 |
آموزش و پژوهش عملي "AT&R"
از : دكتر سيد محمد اعرابي
سازمانهاي پويا سازمانهايي هستند كه با فراگيري و آموزش مستمر، بستر مورد نيازبراي پويايي و تغيير را در خود فراهم كرده اند. اينگونه سازمانها نسبت به تحولات محيطپيرامون خود واكنش نشان مي دهند و فعالانه موجب تغيير آن مي شوند زيرا خود رابخشي از محيط مي بينند.
حتي اگر ما هيچ كاري نكنيم ، تغيير و تحولات روي خواهند داد. مطلب مهم آن است كه ما در اين جريان تغيير مشاركت كنيم نه اينكه صرفا ناظر آنها باشيم و بالطبع مجبورشويم منفعلانه به آنها واكنش نشان بدهيم .
نيلي گاردنر كه از جمله پيشگامان توسعه سازماني "OD" و تحول در سازمان است .بانگرش خاصي كه نسبت به اين موضوع دارد از روش آموزش و پژوهش عملي "AT&R" براي اجراي تغيير در سازمان استفاده مي كند. به نظر او، سازمان پويا، سازماني است كه در زمان تخصيص منابع براي ايجاد تحول در سازمان بتواند بين آن منابع توازن ايجاد كند. به اين منظور مديران بايد تفويض اختيار كنند، به كاركنان اجازه مشاركت بدهندواز طريق آموزش و پژوهش عملي ، زمينه رشد و شكوفايي استعدادهاي بالقوه نيروي انساني را فراهم آورند تا امر تغيير با موفقيت اجراگردد.
كرت لوين "KURT LEWIN" و جان كولير "JOHN COLLIER" از جمله بنيانگذاران آموزش و پژوهش عملي به شمار مي روند. لوين معتقد بود كه عناصر اصلي آموزش و پژوهش عملي عبارتند از: اكتشاف يا تشخيص ، حقيقت يابي ، تحول دربرنامه ريزي و بازخور. آموزش و پژوهش عملي ، به عنوان روشي تحول محور; داراي سه ويژگي اساسي است :
بر تشخيص فرصتها و تهديدها "مشكلات " و استفاده از فرصتها و حل مشكلات تاكيد مي كند;
آموزش و پژوهش عملي ، فرايندي هدفمند و تكرارشونده است ;
اين فرايند، گروهي است و موفقيت آن به مشاركت همه اعضا بستگي دارد.
روش آموزش و پژوهش عملي فرايندي است تكرارشونده كه در 12 مرحله انجام مي شود. شش مرحله اول اين فرايند به استراتژي هاي تصميم گيري مي پردازند و شش مرحله بعدي به اجراي فرايند اختصاص دارد. "نمودار 1"
نمودار 1 - چرخه آموزش و پژوهش عملي
مرحله تعيين اهداف ، اولين ملاقات عامل تغيير با مديران و كاركنان سازمان متقاضي تغيير است و در اين مرحله است كه تجزيه و تحليل موقعيت آغاز مي شود. تجزيه وتحليل موقعيت مي تواند شامل يك بحث غيررسمي تا يك تحقيق پيمايشي كامل شود.هدف از اين مرحله ، ايجاد يك رابطه كاري با افراد كليدي در سازمان كارفرما است تا به اين وسيله بتوان موقعيت كنوني سازمان را شناخت و همچنين بررسي كرد كه آيا آموزش و پژوهش عملي در اعمال تغيير مناسب در آن سازمان موثر و مفيد خواهد بود يا نه . دراين مرحله همچنين سازمان و يا حداقل برخي از كاركنان اين فرصت را پيدا مي كنند كه باروش آموزش و پژوهش عملي آشنا شوند و بررسي كنند كه آيا آنها مي خواهند روش اعمال تغيير در سازمان را ياد بگيرند؟
مصاحبه كه مهم ترين مهارت مورداستفاده در تمام مراحل پروژه آموزش و پژوهش عملي است ، شرايط و ويژگيهاي خاصي را دارد كه ازجمله وظايف عامل تغيير، آموزش دادن همين ويژگيها به كارفرما / كاركنان است . بعداز اجراي مرحله تعيين اهداف ، نوبت به مرحله تنظيم قرارداد مي رسد.
عامل تغيير هركس كه باشد براي انجام فرايند آموزش و پژوهش عملي نيازمند جلب مشاركت ديگران است ، زيرا هم اجراي اين روش نيازمند مشاركت فعال است و هم اعمال تغيير در سازمان پويا نيازمند اراده و مشاركت همه اعضاي آن سازمان است . لذاتنظيم قرارداد بايد با مشاركت همه صورت پذيرد. منظور ما از قرارداد، توافقي است بين افراد براي همكاري با يكديگر درجهت تغيير خودشان و توافقي است براي ايجادرابطه اي شخصي به منظور ايجاد تغيير در سازمان . در اين مرحله است كه براي اعضاي گروه ، توانايي توصيف ديدگاهشان درخصوص ماهيت سازمان اهميت مي يابد. تحقيقات نشان داده اند كه وادار كردن گروه به ترسيم نموداري شبيه يك مدل كارآفرين از سازماني كه در آن كار مي كنند، روشي مفيد براي شناساندن وضعيت سازمان به گروه شاغل در آن است . اين مدل كارآفرين درواقع نمايش ديداري وضعيت سازمان ، بخشهاي آن ،سهامداران و محيط عمومي آن است . مدل كارآفريني كه در نمودار 2 به نمايش درآمده شيوه اداره يك بخش را براساس منافع عموم معرفي مي كند. در اين مدل ، گروه مديريت استراتژيك بر هدف بنيادي اداره منافع عموم و ثروت مشترك متمركز شد.
نمودار 2 - مدل كارآفريني بخش ايست كوست
يك بخش مهم از آموزش و مشاركت گروه ، شامل كشف ارزشها و هنجارهاي موجوددر سازمان است . براي آنكه تعصبات و پيش داوريها بر فرايند و نحوه جمع آوري اطلاعات اثر منفي نگذارند و مانع گوش دادن فعال فرد نشوند، آگاهي از نحوه تعامل ارزشها وتوانايي گوش دادن ، بخش مهمي از فرايند آموزش در اين مرحله
"تنظيم قرارداد" است .
پس از اين مرحله - تنظيم قرارداد - يعني زماني كه بر سر وضعيت فعلي سازمان ،فايده اعمال روش آموزش و پژوهش عملي و هماهنگي ميان عامل تغيير و كارفرما براي اعمال تغيير توافق صورت گرفت ; نوبت به مرحله سوم مي رسد.
3 - شناسايي و كشف مسائل
شناسايي مانند كشف مسئله حائزاهميت بسيار است . بروز هرگونه اشتباه در اين مرحله از تصميم گيري سازماني مي تواند اثرات بسيار جدي براي سازمان داشته باشد.پيگيري مسائل اشتباه ، نه تنها تمام منابع محدود لازم براي اعمال تغيير را هدر مي دهدبلكه سازمان را به مسير اشتباه هدايت مي كند.
بر همين اساس ، انتخاب مسائل صحيح از نظرات استراتژيكي ، به سازمان اجازه مي دهد به خوبي از منابع محدود و فرصتهاي آينده استفاده كند. مشكل تشخيص مسئله
"درست " از "غلط" تاحدي ناشي از عدم توانايي ما در پيش بيني موقعيتهاي آينده وتاحدي نيز ناشي از فرايند خط منطقي تفكر ماست . درخلال فرايند اكتشاف ، تركيب دورفتار تفكر اكتشافي و تفكر خلاق امكان پذير نيست . ما تنها يكي از دو رفتار را مي توانيم انجام دهيم .
اين اكتشاف و تجزيه وتحليل مسائل سازمان است كه پايه تحقيق را براي مرحله بعدي تشخيص فرصتها و تهديدها
"مشكلات " هموار مي سازد. در مرحله بعد آن دسته ازمسائلي كه موردغفلت قرار گرفته اند، توجه خواهدشد. اين همان ماهيت تكراري فرايندآموزش و پژوهش عملي است . در بسياري موارد، بازبيني هر مرحله قبل از تكميل مرحله بعدي ضروري مي گردد.
4 - تشخيص فرصتهاوتهديدها"مشكلات
"
مشخص است كه در يك سازمان پويا و درحال تغيير، شناسايي مشكل نمي تواندفرايندي خطي و قدم به قدم باشد. نمي توان مشكلات را بدون درنظرگرفتن ماتريس سازماني و ابعاد مختلف كارهاي آن سازمان ، شناسايي كرد. تجزيه وتحليل نيروي ميداني روشي براي پيگيري و مربوط كردن نيروهاست ، همزمان با اينكه آنها در توازن با وضعيت فعلي كار در جريان هستند. درست همزمان با شكست كامپيوترها براي ايجاد هوش مصنوعي ، همچنين شكست رياضيات ، تجزيه وتحليل نيروي ميداني به امر رديابي ومحاسبه تغييرات در همه نيروهاي فعال
"حتي در ساده ترين فعاليتهاي انساني " مربوطنمي شود. البته همانطور هم تجزيه وتحليل نيروي ميداني به يك روش مفيد براي ارزيابي تعداد زيادي از مشكلات به هم مرتبط و ارزيابي اثرات بالقوه آنها در آينده نزديك تبديل شده است . به علاوه ، نظريه آموزش مجدد لوين يك روش عملي براي هدايت افراد براي تغيير خود فراهم آورده است . لوين موقعيت جاري يك سازمان را به توازني از نيروهاي موثر بر يكديگر تشبيه مي كند كه اين تاثير و تاثر نيروها آنقدر ادامه مي يابد تا تعادل برقرارشود. اگر هركس تمام نيروها و برايند جهت آنها را بشناسد، مي تواند اثرات آنها راپيش بيني كند.
اغلب ، مشكلات ، افراد و كاركنان سازمان را وادار به تفكر درباره ايجاد تغيير مي كنند.وقتي از يك مجري تغيير دعوت مي شود، او معمولا با يك موقعيت مشكل مواجه مي شود. روش آموزش و پژوهش عملي آشكار مي سازد كه مشكلات ، ناشي از مسائل فراروي سازمان هستند. نقش اين روش فراهم آوردن راهي براي حل مشكلات سازمان نيست . ابزارهاي فراواني براي حل مشكل وجود دارند كه سازمان مي تواند از آنها استفاده كند. نقش آموزش و پژوهش عملي ، هدايت سازمان براي تجزيه وتحليل موقعيت وارزشهاي خود و شناسايي مسائل قبل از شناسايي رسمي مشكلات و فرصتها است .بديهي است كه درخلال سه مرحله فرايند آموزش و پژوهش عملي ، مشكلات آشكار ونمايان مي شوند، مي توان آنها را يادداشت كرد و در مرحله چهارم به آنها پرداخت .
تنها با مرور سه مرحله قبلي مي توان فرصتها و تهديدها را به طور مناسب و باتوجه به مسائل استراتژيك سازمان شناسايي كرد. به علاوه ، مجموعه مسائل استراتژيك ، سازمان كارفرما را وادار و ترغيب به شناسايي دقيقتر فرصتها و مشكلات فراروي خود مي كند.
مهم تر آنكه ، بدون تحقيق و تجزيه وتحليل مسائل و بويژه فرصتها و مشكلات فراروي سازمان ، آن سازمان نمي تواند راههاي تغيير مناسب خود را پيش بيني و پيدا كند.كليه يافته هاي تحقيقهاي انجام شده در مراحل ذكرشده ، اساس توافق بر اين مطلب را كه سازمان مي تواند خود را تغيير بدهد، فراهم مي سازد.
5 - آرمانها
در اين مرحله ، آرمان به آن دسته از مسائلي اطلاق مي شود كه افراد مي خواهند هنگام حل مشكلات و استفاده از فرصتها آنها را تحت تاثير قرار بدهند. يك روش مفيد،اولويت بندي مسائل هنگام تشخيص فرصتها و تهديدهاست . در اين مرحله تعيين اهداف ، تدوين اهداف عملياتي و خلق سناريوهاي مشترك انجام مي گيرد. مرحله آرمان ،درواقع مرحله انتقال و حركت از استراتژي به سوي عمل است . دستاورد مرحله آرمان ،گزينه هاي عملي است كه بعدا مي توان آنها را در چارچوب يك طرح قدم به قدم براي اعمال تغيير در مراحل برنامه ريزي پروژه و اجرا، سازماندهي كرد. لازم است كه در اين مرحله از آموزش و پژوهش عملي ، آرمانها به روشني تشريح شوند.
آرمانها بايد وضعيت جديدي را توصيف كنند كه كاركنان بعداز اعمال تغييرات با آنهامواجه خواهندشد. اين آرمانها واقعيت بالقوه خود را از دل تحقيقات انجام شده درچهارمرحله اول آموزش و پژوهش عملي به دست مي آورند. به علاوه ، آنها با مفهوم ترين رهنمودها را براي پيگيري و ادامه مراحل عملي آموزش و پژوهش عملي فراهم مي آورند، همچنين معيارهاي سنجش عملكرد اعمال اتخاذ شده را فراهم مي آورند.
6 - گزينه هاي عملي استراتژيك
گزينه هاي عملي مرحله انتقال از پژوهش به سوي عمل هستند. ما مسائل را كشف كرده ، فرصتها و مشكلات ناشي از آنها را شناسايي كرده و آرمانهاي خود را برپايه روش انتخابي براي تغيير سازمان تنظيم مي كنيم . اكنون ، باز درحالت تجزيه وتحليل ، بايد تمام گزينه هاي عملي بالقوه را كه مي توانيم از آنها براي اعمال تغيير در سازمانمان بهره بگيريم ،دقيقا بررسي كنيم تا كارايي آن گزينه ها در شناخت مسائل ، حل مشكلات و استفاده ازفرصتها افزايش يابد. درعين حال ، بايد واقع بين تر باشيم ، واقع بين تر درخصوص نحوه تخصيص منابع هميشه محدود خود، تا بتوانيم با كمترين هزينه به سازمان جديد دلخواه خود دست يابيم . در اين روش ، تجزيه وتحليلهاي نيروي ميداني در محيطي آموزشي طراحي شده و مورداستفاده قرار مي گيرند.
"نمودار 3"
نمودار 3 - تجزيه وتحليل نيروهاي ميداني
به طور خلاصه ، اكنون زمان حل مشكل فرارسيده است . آموزش و پژوهش عملي رامي توان همراه بسياري از تكنيك هاي حل مشكل مورداستفاده قرار داد. در اين فرايندانتخاب فرصت - مشكل ، فكر نهفته عبارت است از ارزيابي نيروهاي درگير سازمان درمسير حركت از وضعيت كنوني براي رسيدن به سازمان مطلوب . اين آثار بالقوه برهريك از نيروهاي حافظ وضعيت كنوني همان چيزي هستند كه گاردنر آنها را گزينه هاي عملي مي نامد.
گزينه هاي عملي را مي توان به سه مقوله اصلي تقسيم بندي كرد. اول ، اعمالي كه سازمان مي تواند آنها را كنترل كند يا به عبارت ديگر به راحتي مي تواند درخصوص انجام آنها تصميم بگيرد. دوم ، اعمالي كه احتمالا سازمان مي تواند از طريق نفوذ بر ديگران آنهارا به انجام برساند. سوم ، اعمال اقتضايي كه سازمان مي تواند طراحي كند تا اعمال خارج از كنترل سازمان رسيدگي كند.
اولين قدم در اين مرحله ، آموزش پژوهشگران كارفرماست تا آنها بتوانند ديگران را درزمينه تجزيه وتحليل نيروي ميداني آموزش بدهند. اين كار درقالب گروههاي عمل انجام مي شود. هرگروه عمل بايد فهرستي از تمام نيروهاي مانع و حامي را تهيه كند كه در راه وصول به هدف بايد موردبررسي قرارگيرند. نمودار 4 كه تجزيه وتحليل ميداني را به شكل ساده شده اي نشان مي دهد، يك مبناي اساسي را پيشنهاد مي كند.
نمودار 4 - تجزيه وتحليل نيروي ميداني فرايد حسابداري
قدم بعدي عبارت است از تهيه كردن فهرستي از گزينه هاي عملي براي تقويت نيروهاو حذف محدوديتها. با تجزيه وتحليل نيروهاي ميداني باتوجه به تغيير در وضعيت فعلي موردنظر، مشخص است كه اين فرايند عرصه يك نبرد برنده و بازنده نيست . هدف ،داشتن بينشي استراتژيك درباره شيوه توازن نيروهاست تا بتوان آنها را درجهت اعمال تغييرات مطلوب و بهسازي وضعيت فعلي به كارگرفت .
به دليل آنكه انتخاب گزينه هاي عملي يك اثر محدودكننده برعملي كه بعدا انجام مي شود، دارد; بهتر است كه دامنه تاثير گزينه هاي عملي به صورت واقع بينانه تعيين شود.اگرچه انتخاب يك گزينه عملي به معناي استفاده از منابع نيست اما عدم انتخاب يك گزينه عملي به معناي مصرف نكردن منابع موجود در راه آن عمل است .
تجزيه وتحليل نيروي ميداني را مي توان در هر زمان و براي حل يك مشكل مشكوك
"امري كه هنوز معلوم نيست بايد آن را مشكل ناميد يا نه
" اجرا كرد. بي ترديد اين فرايند به حركت و به عمل كمك مي كند. مثلا، مسائل كشف شده در مرحله شناسايي را مي توان درقالب يك چارچوب نيروي ميداني كشف كرد، همان گونه كه در نمودار 5 نمايش داده شده است .
نمودار 5 - تجزيه وتحليل نيروهاي ميداني حوزه هاي كشف مسائل
دقيقتر بگوييم ، آرمانها برپايه فرضيات مربوط به آينده بنا نمي شوند. فرضيات در اينجا"بهترين حدسهاي
" حرفه اي تلقي مي شوند كه ممكن است در آينده به واقعيت بپيوندند ياچنين نشود. از آنجا كه اين حدسها ممكن است اعتبار سازمان را تحت تاثير
"مثبت يامنفي " قرار بدهند، آرمانها و گزينه هاي عملي مشخص شده براي به دست آوردن اين فرضيات را بايد به گونه اي مناسب آزمايش كرد. سازمان مي تواند با استفاده از تجربيات نمونه ، شبيه سازيها و ديگر آزمايشها مشخص كند كه كداميك از اين گزينه هاي عملي باآرمانهاي مشخص شده سازمان همخوان هستند. مرحله بعدي آموزش و پژوهش عملي ،درواقع به آزمايش اين گزينه هاي عملي مهم مي پردازد.
7 - آزمايش
آزمايش ، قلب پژوهش عملي است . در اين مرحله است كه اطلاعات جديد به دست مي آيد. آزمايش ، خطر بروز عواقب منفي براي سازمان و كاركنان آن را كاهش مي دهد.به علاوه ، آزمايشهاي موفق كه به طرزي مناسب و طراحي شده و با وضعيت سازمان وآرمانهاي طراحي شده آن همخواني دارند، مي توانند به عنوان تغيير اجرا شوند. آزمايشهارا مي توان با دقت علمي بسيار اجرا كرد، بسته به فرضيات آزمون شده ، يا اينكه مي توان آنها را تصادفي اجرا كرد و همه افراد درگير در فرايند تغيير را شامل شد.
ازنظر كرت لوين و روح پژوهش عملي ، مسئله مهم به خاطر داشتن اين نكته است كه آزمايش بايد اطلاعات جديد و كاربردي دراختيار ما
"درباره سازمان و تغيير در آن " قراربدهد. در مرحله هشتم نتايج آزمايش ارزيابي خواهندشد.
8 - تجزيه وتحليل نتايج
تجزيه وتحليل نتايج آزمايش مرحله اي است كه در آن اولين تصميم براي عمل گرفته مي شود. ازيك طرف آزمايش موفق موجب اجراي تغيير مي شود. ازطرف ديگر نتايج مي تواند ازنظر سازمان مخرب باشد. در اينجا شجاعت و اراده تصميم گيران آزمون مي شود. وقتي كه ما از مرحله حرف به عمل وارد مي شويم ، نيروهاي
"سياسي " جديدممكن است وارد مرحله توازن نيروي ميداني تصميم شوند. البته اگر تمام افرادي كه مي خواهند تغيير را اجرا كنند فعالانه مشاركت كنند، رهبران سازمان فرصت خواهندداشت كه به آن افراد اجازه دهند تا توانائيهاي خود را نشان دهند و اعتمادبه نفس خود رازياد كنند.
اما هدف اصلي ارزيابي نتايج آزمون ، فراهم آوردن رهنمود و روشي تاكتيكي درطراحي برنامه هاي تغيير در مرحله نهم آموزش و پژوهش عملي يعني مرحله طراحي برنامه است . اين موارد، البته ، برنامه هاي تغيير سازمان خواهندبود كه در مراحل بعدي فازعملي آموزش و پژوهش عملي ، اجرا و ارزيابي خواهندشد.
9 - طراحي برنامه
تلاش اصلي عامل تغيير طي اين مرحله آن است كه فكر تغيير را همواره در مقابل ذهن و نظر كارفرماي تغيير قرار دهد. به عبارت ديگر، طراحي برنامه بايد اين فرايند پويا رامنعكس كند.
از مراحل قبلي آموزش و پژوهش عملي مي توان براي فراهم كردن
"ماده لازم " براي طراحي ، اجرا و ارزيابي طرح تغيير استفاده كرد، به علاوه ، روشهاي موثر بسياري براي طراحي ، اجرا و ارزيابي برنامه ها و پروژه ها وجود دارد. بنابراين ، ما بر ويژگيهاي منحصربه فرد استفاده از آموزش و پژوهش عملي براي اين انتقال تمركز مي كنيم . در پايان از افرادخواسته مي شود تا برنامه تغيير را طراحي ، اجرا و ارزيابي كنند كه تمام مراحل آموزش وپژوهش عملي را شامل شود.
در اين مرحله ، به برقراري ارتباط ميان همه واحدهاي سازماني درگير بيش از پيش احساس نياز مي شود. اين برنامه هاي تغيير بايد كاملا مطابق با بودجه و سيستم اطلاعات مديريت سازمان طراحي شده باشند تا بتوان به گونه اي مناسب از آنها پشتيباني كرد ودرخلال مرحله بعدي يعني اجرا، اصلاحات لازم را اعمال كرد.
10 - اجرا
اجراي برنامه ، مرحله عملي و مهم آموزش و پژوهش عملي است . البته ، تغييرسازماني در تمام مراحل قبلي آموزش و پژوهش به وقوع پيوسته است . براساس نظريه كاهش مجدد لوين ، كسب اطلاعات و ارزشهاي جديد، عناصر اصلي و اساسي تغييربه شمار مي روند. بي ترديد يك برنامه موفق براي اجراي تغيير در سازمان موجب ايجادهماهنگي و توازن ميان تمام نگرشها و روشها مي شود. تاريخ به ما نشان داده است كه چنين توازن هماهنگي ، ايده آلي است كه اغلب به دست نمي آيد. اما همان گونه كه درمرحله شناسايي ديديم ، در قلب تغيير مسائلي وجود دارد كه بيشتر ايجاد تعارض مي كندتا ايجاد هماهنگي . هنر آن است كه بتوان اين تعارض را طوري اداره كرد كه شرايط برنده - برنده در محيط حاكم شود.
ارزيابي تجربه جديد فيزيكي به اندازه خود تجربه مهم است ، اگر ما بتوانيم آن رابه عنوان يك تغيير دائمي بپذيريم . بايد معيارهاي مشخص براي ارزيابي عملكرد مشخص شده و طي اجزا معرفي شوند تا اين ارزيابي اساسي در مرحله بعدي آموزش و پژوهش عملي ، به ارزيابي برنامه تبديل شود.
11 - ارزيابي برنامه
به اتكاي نوعي ارزيابي صادقانه براساس تمام معيارهاي مورداستفاده كه در مراحل قبلي انجام مي شوند، مي توان به خوبي از عهده اعمال تغيير در يك سازمان پويا و بازبرآمد. در يك زمان ، نهادينه كردن فرايند تغيير ضروري مي شود، همان طور كه اطلاعات ،ارزشها و روشهاي سازمان نهادينه شده اند.
اين مرحله - ارزيابي برنامه - زمينه را براي نهادينه كردن تغيير فراهم مي آورد.
در ارزيابي برنامه هاي اجراشده به منظور توسعه تغيير در سازمان ، آموزش نيز انجام مي شود. علاوه بر آموزش سازماني ، گاردنر دلايل متعددي را براي اهميت ارائه بازخوربيان مي كند. اول ، يك سازمان درحال تغيير، درحال تكامل نيز هست و بايد نسبت به اطلاعات و ادراكات حساس باشد. ارزيابي برنامه هاي تغيير اجراشده ، منبعي غني براي ارزيابي دائمي كاركنان سازمان فراهم مي آورد. دوم ، زمانبندي يك ارزيابي و بررسي مجدد، تلاش براي تحقق آرمانهاي موردنظر و نتايج موردانتظار از تغيير در هر برنامه راتشويق كرده و تحريك مي كند. سوم ، هيچكس نمي تواند از آثار تعامل بين برنامه تغييراتخاذ شده و محيطي كه تغيير در آن اعمال مي شود مطمئن باشد. چهارم ، يك حس مشاركت ميان مشاركت كنندگان وجود دارد كه ازطريق مشاركت مجدد در فرايند بررسي هدف ، فرايند و وظايف تقويت مي شود. ارزيابي ، زمينه را براي آخرين مرحله آموزش وپژوهش عملي يعني مرحله چرخش مجدد آماده مي سازد.
12 - چرخش مجدد
يك سازمان پويا و درحال تغيير، همواره درحال ساخت و بهسازي
" است . جوهره توسعه يك سازمان پويا همان ويژگي تكرار فرايند آموزش و پژوهش عملي است . اكنون ،انتظار مي رود كه كاركنان سازمان از مهارت و تجربه لازم براي تغيير سازمان برخوردارباشند و اين فرايند تغيير را مستمر بدانند نه فقط يك فرايند يكباره اي .
تاكيد بر استفاده از جزوه راهنماي آموزش و پژوهش عملي عمدتا بر فراهم آوردن مشاركت دمكراتيك غيرسلسله مراتبي بر كاركنان متمركز مي شود. روشهاي مشورتي توسط مديران استفاده مي شوند تا آموزش و رشد كاركنان را محقق سازند. و بالاخره ،تلاش مي شود علت مكانيكي و ديدگاه كاهش گراي تحقيقات ، به نفع روش ارگانيك ياسيستم باز براي انجام پروژه هاي جديد و آزمايش فرايندهاي كاري كم رنگ شود. اين سه ويژگي جزوه راهنماي آموزش و پژوهش عملي ، به عنوان ابزار اصلي براي گسترش توافق همه كاركنان سازمان بر سر واقعيتهاي اجتماعي موجود موقعيت كاري و نيز گزينه هاي عملي مناسب گروههاي كاري استفاده مي شوند.
منابع :
1 - ارنست تي .استرينگر "مولف "، اعرابي ، سيدمحمد; ايزدي ، داود
"مترجمان "، تحقيق عملي ، انتشارات دفتر پژوهشهاي فرهنگي ، 8731.
2 - ويليام فوت وايت "گردآورنده "، حميد رفيقي ، محمدعلي
"مترجم "، پژوهش عملي مشاركتي ، دفتر پژوهشهاي فرهنگي ، 8731.
3- CUNNIGHAM, B."1993." ACTION RESEARCH AND ORGANIZATION DEVELOPMENT WESTPORT, CT: PRAYGER
4- FREUCH W.L, & BELL, C."1995". ORGANIZATION DEVELOPMENT: BEHAVIORAL SCIENCE INTERVENTIONS FOR ORGANIZATION IMPROVEMENT "5TH ED."ENGLEWOOD CLIFFS, NJ: PRENTICE HALL
5- BRULE, R. & WYMAN S. "1998". CHANGING
ORGANIZATION. SAGE PUBLICATIONS, INC.
دكتر سيد محمد اعرابي : عضو هيئت علمي دانشگاه علامه طباطبايي
