در همديگرادغام شود. به طور كلي نظامهاي مشاركتي در زمينه هاي زير موجب اصلاح و بهينه سازي ساختارها شده است :
الف - ادغام واحدهاي توليد و تعميرات ;
ب - ساختاري شدن همكاري نيروهاي توليد و تعميرات ;
ج - كمترشدن تعداد مشاغل به لحاظ حذف و ادغام مشاغل در همديگر;
د - كاهش نيروي انساني به لحاظ حذف بعضي از مشاغل ;
ه' - غني سازي مشاغل ;
و - به وجودآمدن تشكيلات كارآمد كه فعاليتهاي اضافي را حذف مي كند;
ز - تقويت بهره وري ساختاري در سازمان .
4 - توجه به ارزشهاي انساني
يكي از شيوه هاي توجه به ارزش و منزلت انساني اهميت قائل شدن براي كاركنان ازطريق مشاركت دادن آنها در تصميمات سازمان است . زماني كه يك سازمان عقايد،نظرات ، افكار و ايده هاي كاركنان از طريق ساختارهاي مشاركتي جمع بندي و در سازمان جاري و ساري شود كاركنان احساس ارزش مي كنند و از اين طريق دلبستگي آنها نسبت به سازمان بيشتر تقويت مي شود.
معمولا مشاركت كاركنان در مديريت سازمان حداقل بر پيش فرضهاي زير استوار است ;
الف - تاكيد بيشتر بر شان و مقام انسان در محيط كار;
ب - لزوم نفوذ فرد بر تصميماتي كه در تعيين سرنوشت كاري موثر است "10";
ج - هدفهاي انساني و اخلاقي كه توجه به مقام والاي انساني او مورد تاكيد است "11";
5 - توليد ارزشهاي جديد
طراحي و اجراي نظامهاي مشاركت در سازمان نه تنها موجب تسهيل در امور اجرايي مي شود بلكه ارزشهاي جديد را نيز توليد و در سازمان جاري مي كند. معمولا ساختارهابه وجودآورنده ارزشهاي جديد هستند. در نظامهاي مشاركتي شركت فولاد مباركه عمده ترين ارزشهايي كه توليد و نسبتا در سازمان جاري و ساري شده اند را مي توان به طورخلاصه به شرح زير عنوان كرد:
الف - به وجودآمدن جو همكاري در كارهاي توليدي و تعميراتي ;
ب - حل وفصل اختلافات جزيي به صورت دوستانه ;
ج - بهبود كيفيت كار;
د - شكل گيري تفكر صرفه جويي ;
ه' - وجود احساس مالكيت در نگهداري از تجهيزات .
6 - اخذ گواهينامه هاي "ISO 900-ISO14000"|
يكي از دستاوردهاي مهم نظامهاي مشاركتي در شركت فولاد مباركه به وجودآمدن همكاري در زمينه هاي تضمين كيفيت است كه در اين خصوص شركت فولاد مباركه موفق به اخذ گواهينامه ISO14000, ISO 9000 گرديده كه اخذ گواهينامه استانداردISO1400 به لحاظ رعايت مسائل زيست محيطي حائز اهميت است . اخذ اين گواهينامه ،رعايت استانداردها و استمرار قواعد مربوط به گواهينامه مذكور يك كار جمعي و گروهي است كه در سايه مشاركت كليه كاركنان سازمان ميسر شده است .
جمع بندي و نتيجه گيري
استفاده از نيروي فكري ، ذهني و توانمنديهاي كاركنان هر سازمان در گرو طراحي نظامهاي مطلوب مشاركتي است كه به خوبي بتواند توانمنديهاي مذكور را به عنوان سرمايه اصلي سازمان ، سازماندهي و جهت دهي كند. در اين زمينه شركت فولاد مباركه داراي تجارب ارزنده اي در باب نظامهاي مشاركتي است كه در اين مقاله سعي شدبنيادهاي مشاركت در پنج مقوله اساسي در نظامهاي تصميم گيري و مديريت آن تبيين ودستاوردهاي حاصل از اين مشاركتها در دو بعد كمي و كيفي به طور خلاصه تبيين شود.اميد است اين تجربه ها در عمل مورد استفاده سازمانها قرار گيرد.
منابع و ماخذ
1 - محمدعلي ، طوسي ، مشاركت در مديريت ، مالكيت ، تهران : مركز آموزش مديريت دولتي ،1370.
2 - الهيار، تنهايي ، آثار مثبت مشاركت كاركنان ، مجله مديريت ، شماره 33، دي ماه 1377،ص 25.
3 - همان منبع ، ص 26.
4 - حسين ، زارعي ، سيستم پيشنهادات و چگونگي اجراي آن ، مجله مديريت ، شماره 34،اسفندماه 1377، ص 79.
5 - عبدا...، اعزازي ، بهبود مستمر، يا كايزن در شركت فولاد خوزستان ، مجموعه مقالات سمينار شيوه هاي عملي ارتقا بهره وري نيروي انساني ، تهران : مركز آموزش مديريت دولتي ،1375 ص 716.
6 - نادر، مدني و ناصر عليبازي ، گروه بهبود كيفيت "Q.C.C.": مجموعه مقالات سمينارشيوه هاي عملي ارتقاي بهره وري نيروي انساني ، تهران : مركز آموزش مديريت دولتي ، 1375ص 716.
7 - ديويد، هاچينز، نت بهره ور جامع ، جزوه منتشر نشده ، شركت فولاد مباركه ، آموزش وتوسعه منابع انساني .
8 - شركت فولاد مباركه ، اداره آموزش و توسعه منابع انساني ، جزوه منتشر شده مربوط به TPM، ص 3.
9 - ايرج سلطاني ، سبك مديريت برمبناي كرامت انساني و بهره وري ، مجموعه مقالات سمينار شيوه هاي عملي ارتقاي بهره وري نيروي انساني ، تهران : مركز آموزش مديريت دولتي ،1375، ص 190.
01 - شمس السادات ، زاهدي ، روابط صنعتي ، تهران : مركز دانشگاهي ، 1369، ص 190.
11 - ناصر، ميرسپاسي ، مديريت منابع انساني و روابط كار، تهران ، مولف ، 1366، ص 509.
ايرج سلطاني : مدرس دانشگاه و رئيس امور كاركنان شركت فولاد مباركه
بنيادهاي مشاركت در نظام مديريت و تصميم گيري
چكيده
نيروي انساني به لحاظ قدرت تفكر و خلاقيت همه چيز سازمان است چرا كه هرگونه بهره وري ، تغيير و بهبود در نظام ها و فرآيندهاي فني و سازماني ، توسط انسانها صورت مي گيرد. بهره برداري از توان فكري و توانمنديهاي كاركنان سازمان كه به عنوان سرمايه نهفته از آن نام مي برند نيازمند به وجودآوردن ساختارهايي است كه بتواند توانمنديهاي كاركنان سازمان را در راستاي تحقق اهداف فعلي و آينده سازمان سوق دهد.مشاركت دادن افراد يك سازمان در نظام مديريت و تصميم گيري چيزي نيست كه فقطبه عنوان يك شعار مديريتي مطرح باشد بلكه بايستي آن را از طريق بوجودآوردن مكانيسم هاي مربوطه عملياتي و عيني كرد. براين اساس باتوجه به اهميت مشاركت دادن كاركنان در اداره سازمانها به طور مستقيم و غيرمستقيم ، سعي بر آن است تا بنيادهاي مشاركت در نظام مديريت و تصميم گيري در يكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي و توليدي يعني شركت فولاد مباركه بيان شود. بدين ترتيب مقاله حاضر براساس تئوريهاي عمل "PRATICE THEORY" تدوين شده كه تئوريهاي عمل مبتني بر كار متخصصان است يعني در اين مقوله از تئوريهاي عمل ، اول كار انجام مي شود و بعد اعمال و فعاليتهاي انجام شده و تجربه شده تئوريزه مي شوند. بنابراين از پشتوانه علمي و مباني تئوريك قوي برخوردار است . لذا در روند تدوين مقاله ابتدا مفهوم مشاركت ، سپس بنيادهاي مشاركت در نظام مديريت و تصميم گيري و نهايتا دستاوردهاي حاصل از مشاركت درنظام مديريت و تصميم گيري شركت فولاد مباركه تبيين شده است .
مفهوم مشاركت
مشاركت را از ديدگاه مديريت مي توان در قلمرو انگيزشهاي فرامرتبه انسان به شمارآورد. انساني كه در كارگرداني امور شركت جويد و انديشه خود را به كار گيرد و در جهت بالندگي و شكوفايي هستي خود نيز گام بردارد. در چنين وضعي انسان راه بالندگي مي پويد و به دگرگوني فكر مي پردازد، پيوندهاي تازه مي آفريند و سرانجام هدفهاي بزرگ اجتماعي را در دايره هدفهاي مشخص خويش جاي مي دهد و حتي آنها را برترمي شمارد"1". مشاركت يك فرآيند است كه در آن بايد افراد به صورت داوطلبانه در امورمربوطه دخالت كنند به شرطي كه توان و انگيزه مناسب براي دخالت موثر را داشته باشند.مشاركت به موردي خاص اطلاق نمي شود بلكه مشاركت به مفهوم شركت فعالانه انسانهادر تمامي ابعاد زندگي مي باشد"2". مديريت مشاركتي عبارتست از مجموعه گردش كار وعملياتي كه كاركنان و زيردستان يك سازمان را در روند تصميم گيريهاي مربوط به آن سازمان دخالت داده و شركت مي دهد. تاكيد اصلي اين نوع مديريت بر همكاري ومشاركت داوطلبانه مردم و افراد استوار است و مي خواهد از ايده ها، نظرات و ابتكارات آنها در حل مشكلات و مسائل سازمان استفاده كند. لذا اساس فرآيند اين مديريت برمبناي تقسيم اختيارات بين مديريت و كاركنان استوار است "3". به طور كلي در مفهوم مشاركت نكات زير نهفته است :
اظهارنظر; درگيرشدن روان شناختي ; همكاري داوطلبانه ; ياري دادن ; پذيرش مسئوليت ; ارائه پيشنهاد; نوآفريني ; ايفاي نقش در تصميم گيري جمعي ; دلسوزي و تعهد در كار; آگاهي ; برابري .
بنيادهاي مشاركت در شركت فولاد مباركه
به طور كلي بنيادهاي مهم در نظام مديريت و تصميم گيري شركت فولاد مباركه دركليه زمينه هاي فني ، انساني و اقتصادي را مي توان به شرح زير بيان كرد:
1 - نظام پيشنهادات در شركت فولاد مباركه
1-1 تعريف نظام پيشنهادات : براين اساس كليه كاركنان از عالي ترين رده سازماني تاپايين ترين سطح آن مي توانند پيشنهادات ، ايده ها، ابتكارات و نظرات خود را براي رفع مشكلات و نارسائيهاي موجود در روند كارهاي سازمان مربوطه ارائه دهند. در نظام پيشنهادات انتقاد از عرضه و ارائه فكرها ممنوع است بلكه شعار در اين نظام اين است كه "سيستم پيشنهادات = بسيج انديشه ها + بسيج فكره40" نظام پيشنهادات در واقع تجلي گاه ابتكارات و خلاقيتهاي فردي و گروهي در بين كاركنان براي به وجودآوردن وگسترش روحيه مشاركت در ميان آنان در جهت ايجاد پويايي و بهبود فرآيند و كيفيت محصول يا ارائه خدمات است . اهداف آرماني و درحقيقت فلسفه به كارگيري اين نظام ،افزايش توان سازمان در مقابل خواسته هاي مصرف كنندگان محصولات يا خدمات آن سازمان از طريق ارج نهادن به فضايل و توانائيهاي انسان و همسوكردن اهداف كاركنان بااهداف سازمان و نهايتا به كارگيري صحيح تجربه ، انديشه ، آراء و عقايد آنها در هر رده شغلي و در هر بخش سازماني است "5".
2-1 اهداف نظام پيشنهادات : به طور كلي اهداف نظام پيشنهادات در شركت فولاد مباركه را مي توان به شرح زير برشمرد:
اشاعه فرهنگ همكاري داوطلبانه و خودجوش ;
تقويت تعهد سازماني ;
سالم سازي محيط و جلوگيري از جو اظهارنظرهاي غيررسمي ;
بهبود كيفيت از طريق كاهش نواقص خطوط توليد;
تداوم استانداردهايISO9000, ISO 14000;
بهبود مداوم تجهيزات ;
تقويت انگيزه كاركنان در اظهارنظر.
3-1 شيوه اجرايي نظام پيشنهادات : به طور كلي براي اجراي نظام پيشنهادات در شركت فولاد مباركه اقدامات و فعاليتهاي زير صورت گرفته است :
1 - در نواحي توليدي و پشتيباني و اخيرا ستادي كميته هايي مركب از نمايندگان مديرناحيه ، مسئولان قسمتهاي آن ناحيه و واحد مهندسي صنايع تشكيل شده است ;
2 - پس از مطرح شدن پيشنهادات در كميته مربوطه ، پيشنهادات به شرح زير طبقه بندي مي گردد.
الف - پيشنهادهايي كه مناسب هستند;
ب - پيشنهادهايي كه امكان اجراشدن آن وجود دارد;
ج - پيشنهادات اجرايي و عملي .
3 - پيشنهادات تصويبي به نماينده قسمت مربوطه جهت اظهار درخصوص اجرايي بودن آن ارسال مي شود.
4 - در صورتي كه پيشنهادي قابليت اجرايي داشته باشد مراحل اجرايي آن طي خواهدشد.
4-1 روش ارزيابي كميته پيشنهادات : در ارزيابي كميته ها به دليل نوع ساختار و حجم پيشنهادات و تعداد نفرات تحت پوشش ، هريك از كميته ها به طور مستقل ارزيابي مي شوند. به همين جهت از يك يا چند معيار معين براي همه كميته استفاده نمي گردد.به طور كلي عواملي كه در ارزيابي كميته پيشنهادات از آنها بهره گيري مي شود عبارتند از;
تعداد جلسات تشكيل شده كميته پيشنهادات ;
تعداد پيشنهادات ارائه شده در كميته پيشنهادات ;
تعداد پيشنهادات بررسي شده در كميته پيشنهادات ;
تعداد پيشنهادات تصويب شده در مرحله اول در كميته پيشنهادات ;
تعداد پيشنهادات تصويب شده در مرحله دوم در كميته پيشنهادات ;
تعداد پيشنهادات تصويب شده در مرحله سوم در كميته پيشنهادات ;
عوامل متفرقه ديگر برحسب نوع كار و ساختار هر كميته .
5-1 پاداش پيشنهاددهندگان و اعضاي كميته هاي بررسي كننده پيشنهادات : براي ايجادانگيزه و تقويت ميزان پيشنهادات از نظر كمي و كيفي به پيشنهاددهندگان در صورت ارائه پيشنهاد مبلغي تعلق مي گيرد و در صورت داشتن قابليت اجرايي نيز مبلغ اضافه تري تعلق مي گيرد و براي پاداش اعضاي كميته بررسي كننده پيشنهاد، با درنظر گرفتن شاخصهاي ارزيابي آنها در محاسبه پاداش هريك از اعضاء عوامل زيردخيل هستند.
مبلغ ثابت براي هرنفر; مبلغي است كه براي هريك از اعضاي كميته بدون درنظرگرفتن عملكرد و فرد در نظر گرفته شده است ;
ضريب عملكرد كميته كه همان شاخصهاي عملكرد كميته است ;
ضريب حضور در كميته كه عبارت است از نسبت تعداد جلساتي كه فرد موردنظر درماه مورد محاسبه در كميته حضور داشته است تقسيم برتعداد جلساتي كه در طول ماه تشكيل شده است ;
ضريب مشاركت عضو كميته كه به منظور تشويق اعضا به مشاركت جدي تر و موثرترتوسط مسئول كميته درنظر گرفته مي شود.
2 - نظام گروههاي بهبود كيفيت
1-2 تعريف گروههاي بهبود كيفيت : گروه بهبود كيفيت "QCC" گروه كوچكي از كاركنان "كارگران ، تكنيسين ها، جنرال فورمن ها و كارشناسان " در يك محيط كار مشابه "كارگاه ،دفتر، قسمت ، واحد و ..." و در يك شغل مشابه يا مرتبط است كه فعاليتهاي كنترل كيفيت در محل كارشان را به طور داوطلبانه انجام مي دهند. اين گروه به عنوان بخشي از فعاليتهاي كنترل كيفيت جامع "TQC" در كارگاه به صورت فردي و متقابل به رشد و توسعه خودمي پردازند. اين گروه مي كوشند با به كارگيري مداوم فنون و روشهاي QC با مشاركت وهمياري همه اعضا، ضمن حفظ سطح كيفي كار درشرايط مطلوب به بهبود كيفيت محصولات و ارائه خدمات ، محل كار خود را بهبود و توسعه بخشند"6".
2-2 فلسفه تشكيل گروههاي كيفيت : به طور كلي فلسفه تشكيل گروههاي كيفيت را درشركت فولاد مباركه به شرح زير مي توان عنوان كرد.
ايجاد فضاي كاري پرانگيزه و شاداب ;
ايجاد فرهنگ بهسازي و بهبود مستمر در كل شركت ;
شكوفاكردن استعدادهاي پنهان كاركنان ;
پرورش كاركنان مشكل ياب به جاي كاركنان مشكل حل كن .
3-2 مراحل تشكيل گروههاي بهبود كيفيت :
به طور كلي براي تشكيل گروههاي بهبود كيفيت مراحل و اقدامات زير صورت گرفته است .
1 - آموزش :
در اين مرحله تعدادي از افراد سازمان به منظور آشنايي به فلسفه و نحوه استقرارگروههاي QC آموزشي داده شدند كه اين افراد در آموزشها و فراهم كردن بستر لازم براي استقرار QC نقش زيادي را ايفا كرده اند. آموزشهاي طي شده براي اين دسته از افرادبه صورت زير بوده است .
الف : يك دوره كامل آموزشهاي نظري به منظور ايجاد چارچوب ذهني در خصوص گروههاي كيفيت ;
ب : يك دوره كار عملي و آزاد و تفكر روي آموخته هاي نظري ;
ج : يك دوره آموزش تئوري و عملي تواما به منظور كاربردي كردن آموخته ها.
2 - تدوين گردشكارها:
در اين مرحله ها براي استقرار گروههاي كنترل كيفيت ساختارهاي لازم به وجود آمده است . به طور كلي اقداماتي كه در اين مرحله صورت گرفته را مي توان به شرح زير بيان كرد:
تدوين گردشكار و رويه كلي براي استقرار نظام گروههاي كنترل كيفيت ;
تبيين وظايف سرگروه ، اعضاي ثابت و ميهمان و هميار گروههاي بهبود كيفيت ;
تبيين و مكتوب كردن فرآيند تشكيل گروههاي بهبود كيفيت ;
تدوين گردشكارهاي مربوطه به فعاليت گروههاي بهبود كيفيت ;
تدوين روند و شيوه هاي مربوط به ارزيابي گروههاي بهبود كيفيت ;
تعيين نحوه پشتيباني از گروههاي بهبود كيفيت در سازمان ;
تعيين روند برگزاري مسابقات بين گروههاي بهبود كيفيت .
3 - تشكيل گروههاي بهبود كيفيت
براي تشكيل هر گروه بهبود كيفيت كه خودجوش است مراحل زير طي مي شود:
1-3 درخواست ثبت گروه با پركردن فرم مربوط و ارجاع آن به كميته واحد يا قسمت "براساس شرايط و ضوابط مربوطه ";
2-3 درج اطلاعات تكميلي و ارجاع آن به كميته ناحيه ;
3-3 تصويب تشكيل گروه توسط كميته ناحيه ;
4-3 ثبت فرم گروه تصويب شده در دفتر پيشبرد بهره وري شركت ;
5-3 شروع فعاليت گروه بهبود كيفيت كه در اين مرحله دو دسته فعاليت صورت مي گيرد.
الف : فعاليتهاي ساختاري كه در اين بخش برنامه زمانبندي جلسات گروه ، زمان تشكيل جلسات گروه كه در ساعت اداري باشد يا غيراداري ، سقف زماني جلسات و مكان جلسات گروه تعيين و ابلاغ مي شود.
ب : فعاليتهاي فرآيندي
فعاليتهاي فرآيندي آن دسته از فعاليتهايي است كه گروههاي بهبود كيفيت در جهت بهبود و اصلاح امور سازماني انجام مي دهند و شامل مراحل زير است :
انتخاب موضوع با شرايط تعيين شده ;
بررسي شرايط واقعي و انتخاب و تعيين اهداف و جمع آوري اطلاعات ;
برنامه ريزي فعاليتهاي گروه بهبود كيفيت ;
تجزيه و تحليل علتها;
بررسي و اجراي راه حل ;
بررسي نتايج ;
استانداردسازي و ثبت نتايج ;
ارزيابي فعاليت گروههاي بهبود بعد از اجرا راه حل و ارائه گزارش نهايي .
3 - نظام برنامه عملياتي
1-3 تعريف و اهداف نظام برنامه عملياتي : روش برنامه عملياتي يكي از ابزارهاي مديريت مشاركتي شركت فولاد مباركه است كه براي مشاركت دادن كاركنان سازمان براي رفع مشكلات و تنگناهاي حاصله در خطوط توليد و يا مسائل جنبي مرتبط با آن طراحي گرديده است . مبناي نظام فوق براساس مشاركت و كار گروهي افراد از واحدهاي مختلف شركت براي بهبود شرايط فعلي و رفع مشكلات احتمالي است . در اين نظام ابتدا مسئله يا مشكل تعيين و سپس در قالب يك پروژه با مسئول مشخص و زمان بندي معين تعريف و به صورت ماهيانه مراحل پيشرفت كنترل مي گردد. به طور كلي اهداف نظام برنامه عملياتي را مي توان به شرح زير بيان كرد:
انجام برنامه هاي اصلاحي در روند و فرآيندهاي فعلي سازمان اعم از فني و نيروي انساني ;
پيشگيري از بروز مسائل و مشكلات در روند فعاليتها;
حل مسائل و رفع مشكلات كمي و كيفي به وجود آمده ;
استفاده از توان بالقوه كاركنان سازمان .
2-3 مراحل اجراي روش برنامه عملياتي : به طور كلي اجراي برنامه عملياتي براي حل مسائل و مشكلات فني و غيرفني در شركت فولاد مباركه به شرح زير صورت مي گيرد:
- تعيين و مشخص كردن اشكالات در قالب پروژه ;
- تقسيم پروژه به بخشهاي كاري مختلف و تعيين گروه كاري و مسئولان فعاليت هربخش ;
- تبديل كار هر بخش به فعاليتها و زمان بندي و تعيين مسئول هر فعاليت ;
- ارائه پروژه با هماهنگي مسئول ناحيه و ديگر واحدهاي مرتبط;
- تهيه گزارش پروژه ;
- شروع كار در خصوص بخشها و فعاليتهاي پروژه ها;
- جمع آوري اطلاعات مربوط به پيشرفت پروژه و انجام كنترلهاي لازم و به هنگام كردن زمان انجام دادن فعاليتها;
- جمع بندي و تدوين اطلاعات جمع آوري شده در خصوص پيشرفت پروژه ;
- تهيه گزارش پيشرفت ماهيانه ;
- جمع بندي و تركيب گزارشهاي پيشرفت ماهيانه تا سقف زماني تعيين شده براي برنامه عملياتي ;
- ارائه راهكارهاي عملي براي حل مشكل و نارسائيها.
4 - نظام نگهداري و تعميرات بهره ور فراگير
1-4 تعريف و اهداف : يعني ايجاد توانمنديهاي لازم در اپراتور، براي حفظ مستمر توليددر خطوط و برنامه اي بلندمدت جهت افزايش مهارتها، افزايش كارايي و به صفررساندن زيانها از طريق حذف ضايعات ، صرفه جويي در هزينه و بهينه سازي موفقيت مكاني شركت است . هدف از به كارگيري فرآيند T.P.M.
"TOTAL PRODCUCTIVE MAINTENANCE"عبارتست از توانمندساختن همه كاركنان جهت به حداكثر رساندن كارايي عمليات خود است . نت بهره ور جامع ، كانوني فراهم مي آورد تا شركت كنندگان بتوانند توانمنديها، قابليتها، دانش و تجربه خويش را ابراز كنند.از طريق نت بهره ور جامع ، همه مي كوشند تا سازمانشان بهترين سازمان در زمينه خودباشد اين به نوبه خود موجب رشد توليد و امنيت شغلي و به موازات آن كيفيت بهتر براي مشتري و هزينه كمتر براي توليدكننده مي گردد"7".
اهداف T.P.M. را مي توان به طور خلاصه به شرح زير عنوان كرد:
الف : به حداكثررساندن ميزان اثربخشي تجهيزات ;
ب : ايجاد يك سيستم كارآيي نگهداري و تعميرات ;
ج : ايجاد فرصت و شرايط مناسب براي همكاري كليه بخشهاي بهره برداري ، نگهداري وتعميرات و پشتيباني در سازمان "8".
2-4 فرآيند پياده سازي نظام T.P.M.:
به طور كلي فرآيند پياده سازي نظام T.P.M. را به طور خلاصه مي توان در نمودار شماره يك نمايش داد.
نمودار شماره 1 : مراحل پياده سازيT.P.M.
پذيرش نظام MPT توسط مديريت عالي سازمان
5 - نظام كميته ها براي مشاركت در
سياستگذاريها
يكي از بنيادهاي مشاركت در شركت فولاد
مباركه نظام كميته ها و جلسات است كه در اين
راستا عمده ترين كميته ها و جلساتي كه به صورت
مشاركتي در نظام تصميم گيري ومديريت شركت نقش
ايفا مي كنند به شرح زير عنوان مي شود:
1-5 كميته مديريت : مشاركت عملي براي
سياستگذاريهاي كلان شركت در كميته مديريت
صورت مي گيرد. اعضاي اين كميته از مديران عالي
شركت هستند كه 10 نفر درآن عضويت دارند و جلسات
اين كميته هرروز ظهر برگزار و بعد از اتمام
ناهار نيز ادامه مي يابد. در اين كميته روزانه
حدود 15 نفر ساعت و هر هفته حدود 75 نفر ساعت
وسالانه حدود 3900 نفر ساعت از وقت مديران عالي
صرف سياستگذاريهاي كلان به شيوه مشاركتي مي
گردد.
2-5 كميته راهبري : اعضاي اين كميته از مديران
عالي و مياني شركت هستند كه هفته اي يك روز
تشكيل مي شود و در آن مسائل و موضوعهاي مختلف
مربوط به خط توليد،موفقيتها، دلايل عدم
موفقيت ، مسائل پرسنلي ، ارائه راهكارهاي
احتمالي و... مورد بحث و تبادل نظر قرار مي گيرد.
اين كميته نقش پل ارتباطي بين سياستهاي كلان
تدوين شده وسطوح پايين سازمان را دارد. اعضاي
اين كميته 50 نفرند و هر هفته 2 ساعت و جمعا
درهفته 100 نفر ساعت و ماهانه در حدود 400 نفر
ساعت و سالانه حدود 5000 نفر ساعت وقت صرف
سياستگذاري و مشاركت مستقيم مي شود"9".
3-5 كميته بهره وري : در اين كميته از طريق
مشاركت مستقيم و غيرمستقيم كاركنان
،سياستگذاريهاي مربوط به بهره وري ، راههاي
ارتقاي بهره وري ، ارتقاي كيفيت و... تدوين و به
مورد اجرا گذاشته مي شود.
4-5 كميته سرمايه گذاري اقتصادي : در اين كميته
به طريق مشاركتي در خصوص سرمايه گذاري در
بخشهاي مختلف فني ، زيربنايي و نيروي انساني
سياستگذاري مي شودو از طريق فرآيند اولويت
بندي با درنظرگرفتن شرايط توليدي و اقتصادي
شركت نسبت به سرمايه گذاري تصميم گيري مي شود.
5-5 جلسات هفتگي و ماهانه : در نظام مديريتي
شركت فولاد مباركه تاكيد براين است كه همواره
از طريق برقراري جلسات هفتگي و ماهانه
ذهنيتهاي بدنه سازمان با سطوح پايين و بالاي
سازمان نزديك شود. در اين راستا قبلا به صورت
منظم جلساتي در سطح مسئولان ، سكتورهدها،
شيفت فورمن هاي توليدي و تعميراتي در سطح
تكنيسين ها وكارمندان واحدهاي ستادي و...
تشكيل مي شد كه شكل و ماهيت آنها تغيير و به
سبك ديگري برگزار مي شود.
به طور كلي ساختار مشاركت در نظام كميته ها
براي سياستگذاريها در شركت فولادمباركه در
نمودار شماره 2 نشان داده مي شود.
نمودار شماره 2 : ساختار مشاركت در نظام كميته
ها در شركت فولاد مباركه
دستاوردهاي كيفي نظامهاي مشاركتي
به طور كلي دستاوردهاي كيفي نظامهاي مشاركتي
در شركت فولاد مباركه را مي توان به شرح زير
بيان كرد.
1 - رواج روحيه پژوهش در كاركنان
باتوجه به اينكه بعضي از نظامهاي مشاركتي در
شركت فولاد مباركه از جمله نظام برنامه
عملياتي "O-P"نظام گروههاي كيفيت
"Q.C." و.. جنبه پژوهشي دارد كاركناني كه
درگير اين نظامها مي گردند پس از مدتي باشيوه
تحقيق آشنا و ديگران را نيز از آن آگاه مي كنند.
بنابراين از دستاوردهاي كيفي نظامهاي
مشاركتي در بعد تحقيقي مي توان مواردزير را
بيان كرد:
الف - كاركنان با مساله يابي آشنا مي شوند;
ب - كاركنان اولويت بندي مسائل و مشكلات را ياد
مي گيرند;
ج - با شيوه علمي حل مساله آشنا مي شوند;
د - تحقيق گروهي شكل مي گيرد;
ه'- روحيه تحقيقي نهادي همه گير مي شود;
و - دگرآموزي رواج مي يابد.
2 - بهبود روابط
از طريق نظامهاي مشاركتي معمولا روابط بين
كاركنان ترميم و بهبود مي يابد و اين به خاطر
اين است كه پيش نياز كار مشاركتي همكاري و كار
گروهي است . نظامهاي مشاركتي شركت فولاد
مباركه نظير نظام برنامه عملياتي ، گروههاي
Q.C.، نظام كميته هاو... بر پايه همكاري افراد
استوار است و اين همكاري موجب تقويت جو تفاهم
ودوستي در كار مي شود. به طور كلي نظامهاي
مشاركتي از طريق زير موجب بهبود روابطكاركنان
با همديگر مي شود:
الف - حضور فيزيكي و جمع شدن كاركنان دور
همديگر موجب شكل گيري دوستي مي شود;
ب - ايفاي نقش هركدام از اعضاي گروه موجب
برقراري تماس مي شود;
ج - در گروه جو احترام متقابل رواج مي يابد;
د - كاركنان مسائل و مشكلات خود را از طريق
روابط دوستانه حل و فصل مي كنند;
ه' - در نظامهاي مشاركتي از طريق گفت وگو
ذهنيتها به همديگر نزديك و سوء تفاهمات رفع مي
شود.
پياده شدن نظامهاي مشاركت در شركت فولاد مباركه موجب اصلاح ساختارهاي موجود شده است . به وجودآمدن نظامهايي نظير T.P.M.موجب شده كه واحدهاي تعميرات و توليد كه به عنوان دو واحد مجزا از يكديگر فعاليت مي كردند در همديگرادغام شود. به طور كلي نظامهاي مشاركتي در زمينه هاي زير موجب اصلاح و بهينه سازي ساختارها شده است :
الف - ادغام واحدهاي توليد و تعميرات ;
ب - ساختاري شدن همكاري نيروهاي توليد و تعميرات ;
ج - كمترشدن تعداد مشاغل به لحاظ حذف و ادغام مشاغل در همديگر;
د - كاهش نيروي انساني به لحاظ حذف بعضي از مشاغل ;
ه' - غني سازي مشاغل ;
و - به وجودآمدن تشكيلات كارآمد كه فعاليتهاي اضافي را حذف مي كند;
ز - تقويت بهره وري ساختاري در سازمان .
4 - توجه به ارزشهاي انساني
يكي از شيوه هاي توجه به ارزش و منزلت انساني اهميت قائل شدن براي كاركنان ازطريق مشاركت دادن آنها در تصميمات سازمان است . زماني كه يك سازمان عقايد،نظرات ، افكار و ايده هاي كاركنان از طريق ساختارهاي مشاركتي جمع بندي و در سازمان جاري و ساري شود كاركنان احساس ارزش مي كنند و از اين طريق دلبستگي آنها نسبت به سازمان بيشتر تقويت مي شود.
معمولا مشاركت كاركنان در مديريت سازمان حداقل بر پيش فرضهاي زير استوار است ;
الف - تاكيد بيشتر بر شان و مقام انسان در محيط كار;
ب - لزوم نفوذ فرد بر تصميماتي كه در تعيين سرنوشت كاري موثر است "10";
ج - هدفهاي انساني و اخلاقي كه توجه به مقام والاي انساني او مورد تاكيد است "11";
5 - توليد ارزشهاي جديد
طراحي و اجراي نظامهاي مشاركت در سازمان نه تنها موجب تسهيل در امور اجرايي مي شود بلكه ارزشهاي جديد را نيز توليد و در سازمان جاري مي كند. معمولا ساختارهابه وجودآورنده ارزشهاي جديد هستند. در نظامهاي مشاركتي شركت فولاد مباركه عمده ترين ارزشهايي كه توليد و نسبتا در سازمان جاري و ساري شده اند را مي توان به طورخلاصه به شرح زير عنوان كرد:
الف - به وجودآمدن جو همكاري در كارهاي توليدي و تعميراتي ;
ب - حل وفصل اختلافات جزيي به صورت دوستانه ;
ج - بهبود كيفيت كار;
د - شكل گيري تفكر صرفه جويي ;
ه' - وجود احساس مالكيت در نگهداري از تجهيزات .
6 - اخذ گواهينامه هاي "ISO 900-ISO14000"|
يكي از دستاوردهاي مهم نظامهاي مشاركتي در شركت فولاد مباركه به وجودآمدن همكاري در زمينه هاي تضمين كيفيت است كه در اين خصوص شركت فولاد مباركه موفق به اخذ گواهينامه ISO14000, ISO 9000 گرديده كه اخذ گواهينامه استانداردISO1400 به لحاظ رعايت مسائل زيست محيطي حائز اهميت است . اخذ اين گواهينامه ،رعايت استانداردها و استمرار قواعد مربوط به گواهينامه مذكور يك كار جمعي و گروهي است كه در سايه مشاركت كليه كاركنان سازمان ميسر شده است .
جمع بندي و نتيجه گيري
استفاده از نيروي فكري ، ذهني و توانمنديهاي كاركنان هر سازمان در گرو طراحي نظامهاي مطلوب مشاركتي است كه به خوبي بتواند توانمنديهاي مذكور را به عنوان سرمايه اصلي سازمان ، سازماندهي و جهت دهي كند. در اين زمينه شركت فولاد مباركه داراي تجارب ارزنده اي در باب نظامهاي مشاركتي است كه در اين مقاله سعي شدبنيادهاي مشاركت در پنج مقوله اساسي در نظامهاي تصميم گيري و مديريت آن تبيين ودستاوردهاي حاصل از اين مشاركتها در دو بعد كمي و كيفي به طور خلاصه تبيين شود.اميد است اين تجربه ها در عمل مورد استفاده سازمانها قرار گيرد.
منابع و ماخذ
1 - محمدعلي ، طوسي ، مشاركت در مديريت ، مالكيت ، تهران : مركز آموزش مديريت دولتي ،1370.
2 - الهيار، تنهايي ، آثار مثبت مشاركت كاركنان ، مجله مديريت ، شماره 33، دي ماه 1377،ص 25.
3 - همان منبع ، ص 26.
4 - حسين ، زارعي ، سيستم پيشنهادات و چگونگي اجراي آن ، مجله مديريت ، شماره 34،اسفندماه 1377، ص 79.
5 - عبدا...، اعزازي ، بهبود مستمر، يا كايزن در شركت فولاد خوزستان ، مجموعه مقالات سمينار شيوه هاي عملي ارتقا بهره وري نيروي انساني ، تهران : مركز آموزش مديريت دولتي ،1375 ص 716.
6 - نادر، مدني و ناصر عليبازي ، گروه بهبود كيفيت "Q.C.C.": مجموعه مقالات سمينارشيوه هاي عملي ارتقاي بهره وري نيروي انساني ، تهران : مركز آموزش مديريت دولتي ، 1375ص 716.
7 - ديويد، هاچينز، نت بهره ور جامع ، جزوه منتشر نشده ، شركت فولاد مباركه ، آموزش وتوسعه منابع انساني .
8 - شركت فولاد مباركه ، اداره آموزش و توسعه منابع انساني ، جزوه منتشر شده مربوط به TPM، ص 3.
9 - ايرج سلطاني ، سبك مديريت برمبناي كرامت انساني و بهره وري ، مجموعه مقالات سمينار شيوه هاي عملي ارتقاي بهره وري نيروي انساني ، تهران : مركز آموزش مديريت دولتي ،1375، ص 190.
01 - شمس السادات ، زاهدي ، روابط صنعتي ، تهران : مركز دانشگاهي ، 1369، ص 190.
11 - ناصر، ميرسپاسي ، مديريت منابع انساني و روابط كار، تهران ، مولف ، 1366، ص 509.
ايرج سلطاني : مدرس دانشگاه و رئيس امور كاركنان شركت فولاد مباركه
