كاهش اضطراب مشتري در عصر ديجيتال 
نويسندگان در كتاب سادگي فروش در بازار "SIMPLICITY MARKETING" يادآورمي شوند كه چگونه در سال 1970 آلوين تافلر در كتاب "شوك آينده " خطرات ناشي ازانباشته شدن بيش ازحد كالاها و خدمات را هشدار مي دهد. او پيش بيني كرده بود كه فراواني بيش ازحد كالاها و ويژگيهاي آنها به جاي بهبود كيفيت زندگي ، مصرف كنندگان راسردرگم و خسته مي كند. SEALEY و CRISTOL نويسندگان كتاب با فصاحت تمام اين گفته تافلر را اثبات مي كنند. آنها اشاره مي كنند كه چگونه مصرف كنندگان براي خريد هرچيزي اعم از تجهيزات كامپيوتري ، غذاهاي آماده ، خميردندان يا خدمات تلفن از راه دور،دچار مشكل انتخاب از ميان آن همه كالا مي شوند و نتيجه آن چيزي جز استرس واضطراب نيست . نويسندگان بيان مي كنند كه شركتها درحال حاضر يك انتخاب درپيش رودارند: آنها يا مي توانند به شلوغي بازار كالا بيفزايند و يا كالاها و خدماتي را توليد كنند كه جايگزين آن كالاها شود و به عبارتي بازار كالا و خدمات را تاحدي يكپارچه كنند.
CRISTOL مشاور در امور سياستگذاري نامهاي تجاري براي شركتها و SEALEYپروفسور بازاريابي در دانشكده بازرگاني HASSدانشگاه كاليفرنيا، معيارهايي براي شركتهاتعيين مي كنند تا متوجه شود كه آيا آنها خود قسمتي از مشكل هستند يا راه حلي براي آن .سپس آنها چهار راهكار را براي سادگي فروش در بازار معرفي مي كنند:
شركتها مي توانند كالاهايي توليد كنند كه بتوانند جايگزين كالاهاي متعدد يا پيچيده ترشوند;
بسته بندي يك جاي كالاهايي كه قبلا فقط به صورت جداگانه دردسترس بودند;
جايگزين كردن يك نام تجاري براي تاكيد بالقوه آن به منظور ساده كردن زندگي مشتريان ;
دسترسي مداوم يك مشتري به يك نوع كالاي خاص يا خدمات به طوري كه فقطمجبور به يك نوع تصميم براي خريد كالا باشد.
ايده كلي كتاب نشان دادن راهكارهايي براي جلوگيري از اتلاف وقت مشتري وكاهش استرس در آنهاست . كالاهايي كه بتوانند اين دو مساله را ازبين ببرند تبديل به "قهرمان مشتريان " و تناوب و تغيير در انتخاب كالا تبديل به "كابوس فروشنده "خواهندشد. نهايتا شركتهايي كه اصرار مي ورزند مشتريان را با كالاهاي تازه و بديع درانتخاب آنها بمباران كنند، بعداز مدتي متوجه خواهندشد كه اين تغيير و تنوع در نامهاي تجاري چيزي جز "مزاحمت " براي مشتري نيست .
اين كتاب توسط انتشاراتNEWYORK FREE PRESS به قيمت26 دلار منتشرشده است . 

ابعاد اجتماعي مديريت 
يك موسسه اقتصادي بزودي بازيهاي فردا را با امكانات و ابزار ديروز بازي خواهدكرد. مگرآنكه اطلاعات جديدي را به وجود آورد و آن را به صورت كارآمدي به داخل شبكه خود تزريق كند. پس شركتها چگونه بايد با اين قضيه روبرو شوند؟
بسياري از افراد بريك زيربناي اطلاعات - تكنولوژي تكيه مي كنند اما اين زيربناهرقدر هم پيشرفته و مدرن باشد، نمي تواند كليه مديريت اثربخش اطلاعات باشد.موفقيت بيشتر بستگي به سيستم اجتماعي يا اكولوژي اجتماعي شركتي دارد كه مردم درآن به كار مشغولند.
اكولوژي اجتماعي انتظارات مردم را هدايت مي كند و فرد مناسب را تعيين و تعريف مي كند، آزادي اشخاص را شكل مي بخشد تا بتوانند فعاليتها را بدون اينكه از قبل بپذيرنددنبال كنند و بر چگونگي تعامل آنها بر افراد داخل و خارج سازمان تاثير مي گذارد.
باتوجه به موفقيتهاي شركتNUCOR در دهه هاي 80 و 90، اكولوژي اجتماعي شركت دليل عمده اين موفقيتها و تبديل آن به يكي از بهترين و كارآمدترين توليدكنندگان فولاد در دنيا بوده است .
NUCOR با استفاده از مديريت اثربخش اطلاعات ، قابليتها و توانائيهاي استراتژيك و اصلي خود را به طور مداوم توسعه داد و به درجات بالاتري رسانيد.
اين قابليتها عبارت بودند از: چگونگي شروع ساخت كارخانه ، مهارتهاي فرايند توليدو توانايي اتخاذ تكنولوژيهاي جديد قبل از ساير رقبا.
با استفاده از مشوقهاي "انگيزه هاي " مالي جهت بهبود كارايي ، پرسنل اجرايي مهارت خود را در فرايند توليد به طور استثنايي بالا بردند و اجراي روشهاي "حمايت از كارمند"NUCORباعث حفظ و بقا كارمندان در شركت شد. به طورمثال اجرا برنامه "تشريك درد"، با كم كردن روزهاي كاري در طول هفته ، جلو بسياري از تعليقها و اخراجها را دردوره هاي ركود اقتصادي گرفت و تاثير يكساني بر همگان گذاشت و نهايتا باعث ايجادحس وفاداري نسبت به شركت شد.
اكولوژي اجتماعي NUCOR همچنين باعث پيشرفت فوق العاده در انجام وظايفي شد كه مربوط به شراكت و بسيج كردن اطلاعات بودند مانند: تشخيص موقعيتهايي براي شراكت اطلاعات ، تشويق اشخاص به تشريك اطلاعات ، ساختن كانالهاي اثربخش وكارآمد انتقال و قانع كردن اشخاص به پذيرفتن و به كارگرفتن اطلاعات دريافت شده .
اندازه گيري روتين و توزيع اطلاعات عملكرد، باعث آشكارشدن بهترين موقعيتهاي تشريك تجربه ها شد. پرداخت پاداشهاي پولي به گروههاي كاري به جاي اشخاص ،به عنوان راهي براي تشويق شراكت بنيان نهاده شد. NUCORهمچنين بسياري ازاطلاعات غيرمدون را از طريق برقراري ارتباط رو در رو در كارخانه انتقال داد. اين ارتباطات عمدا به صورت محدود و درمحل عبور مردم دربين كارخانجات برقرار مي شد. 


نزديك بيني در بازاريابي 
در عصر امروز بايد پرسيد چرا شركتهايي كه زماني بسيار موفق بودند روبه افول مي گذارند. به طور خلاصه مي توان گفت كه آنها از ديدن آنچه كه اتفاق مي افتد، عاجزبودند.
با وجود اين كه براي اولين بار تئودور لويث عبارت "نزديك بيني در بازاريابي " را درسال 1975 مطرح كرد، بايد گفت كه صرفا كوته بيني تعبير بسيار ساده اي براي اين قضيه است .
برخي كارشناسان ، مفهوم "مهاجرت ارزشها" را براي به تصوير كشيدن تاريخ زندگي شركتهايي معرفي مي كنند كه دچار ترديد و شكست شدند. ارزشهايي كه اين سازمانها درطول زمان به وجود آورده اند به دليل تغيير بازار، به ميدان آمدن رقباي جديد و ظهورالگوهاي تازه تجارت و كسب وكار نهايتا رخت بربسته و مهاجرت خواهندكرد. مگر آنكه شركتها با داشتن ادراكي درست در نقاط حساس راه ، دست به كار شوند.
نويسنده در سرزنش اينكه چرا شركتهاي بزرگي همچوI.B.M. و خطوط هوايي پان امريكن راه را به خطا رفتند، سه مرحله را بيان مي كند.
مهاجرت دروني : دوران آغاز رشد سريع و خودسرانه ;
تعادل رقابتي پويا: دوران جنگ سخت ، دوران پيشرفت مداوم كه در آن سازمان به مرحله بلوغ مي رسد و رقابت شدت مي گيرد;
مهاجرت خارجي : درگيرشدن سازمان با نيازهاي روزافزون مشتري و توسعه تدريجي تكنولوژي باعث مهاجرت و دورشدن ارزشها از چارچوب اساسي فعاليت شركت مي شود.
مهاجرت خارجي ارزش ، امري اجتناب ناپذير است . به همين علت هم مي توان تضمين كرد كه بعداز مدتي طرح اوليه فعاليت سازمان دچار شكست خواهدشد و براي شركتهايي كه به موقع عكس العمل مناسب نشان نمي دهند اين فرايند دردناك است .
پس چرا تمام سازمانها دچار بحراني كه آي .بي .ام آن را تجربه كرد نمي شوند؟
پاسخ آن رهبري قدرتمند سازمان است . آنگونه رهبري كه با حقيقت روبرو مي شود،خطرات آينده را پيش بيني مي كند و يك نوع احساس خطر و فوريت را قبل از آنكه زنگهاي خطر به صدا درآيند در شركت به وجود مي آورد. 


استعدادهاي درون سازماني 
پرورش نامزدهاي درون سازماني جهت نقشهاي رهبري براي شركتهايي كه مي خواهند در عرصه رقابت باقي بمانند بسيار مهم و اساسي است .
بهره جستن از تجربه هاي آنها باعث مي شود كه شركتها استعدادهاي درون سازماني خود را توسعه دهند.
سه كارشناس به نامهاي مارشال گلداسميت ، فيليپ گيبس و روبرت فولمرديدگاههايي درمورد بهترين تجربه هاي توسعه رهبري امروز ارائه كرده اند.
آنها مشاهدات خود را برمبناي آخرين مطالعات بر روي 6 شركت باتجربه قرارمي دهند. اگرچه هركدام از آنها ديدگاه خاص خود را دارند، اما سازمانهايي مانند: پاكارد،جنرال الكتريك و جانسون و جانسون و بانك جهاني مشتركات بسياري با يكديگر دارندمانند شناخت اينكه ثابت نگه داشتن روند روبه رشد مديران در ديدگاه استراتژيك امري بسيار مهم است .
فولمر و گيبس استادان مديريت و گلداسميت مشاور رهبري پنج عنصر اصلي موفقيت را اين گونه بيان مي كنند:
آگاهي : آموختن آخرين ديدگاههاي توسعه رهبري ;
پيش بيني : قابليت ديدن نيازهاي آينده فعاليت سازمان از قبل ;
عمل كردن : يافتن راههايي براي استفاده از برنامه هاي آموزشي - اجرايي جهت حمايت از ابتكارات استراتژيك ;
طبقه بندي "مسير": اطمينان از اينكه اسناد شركت تمام ارزيابيهاي عملكرد، توالي برنامه ريزي و آموزش را درخود جاي مي دهد;
ارزيابي : تشخيص اينكه آموزش رهبري چگونه نتايج فعاليت سازمان را بهبود بخشيده است .
البته ديدگاهها با هم متفاوت هستند به طورمثال بانك جهاني به رهبران آينده مسئوليتهاي كوتاه مدتي در كشورهاي فقير محول مي كند تا آنها بتوانند از اهداف بانك جهاني در كاستن از فقر در آن كشورها بيشتر حمايت كنند. در جنرال الكتريك ، برنامه معروف شش سيگما "SIX-SIGMA" - برنامه پيشرفت كيفيت و ابتكار در گسترش اقتصادهاي نوين - نتيجه پيشنهادات ارائه شده در برنامه هاي توسعه رهبري بوده است .شركت آرتور آندرسون به طور موشكافانه نتيجه عملكرد افراد شركت كننده در برنامه هاي توسعه رهبري را اندازه گيري مي كند و ثابت مي نمايد كه اين برنامه ها موثرند.
مديران خاطرنشان مي كنند، در سازمانهاي باتجربه ، مقامات عالي رتبه شركت برنامه هاي توسعه رهبري سازمان را ارائه داده و از آن پشتيباني مي كنند. حال چه آنها خودمباحث جامع را انتخاب كنند يا مشكلات خاص فعاليت سازمان را موردبحث قرار دهندو يا اينكه شخصا جلسات را هدايت كنند، بر اين اعتقاد استوارند كه آموزش رهبران امري حياتي براي نيل به اهداف استراتژيك فعاليت سازمان است . 


شهرك اينترنتي دوبي 
نخستين منطقه آزاد تجاري ويژه تجارت الكترونيك اخيرا در دوبي راه اندازي شده است .
اين منطقه كه در فضاي وسيعي احداث شده به شهري اينترنتي دوبي شهرت يافته است . تاكنون 194 شركت جهاني دفاتر خود را در اين شهرك تاسيس كرده و درخواست 110 شركت جديد ديگر دردست بررسي است . در اين شهرك كليه فعاليتهاي بازرگاني درفضاي سايبر انجام خواهدشد. مدير اين شهرك مي گويد كه احداث اين شهرك وراه اندازي زيرساختهاي آن طبق موعد مقرر به پايان رسيد و كليه امكانات براي تجارت الكترونيك در اين منطقه فراهم شده است . شركتهاي رسانه اي از هم اكنون فعاليت گسترده خود را در اين شهرك آغاز كرده اند.

 

مديران موفق

مديران معمولا" براي موفقيت برنامه هاي خود از كاركنان انتظار حمايت و وفاداري دارند. أنان مي خواهند كه كاركنان وظايف محوله را خوب انجام دهند، مقررات شركت را رعايت كنند و درصورتي كه به كمك بيشتر انها نياز بود از صرف وقت دريغ نكنند.

اما درمقابل، بعضي از مديران به حمايت و وفاداري متقابل نمي انديشند، انها حاضر نيستند از حقوق كاركنانشان نزد مافوق خود حمايت كنند، براي پيشرفتشان برنامه ريزي كنند و أنها را درجهت نيازهاي فرديشان ياري سازند.

چنين مديراني "روساي يك طرفه" هستند. أنها در مواقعي كه بايد از وفاداري به مرئوسان و وفاداري به روسا يكي را انتخاب كنند، جانب مقامات مافوق را مي گيرند و اكراه دارند از اينكه در برابر روساي خود مدافع مرئوسان شان قلمداد شوند.

اين مديران براي هميشه موفق نيستند. موفقيت أنها  در گروهمكاري صميمانه كاركنان است، اما وقتي كاركنان مشاهه كنند كه نردبان ترقي مدير شده اند، بدون اينكه ا زحمايت متقابل او برخوردار شوند كم كم وفاداريشان را از دست مي دهند، انگيزه فعاليت نخواهند داشت و در صورت تداوم مسئوليت چنين مديري، به انتقال و ترك خدمت خواهند انديشيد.

به نظر مي رسد يك مدير واقع بين، همانگونه كه به رضايت مافوق مي انديشد بايد درجهت رضايت كاركنان خود نيز قدم بردارد، چون بدون رضايت و همكاري فعالانه مرئوسان، نمي تواند به طور موثر رضايت مافوق راه به دست أورد.