مديريت محصولات جديد، گامي به سوي موفقيت 

از: دكتر سيدمحمد سيدحسيني و مهندس حسن عبقري 
منبع : HARVARD BUSINESS REVIEW JAN/FEB 2000

چكيده 
محصولات جديد يكي از ضروريات شركتهاي امروزي هستند. درحقيقت محصولات جديد پاسخي به بزرگترين مشكلات سازمانهاست . امروزه ، اكثر سازمانهاضرورت داشتن يك فرايند بهينه توسعه محصول جديد را به خوبي احساس كرده اند وبراي داشتن چنين فرايند موفقي تلاشهاي زيادي را صورت داده اند و هزينه هاي هنگفتي را متقبل شده اند. در اين سازمانها، افراد متخصص و باتجربه به كار گرفته مي شوند، ازتكنولوژي هاي پيشرفت استفاده مي شود و...
اما درعين حال ممكن است كه معرفي محصولات جديد آنها با شكست مواجه شود.در اغلب موارد، مديران اينگونه سازمانها نمي توانند علت اين شكستها را درك كنند.تحقيقات درمورد اين گونه سازمانها نشان داده است كه مشكل عمده در نحوه مديريت واداره كردن فرايند توسعه محصول جديد است . در اين مقاله ابتدا ويژگيهاي توسعه محصولات جديد در عصر كنوني ارائه مي شود و سپس باتوجه به ماهيت متفاوت پروژه هاي گوناگون به موضوعها و راهكارهاي مديريتي در اين پروژه ها مي پردازيم .

مقدمه 
توسعه محصول جديد قسمت مهمي از هر تجارت است . محصولات جديد،فرصتهاي رشد و مزيت رقابتي را براي شركتها فراهم مي كنند. امروزه ، بقاي سازماني ،گرايش به سمت محصولات جديد و به كارگيري روشهايي براي ايجاد محصولات جديدموفق است . با پيشرفت تكنولوژي ، رقابتي شدن هر چه بيشتر سازمانها، پيدايش علوم وتجهيزات جديد توليدي ، تغييرات اساسي در نيازها و سلايق مشتريان ،...، توليدمحصولات جديد با چالشهاي جديدي روبرو شده است و نيز به دليل مخاطراتي كه درعرضه محصولات جديد وجود دارد، شركتها بايد پيوسته درمورد بهبود فرايند توسعه محصولات جديد تفكر كنند.
آنچه كه امروزه در ميان عوامل مهم در موفقيت محصولات جديد حائزاهميت بيشتري است و تاكيد بيشتري روي آن مي شود، نقش مديريت در فرايند توسعه محصولات جديد است . چه بسا سازمانهايي كه علي رغم سرمايه گذاري زياد براي توسعه محصولات جديد، به كارگيري تكنولوژيهاي پيشرفته و جذب افراد متخصص به سختي شكست خورده اند. زيرا مشكل عمده اين گونه سازمانها، فقدان مديريت صحيح وروشهاي درست مديريتي در اداره كردن فرايند توسعه محصولات بوده است .
مديريت ، در توسعه محصولات جديد نقش اساسي را ايفا مي كند و مي تواند با ايجادفضاي مناسب براي خلاقيت و رشد و شكوفايي استعدادهاي بالقوه ونيز به كارگيري روشهاي مناسب مديريتي ، زمينه را براي توسعه موفق مهيا كند.
باتوجه به موارد فوق ، در اين مقاله سعي شده است تا اهميت نقش مديريت درتوسعه محصولات جديد موردبررسي قرارگيرد.

عصر جديد، توسعه محصولات جديد
پيش ازاين فعاليتهاي توسعه محصولات جديد ]"NEW PRODUCT DEVELOPMENT"[شامل فعاليتهاي كاملاتفكيك شده گروههاي كاري بود - ابتدا گروه تحقيقات |"RESEARCH "R""|يك تكنولوژي جديد يا كاربردي از يك تكنولوژي موجود را كشف مي كرد كه ممكن بود پتانسيل لازم براي تبديل شدن به يك محصول راداشته باشد. سپس نتايج به دست آمده از اين تحقيق را به گروه بعد "ممكن بود گروه توسعه مهندسي يا طراحي مهندسي باشد" مي فرستاد. اين گروه نيز تحقيقات را كامل مي كرد و نتايج را به گروه ديگر مي داد و اين گروه نيز به همين منوال عمل مي كرد و الي آخر.
اين روش وقت گير و پرهزينه ، كه به هيچ وجه متناسب با شرايط كنوني دنياي مانيست ، با الگوهاي جديدي از NPD جايگزين شده است كه در ذيل به شرح بعضي ازخصيصه هاي آنها مي پردازيم ."1"

خصيصه هاي الگوهاي جديد NPD
1 - فعاليتهاي NPD درحال حاضر به جاي اينكه روي هر مرحله از فرايند به طور مجزا وجداگانه تمركز كند روي كل فعاليتهاي فرايند NPDمتمركز مي شود. NPD ماهيتا يك فرايند يكپارچه شده است ;
2 - فعاليتهاي NPD، درحال حاضر شامل مشاركت فعال همه قسمتهاي شركت است مانند پرسنل بازاريابي و توليدي شركت ، عرضه كنندگان و مشتريان ;
3 - يك مكانيسم عمده اي كه الگوهاي جديد را موثر مي كند تيمهاي NPD است كه به توسعه پروژه در كل فرايند پاسخگو هستند;
4 - مديران ارشد شركتها از آغاز پروژه هاي NPD، در اين پروژه ها دخالت داده مي شوند;
5 - مديران ارشد شركت اطلاعات بيشتري درمورد فعاليتهاي R&D دارند و بيشتر درفعاليتهاي اين بخش درگير مي شوند;
6 - نقش گروه R&D، در NPD بيشتر شده و اغلب گروه R&D كل فعاليت را هماهنگ مي كنند;
7 - كاهش سيكل زمان در NPD، بيشتر موردتوجه قرارگرفته است ;
8 - فعاليتهايR&D به واحدهاي مختلف شركت بيشتر واگذار شده و يك گروه مركزي R&D نقش كمتري را در فعاليتهاي R&D بازي مي كنند;
9 - سازمانهاي R&D حالا جهاني شده اند;
10 - فعاليتهاي R&D، NPD به سمت كوتاه شدن فعاليتها و سريع تر خاتمه دادن به پروژه ها پيش مي روند كه كمك مي كند به شركتها كه از نتايج اين فعاليتها در زمانهاي كمتري براي برنامه هاي تحقيقاتي استفاده كنند. يعني اينكه اين فعاليتها "R&D,NPD"حالا بيشتر روي "D""توسعه " تاكيد دارند تا روي "R" "تحقيق ";
11 - فعاليتهاي R&D با اهداف تجاري و برنامه هاي استراتژيك كل شركت بيشتر مرتبطشده و تاكيد روي جنبه هاي مالي افزايش يافته است ;
21 - كوچك كردن و خالص كردن سازمانها بدين مفهوم است كه از فعاليتهاي R&D وNPD انتظار مي رود "با منابع كمتر كارهاي بيشتري انجام دهند";
31 - در فعاليت NPD، اهميت فزاينده اي به توليد و نيز به يكپارچه كردن فعاليتهاي تكنولوژيك و فرايند و تكنولوژي توليد داده شده است ;
41 - مديران R&D در فعاليتها و برنامه هاي استراتژيك شركت بيشتر دخالت داده شده اند;
51 - مديران NPD، R&D خيلي سريعتر يادگيري كسب مي كنند و به سرعت بيشتري اين اطلاعات را در آغاز پروژه هاي ديگر به كار مي گيرند;
61 - تاكيد فزاينده اي روي پيوستگي R&Dوجود دارد;
71 - شركتها، حالا صريحا تلاش مي كنند فرهنگي را در NPD، R&D ايجاد كنند كه باعث تشويق برنامه هاي DPN موفق و سريع مي شود;
81 - گروههاي R&D بادقت و نظم بيشتري فعاليتهاي توسعه جديد خارجي "ازقبيل رقبا" و بازار محصول را زيرنظر دارند;
91 - شركتها از طريق فعاليتهاي توسعه تكنولوژي بيشتر در واحدها، خود را به انتقال دادن تكنولوژي موجود هر واحد به واحدهاي ديگر معطوف كرده واين عمل را به منظورحداكثركردن ارزش آن تكنولوژيها انجام مي دهند.
يك درك سيستماتيك از پروژه توسعه محصول جديد مي تواند به يك فرايندمديريت بهتر هدايت شود كه درنتيجه شانس موفقيت محصول جديد را افزايش مي دهد.

پروژه هاي متفاوت و روشهاي مديريتي متفاوت 
شركتهاي موفق در يك طبقه محصول يا تكنولوژي ، اغلب وقتي كه وارد بازارهاي جديد و يا تكنولوژيهاي جديد مي شوند به سختي شكست مي خورند. دراغلب موارد،اين شكستها به خاطر پرسنل ضعيف يا طراحي ضعيف محصول و يا كمبود منابع مالي نيست بلكه شكست نتيجه يك روش نامناسب مديريتي براي پروژه هاي توسعه محصولات جديد است . درواقع "مشكل اصلي در روش اداره كردن فرايند توسعه محصولات جديد و سيستم هايي است كه براي اداره كردن اين پروژه ها مورداستفاده قرارمي گيرد"."2"
مطالعات نشان داده اند كه پروژه هاي متفاوت NPD براي موفق شدن به روشهاي متفاوت مديريتي نياز دارند.
ما چيزهاي زيادي درمورد اينكه محصولات جديد چطور بايد توسعه يابند مي دانيم .اما شرايط مطلوب بحث شده در كتابها درعمل قابل اجرا است . بنابراين مديران بايد به هرشرايط نگاه كنند و از بين اعمال واقدامات توصيه شده ، رويه هايي را كه احساس مي كنندمناسب ترند انتخاب و سپس آنها را به بهترين نحوي كه مي توانند، اجرا كنند.
پروژه هاي NPD مي توانند برحسب ماهيت محتوايي شان طبقه بندي شوند، يك روش مديريتي كه در يك تركيب محتوايي موفق است ممكن است درمورد ديگري موفق نباشد. براي مثال ، روشي كه درمورد يك پروژه NPD كه اين پروژه عبارتست ازبهبودهايي در يك محصولي كه براي بازار فعلي هدف گذاري شده است ، موفق واقع مي شود ممكن است اگر محصول براي يك بازار جديد هدف گذاري شود يا تكنولوژي نسبتا جديد باشد، موفق واقع نشود. به طوركلي همان طوري كه بيان شد "براي موفق شدن پروژه هاي متفاوت NPD بايد روشهاي متفاوت مديريتي به كارگرفته شود و داشتن يك روش واحد مديريتي براي پروژه هاي مختلف توسعه محصول جديد، اغلب به شكست منجر مي شود. بنابراين مديران سازمان بايد بادرك صحيح پروژه هاي متفاوت وانتخاب روشهاي مناسب مديريتي براي هر پروژه ، راه موفقيت اين پروژه ها را هموارسازند".



"تضادهاي مهم در مديريت محصولات جديد"
براي معرفي كردن محصولات جديد با سرعت بيشتر بدون اينكه كيفيت قرباني شود،چالش وجود دارد. سرعتي كه محصولات جديد به بازار آورده مي شوند اغلب مشخصه يك شركت پايدار و ماندني ، در بين شركتهايي است كه پيشرفت مي كنند. همان گونه كه داو هسكر "DAVE HASKER" رهبر مديريت پروژه شركت لنزهاي تماسي "PILKINGTON BARNES" مختصرا بيان كرد: "اگر شما بتوانيد زمان بين ايده وورود آن را به بازار كاهش دهيد، مي توانيد اهداف استراتژيك خود را با سرعت بيشتري به دست آوريد. براي مسير استراتژيك سازمان مهم است كه ببينيم ، نسبت به وضعيت فعليمان در آينده به كجا مي رويم و اينكه چگونه به وسيله محصولات جديد به آنجاخواهيم رسيد"."3"
مديريت همواره بايد درمقابل سه عامل مهم در توسعه محصول جديد واكنش نشان دهد كه اين عوامل عبارتند از: كيفيت ، هزينه و زمان .
هر سه عامل گرايش به تعارض روي يكديگر را دارند، درعين حال تاثير اين عوامل بريكديگر هم نيروزايي "SYNERGY" ايجاد مي كند. گرچه هر سه عامل به ارزش محصولات جديد كمك مي كنند ولي تاثير آنها بر روي يكديگر از يك پروژه به پروژه ديگر با مقياسها و روشهاي متفاوتي صورت مي گيرد. سوال اساسي اين است كه درشرايط متفاوت مديريت چگونه بايد مجموعه اين روابط موثر در محصول جديد را بهينه كند.

شكل 1 - تضادهاي مهم در مديريت محصولات جديد

كيفيت ارزش هزينه زمان 
مديريت محصولات جديد بايد اين تعارض مهم را هدايت كند. به طوري كه حداكثرارزش را براي شركت و مشتري كسب كند. بويژه امروزه مديران محصولات جديد به سمت توليداتي گرايش دارند كه ويژگيهاي باارزشي داشته باشند "نيازهاي مشتري رابرآورده سازند، كيفيت طراحي و ساخت بالايي داشته باشند، هزينه رقابتي پاييني داشته باشند و به موقع دراختيار مشتري قرار گيرند و...". يك مدير محصول جديد بايد قدرت ايجاد هم نيروزايي را داشته باشد و به سمت متعادل كردن تعارضات گام بردارد "نقش تركيبي مدير"."4"
باتوجه به مطالب فوق ، مديران سازمانها به مديريت پورتفوليو"PORTFOLIO MANAGEMENT"معطوف مي شوند. مديريت پورتفوليو عبارتست از: توانايي انتخاب پروژه هاي امروزي كه برندگان فرداي محصولات جديد خواهندشد.
مديريت پورتفوليو به دنبال سه هدف عمده است : اول ، حداكثر كردن ارزش پورتفوليو. بدين معني كه ازبين پروژه هاي متفاوت محصول جديد، پروژه هايي را انتخاب كند كه مزاياي حاصله به وسيله شركت را حداكثر كند. دوم ، دست يافتن به تعادل صحيح و آميخته پروژه هاست و سوم ، مرتبط كردن |"LINKING"پورتفوليو به استراتژي تجاري شركت است .
استراتژي و تخصيص منابع براي محصول جديد بايد به طور دروني به يكديگرمربوط شوند. هنگام دست يافتن به يك آرايش استراتژيك در پورتفوليو پروژه ها، دوسوال متداول مطرح مي شود:
الف - متناسب كردن استراتژي :
آيا همه پروژه هاي شما با استراتژي شركت سازگارند؟ براي مثال ، اگر شما تكنولوژيهايا بازارهاي معيني را به عنوان مناطق كليدي براي تمركز كردن تعيين كرده ايد، آيا پروژه هاي شما متناسب با اين مناطق هستند، آيا آنها در حدود شما يا خارج از حدود شما هستند؟
ب - تجزيه وتحليل "BERAKSOWN" هزينه :
آيا تجزيه وتحليل و هزينه شما منعكس كننده اولويتهاي استراتژيك شماست ؟ يعني اينكه ، اگر شما مي گوئيد كه يك شركت رشدكننده هستيد، پس بيشتر هزينه R&D شمابايد براي پروژه هايي صرف شود كه براي رشد شركت منظور شده اند. به طورخلاصه ،وقتي كه شما مناطقي را برمي گزينيد كه در آنها پول هزينه كنيد، آيا اين كليت با استراتژي بيان شده شما سازگار است ؟ مديريت پورتفوليو به سه دليل مهم و حياتي است :
همانطور كه ما به سوي قرن بيست ويكم درحركت هستيم كوششهاي محصول جديدموفق ، مبنا و اساسي براي موفقيت شركت است ;
توسعه محصول جديد، درحقيقت آشكاركردن استراتژي شركت است . يكي ازمهمترين روشهايي كه شركتها استراتژي خود را عملي مي كنند به وسيله محصولات جديد است كه آنها توسعه مي دهند;
مديريت پورتفوليو درباره تخصيص منابع است . در يك دنياي تجاري ، ايجاد ارزش براي سهامداران و انجام كارهاي بيشتر بااستفاده از منابع كمتر، اهداف مهمي هستند كه مديريت همواره به دنبال دستيابي به آنهاست ."5"


"نقش مديريت در بهره ور كردن خلاقيت "
مديران تجاري معتقدند كه افراد خلاق مي توانند از طريق آموزش ديدن مفيد واقع شوند. همانطور كه در شكل 2 - نشان داده شده است ، آموزش دادن تنها قسمتي از وظيفه مديريت است ، احتمالا فراهم كردن محيطي مهمتر است كه براي خلاقيت مناسب باشد.افراد سازمان ممكن است كه به آساني دلسرد شوند و ممكن است كه خلاقيت خود رابروز ندهند.

شكل 2 - عملكرد خلاق به عنوان پيامد دوعاملي 

مديران امروزي دريافته اند كه نوآوران آمادگي و استعداد اينكه از ديگران متفاوت باشند را دارند. آنها نمي توانند اجازه دهند كه قوانين خشك و خشن براي آنان دست وپاگيرباشند. جان اسكولي "JOHN SCULLEY" مديرعامل اپل اظهار داشت : ما نگران خواهيم شد اگر مقدار كمي بي نظمي در سازمان وجود نداشته باشد.
مديريت همچنين بايد اجازه دهد كه نوآوران درانتخاب پروژه هاي محصول جديدمشاركت كنند. روشهاي ديگري كه مديران مي توانند براي ايجاد خلاقيت به كارگيرندعبارتند از: زمان آزاد، زمان منعطف ، انتقال دادن افراد خلاق ،...
درعين حال توجه به نكات زير باعث افزايش جو خلاقيت مي شود:
مناسب كردن شرايط براي تبادل عقايد;
ايجاد گشودگي و مشاركت ;
حداقل كردن آشفتگيها و اغتشاشات ;
رهاكردن افراد از قيدوبندهاي اداري ;
تشويق ايده هاي فراوان و متنوع ;
كمك به ساختن و تكميل ايده هاي ديگران ;
مشگل گرابودن ;
استفاده از يك رهبر براي هدايت بحث . "4و6"

"تعهد مديريت ارشد"
تعهد مديريت ارشد يك اساس و پايه ضروري از حمايت را براي محصولات جديد،شكل مي دهد. عناصر كليدي تعهد مديريت شامل : چشم انداز "VISION"، استراتژي وضمانت "SPONSORSHIP" است . چشم انداز بياني است كه مديريت ارشد براي توصيف آينده مطلوب شركت توسعه مي دهد كه اين چشم انداز يك نيروي رانشي وحركتي را براي ابتكارات و كوششهاي بيشتر فراهم مي كند.
استراتژي به سوالهاي اساسي درمورد آينده شركت پاسخ مي گويد. ازقبيل اينكه بازارهاي هدف آن چيست ، چه شايستگيهاي "مزيتهاي " اصلي موردنياز خواهدشد، چه اصولي از بازاريابي بايد به كار گرفته شود، چه نوع محصولاتي را شركت مي خواهد ارائه دهد و مديران ارشد براي موفقيت توسعه محصول جديد حياتي هستند. بنابراين آنها بايدانرژي و زمان لازم را در پاسخگويي به اين سوالها اختصاص دهند."7"
ضمانت مديريت ارشد اجازه مي دهد كه توسعه محصولات جديد، موفق شود. اگرقرار است كه مفهوم به يك محصول تجاري موفق تبديل شود بايد ضمانت مديريت ارشدرا داشته باشد. درعين حال فرهنگ سازماني بايد خلاقيت ، افراد كارآفرين و كساني رادرگير توسعه محصول جديد هستند را حمايت كند. افراد سازمان بايد معتقد باشند كه مديريت ارشد تفكر خلاق را حمايت مي كند و وقت موردنياز را براي نتايج موفقيت آميزاعطا خواهدكرد.
براي مديريت ضروري و مناسب است كه ايجاد تقاضا كند و ارزيابيهاي كليدي ازايده هاي جديد انجام دهد. همچنين حمايت و تشويق كردن افرادي كه اين ايده ها را به جلو مي برند بسيار حياتي است ."8"
اداره كردن تعاملات انساني و انتقال تكنولوژي و ايده ها ميان افراد و گروههاي وظيفه اي "CROSS-FUNCTIONAL" مي تواند يكي از چالشي ترين جنبه هاي توسعه محصول جديد باشد. تعامل و تسهيم اطلاعات و بارورسازي ايده ها درميان افراد R&D،توليد، بازاريابي و ديگر گروههاي وظيفه اي ، امروزه از ضروريات است . يك بررسي وسيع از فرايندهاي روابط و تعاملات انساني كه مبتني بر توسعه محصول جديد بودنشان داد كه رهبري موثر و به همان صورت پيروي موثر و يك توزيع عادلانه قدرت وتوجه كردن به ايجاد همكاري درميان مشاركت كنندگان مي تواند تعاملات انساني رامولدتر سازد و پيشرفت ايده ها در ميان سازمان را تسهيل سازد."9"

"مديريت و طراحي حمايتي "
از ديگر مواردي كه به هنگام توسعه محصول جديد و بويژه در هنگام طراحي محصول بايد موردتوجه قرار دهد، ارزيابي "ملزومات حمايتي محصول " است . شركتهاي پيشرو اين كار را انجام مي دهند و از آن به عنوان اهرمي براي به دست آوردن مزيت رقابتي استفاده مي كنند. درطول فرايند توسعه محصول جديد، مديريت و مهندسان R&D دامنه وسيعي از ملزومات تعارض آور از قبيل هزينه ، كيفيت ، قابليت ساخت ويژگيهاي محصول را درنظر مي گيرند. اين عوامل به همراه فاكتورهاي ديگري كه اغلب شركتها از آنها غفلت مي كنند "ازقبيل : راه اندازي "LAUNCH"، نگهداري ، تعمير، عمليات و غيره " مي توانندسرويس دهي و حمايت محصول را آسان و اقتصادي كنند. حمايت محصول در بسياري از صنايع ، چه صنايع با تكنولوژي بالا ازقبيل كامپيوترها و چه صنايع باتكنولوژي پايين ازقبيل اسباب واثاثيه خانگي ، براي جلب رضايت مشتري ضروري است . شركتهاي پيشرو اهميت هر دو نوع عوامل و مهم بودن ارزيابي ملزومات حمايتي در مرحله طراحي را درك مي كنند و در طراحي از تكنيك هايي كه قابليت حمايتي دارند استفاده مي كنند. اين كار آنها را قادر مي سازد كه از حمايت مشتري ، مزيت رقابتي و عايديهاي مهمي برخوردار شوند.
به دليل اينكه منابع مهندسي محدودند و سريع رسيدن به بازار در بازارهاي امروزي مهم است ، متاسفانه اغلب از حمايت محصول در طول فرايند توسعه محصول جديدغفلت مي شود. به هرحال ، كوتاهي كردن ازتوجه به حمايت محصول در مرحله طراحي يك فرصت از دست رفته محسوب مي شود. حمايت خوب محصول - شامل راه اندازي ،آموزش مشتري ، تعمير ونگهداري - براي جلب رضايت مشتري در بسياري از بازارهاضروري است .
به علاوه حمايت محصول مي تواند يك منبع عمده كسب عايدي و به دست آوردن مزيت رقابتي باشد. بنابراين مهم است كه مديريت و مهندسان به هنگام كار روي توسعه محصول جديد درك كنند:
قلمرو و نقش حمايت محصول را;
شركتها چگونه يك مزيت رقابتي را از حمايت محصول به دست مي آورند;
طراحي محصول چگونه روي حمايت محصول اثر مي گذارد;
در مرحله طراحي چگونه ملزومات حمايتي را ارزيابي كنند.
سه عامل كليدي براي درك بهتر مديريت از حمايت عبارتند از:
1 - براي بسياري از محصولات ، حمايت نقش كليدي را براي اطمينان حاصل كردن ازرضايت مشتري بازي مي كند وتاثير زيادي روي اين مطلب دارد كه : آيا مشتريان محصول را مجددا خواهند خريد؟ براي مثال ، در يك بررسي كه از نشريات تجاري چاپ شده درزمينه هاي صنعت ماشين ، اسباب و اثاثيه خانگي ، هواپيمايي و كامپيوتر صورت گرفت .همگي حمايت را به عنوان يك نقش كليدي معرفي كردند.
2 - حمايت مي تواند يك منبع عمده عايدي و يك زمينه سودآوري بالا باشد. يك مطالعه كه در سال 3991 توسط MCKINSEY صورت گرفت نشان داد كه "در اغلب شركتهاي صنعتي ، حسابهاي تجاري بعداز فروش ،10 تا 20 درصد كل عايديها وبخش بزرگي از كل سودهاي حاشيه اي هستند".
3 - تكنولوژيهاي جديد درحال تغيير دادن بسياري از جنبه هاي حمايتي هستند. براي مثال محصولات امروزي قابليت اطمينان بيشتري دارند و درنتيجه اهميت نسبي تعميرونگهداري كمتر شده است . به عبارت ديگر، پيچيدگي تجهيزات اغلب افزايش يافته است بويژه آنهايي كه برمبناي نرم افزار هستند. اين موضوع اهميت نسبي جنبه هاي حمايت محصول از قبيل آموزش كاربر "استفاده كننده " و حمايت تلفني را افزايش داده است . نيازاست كه طراحان پيوسته درنظر داشته باشند كه آنها چگونه مي توانند حمايت آسانتري را"به دليل هزينه ها كه در اين حمايت وجود دارد" انجام دهند. براي مثال هزينه هاي حمايت نرم افزارها نوعا 6 درصد كل عايدي در صنعت نرم افزار است ."10"

"نتيجه گيري "
نوشته هاي زيادي درمورد توسعه محصولات جديد وجود دارد. نقش خيلي مهمي كه محصولات جديد در موفقيت و رشد شركتها داشته اند، باعث شده است كه علاقه زيادي براي يافتن اينكه ، درواقع چه چيز باعث موفقيت محصولات جديد مي شود، ايجادشود.اگرچه شركتها با اشتياق فراوان به سمت توسعه محصولات جديد مي روند، عمومااطميناني به موفقيت وجود ندارد. بيش از 35 سال ، محققان فاكتورهاي مختلف شكست وموفقيت محصولات جديد را تجزيه وتحليل كرده اند واغلب آنها به اين نتيجه رسيده اندكه مهمترين عامل موفقيت يا شكست محصولات جديد مربوط به مديريت اين محصولات است .
باتوجه به عوامل گوناگون   تغييرات سريع تكنولوژيك ، اجتماعي ، سياسي ، علايق ونگرشهاي مردم ، جهاني شدن بازارها، كوتاه شدن سيكل عمر محصولات و..." در آينده نقش مديران توسعه محصولات جديد براي موفقيت سازمان مهمتر خواهدشد. وظيفه مدير توسعه محصول جديد اين است كه فرصتهاي جديد را جستجو كند و محصولات جديدي را كه سودآوري شركت را افزايش مي دهند، توسعه دهد و درعين حال ريسك شكست محصولات جديد نيز، بايد سطح قابل قبولي داشته باشد. بنابراين مديران بايددرك صحيحي از پروژه هاي متفاوت توسعه محصولات جديد، داشته باشند و بابه كارگيري روشهاي مديريتي متناسب با هر پروژه خاص ، زمينه موفقيت محصولات جديد را فراهم آورند. 

منابع و ماخذ

1- GEORGEM. SCOTT, "THE NEW AGE OF NEW PRODUCT DEVELOPMENT" R&D MANAGEMENT, 28, 4, 1998

2- BALACHANDRA, R. & FRIAR,JOHN H. "MANAGING NEW PRODUCT DEVELOPMENT PROCESSES THE RIGHT WAY" INFORMATION, KNOWLEDGE & SYSTEMS MANAGEMENT, VOL. SPRING 1999

3- ROGER G. SCHROEDER, "OPERATIONS MANAGEMENT", MCGRAWHILL, INTERNATIONAL ED, 2000

4- CMERLE  CRAWFORD, "NEW PRODUCTS MANAGEMENT" TH ED, USA 1994

5- COOPER, ROBERT G. & EDGEIT, SCOTIG, "PORTFOLIO MANAGEMENT INNEW PRODUCK DEVELOPMENT" RESEARCH TECHNOLOGY MANAGEMENT, NOV/DEC 97. VOL. 40ISSUE 6.

6- GLENL. URBAN & JOHN R. HAUSER, "DESIGNAND MARKETING OF NEW PRODUCTS, 2TH ED. USA, 1993

7- KOTLER, PHILIP, "MARKETING MANAGEMENT " ANALYSIS, PLANNING, IMPLEMENTATION AND CONTROL, 8TH ED, 1994

8- LESTER, DONH, "CRITICAL SUCCESS FACTORS FOR NEW PRODUCT DEVELOPMENT" RESEARH TECHNOLOGY MANGEMENT", JAN/ FEB 98, VOL. 41. ISSUE1

9- JAJSSAWALLA, AVAN R 7 SASHITAL, HEMANT C. "CROSS-FUNCTIONAL DYNAMIES IN NEWPRODUCT DEVELOPMENT", RESEARCH TECHNOLOGY MANGEMENT", JAN/ FEB 2000, VOL43, ISSUE1

10-GOFFIN, KEITH, "DESIGNFOR SUPPORTABILITY: ESSENTIAL COMPONENT OF NEW PRODUCT DEVELOPMENT", RESEARCH TECHNOLOGY MANAGEMENT", MAR/APR 2000, VOL. 43. ISSUE 2.



دكتر سيدمحمد سيدحسيني : دانشيار دانشكده صنايع دانشگاه علم و صنعت ايران 
مهندس حسن عبقري : كارشناس ارشد - مهندسي صنايع - مديريت سيستم وبهره وري