 |
اصلاح توليد ناب در تويوتا
منبع : اينترنت
مترجم : دكتر زهرا برومند
از تجربه كاري كه بعداز برنامه "بهبود مستمر" "KAIZEN" سازندگان اتومبيل ژاپني بخصوص تويوتا، به دست آمد، الگوسازي شد. اين برنامه ها شامل مفهوم گروه ،انعطاف پذيري فزاينده كارگران ; وارسي و كنترل كيفيت كه هنگام عمليات توسط كارورزتوليد انجام مي گرفت ; و همكاري مديريت - نيروي كار هستند.
بهبود مستمر حافظ اين است كه كارايي بهينه فنون توليد ناب "درگيري بالاي ""HIGH INVOLVEMENT" تجربيات كاري و خطمشي هاي منابع انساني را مي طلبد.كه اينها عبارتند از گروهها; گردش شغلي درحد گسترده ; گروههاي حل مشكل ; وبرنامه هاي پيشنهاد.
نخست ، اغلب آموزشها در كارخانه هاي توليد ناب ايدئولوژيكي و مربوط به "مهارتهاي انساني " است كه براساس ساعتهاي كار و چرخش شغلي راهوار است تامحتوي ; پيچيدگي مشاغل ; و كارگراني كه چندمهارتي اند تا اينكه چندوظيفه اي باشند.
بسياري از معيارهاي درگيري رخدادهاي بهبود مستمر نشاني از درگيري نمي دهد.براي مثال ، كارخانه ها امتيازات درگيري بالايي را به تنهايي براساس داشتن درصد بالايي از سازماندهي نيروي كارشان در گروهها به دست مي آوردند. سنجشي از ميزان خودگرداني گروهها وجود ندارد. در مطالعه كارخانه هاي مونتاژ و كارگاهها، اين نتيجه حاصل شد كه توجه نازلي به خودگرداني و كنترل گروه شده بود. گروه فقط بخش كوچكي از مساله بود و كارگران از روش قضاوت مستقل بيشترين بهره را مي بردند. دوم ،فنون توليد ناب همانند "توليد به موقع "، كاهش ضربه گيرها"BUFFERS"، حذف زيرسيستم هاي مونتاژ، كوچك كردن تعداد توليد در هر مرحله ، كوتاه ساختن دور مشاغل وكاهش مستمر كارهاي بدون ارزش افزوده ، و افزايش بدون تغيير سرعت و شدت كار،وايجاد يك محيط كار تنش آور است . توليد ناب حجم كارها، فشردگي كار، پيچيدگي شغل ، تقاضاهاي اضافه كاري ، يا مشكلات سلامت و ايمني ، بخصوص صدمات ناشي ازفرسودگي يكنواختي را اندازه نمي گيرد. اخيرا كارگران اتومبيل سازي كانادا، مطالعات الگوسازي مربوط به خود را هدايت كردند. تحقيق براساس پاسخهاي نزديك به 2500كارگر بود. آنها اظهار داشتند كه سنگين ترين و سريع ترين كارها را دارند، همچنين آنهابالاترين ميزان خطرهاي مربوط به سلامت فيزيكي ، خستگي و تنش را گزارش كردند.
شرايط اين چنيني در كارخانه هاي توليدناب سراسر عالم مشاهده شده است . اما هيچ رخدادي بيشتر از آنچه در تويوتاي ژاپن مشاهده شده ، اثر منفي توليد ناب را بر كارگران آشكار نمي سازد كه بخاطر محدوديت بازارهاي كار، و نارضايتي كارگران هستند. تويوتاعناصر كليدي توليدناب را با كم رنگتركردن "توليدبه موقع "، انتقال وظايف از خطوطاصلي به خطوط فرعي مونتاژ، و با اضافه كردن ضربه گيرها بين خطوط اصلي اصلاح كرد.هركجا كه اين روش به كارگرفته مي شود، توليدناب مي كوشد آن را با حداقل كارگران عملي سازد. اين سيستمي است كه خواهان حذف كليه ضربه گيرها، نيروي كار ذخيره ، كه انتظار مي رود براي توليد اشكالاتي ايجاد كند، توقف كار خطوط، برنامه زمان بندي توليدنامتعادل ، و كارگران صدمه ديده يا غايب است . ضربه گيرهاي واقعي در اين سيستم هاكارگران هستند.
"بهبود مستمر" توليدناب در عملي ساختن پيمانش درمورد انساني كردن محيط كاربه نحو اسفناكي شكست خورده است . اين مطلب روشن شده كه توليدناب مجبور است از ادعاي اصلي اش كه ارتباط غيرقابل تغيير بين فنون توليدناب و خطمشي هاي منابع انساني و تجربيات كاري روشنگرانه است ، عقب نشيني كند.
منبع : اينترنت
مترجم : دكتر زهرا برومند
از تجربه كاري كه بعداز برنامه "بهبود مستمر" "KAIZEN" سازندگان اتومبيل ژاپني بخصوص تويوتا، به دست آمد، الگوسازي شد. اين برنامه ها شامل مفهوم گروه ،انعطاف پذيري فزاينده كارگران ; وارسي و كنترل كيفيت كه هنگام عمليات توسط كارورزتوليد انجام مي گرفت ; و همكاري مديريت - نيروي كار هستند.
بهبود مستمر حافظ اين است كه كارايي بهينه فنون توليد ناب "درگيري بالاي ""HIGH INVOLVEMENT" تجربيات كاري و خطمشي هاي منابع انساني را مي طلبد.كه اينها عبارتند از گروهها; گردش شغلي درحد گسترده ; گروههاي حل مشكل ; وبرنامه هاي پيشنهاد.
نخست ، اغلب آموزشها در كارخانه هاي توليد ناب ايدئولوژيكي و مربوط به "مهارتهاي انساني " است كه براساس ساعتهاي كار و چرخش شغلي راهوار است تامحتوي ; پيچيدگي مشاغل ; و كارگراني كه چندمهارتي اند تا اينكه چندوظيفه اي باشند.
بسياري از معيارهاي درگيري رخدادهاي بهبود مستمر نشاني از درگيري نمي دهد.براي مثال ، كارخانه ها امتيازات درگيري بالايي را به تنهايي براساس داشتن درصد بالايي از سازماندهي نيروي كارشان در گروهها به دست مي آوردند. سنجشي از ميزان خودگرداني گروهها وجود ندارد. در مطالعه كارخانه هاي مونتاژ و كارگاهها، اين نتيجه حاصل شد كه توجه نازلي به خودگرداني و كنترل گروه شده بود. گروه فقط بخش كوچكي از مساله بود و كارگران از روش قضاوت مستقل بيشترين بهره را مي بردند. دوم ،فنون توليد ناب همانند "توليد به موقع "، كاهش ضربه گيرها"BUFFERS"، حذف زيرسيستم هاي مونتاژ، كوچك كردن تعداد توليد در هر مرحله ، كوتاه ساختن دور مشاغل وكاهش مستمر كارهاي بدون ارزش افزوده ، و افزايش بدون تغيير سرعت و شدت كار،وايجاد يك محيط كار تنش آور است . توليد ناب حجم كارها، فشردگي كار، پيچيدگي شغل ، تقاضاهاي اضافه كاري ، يا مشكلات سلامت و ايمني ، بخصوص صدمات ناشي ازفرسودگي يكنواختي را اندازه نمي گيرد. اخيرا كارگران اتومبيل سازي كانادا، مطالعات الگوسازي مربوط به خود را هدايت كردند. تحقيق براساس پاسخهاي نزديك به 2500كارگر بود. آنها اظهار داشتند كه سنگين ترين و سريع ترين كارها را دارند، همچنين آنهابالاترين ميزان خطرهاي مربوط به سلامت فيزيكي ، خستگي و تنش را گزارش كردند.
شرايط اين چنيني در كارخانه هاي توليدناب سراسر عالم مشاهده شده است . اما هيچ رخدادي بيشتر از آنچه در تويوتاي ژاپن مشاهده شده ، اثر منفي توليد ناب را بر كارگران آشكار نمي سازد كه بخاطر محدوديت بازارهاي كار، و نارضايتي كارگران هستند. تويوتاعناصر كليدي توليدناب را با كم رنگتركردن "توليدبه موقع "، انتقال وظايف از خطوطاصلي به خطوط فرعي مونتاژ، و با اضافه كردن ضربه گيرها بين خطوط اصلي اصلاح كرد.هركجا كه اين روش به كارگرفته مي شود، توليدناب مي كوشد آن را با حداقل كارگران عملي سازد. اين سيستمي است كه خواهان حذف كليه ضربه گيرها، نيروي كار ذخيره ، كه انتظار مي رود براي توليد اشكالاتي ايجاد كند، توقف كار خطوط، برنامه زمان بندي توليدنامتعادل ، و كارگران صدمه ديده يا غايب است . ضربه گيرهاي واقعي در اين سيستم هاكارگران هستند.
"بهبود مستمر" توليدناب در عملي ساختن پيمانش درمورد انساني كردن محيط كاربه نحو اسفناكي شكست خورده است . اين مطلب روشن شده كه توليدناب مجبور است از ادعاي اصلي اش كه ارتباط غيرقابل تغيير بين فنون توليدناب و خطمشي هاي منابع انساني و تجربيات كاري روشنگرانه است ، عقب نشيني كند.
