|
|
تصميم گيري راهبردي در شركتهاي كوچك
منبع : LONG RANGE
PLANING
مترجم : سيدبابك علوي
مقدمه
علي رغم افزايش دانش در حوزه مديريت راهبردي ، هنوز قسمتي از جامعه كسب وكار دراين رابطه موردتوجه قرار نگرفته اند. باكمال تعجب ، تعداد محققان كمي وجود دارند كه درباره تصميم گيري راهبردي
"STRATEGIC DECISION MAKING" در شركتهاي كوچك دست به مطالعه زده اند. مطالعه درباره اينكه مديران چگونه تصميم هاي راهبردي راچه در شركتهاي كوچك و چه بزرگ اتخاذ مي كنند هنوز در ابتداي مراحل شكل گيري است وتحقيقات موجود، درباره فعاليت مديران در شركتهاي چندمليتي بزرگ است . در اين مقاله قصد داريم تا تصميم گيري راهبردي را در شركتهاي كوچك يعني شركتهاي با كاركنان كمتر ازصدنفر بررسي كنيم . شركتهاي كوچك از اين جهت منحصربه فردند كه برخلاف شركتهاي بزرگ مي توانند در
حوزه هاي اقتصادي يا حوزه هايي وارد شوند كه داراي ريسك زيادي هستند. شركتهاي كوچك در تعداد زيادي از اقتصادها، موتور اشتغال و رشد اقتصادي هستند. آنها اغلب نوآوران و توليدكنندگان محصولات و فرايندهاي جديد در جامعه مانند رايانه شخصي ،فناوري زيستي ، غذاي حاضري هستند و نيز ماجراجوياني در تعداد زيادي از ساير فرصتهاي جديد تجاري مي باشند.
شركتهاي كوچك به دليل اندازه خود، نمي توانند مانند شركتهاي بزرگ ، كاركناني دربرنامه ريزي راهبردي داشته باشند. همچنين عبارت
"مدير ارشد" در شركتهاي كوچك معمولابه جاي يك گروه يا تيمي از مديران ، اشاره به يك نفر دارد. شركتهاي كوچك همچنين ازشرايط نابسامان اقتصادي و فناوري آسيب پذير هستند. گستردگي و حوزه منابع اقتصادي وفناوري آنها در مقايسه با شركتهاي چندمليتي كاملا محدود است . اين تفاوتهاي مديريتي ،اقتصادي و فني ، هم فرصتها و هم محدوديت هايي را براي شركتهاي كوچك جهت تصميم گيريهاي راهبردي ايجاد مي كند.
از آنجا كه منابع آنها محدود است ، آيا فرايندهاي تصميم گيري راهبردي آنها نيز داراي محدوديت مي شود؟ آيا مديران شركتهاي كوچك از همان رويكرد عقلايي را كه در ادبيات مديريت راهبردي تشريح مي شود استفاده مي كنند؟ چه نوع فرايندهاي تصميم گيري راهبردي در شركتهاي كوچك شكل مي گيرد؟ شركتهاي كوچك چه نوع استراتژي هايي را دنبال مي كنند؟ آيا آنها از همان استراتژي هايي استفاده مي كنند كه شركتهاي بزرگ به كار مي گيرند؟اين سوالهايي است كه به آنها پاسخ داده خواهدشد.
فرايند تصميم گيري راهبردي
هنري مينتزبرگ ، يكي از نخستين محققان مديريت راهبردي بود كه درباره چگونگي اتخاذ تصميمات
"ساخت نايافته " " UNSTRUCTURED " يا راهبردي مطالعه مي كرد. بعدازاجراي فرايند تصميم گيري راهبردي در بيست وپنج سازمان ،
مينتبرگ نتيجه گرفت كه فرايندتصميم گيري راهبردي داراي سه مرحله به شرح ذيل است
:"1"
مرحله اول : مرحله شناسايي " IDENTIFICATION PHASE " كه داراي دو فرايند است .فرايند اول درباره اين موضوع است كه مديران بايد درباره پديده اي كه درحال اتفاق است ويك مشكل يا فرصت را ايجاد خواهدكرد شناخت پيدا كنند. به اين پديده ، تشخيص تغييرات در محيط خارجي شركت مي گوييم . دومين فرايند اشاره دارد به اينكه مديران بايد داراي اطلاعات مطمئني درباره موضوع تغيير باشند كه جمع آوري آنها مي تواند موجب فهم بهترتغييرات شود.
مرحله دوم : مرحله شكل گيري " DEVELOPMENT PHASE " نيز شامل دو فرايند است .در مرحله شكل گيري مديران بايد از ابعاد داخلي و بيروني سازمان براي راه حلهاي مختلف وقايعي كه درحال اتفاق هستند، بررسي به عمل آورند. در فرايند دوم مديران بايد راه حلهاي بالقوه اي را طراحي كنند و يا راه حلهاي فعلي را به گونه اي اصلاح كنند كه منطبق بر شرايطموجود گردد.
مرحله سوم : اين مرحله جهت انتخاب تصميم راهبردي است . در مرحله انتخاب سه فرايندوجود دارد:
مديران راه حلهاي مختلفي را بررسي مي كنند كه در مرحله شكل گيري توليد شده اند. اين فرايند به اين دليل موردنياز است كه فقط تعداد كمي از گزينه ها با جزئيات آنها مي توانندمورداجرا قرار گيرند;
مديران فرايند ارزشيابي و انتخاب يك گزينه را انجام مي دهند كه در آن راه حلهاي مختلف باقي مانده را موردتجزيه و تحليل و قضاوت قرار مي دهند;
تصميم نهايي درباره استراتژي كه بايد دنبال شود اتخاذ مي شود.
در ابتدا مينتزبرگ فرايند تصميم گيري راهبردي سه مرحله اي را تعيين كرد و پس از آن ساير محققان فرايندهاي مشابه ديگري را مشخص كردند كه در صنايع مختلف درحال انجام بود. هرچند محققان با بررسي عميقتر متوجه شدند كه در اين فرايندها مديران داراي وظايف مشكلتري نسبت به آنچه مينتزبرگ مطرح كرده ، هستند.
عوامل تاثيرگذار بر تصميمات راهبردي
الگوي اصلي مينتزبرگ براي تصميم گيري هاي راهبردي ، الگويي عقلايي
" RATIONAL MODEL " بود. در اين الگو فرض شده بود كه مديران در بهترين شرايط تصميم گيري درشركت كار مي كنند و مي توانند تمامي اطلاعات موردنياز تصميم گيري خود را جمع آوري كنندو تعداد زيادي از راه حلهاي مختلف را مدنظر داشته باشند. پس از آن مديران راه حلها رابراساس مبناي عقلايي و منطقي بدون اينكه تحت تاثير يك فرد يا واحد سازماني نسبت به انتخاب يكي از راه حلها به جاي ساير آنها قرار گرفته باشند، ارزشيابي مي كنند.
اخيرا مينتزبرگ "2" و ساير محققان متوجه شده اند كه حداقل در شركتهاي بزرگ عقلانيت فرايند تصميم گيري ، زيرسوال رفته است . اين محققان بر اين امر متمركز شده اند كه عوامل متعددي وجود دارند كه بر فرايند تصميم گيري راهبردي موثر هستند و از اين رو پيامد فرايندرا تغيير مي دهند به گونه اي كه عقلايي ترين تصميم راهبردي ممكن است انتخاب نشود. ما دراينجا درباره سه عامل موثر كه در اين باره موردپذيرش واقع شده اند بحث مي كنيم .
قدرت و سياست
از چشم اندازي ديگر، تصميمات راهبردي مي توانند از جانب تاثير متقابلي كه بين مديران عالي و ساير اعضاي سازمان وجود دارد، متاثر شوند. سياست عاملي قابل مشاهده ولي مخفي است و شامل اعمالي است كه توسط عاملان اجرايي در يك سازمان يا ديگران براي تقويت قدرت خود براي تاثيرگذاري بر يك تصميم انجام شود."3" بيشتر فعاليتهاي سياسي سازماني در پشت صحنه اتفاق مي افتند و شامل اعمالي نظير ساختار ائتلافي ،چانه زني ، دستكاري اطلاعات و كنترل دستورجلسه است . از طريق اين فعاليتهاي سياسي ،افراد يا گروهها مانند واحدهاي داخل سازمان ، تلاش مي كنند بر تصميمات راهبردي تاثيرگذارند تا پيامدي را كه به نظر آنها بهترين نوع است و يا موردعلاقه آنها است ، ايجاد كنند.
رايج ترين ترفند سياسي در ميان شركتها ممكن است تاثيرگذاري مخالف براستراتژي هاي انتخاب گرديده و اجرا شده باشد به علاوه فعاليتهاي سياسي ، حوزه فرايندانتخاب عقلايي را غصب مي كنند و ممكن است كه نتيجه آن تحديد ارزشيابي انتخابهاي راهبردي شركت باشد.
ايشنهارت و بورجيوس دريافتند كه هرچه شركتي درگيري بيشتري در فعاليتهاي سياسي داشته باشد، داراي عملكرد كمتري مي گردد. آنها همچنين پي بردند كه وقتي فعاليت سياسي متوقف يا كم مي شود، عملكرد شركت بهبود مي يابد. از اين رو مطالعه ايشنهارت و بورجيوس گواهي تجربي جهت تاييد آنچه كه اغلب درمورد ارتباط بين سياست و عملكرد دركسب وكارهاي خود احساس مي كنيم ارائه مي كند.
ما اعتقاد داريم كه شركتهاي كوچك به دليل اندازه آنها، مستعد اين امر هستند كه داراي محيط سياسي كمتري نسبت به شركتهاي بزرگ باشند. شركتهاي كوچك داراي واحدهاي جداگانه يا سطوح ساختاري چندلايه نيستند. به علاوه در شركتهاي كوچك جريان اطلاعات ،كمتر محدود مي گردد و از اين رو بيشتر كاركنان در شركتهاي كوچك گرايش به اين امر دارند كه
"آنچه اتفاق مي افتد بدانند" و نهايتا اينكه در شركتهاي كوچك قدرت معمولا به صورت متمركز است و گاهي اوقات در اختيار خود مدير است كه امكان بروز ترفندهاي سياسي راكاهش مي دهد.
كنترل بيروني
دومين نوع تاثيرات بر تصميم گيري راهبردي ، از قسمتهاي بيرون شركت ، مانندتامين كنندگان ، مشتريان ، گروههاي خاص علاقه مند به فعاليتهاي شركت و ادارات دولتي ناشي مي شود كه مي توانند بر تصميم گيري تاثير بگذارند. منطق كلي در پشت اين مكتب فكري ، اين است كه شركتها براي دستيابي به منابع گوناگون ، قانوني كردن فعاليتها و فروش محصولات نهايي خود، وابسته به محيط بيروني خود هستند."4" اين وابستگي وضعيتي را ايجاد مي كند كه تصميم هاي راهبردي ممكن است به وسيله گروهي بيروني كه مايكل پورتر"5" آن را
"قدرت "مسلط بر شركت مي ناميد، تغييريافته و يا مطالبه شود.
تاثير بالقوه بخشهاي بيروني بر تصميم هاي راهبردي شركت كوچك ، به شرايط آن بستگي دارد. اگر شركتي كوچك به يك يا تعداد كمي مشتري يا تامين كننده وابسته باشد، تاثير اين سازمانهاي بيروني ممكن است فراگير و نافذ باشد. به طور مثال شركتي كوچك ممكن است محصول مخصوصي را مانند اجزاي اتومبيل توليد كند كه قسمتي از محصول نهايي يك شركت بزرگتر باشد. اگر شركت بزرگ روش كسب وكار خود را مانند ايجاد روش موجودي به هنگام
|" JUST-IN-TIME INVENTORY METHOD "تغيير دهد، شركت كوچك انتخاب كمي را براي تطبيق استراتژي هاي خود با مشتري عمده و منحصربه فرد خود خواهد داشت .هرچند اگر شركت كوچك به مشتريان زيادي خدمات ارائه كند و در روابط تامين كنندگانش داراي انعطاف پذيري بيشتري باشد، تاثير بخشهاي بيروني ممكن است كاملا كم گردد.
همچنين شركتهاي كوچك به دليل اندازه آنها، معمولا هدف گروههاي بيروني ماننداتحاديه ها، عملگرايان يا ادارات دولتي براي فعاليتهاي تجاري بخصوص قرار نمي گيرند. ازاين رو اين بخشهاي بيروني تمايل به چشم پوشي از فعاليتهاي شركت هاي كوچك دارند وتصميمات راهبردي در اين شركتهاي كوچك با درجه كمتري توسط اقدامات مستقيم گروههاي ذي علاقه تحت تاثير قرار مي گيرند.
ويژگيهاي مديريتي
همچنين محققان انتخاب راهبردي به اين امر اشاره مي كنند كه ويژگيهاي فردي تصميم گيرندگان راهبردي بر تصميم هايي كه مي گيرند، تاثير مي گذارد."6" محققان دريافته اندمديراني كه داراي سن بيشتري هستند تمايل دارند كه در انتخابهاي خود محافظه كارتر باشنددرحالي كه مديران جوان تر تمايل به انتخاب استراتژي هايي با ريسك بيشتر دارند. همچنين ساير ويژگيهاي فردي مانند سابقه اقتصادي و اجتماعي آنها، تحصيلات و تجربه كاري برتصميم گيريهاي مديران تاثير مي گذارد.
در شركتهاي كوچك ، مديران راهبردي تمايل دارند كه بنيانگذاران شركت باشند و ازاين رو معمولا چشم انداز شركت را خود تعيين مي كنند كه به دشواري مي توان آن را تغيير داد.از اين رو مديران راهبردي شركتهاي كوچك ممكن است به دليل ويژگيهاي فردي و شخصي خود داراي منطق كمتري در فرايند تصميمهاي راهبردي باشند. چشم اندازي كه از ابتداشركت برمبناي آن شروع به فعاليت مي كند، بويژه نوع موفق آن ، ممكن است كه شركت را درآينده به مسير اشتباهي هدايت كند. نگاهي به تاريخچه شركتهاي موفق مانند اپل شركت كامپيوتري نشان مي دهد درحين رشد شركت و تغيير محيط بيروني آن ، ممكن است نياز باشدكه مديران جديد كار را از مديران اصلي و بنيانگذار تحويل بگيرند.
شكل 1 جمع بندي اين بحث درباره مراحل و تاثيرات تصميم گيري راهبردي در شركتهاي كوچك را نشان مي دهد.
شكل 1 - مراحل و تاثيرات در تصميم گيري راهبردي
قدرت و سياست ممكن است تاثير محدودي بر شركتهاي كوچك داشته باشند كه به مديران اجازه مي دهد تا ميدان ديد بيشتري براي تصميم گيري راهبردي عقلايي داشته باشند،هرچند تاثير شخصي و قوي بنيانگذار در اين شركتها، تمايل به كاهش عقلانيت را موجب مي شود. تاثير كنترل بيروني مي تواند در شرايط مختلف ، متفاوت باشد. بنابراين ما هنوزدرباره اينكه شركتهاي كوچك چگونه تصميمات راهبردي خود را اتخاذ مي كنند، داراي اطلاعات كافي نيستيم .
مطالعه اي تجربي
براي بهبود بخشيدن به فهم خود از فرايند تصميم گيري راهبردي در شركتهاي كوچك ،اطلاعاتي را از تعدادي شركت در حوزه آمستردام جمع آوري كرديم . شركتهاي هلندي به اين علت كه هلند كشور كوچكي است و اكثريت شركتها در آنجا كوچك هستند انتخاب شدند.مديران هلندي به مديريت شركتهاي كوچك عادت دارند، كه عكس آن در ايالات متحده وجود دارد كه بيشتر با فنون مديريت شركتهاي بزرگ آشنا هستند. همچنين مانند سايرشركتهاي كشورهاي صنعتي غربي ، شركتهاي هلندي در اقتصاد بازار آزاد فعاليت مي كنند،بنابراين مديران شركتها خودشان بايد درباره اينكه به كدام جهت شركت خود را هدايت كنندتصميم بگيرند. شركتهاي كوچك هلندي مشابه كشورهاي ديگر عضو اتحاديه اروپايي نگران فشارهاي رقابتي و قانوني هستند."7"
شركتهاي موجود در اين تحقيق عضو اتاق بازرگاني آمستردام بودند و همگي تعدادكاركناني بين ده تا پنجاه نفر را شامل مي شدند."8" از بين تعداد كل حدودا600
شركت ، به طورتصادف233 شركت انتخاب شدند و براي هر كدام از اين
233 شركت پرسشنامه اي دوصفحه اي ارسال گرديد."9"
پرسشنامه شامل سه قسمت اصلي بود. در اولين قسمت ، ما درباره عقلانيت تصميم گيري كاوش كرديم . پنج عامل اندازه گيري عقلانيت تصميم گيري راهبردي از مطالعات دين وشارفمن
"10" گرفته شد. پرسشنامه آنها به دلايل ذيل انتخاب گرديد:
1 - اين پرسشنامه نشان داده بود كه داراي قابليت اعتماد آماري بالايي است ;
2 - ما فرصتي داشتيم تا با اين پرسشنامه شركتهاي بزرگ را با شركتهاي كوچك مقايسه كنيم .در بررسي آنها،
57 تصميم راهبردي در 24 شركت چندمليتي موردبررسي قرارگرفت تا ميزان عقلانيت تصميم گيري راهبردي آنها مشخص گردد.
"دين و شارفمن " دريافتند كه فرايندتصميم گيري راهبردي ، زماني كه تهديدهاي رقابتي و تاثير بخشهاي بيروني كم بوده و نيزمقداري آشنايي با موضوع وجود داشته باشد، داراي بيشترين عقلانيت است .
بخش اول همچنين تاثير قدرت و سياست را در شركت با پرسش درباره تعداد افرادي ازشركت كه با فرايند تصميم گيري راهبردي درگير بودند اندازه گيري مي كرد. تحقيق نشان داد كه هرچه تعداد بيشتري از افراد در فرايند تصميم گيري راهبردي درگير باشند، احتمال بيشتري براي بروز فعاليتهاي سياسي طي فرايند وجود دارد.
دومين بخش پرسشنامه از پاسخ دهندگان درخواست مي كرد كه شركت خود را به عنوان يك شركت سازنده
" MANUFACTURER PROVIDER " يا ارائه دهنده خدمات |" SERVISE
PROVIDER "طبقه بندي كنند. ساير سوالهاي اين بخش ، مرتبط با اندازه شركت و تعداد كاركنان و فروش كل و سطح سازماني فردي بود كه پرسشنامه را تكميل مي كرد. شواهدي وجود داشت كه نشان مي داد، شركتهاي بزرگتر ممكن است در فرايندتصميم گيري راهبردي ، عقلايي تر از شركتهاي كوچك باشند. اين امر به اين دليل اتفاق مي افتاد كه شركتهاي بزرگتر منابع بيشتري دارند و اين موضوع آنها را داراي توانايي بيشتري براي بررسي استراتژي هاي مختلف با جزئيات بيشتري مي كرد. اين امر درحالي است كه براي وجود تفاوت بين عقلانيت شركتهاي سازنده و خدماتي وجود ندارد و فكر كرديم كه اين موضوع براي نگاه از اين منظر، بسيار مهم است .
در بخش سوم پرسشنامه ، سعي كرديم تا استراتژيي را كه هركدام از شركتها دنبال مي كنند، مشخص سازيم . اين بخش با نوع شناسي ميلز و اسنو كه شامل چهار نوع استراتژي دفاع كننده ،"11" كشف كننده ،"12" تحليل گر"13" و واكنشگر بود،"14" مشخص گرديد."15" سپس از آنها خواسته شد كه يك نوع از آن استراتژي ها را به عنوان بهترين گزينه كه مطابقت بيشتري با استراتژي شركت آنها دارد انتخاب كنند.
نتيجه نهايي نود پرسشنامه به محققان بازگردانده شد كه هشتاد پرسشنامه قابل استفاده بود. پاسخ دهندگان مشخص كردند كه اكثر آنها
"81%" خدماتي هستند و "19%" در زمينه صنايع ساخت فعاليت دارند. تعداد متوسط كاركنان در آنها
57 نفر و متوسط فروش ساليانه درآنها 62 ميليون گيلدرز هلند بود. پرسشنامه عموما توسط مديران عامل
"73%" و يا معاونين آنها "13%" تكميل شده بود.
جستجوي اطلاعات
براساس الگوي عقلايي در تصميم گيري راهبردي نياز به ، بررسي گسترده اي براي توليداطلاعات صحيح درباره تغييرات در حال اتفاق در محيط بيروني و همين طور براي ارزشيابي پاسخهاي مختلف به اين تغييرات است . در شركتهاي بزرگ ، اين بررسي اطلاعات كه اغلب بررسي محيطي ناميده مي شود، ممكن است فرايندي رسمي باشد كه توسط اعضاي گروه برنامه ريزي راهبردي انجام مي گيرد. گزارشهاي ماهانه اي ممكن است براي اطلاع مديريت درباره تغييرات محيط بيروني و تشريح اقدامات لازم تهيه شود.
تعدادي از مطالعات ، فعاليتهاي پيمايش محيط بيروني
" ENVIRONMENTAL SCANING " را در شركتهاي بزرگ مورد كاوش قرار داده اند."16" اين مطالعات يافته اند كه رسميت و وسعت پيمايش طي ده سال گذشته به شكل شگفت آوري افزايش يافته اند و آن شركتها با فعاليتهاي پيمايشي خبره ،
" SOPHISTICATED SCANING ACTIVITIES "عملكرد بالاتري را از شركتهايي كه داراي نظامهايي با خبرگي كمتر بودند به دست آوردند. اين امر اين استدلال را كه شركتهاي با بررسي اطلاعاتي قوي تر، داراي عقلانيت بيشتري درفرايندهاي تصميم گيري راهبردي هستند، تائيد مي كند.
زماني كه از مديران شركتهاي كوچك درباره گستردگي بررسي اطلاعاتي آنها طي فرايندتصميم گيري راهبردي سوال شد، پاسخهاي آنها در طيف
"1" "اصلا گستردگي نداشت " تا "7""بررسي بسيار گسترده اطلاعاتي
" موردنظر قرار گرفت . به طور متوسط شركتهاي پاسخ دهنده ،ميزان بررسي اطلاعاتي خود را حدود
4.3 يا اندكي بالاتر از متوسط درجه بندي كردند. در اين مدرك ، شركتهاي كوچك در ميزان وجود فعاليتهايي براي بررسي اطلاعات مشابه شركتهاي بزرگ بودند و آنها اطلاعات كافي را براي كمك به انتخاب راهبردي عقلايي خود، جمع آوري مي كردند. همچنين يافته ما نشان مي داد كه اختلاف معناداري
"17" بين شركتهاي خدماتي وسازنده ، در سطح استفاده از فعاليتهايي براي بررسي اطلاعاتي وجود داشت . شركتهاي خدماتي تمايل بيشتري براي استفاده از فعاليتهاي گسترده اطلاعاتي در آماده سازي استراتژي هاي خود در مقايسه با شركتهاي سازنده داشتند. بنابراين شركتهاي خدماتي كوچك داراي عقلانيت بيشتري در فرايند تصميم گيري راهبردي خود نسبت به شركتهاي سازنده كوچك بودند.
تجزيه وتحليل اطلاعات
براساس الگوي فكري عقلايي در تصميم گيري راهبردي ، پس از اينكه اطلاعات محيطبيروني اخذشد، بايد موردتجزيه وتحليل قرار گيرند تا تاثير آينده آن بر روي شركت مشخص گردد. اين تجزيه وتحليل مي تواند به شكلهاي متفاوتي صورت پذيرد. واحد امورمالي شركت مي تواند تجزيه وتحليلهاي ارزش خالص كنوني
"NET PRESENT VALUE" و گردش نقدينگي را براي هر انتخاب راهبردي تهيه كند. سپس واحد برنامه ريزي راهبردي ممكن است احتمالات را بسنجد. بعضي از شركتهاي خيلي بزرگ ، از روش تجزيه وتحليل سناريو وتكنيك دلفي استفاده مي كنند. اين تكنيك هاي تجزيه وتحليل يك چيز را به طور مشترك دارند،و آن اينكه همه آنها براي نمره دهي و اولويت بندي انتخابهاي قابل استفاده شركت تلاش مي كنند.
ادبيات موجود در تصميم گيري عقلايي بيانگر اين است كه هرچه از تكنيك هاي تجزيه وتحليل به طور گسترده تري استفاده شود، شانس بهتري وجود دارد كه يك شركت استراتژي بهينه تري را انتخاب كند. شركتهايي كه تجزيه وتحليل اطلاعات خود را محدودمي كنند ممكن است به هنگام پردازش ، از اطلاعات خود، با تمايل پيداكردن به طرف يك دسته اطلاعات تفسير غلطي ارائه كنند."18" اين جهت گيريها باعث مي شود كه طي فرايندتصميم گيري راهبردي ، اطلاعات مطمئن و مسلم موردغفلت قرار گرفته ، ارزش گذاري كمتري شده و يا به كنار گذاشته شوند. به نظر مي رسد استفاده از تكنيك هاي تجزيه وتحليل عقلايي براي به حداقل رساندن تاثير جهت گيريهاي فردي در تصميم گيري موثر واقع شوند.
از مشاركت كنندگان خواسته شد كه ميزان گستردگي تجزيه وتحليل اطلاعات خود رامشخص كنند. پاسخها در طيف
"1" "اصلا تجزيه وتحليل صورت نگرفته است " تا "7" "به طورگسترده اي صورت گرفته است
" درجه بندي شدند. ما يافتيم كه شركتهاي كوچك پاسخ دهنده تمايل به تجزيه وتحليل اطلاعات در سطح معتدلي
"مقدار متوسط4.5" در فرايندتصميم گيري راهبردي داشتند. اين امر نشان مي دهد كه فرايند تصميم گيري به سمت عقلايي بودن گرايش دارد. به علاوه ، از شركت كنندگان در تحقيق خواسته شد تا درباره ميزان اهميت تكنيك هاي كمي اظهارنظر كنند. شركتهاي كوچك به دليل منابع محدود خود معمولا قادر به استفاده از تكنيك هايي نظير تجزيه وتحليل سناريو يا تكنيك هاي دلفي نيستند، هرچنداستفاده از ساير تكنيك هاي كمي مانند تجزيه وتحليل احتمال يا ارزش خالص كنوني ، با منابع محدود نيز امكان پذير است .
از پاسخ دهندگان به پرسشنامه خواسته شد تا بيان كنند كه چه تكنيك هاي مهمي را براي تجزيه وتحليل كمي اطلاعات در فرايند تصميم گيري راهبردي به كار برده اند. پاسخها در طيف
"1" "تجزيه وتحليلهاي كمي اصلا مهم نبودند" تا "7"
"تجزيه وتحليلهاي كمي بسيار مهم بودند" قرار داشت . پاسخ دهندگان مشخص كردند كه به طور متوسط تكنيك هاي تحليلي كمي با ميزان اهميت كمي بالاتر از متوسط
"مقدار متوسط 3.7" موردنظر قرارگرفته اند. اين شاخص ، گرايش به اين مفهوم را تقويت مي كند كه شركتهاي كوچك داراي عقلانيت كمتري درفرايندهاي تصميم گيري هستند.
زماني كه ما نتايج را درباره شركتهاي خدماتي و شركتهاي سازنده مقايسه مي كرديم اختلاف معناداري نيافتيم . اين امر روشن كرد كه شركتهاي خدماتي و سازنده به طور معتدلي بر روي اطلاعاتي كه جمع آوري كرده اند تجزيه وتحليل گسترده اي انجام مي دهند، ولي هر دوگروه تجزيه وتحليل هاي كمي را نسبت به ساير روشهاي موجود، كمتر موردتوجه قرار داده اند.
فرايند انتخاب
طي فرايند انتخاب واقعي ، دو موضوع مهم لازم است كه موردتوجه قرار گيرد. موضوع اول توانايي تصميم گيران در تمايز گذاشتن بين اطلاعات مرتبط و موارد غيرمرتبط است .مديران شركتها با اندازه هاي مختلف در ميان اطلاعات غرق شده اند. با شروع استفاده ازرايانه شخصي و شبكه اطلاعاتي جهاني ، مديران مي توانند جريان پايان ناپذيري از اطلاعات را به دست آورند. در فرايند تصميم گيري راهبردي ، تمايزگذاشتن مديران بين اطلاعات مرتبطو غيرمرتبط، بسيار مهم است . در حالي كه بعضي از اطلاعات ممكن است براي اجرا و داشتن استراتژي هايي مهم باشند، ولي همين اطلاعات ، ممكن است براي انتخاب يك استراتژي صحيح غيرمرتبط باشد. به طورمثال ، شركتي ممكن است مهارتهاي فني وسيعي داشته باشدولي اين اطلاعات به شكل بالقوه اي ارتباط به تصميمي جهت كالاهاي موجود در بازارهاي جديد نداشته باشد. در فرايند تصميم گيري عقلايي اين امر مهم است كه مديران بتوانند بين اطلاعات مرتبط و ساير موارد بي فايده تمايز بگذارند.
از مديران درباره اينكه فكر مي كنند به چه ميزان در تشخيص اطلاعات مرتبط از اطلاعات غيرمرتبط موثر بوده اند سوال گرديد. پاسخها در طيف
"1" "اصلا موثر نبوده اند" تا "7" "خيلي موثر بوده اند" درجه بندي گرديد. پاسخ دهندگان گرايش به اين اعتقاد داشتند كه آنها به شكل نسبتا خوبي
"ميانگين 4.9" در تمايزگذاشتن اطلاعات مرتبط از توده عظيمي از اطلاعات موجود براي تصميم گيران ، موثر بوده اند.
برخلاف حوزه تحقيق انجام شده و توانايي مديران در تمايزگذاشتن بين موارد مرتبط ازغيرمرتبط، سوالي كه لازم است به آن پاسخ داده شود اين است كه آيا اين اطلاعات به راستي در فرايند تصميم گيري راهبردي مورداستفاده قرار گرفته اند؟ شواهدي وجود دارد كه نشان مي دهد مديران حتي پس از تجزيه وتحليلها و بحثهاي گسترده ، تمايل به استفاده از حس شخصي خود، جهت گيريهاي فردي ، قدرت و سياست در انتخاب استراتژي شركت خوددارند. حس فردي
"INTUITIVE" با رويكرد "احساس دل " "GUTFEEL" طرفداران زيادي به خصوص درميان مديران موفق دارد.
از شركت كنندگان در تحقيق خواسته شد تا فرايند تصميم گيري خود را با عبارتهاي
"1""عمدتا حسي " تا "7" "عمدتا تحليلي " توصيف كنند. شركتهاي موجود در نمونه آماري ماتمايل بيشتر در استفاده از رويكردهاي حسي براي تصميم گيري راهبردي داشتند
"ميانگين 3.4"، برخلاف شواهد قبلي كه بيانگر رويكردي عقلايي معتدل بودند.
مجددا ما براي اين دو موضوع درانتخاب راهبردي ، اختلافهايي بين شركتهاي خدماتي كوچك و شركتهاي سازنده جستجو كرديم . داده ها گرايش به نشان دادن اين موضوع داشتندكه اختلاف معناداري بين اين دو گروه ، در سوالات انتخاب راهبردي وجود ندارد.
شركت كنندگان در تصميم گيري
همان طور كه قبلا بحث گرديد، افراد مختلف در داخل يك شركت ممكن است اعتقادات متفاوتي دراين باره داشته باشند كه بهترين استراتژي براي يك شركت چه مي تواند باشد.نتيجه اين اعتقادات مي تواند تلاش افراد براي تاثيرگذاري بر پيامد فرايند تصميم گيري راهبردي باشد. در بسياري از موارد، تلاشهاي فردي يا گروهي براي تاثيرگذاري بر پيامدتصميم به صورت ذيل است :
بدست آوردن قدرت بيشتر در داخل شركت ;
نگهداري سطح قدرت و كنترل فعلي كه آنها در داخل شركت دارند.
متاسفانه اين تاثيرات خود برانگيخته شده ، گرايش به چشم پوشي از بهترين مصلحت براي كل شركت دارند و از اين رو باعث مي شوند تا شركت ، استراتژيهايي با مطلوبيت كمترانتخاب كند. اگر تصميمات راهبردي به وسيله يك نفر يا تعداد كمي از افراد اتخاذشده باشند،شانس قدرت يا سياست بازيهاي داخل سازماني كه نقش عمده اي در فرايند تصميم گيري دارند به طور قابل ملاحظه اي تقليل پيدا مي كنند. هرچند اگر تعداد شركت كنندگان در فرايندتصميم گيري زياد شود، فرصت تاثيرگذاري بر پيامد اين فعاليت به وجود مي آيد.
ما از مديران شركتهاي كوچك به عنوان پاسخ دهندگان تحقيق خود خواستيم كه مشخص كنند چه تعدادي از افراد را شركت آنها در فرايند تصميم گيري راهبردي به كار برده شدند.طيف پاسخهاي ممكن از
"1" "يك نفر" تا "7" "بيشتر افراد شركت " بود. به طور جالبي هم پاسخ دهندگان از شركتهاي خدماتي و هم از شركتهاي سازنده مشخص كردند كه تعداد كمي از افراد در شركت
"به طور متوسط باارزش 3" در فرايند تصميم گيري مورداستفاده واقع شدند.
ميزان عقلانيت باتوجه به تمامي موارد
حال ممكن است كه بتوانيم به سوال خود درباره ميزان عقلانيت در تصميم گيري راهبردي شركتهاي كوچك پاسخ گوييم . براي پاسخ گويي به اين پرسش ، ما پنج عامل اندازه گيري عقلانيت را كه توسط
"دين و شارفمن " توصيه شده بود با يكديگر تركيب كرده ايم . براين اساس مشخص مي گردد كه ميانگين عقلانيت به ميزان4.1 يا تقريبا عقلانيت متوسط است
."شكل 2" بنابراين به نظر نمي رسد كه شركتهاي كوچك در فرايند تصميم گيري راهبردي خودكاملا غيرعقلايي يا كاملا عقلايي باشند.
ما يافتيم كه شركتهاي كوچكي كه داراي اندازه بزرگتري هم براساس تعداد كاركنان و هم ميزان فروش هستند، به طور معناداري از شركتهاي كوچك با اندازه كوچكتر عقلايي تر هستند.هرچند ما رابطه معناداري بين ميزان عقلانيت در تصميم گيري راهبردي و تعدادمشاركت كنندگان در تصميم گيري نيافتيم . از اين رو حداقل در شركتهاي كوچك ، تعداد افرادمشاركت كننده در فرايند تصميم گيري راهبردي ، تاثيري بر ميزان عقلانيت تصميمات اتخاذشده ندارد.
درنهايت ما ميزان عقلانيت شركتهاي كوچك خدماتي را در مقابل شركتهاي كوچك سازنده موردبررسي قرار داديم و مجددا تفاوت معناداري را نيافتيم . به نظر مي رسد كه شركتهاي خدماتي و شركتهاي سازنده به يك ميزان در فرايند تصميم گيري راهبردي ، عقلايي
"يا غيرعقلايي " هستند.
شكل 2 - شاخص عقلانيت
استراتژي هاي شركت كوچك
نقطه نهايي موردنظر ما در اين مطالعه درباره شركتهاي كوچك و تصميم گيريهاي راهبردي ، تلاش براي مشخص كردن نوع استراتژي هايي بود كه شركتهاي كوچك اتخاذ مي كردند. تعداد زيادي استراتژي براي شركتها وجود دارد. مايكل پورتر"19" اظهار كرد كه شركتها فقط دونوع انتخاب ، هزينه پايين يااستراتژي هاي تفكيكي به عنوان استراتژي اصلي دراختيار دارند. بازل و گيل
"20" بيان كردند كه شركتها مي توانند سه نوع استراتژي را از بين استراتژي هاي سازنده ، نگاه داشته شده يا محصولي انتخاب كنند. ميلز و اسنو"21" چهار نوع انتخاب تحليل گران ، دفاع كنندگان ، واكنشگران و اكتشاف كنندگان را براي استراتژيهاي يك شركت مطرح كرد. ساير نويسندگان در حوزه مديريت راهبردي انواع كمتر يا بيشتري را مطرح كرده اند. به هرحال تاكنون محققان نتوانسته اند تابه دقت تعداد استراتژي هايي را كه شركتها انتخاب مي كنند مشخص سازند.
براي اين تحقيق نوع شناسي " TYPOLOGY " ميلز و استو را كه شامل چهار نوع استراتژي است ، انتخاب كرديم . به جاي طرح سوال از شركت كنندگان درتحقيق كه نام استراتژي را مانند نگهدارنده ، واكنشگر يا هزينه كم ، انتخاب كنند، ما از روش شناسي خاصي استفاده كرديم كه ارتباطات معناداري بااستراتژي هاي به كار برده شده داشتند."22" نتايج كاملا جالب بودند.
همان طور كه در شكل 3 نشان داده شده است53% از شركتهاي كوچك پاسخ دهنده مشخص كردند كه آنها از استراتژي دفاع كننده استفاده مي كنند.
23%اعلام كردند كه از استراتژي هاي تحليل كننده استفاده مي كنند و
21% از استراتژي هاي اكتشاف كننده و فقط 3% از آنها از استراتژي هاي واكنشگر استفاده مي كنند.اين نتايج را مي توان به خوبي با نتايجي كه در تحقيق جيمز و هاتن
"23" درباره نمونه اي از شركتهاي بزرگ بانكداري در ايالات متحده به دست آمده بود مقايسه كرد. در آن تحقيقات
35% شركتها از استراتژي هاي دفاع كننده ، 36% از استراتژي هاي تحليل كننده ،
27% از استراتژي هاي اكتشاف كننده و 2% از استراتژي هاي واكنشگر استفاده مي كردند.
در بررسي بيشتري كه درباره عقلانيت و استراتژي ها انجام داديم ، تفاوتهاي معناداري را بين شركتهايي كه از هر چهار نوع استراتژي متفاوت استفاده مي كردند نيافتيم . هيچ تفاوت معناداري چه ازنظر اندازه شركت
"ميزان فروش يا تعداد كاركنان " و چه ازنظر تعداد مشاركت كننده در فرايندهاي تصميم گيري درشركتهايي كه از اين چهار نوع استراتژي مختلف استفاده مي كردند، نيافتيم .
نهايتا تفاوت معناداري را نيز بين استراتژي هايي كه شركتهاي خدماتي و سازنده استفاده مي كردند نيافتيم .
|
نمونه شركتهاي بزرگ* |
نمونه شركتهاي كوچك |
استراتژي مايلز و اسنو |
| 27% | 21% | اكتشاف كنندگان |
| 36% | 23% | تحليل كنندگان |
| 35% | 53% | دفاع كنندگان |
| 2% | 3% | كنشگران |
شكل 3 - استراتژي هاي استفاده شده
* برگرفته از تحقيقات جيمز و هاتن "1995"
نتايج و اقدامات مديريت
در اين مقاله ما ميزان عقلانيت فرايند تصميم گيري راهبردي را در شركتهاي كوچك موردبررسي قرار داديم . بخش عمده اي از ادبيات موجود درباره مديريت راهبردي به مفاهيم
"تطبيق ""24" و "تنظيم ""25" و تاثيري كه تطبيق انجام شده برعملكرد شركت مي گذارد اختصاص داده شده است . دانشمنداني نظيرآنسوف و پورتر"26" مطرح كردند شركتهايي كه استراتژي هاي خود را با تقاضاهاي محيط بيروني خود تنظيم مي كنند داراي عملكرد بهتري نسبت به آن شركت هايي هستند كه اين تنظيم را انجام نمي دهند. مديران براي دستيابي به اين تنظيم ، بايد به طور عقلايي اقدام به تجزيه وتحليل محيط بيروني و طرح وانتخاب بهترين استراتژي ممكن كنند كه بتواند بهترين تنظيم را بين استراتژي ، ساختار و آشفتگي
" TURBULANCE " محيط بيروني بوجود آورد.
وقتي شركتي از رويكردي عقلايي براي تصميم گيري راهبردي خود استفاده مي كند، شانس خود را براي موفقيت در بازار افزايش مي دهد.
تمامي شركتها با مشكلاتي براي مشخص كردن و انتخاب استراتژي هاي خود مواجه هستند. از آنجا كه ممكن است اطلاعات محدود شده باشند يا به سختي به دست آورده شوند، مديران معمولا تصميمات خود را با آگاهي كمي اتخاذ مي كنند. همچنين از آنجا كه استراتژي ها با آينده اي كه هيچ رويدادي در آن به حقيقت شناخته شده نيست ، ارتباط دارند، بنابراين قابليت اعتماد تصميمات گرفته شده پايين مي آيد.
مشكلاتي نيز درباره عواملي كه بر تصميم گيري تاثير مي گذارند وجود دارد. افراد و گروههاي داخل و خارج شركت ممكن است سعي كنند تا به اهداف خود از طريق تاثيرگذاري بر استراتژي هاي انتخاب شده برسند. همچنين از آنجا كه اين تصميمات توسط انسانها گرفته مي شود، موضوعهايي هستند كه تحت تاثير جهت گيريهاي خاص فردي نيز قرار مي گيرند.
نتايج
داده هايي كه در اين تحقيق جمع آوري گرديد به ما جهت فهم بهتر فرايندهاي تصميم گيري راهبردي كه در ميان شركتهاي كوچك انجام مي شود، كمك كرد.به طوركلي داده هاي اين تحقيق نشان مي دهند كه شركتهاي كوچك در بهترين شكل ، تصميم گيريهاي راهبردي را درحد متوسطي از عقلانيت اتخاذ مي كنند.به نظر مي رسد كه شركتهاي خدماتي و سازنده به طور مساوي داراي عقلانيت يا غيرعقلايي بودن هستند. همچنين به نظر نمي رسد كه شركتهاي كوچك از تاثيرقدرت و سياست به طور عمده اي در رنج باشند.
ما يافتيم كه شركتهاي كوچك گرايش به اين امر دارند كه در تعدادي از فعاليتهاي اصلي راهبردي ، عقلايي نباشند.
"شكل 4" اگرچه مديران شركتهاي كوچك تمايل دارند كه در جمع آوري اطلاعات محيط بيروني خود عقلايي باشند. به نظر مي رسد كه آنها از اين اطلاعات به شكل محدودي استفاده مي كنند وتكنيك هاي غيركمي را در تجزيه وتحليل خود استفاده مي كنند. زماني كه تصميم گيري راهبردي فرامي رسد، مديران شركتهاي كوچك در اين تحقيق تمايل داشتند كه اطلاعات جمع آوري شده و تجزيه وتحليلهاي صورت گرفته بر روي آنها صرف نظر كنند و به جاي آن بر درك مستقيم و احساس خود اتكا كنند. ماهمچنين شواهدي را درباره نقش ويژگيهاي فردي يافتيم كه موجب كاهش عقلانيت مي گردند. مديران شركتهاي كوچك تمايل دارند كه استراتژي ها را برمبناي سوابق و سليقه شخصي خود به جاي استفاده از تجزيه وتحليل عقلايي براي انتخاب بهترين گزينه منطبق با شرايط، برگزينند.
اين فعاليتهاي غيرعقلايي ممكن است براي روشن كردن يافته هاي ما باتوجه به استراتژي هايي كه درعمل مورداستفاده قرار گرفته اند، كمك كنند. شركتهاتمايل به استفاده از استراتژي هاي محافظه كارانه داشتند. در بيشتر بخشها شركتهاي كوچك تلاش مي كردند تا موقعيت فعلي خود را تقويت كنند
"دفاع كنندگان "يا از فرصتهاي محدود مشخصي سود ببرند
"تحليلگران ". حالت تدافعي اين شركتهاي كوچك هلندي ممكن است به دليل وضع قوانين اتحاديه اروپا باشد كه به شركتها از هركدام از پانزده كشور عضو اجازه مي دهد تا به طور آزاد به بازارهاي يكديگر دسترسي داشته باشند. شركتهاي كوچك هلندي با شركتهاي سايركشورهاي اتحاديه اروپايي كه به عنوان شركتهاي خارجي براي توسعه بازارهاي خود تلاش مي كنند، شروع به احساس رقابت كرده اند. بعضي از شواهد اوليه ازفرايند گسترش اتحاديه اروپايي مي تواند از تحقيق ما قابل مشاهده باشد. تقريبا
20% شركتهاي كوچك به شكل پرتلاشي درحال دنبال كردن بازارها يامحصولات جديد هستند
"اكتشاف كنندگان " كه موجب افزايش رقابت ، هم در هلند و هم در ساير كشورهاي اتحاديه اروپايي مي گردد. هرچند دليل ديگري براي توضيح استراتژي هاي محافظه كارانه شركتهايي كه ما انتخاب كرده ايم وجود دارد و آن بازتاب تمايلات فردي مديران براي چسبيدن به بازارها و محصولاتي است كه علي رغم تغييرات به وجود آمده در محيط تجارت ، در گذشته براي آنها موفقيت آور بوده اند. بنابراين شركتهاي كوچك استراتژي هاي دفاع كننده را دنبال مي كنند، هرچند اكثر شركتها در نمونه تحقيق ما، اين استراتژي را نه به دليل اينكه بهترين استراتژي است انتخاب مي كنند، بلكه اين امر واقعا مي تواندتصميم گيري غيرعقلايي براساس تمايلات فردي آنها باشد.
شكل 4 - بهبود بخشيدن به عقلانيت راهبردي
| راه حلهاي مديريتي | فعاليت غيرعقلايي |
| 1- استفاده از ابزارهاي تجزيه و تحليل رايانه اي | 1- استفاده از تكنيكهاي تجزيه و تحليل غيركمي |
| تكيه برجمع آوري اطلاعات و تجزيه و تحليل و اتكا كمتر به احساسات شخصي | 2- عدم استفاده از اطلاعات يا تجزيه و تحليل در تصميم گيري |
| بهبود بخشيدن به پيمايش محيط بيروني | 3- تاثير تمايلات فردي مديران كه مبتني برحقايق نيست. |
اقدامات
همان طور كه تحقيق ما نشان مي دهد، شركتهاي كوچك مي توانند كيفيت تصميمات راهبردي خود را با افزايش عقلانيت در اين فرايند افزايش دهند.تعدادي از توصيه هاي مشخص در شكل 4 مطرح شده اند:
1 - تصميم گيرندگان شركتهاي كوچك بايد اتكا كمتري بر ادراكات مستقيم و احساسات شخصي خود داشته باشند و بايد بيشتر به اطلاعاتي كه توسطتجزيه وتحليلها به وجود مي آيند تكيه كنند. هرچند شهود و ادراكات شخصي در شكل گيري شركتهاي كوچك بسيار حياتي هستند، اما براي ادامه رشد، رويكردتحليلي تري موردنياز است . به دليل اينكه محيط بيروني به سرعت تغيير مي كنند، جمع آوري و تجزيه وتحليل اطلاعات ، به ما تصوير بهتري از تهديدها وفرصتهاي تجاري نسبت به ادراكات مستقيم شخصي كه معمولا براساس تجربيات گذشته است ، مي دهد.
2 - مديران بايد از رويكردهاي تحليلي بيشتر استفاده كنند. امروزه باتوجه به فراگيرشدن مالكيت رايانه اي كوچك ، بيشتر شركتهاي كوچك مي توانند به ابزارهاي تحليلي خبره دسترسي داشته باشند كه اگر به درستي مورداستفاده قرار گيرند تصميم گيري آنها را بهبود خواهد بخشيد. اين ابزارهاي تحليلي حتي درآينده به دليل تداوم تغييرات محيط تجاري و افزايش تعداد و پيچيدگي موضوعهاي ، مهمتر خواهند گرديد.
3 - جستجوي اطلاعات و پيمايش محيط بيروني مي تواند موجب پيشرفت و بهبود فعاليتها گردد. در گذشته محيط بيروني شركتهاي كوچك به آشفتگي كنوني نبود. استراتژي هايي كه در گذشته موفق بودند، مي توانستند نگهداري شده و نياز براي به روزرساني اطلاعات محيطي آنها ضروري نبود. در محيط تجاري كنوني شركتهاي كوچك با تغييرات مكررتري كه خيلي از آنها با الگوهاي گذشته ناهماهنگ هستند مواجه مي گردند. قوانين دولتي ، ايجاد و استفاده از فناوري جديد، رقباي بين المللي جديد و رقابت بومي ازجانب شركتهاي بزرگ كه در جستجوي بازارهاي ويژه با موقعيت مناسب هستند، همگي تاثير بر شركتهاي كوچك داشته اند. براي بقا و رونق يافتن در اين محيط بيروني جديد، مديران شركتهاي كوچك بايد فعاليتهاي خود را براي جستجوي اطلاعات وتجزيه وتحليل آنها تقويت كنند.
اين مقاله ما را يك قدم به سمت فهم تصميم گيري شركتهاي كوچك نزديكتر مي كند. شركتهاي كوچك اگر همان جهت گيريهاي شركتهاي بزرگتر را داشته باشند آسيب پذير مي گردند. براي موفق شدن در محيط امروزي ، مديران شركتهاي كوچك بايد متقاعد شوند كه تصميمات راهبردي آنها وابسته به تجزيه وتحليلهاي عقلايي تري از فرصتها و تهديداتي شده اند كه شركتهايشان با آنها مواجه هستند.
پانوشتها
1- H.MINTZBERG.D.RAISINGHANI AND A.THEORER, THE STRUCTURE OF UNSTRUCTURED DECISION PROCESS. ADMINISTRATIVE SCIENCE OUARTERLY 21 " JUNE ", 246-275 " 1976 ".
2- در مطالعات مينتزبرگ در سال 1976 فقط مفهوم عقلايي تصميم گيري در نظر گرفته شد . از أن زمان تا كنون وي اين عنوان را بسط داده و عوامل ديگري را كه بر تصميم گيري تاثيردارد مدنظر قرارداده است . به طورمثال نگاه كنيد به :
H.MINTZBERG, POWER IN AND AROUND THE ORGANIZATION, PRINTICE HALL: NEW JERSY "1983". H.MINTZBERG, THE ORGANIZATION AS POLITICAL ARENA.JOURNAL OF MANAGMENT STUDIES 22"2", 133-154 "1985"
3- R.W.ALLEN D.L.MADISON, L.W.PORTER, P.A.RENWICK AND B.T.MAYES, ORGANIZATIONAL POLITICS: TACTICS AND CHARACTERISTICS OF ITS ACTORS. CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW 22"1", 77-83 "1979" K.M.EISENTHARDT AND L.J. BOURGEOIS,III, POLITICS OF HIGH-VELOCITY ENVIRONMENTS: TOWARD A MIDRANGE THEORY, ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL31 "4", 737-770 "1988"
4- J.PFEFFER AND G.R. SALANCIIK, THE EXTERNAL CONTROL OF ORGANIZATIONS, NEW YORK: HARPER & ROW PUBLISHERS INC. "1978". C.R.SCHWENK, THE ESSENCE OF STRATEGIC DESISION MAKING, NEWYORK: LEXINGTON BOOKS "1988".
5- M.E.PORTER, COMPETITIVE STRATEGY: TECHNIQUES FOR ANALYSING INDUSTRIES AND COMPETITORS, FREE PRESS, N.Y."1980"
6- D.C.HAMBRICK AND P.A.MASON, UPPER ECHELONS: THE ORGANIZATION AS A REFLECTION OF ITS TOP MANAGERS. ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW 9 "2", 193-206 "1984"
7-يافته هاي بدست آمده از شركتهاي هلندي را نمىتوان عمومي دانست زيرا "1" تفاوتهاي فرهنگ ملي كه در هلند مشاركتي است. "2" تفاوتها, در اندازه تامين كنندگان و مشتريان كه بيشتر آنها در هلند داراي اندازه كوچك هستند. "3" تفاوت كنترلهاي دولتي و مداخلات در تجارت كه كنترل هاي دولت هلندبر ساعات كار,اشتغال و حقوق و مزايا است .
8- به دليل تاخير در گزارش دهي به اتاق بازرگاني و گزارشهاي مورد اختلاف, شركت با ده تا پنجاه نفر پرسنل انتخاب شدند. اين امر شركتهايي رادر اختيار ما قرارداد كه داراي اندازه واقعي پنج تا يكصد نفر بودند .
9- تكنيك پيمايشي به جاي مطالعه موردي مورد استفاده قرارگرفت زيرا ما علاقمند به تعيين تفاوتهاي موجود در فعاليتهاي شركت كوچك و بزرگ شديم. از آنجا كه تئوري تصميم گيري و عوامل تاثير گذار توسط ساير تحقيقات تا كنون مورد تائيد قرار گرفته ان, بهر ميرسيد كه طي تحققيقي آزمايشي, بايد داده هاي موردنياز براي مقايسه نتايج آن با تحقيقات قبلي كه در مورد شركتهاي بزرگ انجام شده بود توليد مىگرديد .
10- J.W.DEAN AND M.P.SHARFMAN, PROCEDURAL RATIONALITY INSTRATEGIC DECISION - MAKING PROCESS. JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 30"4", 587-610 "1993"
11- DEFENDER
12- PROSPECTOR
13-ANALYSER
14-RCACTOR
15- R.E.MILES AND C.C.SNOW, ORGANIZATIONAL STRATEGY, STRUCTUR AND PROCESS, MCGRAW-HILL:N.Y."1987" W.L.JAMES AND K.J.HATTEN, FURTHER EVIDENCE ON THE SELF TYPING PARAGRAPH APPROACH:MILES AND SNOW STRATEGIC ARCHETYPES IN BANKING. STATEGIC MANAGEMENT JOURNAL 16, 161-168 "1995"
16- R.L.DAFT, J.SORMUNEN AND D.PARKS, CHIEF EXECUTIVE SCANING, ENVIRONMENTAL CHARACTERISTICS, AND COMPANY PERFORMANCE: AN EMPIRICAL STUDY. STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL 9,123-139 "1998" L.FAHEY AND W.R.KING, ENVIRONMENTAL SCANING FOR CORPORATE PLANING. BUSINESS HORIZONS "AUGUST", 61-71 "1977". R.SUBRAMANIAN, N.FERNANDES AND E.HARPER, ENVIRONMENTAL SCANING IN U.S.COMPANIES: HTEIR NATURE AND THEIR RELATIONSHIP TO PERFORMANCE. MANAGEMENT INTERNATIONAL REVIEW 33,271-286 "1993". 29.SOPHISTICATED SCANING ACTIVITIES.
17- " معنا داري " اشاره به تفاوت أماري يا ارتباط بين دو يا چند متغير دارد. در اين تحقيق معنا داري براي احتمال اتفاق كمتر از 10% گرفته شده است .
18- C.R.SCHWENK, COGNITIVE SIMPLIFICATION PROCESS IN STRATEGUC DECISION MAKING.STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL 5"2", 111-128 "1984"
19- MICHEL PORTER "1980"
20- R.BUZZELL, B.T.GALE AND R.G.M.SULTAN, MARKET SHARE-A KEY TO PROFITABILITY. HARVARD BISINESS REVIEW " JAN/FEB", 97-106 "1975"
21- MILES AND SNOW "1978"
22- JAMES AND HATTEN "1995"
23- JAMES AND HATTEN "1995"
24- FIT
25- ALIGNMENT
26- H.I.ANSOFF. AND P.A.SULLIVAN, OPTIMIZING PROFITABILITY IN TURBULENT ENVIRONMENTS: A FORMULA FOR STRATEGIC SUCCESS. LONG RANGE PLANING 26, 11-23 "1993". MICHAEL PROTER "1980"
E-Mail: sbalavi@bigfoot.com
