 |
فاصله بين زنان و مردان در كارهاي اجرايي و مديريت
مترجمان : پريسا زماني - فضل الله اميني
منبع :ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVE 1998, VOL.12, NO.1
درحال حاضر زنان تقريبا نيمي از نيروي كار ايالات متحده را تشكيل مي دهند و به تعداد زياد و روزافزون در پستهاي مديريتي رده هاي ميانه مشغول به كار هستند. در سال 1972 زنان 17 درصد منصبهاي مديريتي را دراختيار داشتند، درحالي كه در سال1995اين ميزان ب42/7 درصد رسيد. گرچه زنان مناصب رده هاي ميانه مديريت را اشغال مي كنند اما براي انتصاب به مشاغل مهم و رده بالا با موانعي روبه رو هستند. درحال حاضر كمتر از 5 درصد شغلهاي اجرايي دراختيار زنان است و نكته مهمتر اين است كه دراين زمينه ، پيشرفتي ديده نمي شود. مجله فورچون با تحقيق در هزار شركت ، دريافته است كه درصد اشتغال پستهاي مديريتي بوسيله زنان از 5 درصد سال 1979 به 2/9درصد در سال 1983 كاهش يافته است و فقط 4 نفر از اين هزار مديرعامل ، زن هستند.آمار سال 1995 نشان مي دهد درحالي كه 10 درصد مقامات مسئول شركتها زن هستند،فقط 4/2 درصد پستهاي مهم مديريتي را زنان تصاحب كرده اند و تنها 1/9 درصد ازبالاترين رقم پرداخت ها در مناصب مديريتي50 شركت برگزيده مجله فورچون به زنان اختصاص دارد.
اين عدم پيشرفت به وجود "سقف شيشه اي " "GLASS CEILING" نسبت داده مي شود. سقف شيشه اي يعني آن مانع نامريي كه مبتني بر نگرش و پيشداوريهاي سازماني است . اين سقف شيشه اي در آمريكا رواج دارد و بالغ بر 92 درصد از بانوان مديراين موضوع را تاييد مي كنند. سقف شيشه اي از دو جهت هزينه زا است :
ازنظر افت بهره وري در آن بخش از نيروي كار كه حس مي كند جلو پيشرفتش گرفته شده است ;
از جهت هزينه جابجايي نيروي كار كه معادل 1/5 برابر حقوق سالانه مديران ، برآوردشده است .
در اثر بررسي معلوم شده كه80 درصد از زناني كه در رده هاي مياني سازمانها،مديريت مي كردند، به سبب وجود سقف شيشه اي ، سازمان قبلي را ترك كرده اند.مطالعات ديگر نشان مي دهد كه بسياري از زنان ، شركتها را ترك مي كنند تا بطور مستقل براي خود كسب وكاري را راه بيندازند. اينك به طور روزافزون ، شمار زيادي از افراد شاغل در سازمانها دريافته اند كه بايد سقف شيشه اي را خرد كنند و موانع پيشرفت زنان را از سرراه بردارند. اما دست نخورده ماندن سقف شيشه اي در ده سال گذشته نشان مي دهد كه اين تلاشها عمدتا بي نتيجه بوده است . براي ازبين بردن سقف شيشه اي ، سه دسته اطلاعات لازم است :
شناسايي موانعي كه زنان در مسير پيشرفت با آن روبرو هستند;
شناسايي راهبردهاي شغلي زناني كه در ازبين بردن اين موانع ، موفق بوده اند;
شناسايي كامل و دقيق عوامل و شرايط موجود در سازمان ، كه جلو پيشرفت زنان رامي گيرد.
تعهد و تقيد به ازبين بردن موانع پيشرفت زنان در سازمانها، گرچه مهم است اما كافي نيست ، براي عملي شدن اين تصميم ، مديران عامل سازمانها بايد از موانعي كه در سازمان آنها در راه پيشرفت زنان وجود دارد، آگاهي كامل داشته باشند.
براي كسب اطلاع در اين سه زمينه ، موسسه كاتاليست ، مسئوليت نخستين پژوهش گسترده ملي "در آمريكا" و جامع درمورد مديران عامل و مديران زن هزار شركت برگزيده فورچون را به عهده گرفت . ما به اين نتيجه رسيديم كه از مجموع هزار مديرعامل و مديران اين هزار شركت 1251 تن از آنها زن هستند كه داراي مسئوليتهايي در رده معاونت "VICE-PRESIDENT" به بالا هستند. در اين پژوهش461 نفر از مديران زن و 325مديرعامل به پرسشهاي ما پاسخ دادند و با 20 مدير زن "FEMALE EXECUTIVE" و20 مديرعامل بطور مفصل ، تلفني صحبت كرديم .
بررسي ما به موضوع پيشرفت زنان از ديدگاه زناني مي پرداخت كه درعمل به سطوح عالي رهبري شركتهاي بزرگ رسيده اند. اين پيشگامان مي توانند، اطلاعات مربوط به انواع موانع موجود در مسير رسيدن زنان به مديريت رده هاي بالا را دراختيار ما قرار دهند. چراكه اين زنان ، موفق شده اند موانع را شخصا از سر راه بردارند و بنابراين در اين زمينه تجربه كافي دارند و مي توانند تجارب خود را به نسلهاي آينده مديران زن كه خواهان دستيابي به رده هاي بالاي مديريت هستند، منتقل كنند. با كنار هم گذاشتن نظرات مديران عامل ومديران زن درباره موانع ، براي اولين بار مي توان معلوم كرد كه آيا مديران عامل ، موانع سازماني پيچيده و ظريف موجود در مسير پيشرفت زنان سازمان خود را شناسايي كرده انديا خير؟
راهبردهاي شكستن سقف شيشه اي :
مترجمان : پريسا زماني - فضل الله اميني
منبع :ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVE 1998, VOL.12, NO.1
درحال حاضر زنان تقريبا نيمي از نيروي كار ايالات متحده را تشكيل مي دهند و به تعداد زياد و روزافزون در پستهاي مديريتي رده هاي ميانه مشغول به كار هستند. در سال 1972 زنان 17 درصد منصبهاي مديريتي را دراختيار داشتند، درحالي كه در سال1995اين ميزان ب42/7 درصد رسيد. گرچه زنان مناصب رده هاي ميانه مديريت را اشغال مي كنند اما براي انتصاب به مشاغل مهم و رده بالا با موانعي روبه رو هستند. درحال حاضر كمتر از 5 درصد شغلهاي اجرايي دراختيار زنان است و نكته مهمتر اين است كه دراين زمينه ، پيشرفتي ديده نمي شود. مجله فورچون با تحقيق در هزار شركت ، دريافته است كه درصد اشتغال پستهاي مديريتي بوسيله زنان از 5 درصد سال 1979 به 2/9درصد در سال 1983 كاهش يافته است و فقط 4 نفر از اين هزار مديرعامل ، زن هستند.آمار سال 1995 نشان مي دهد درحالي كه 10 درصد مقامات مسئول شركتها زن هستند،فقط 4/2 درصد پستهاي مهم مديريتي را زنان تصاحب كرده اند و تنها 1/9 درصد ازبالاترين رقم پرداخت ها در مناصب مديريتي50 شركت برگزيده مجله فورچون به زنان اختصاص دارد.
اين عدم پيشرفت به وجود "سقف شيشه اي " "GLASS CEILING" نسبت داده مي شود. سقف شيشه اي يعني آن مانع نامريي كه مبتني بر نگرش و پيشداوريهاي سازماني است . اين سقف شيشه اي در آمريكا رواج دارد و بالغ بر 92 درصد از بانوان مديراين موضوع را تاييد مي كنند. سقف شيشه اي از دو جهت هزينه زا است :
ازنظر افت بهره وري در آن بخش از نيروي كار كه حس مي كند جلو پيشرفتش گرفته شده است ;
از جهت هزينه جابجايي نيروي كار كه معادل 1/5 برابر حقوق سالانه مديران ، برآوردشده است .
در اثر بررسي معلوم شده كه80 درصد از زناني كه در رده هاي مياني سازمانها،مديريت مي كردند، به سبب وجود سقف شيشه اي ، سازمان قبلي را ترك كرده اند.مطالعات ديگر نشان مي دهد كه بسياري از زنان ، شركتها را ترك مي كنند تا بطور مستقل براي خود كسب وكاري را راه بيندازند. اينك به طور روزافزون ، شمار زيادي از افراد شاغل در سازمانها دريافته اند كه بايد سقف شيشه اي را خرد كنند و موانع پيشرفت زنان را از سرراه بردارند. اما دست نخورده ماندن سقف شيشه اي در ده سال گذشته نشان مي دهد كه اين تلاشها عمدتا بي نتيجه بوده است . براي ازبين بردن سقف شيشه اي ، سه دسته اطلاعات لازم است :
شناسايي موانعي كه زنان در مسير پيشرفت با آن روبرو هستند;
شناسايي راهبردهاي شغلي زناني كه در ازبين بردن اين موانع ، موفق بوده اند;
شناسايي كامل و دقيق عوامل و شرايط موجود در سازمان ، كه جلو پيشرفت زنان رامي گيرد.
تعهد و تقيد به ازبين بردن موانع پيشرفت زنان در سازمانها، گرچه مهم است اما كافي نيست ، براي عملي شدن اين تصميم ، مديران عامل سازمانها بايد از موانعي كه در سازمان آنها در راه پيشرفت زنان وجود دارد، آگاهي كامل داشته باشند.
براي كسب اطلاع در اين سه زمينه ، موسسه كاتاليست ، مسئوليت نخستين پژوهش گسترده ملي "در آمريكا" و جامع درمورد مديران عامل و مديران زن هزار شركت برگزيده فورچون را به عهده گرفت . ما به اين نتيجه رسيديم كه از مجموع هزار مديرعامل و مديران اين هزار شركت 1251 تن از آنها زن هستند كه داراي مسئوليتهايي در رده معاونت "VICE-PRESIDENT" به بالا هستند. در اين پژوهش461 نفر از مديران زن و 325مديرعامل به پرسشهاي ما پاسخ دادند و با 20 مدير زن "FEMALE EXECUTIVE" و20 مديرعامل بطور مفصل ، تلفني صحبت كرديم .
بررسي ما به موضوع پيشرفت زنان از ديدگاه زناني مي پرداخت كه درعمل به سطوح عالي رهبري شركتهاي بزرگ رسيده اند. اين پيشگامان مي توانند، اطلاعات مربوط به انواع موانع موجود در مسير رسيدن زنان به مديريت رده هاي بالا را دراختيار ما قرار دهند. چراكه اين زنان ، موفق شده اند موانع را شخصا از سر راه بردارند و بنابراين در اين زمينه تجربه كافي دارند و مي توانند تجارب خود را به نسلهاي آينده مديران زن كه خواهان دستيابي به رده هاي بالاي مديريت هستند، منتقل كنند. با كنار هم گذاشتن نظرات مديران عامل ومديران زن درباره موانع ، براي اولين بار مي توان معلوم كرد كه آيا مديران عامل ، موانع سازماني پيچيده و ظريف موجود در مسير پيشرفت زنان سازمان خود را شناسايي كرده انديا خير؟
راهبردهاي شكستن سقف شيشه اي :
شگرد زنان
در اين پژوهش13 راهبرد شغلي به زنان معرفي شد كه مي توانست در راه رسيدن زنان به مديريت ارشد سازمانها موثر باشد. آنگاه از زنان خواسته شد درجه تاثير هريك ازاين راهبردها را در پيشرفت شغلي خويش تعيين كنند. همان طور كه جدول 1 نشان مي دهد 9 مورد از اين راهبردها به عنوان راهبردهاي اصلي در پيشرفت اين مديران ، موثرقلمداد شده است و به خصوص 4 راهبرد به عنوان رمز موفقيت شغلي ، انتخاب و معرفي شده است . اين راهبردها عبارتند از:
كاركردن فراتر از حد انتظار مردان "77 درصد از زنان آن را عامل اصلي مي دانند";
به كارگيري سبك مديريت مطلوب مديران مرد "61 درصد";
انجام وظايف دشوار و پرزحمت "50 درصد";
داشتن مشاوران لايق "37 درصد".
ما با مديران زن مطرح در اين پژوهش ، مصاحبه كرديم تا از راهبردهاي موفقيت آميزشغلي آنها آگاه شويم .
كارآمدي عملكرد
سازمانها از همه مديران چه زن و چه مرد انتظار دارند عملكردشان عالي باشد اماعملكرد زنان از اهميت خاصي برخوردار است . كاركردن درحد و اندازه اي بيش از حدانتظار مردان ، راهبردي بوده كه مديران موفق زن آن را به كار برده اند و 99 درصد ازپاسخ دهندگان آن را راهبردي اساسي يا نسبتا مهم دانسته اند. اين زنان گفته اند كه مجبوربوده اند هميشه توانايي خود را ثابت كنند و براي اين كار بايد مي كوشيده اند تا بر انواع انگاره هاي منفي موجود در محيط كار كه عمدتا مردانه بوده ، غلبه كنند.
در اين پژوهش13 راهبرد شغلي به زنان معرفي شد كه مي توانست در راه رسيدن زنان به مديريت ارشد سازمانها موثر باشد. آنگاه از زنان خواسته شد درجه تاثير هريك ازاين راهبردها را در پيشرفت شغلي خويش تعيين كنند. همان طور كه جدول 1 نشان مي دهد 9 مورد از اين راهبردها به عنوان راهبردهاي اصلي در پيشرفت اين مديران ، موثرقلمداد شده است و به خصوص 4 راهبرد به عنوان رمز موفقيت شغلي ، انتخاب و معرفي شده است . اين راهبردها عبارتند از:
كاركردن فراتر از حد انتظار مردان "77 درصد از زنان آن را عامل اصلي مي دانند";
به كارگيري سبك مديريت مطلوب مديران مرد "61 درصد";
انجام وظايف دشوار و پرزحمت "50 درصد";
داشتن مشاوران لايق "37 درصد".
ما با مديران زن مطرح در اين پژوهش ، مصاحبه كرديم تا از راهبردهاي موفقيت آميزشغلي آنها آگاه شويم .
كارآمدي عملكرد
سازمانها از همه مديران چه زن و چه مرد انتظار دارند عملكردشان عالي باشد اماعملكرد زنان از اهميت خاصي برخوردار است . كاركردن درحد و اندازه اي بيش از حدانتظار مردان ، راهبردي بوده كه مديران موفق زن آن را به كار برده اند و 99 درصد ازپاسخ دهندگان آن را راهبردي اساسي يا نسبتا مهم دانسته اند. اين زنان گفته اند كه مجبوربوده اند هميشه توانايي خود را ثابت كنند و براي اين كار بايد مي كوشيده اند تا بر انواع انگاره هاي منفي موجود در محيط كار كه عمدتا مردانه بوده ، غلبه كنند.
| از آن استفاده نكرده اند | بي اهميت | نسبتا" مهم | مهم | راهبرد |
| 0% | 1% | 22% | 77% | كاركردن فراتر ازحدانتظار |
| 1 | 3 | 35 | 61 | انتخاب سبك مديريت مطلوب مردان |
| 4 | 2 | 44 | 50 | رفتن به دنبال انجام وظايف سخت |
| 9 | 9 | 44 | 37 | داشتن مشاور لايق |
| 6 | 9 | 56 | 28 | ارتباط باهمكاران بانفوذ |
| 23 | 11 | 29 | 25 | كسب تجربه درميريت صف |
| 22 | 20 | 34 | 23 | حركت ازيك حوزه كار به حوزه ديگر |
| 12 | 25 | 47 | 15 | طرح بحث درباره آرزوهاي شغلي |
| 45 | 17 | 22 | 14 | توانايي جابه جا شدن ازجايي به جا ديگر |
| 29 | 24 | 33 | 12 | كسب مدارك تحصيلي بالاتر |
| 39 | 23 | 24 | 12 | عوض كردن شركت |
| 18 | 29 | 41 | 11 | انجام كارهاي مديريتي درمحيط بيرون |
| 51 | 24 | 19 | 5 | كسب تجارب بين المللي |
جدول 1 - راهبردهاي پيشرفت زنان در زندگي شغلي "CAREER"
اين زنان موفق مي گويند چون مردان كمتر به آنها اعتماد داشته اند درنتيجه مجبور به اثبات توانايي و لياقت خود بوده و مي بايست در هر محيط، صلاحيت خود را ثابت كنند.يكي از آنها مي گويد: براي انجام وظايفي كه به شما محول مي شود حداكثر توان خود رابه كار بگيريد، حتي اگر وظايف پيش پاافتاده باشد. هميشه بيشتر كار كنيد. تنها داشتن تمايل به انجام كار كافي نيست بلكه بايد كار را به نحو احسن انجام دهيد حتي اگر كارتان زيرنظر نباشد.
زنان موفق در سازمانها چگونه بيش از حد انتظار كار مي كنند؟ مصاحبه شوندگان دوشگرد زير را معرفي كرده اند:
1 - نسبت به همتايان مرد، بيشتر كاركردن ، و
2 - افزودن بر ميزان مهارتهاي ويژه و تخصصي .
در اين مصاحبه ها، زنان مدير از روزهاي بسيار سختي سخن مي گفتند كه كار را بامطالعه از ساعت 4 صبح "يعني پيش از بيدارشدن بچه ها" آغاز مي كردند و بسيار اتفاق مي افتاد كه شب هنگام نيز در خانه به كمك تلفن و دورنگار، كار روز را ادامه مي دادند.
پرورش مهارتهاي تخصصي ، روش موثر ديگري است كه مديران ارشد زن از آن بهره گرفته اند. پاره اي از مديران موفق ، به كارگيري اين روش را واجب مي دانند. برخي ديگر اززنان موفق ، مهارت و تخصص خود را با شناخت محيط بيرون كسب كرده اند: به نظرمي آيد بايد در يك رشته تخصص داشته باشيد و با استفاده از تخصص خود كارها را بهترانجام دهيد به طوري كه هيچ كس نتواند آن كارها را بهتر از شما انجام دهد.
بعداز عملكرد، خطمشي اهميت دارد
براي اينكه زنان ، مديراني كارآمد و حتي ماهرتر از همتايان مرد باشند، شكستن سقف شيشه اي به تنهايي كافي نيست . 96 درصد از مديران زن ، عامل ديگري را نام برده اند كه بعداز عملكرد به عنوان عامل اصلي يا به نسبت مهم ، در كسب موفقيت شغلي آنها، تاثير داشته است . اين عامل مهم ، مربوط به بكارگيري روش خاصي است كه مطلوب مديران مرد باشد. اين زنان موفق مجبور بوده اند فرهنگ و محيطي را بپذيرند كه مردانه بوده است و با پديده اي سروكار داشته اند كه اغلب به عنوان الگوي مديريت مردانه ، مطرح است .
الگوهاي موجود مديريت ، سرشار از خصوصيات و روشهاي مردانه است . اين الگوزنان را بر سر دوراهي قرار مي دهد: اگر روشهاي زنانه مديريت را به كار بگيرند. ممكن است به آنها به چشم مدير موفق نگاه كنند، و اگر روشهاي مردانه را بپذيرند ممكن است ازآنها انتقاد شود كه مگر زن نيستند. يكي از اين زنان موفق مي گويد: مردان هر وقت بخواهند بر سر يكديگر فرياد مي كشند، عصباني مي شوند و بيرون مي روند، و از اين كارراضي هستند. اما اگر يك زن بر سر آنها فرياد بكشد ناراحت مي شوند. دو نفر ازپاسخ دهندگان ، محدوديتهاي زنان را اين طور بيان مي كنند: باهوش نباشيد! سمج نباشيد!وانمود كنيد زن نيستيد! مجرد نباشيد! مادر نباشيد! بيوه نباشيد! سروصدا راه نياندازيد!مخالفت نكنيد! زيرا اگر اظهارنظر كنيد و عقيده شخصي خود را به زبان بياوريد، هر آن چه را رشته ايد پنبه مي شود!
زنان در شغلهاي مديريتي بايد روشهايي را به كار ببرند كه زنانه يا مردانه نباشد بلكه روشهايي باشد مطبوع طبع و سليقه همكاران مرد، اعم از سرپرستان و افراد رده پايين .
اين مشكل وحشتناك ، خاص زنان است و مردان هيچ گاه با آن روبرو نمي شوند.
اهميت كارهاي دشوار و پرزحمت
سومين عامل موفقيت ازنظر مديران زن ، رفتن به دنبال وظايف مشهود و دشواراست . 50 درصد از پاسخ دهندگان آن را عامل اصلي و اساسي مي دانند و 94 درصد آن را،عامل مهم پيشرفت خود مي دانند. انجام وظايف مهم و دشوار به سه دليل بسيار اهميت دارند:
اين وظايف باعث افزايش رشد حرفه اي و يادگيري مي شود;
اين وظايف مانند تمرينهايي است كه شخص را براي انتصاب به شغلهاي مديريتي آماده مي كند;
با انجام اين نوع كارها، راه برقراري ارتباط با افراد رده بالا و مشاوران متنفذ هموارمي گردد.
فرصتهاي مناسب ، فرد را در مسير انتصاب به شغلهاي رده بالا و مديريت قرارمي دهد، اما به سبب وجود موانع ، زنان از داشتن اين فرصتها محروم مي شوند و درنتيجه نمي توانند شايستگي و توانايي خود را ثابت كنند. برخي از زنان در پاسخ مي گويندكارهاي دشوار و پرزحمت را به اجبار انجام مي داده اند تا مديران تصور نكنند كه به كارعلاقه ندارند. چند نفر از مديران عامل هم بر اهميت اين موضوع تاكيد مي كنند: درموردمردان اين تصور وجود دارد كه هميشه و در همه جا فرصت پيشرفت دارند ولي درموردزنان اين طور نيست . درمورد زنان ، بيشتر فرض بر اين است كه ميل به تحرك وجنب وجوش ندارند. تصور مي شود اگر زني پيدا شد كه علاقه مند به فعاليت باشد، لابدپاپيش مي گذارد و جلو مي آيد.
اين بينش نشان مي دهد كه وظيفه دشوار به چنگ آوردن اين نوع فرصتها، باري است بر دوش زنان . برخلاف زنان ، همتايان مرد به راحتي مي توانند به شغلهاي مديريتي دست يابند اما زنان ابتدا بايد اهميت اين وظايف را دريابند و سپس ديگران را متقاعد كنند كه انگيزه و توانايي انجام اين قبيل كارها را دارند. زماني كه در حوزه كارهاي اجرايي ومديريتي پيشرفت كرده و به مراتب بالا رسيده اند هرگز منتظر نمانده اند تا فرصت ارتقاءشغلي به سوي آنها بيايد. بلكه با غلبه بر مشكلات و پيگيري كارهاي مهم ، عملامسئوليت كار ما را به عهده گرفته اند.
رايزني ، تكليف است
91 درصد از مديران زن گفته اند گاه در كارها با يك مشاور مشورت مي كرده اند، 81درصد آنها وجود مشاور را در پيشرفت شغلي خود، عامل اصلي يا به نسبت مهم قلمدادكرده اند. به علاوه تقريبا تمامي20 نفر زنان مدير در تماس تلفني به ما گفته اند كه دست كم يك مرد در روند رشد و پيشرفت شغلي آنها نقشي مهم برعهده داشته است .
اهميت رايزني در كارهاي ديگر هم ثابت شده است . افرادي كه مشاور داشته اند دركار خود، ترفيع بيشتري پيدا كرده و قدرت تحرك حرفه اي به دست آورده اند. در مقايسه باكساني كه مشاور نداشته اند، سر صعود اين افراد سريع تر بوده است . مطالعات ديگر نيزثابت كرده كه مديران مرد و زن در طول دوره كاري خويش ، از حضور مشاوران بهره گرفته اند. وجود مشاور براي همه مهم و لازم است اما براي زناني كه مي خواهند سقف شيشه اي را از بين ببرند، مشورت كردن بسيار اهميت دارد. مشاوران مرد با نفوذ به كمك اعتبار و رابطه هايي كه از قبل با ديگران داشته اند مي توانند پيشرفت زنان تحت حمايت خود را تا رده هاي ارشد مديريت تضمين كرده و براي آنها اطلاعاتي را فراهم كنند كه به طور معمول خودشان در ارتباط با ديگران ، به دست مي آورند. همچنين مشاوران مي توانند در مقابل نيروهاي مخالف ، سپر بلاي زنان باشند و به آنها كمك كنند تا درمحيطهاي ناپايدار و دشوار راه خود را پيدا كنند.
برخي از مديران زن مي گفتند كه علاقه مند استفاده از مشاور زن بوده اند اما نايابي مشاوران زن در حرفه مديريت سبب شده آنها نتوانند از اين مشورتها استفاده كنند. اما آن دسته از زناني كه هم از مشاور مرد و هم از مشاور زن استفاده كرده اند معتقدند هريك ازاين مشاوران توانايي و قدرت خاص و متفاوتي به آنها بخشيده است . مشاوران مرد درسازمانها بيشتر نفوذ دارند و مي توانند به تحكيم قدرت مدير در داخل سازمان ، بيشتركمك كنند. درعين حال مشاوران زن با شناساندن موانع پيشرفت ، به زنان كمك مي كنند.
بسياري از مصاحبه شوندگان مي گويند فضاي بسته و ناعادلانه شركت و فشار كار درسالهاي اوليه كار، به اعتماد به نفس و خودباوري آنها لطمات جدي وارد كرده است . اين افراد از مشاوران به عنوان ابزار خنثي كردن فضاي سرد و بي روح شركتها و تقويت خودباوري ياد مي كنند. درتحقيقات ثابت شده است كه مشاوران زن در مقايسه بامشاوران مرد از توانايي بيشتري براي شناسايي و پرداختن به مقولات مرتبط باخودباوري برخوردارند.
يكي از وظايف مهم مشاوران اين است كه اعتماد به نفس و هويت حرفه اي را درافراد موردمشورت به وجود مي آورند. اين نقش مشاوران براي زنان بسيار مهم است .مطالعات نشان مي دهد كه بسياري از زنان ، تنهايي و نداشتن پشتيبان را عامل ازدست دادن خودباوري وضعف اعتمادبه نفس درخود مي دانند.
از آنجا كه رايزني در پيشرفت شغلي مصاحبه شوندگان نقش برجسته اي داشته است ،بسياري از مديران زن ، خود را موظف مي دانند كه ديگران - به خصوص زنان - راراهنمايي كنند.
بيش از 50 درصد زناني كه با آنها مصاحبه شده ، مشاور بوده اند و بقيه آنها درسازمانهاي خود دست كم در يك مورد به يك زن مشورت داده اند. اين مشاوران معتقدندرايزني با زنان جوان كه نامزد مديريت هستند هم براي آنها و هم براي سازمان متبوع ،سودمند است .
مديران زن موفق با كاركنان خود ارتباط و همبستگي نزديك داشته اند. خلاصه اين كه زنان پيشرو و موفق متكي بر راهبردهاي شغلي نظير سازگاري ، فعاليت و سخت كوشي بوده اند. آنها موفقيت خود را مرهون عوامل زير مي دانند:
ارائه كار درخشان به طوري كه از حدانتظار بالاتر باشد;
به كارگيري روشي كه مطلوب مديران مرد باشد;
رفتن به دنبال وظايف دشوار و مشهود;
كمك گرفتن از مشاوران بانفوذ.
اين راهبردها مستقل از يكديگر نيستند بلكه باهم ارتباط دارند، مثلا چنانچه عملكردفرد بسيار خوب باشد احتمال دارد نظر مربي را جلب كند، در اين صورت مربي به افرادتحت تعليم خود آموزش مي دهد و عملكرد آنها را ارتقاء مي دهد و آنها را در مسيري قرارمي دهد كه با گامهاي بلند پيشرفت كنند. با برگزيدن روش مديريت مردانه ، اين زنان مي توانند بخت انتخاب شدن از سوي يك مربي مرد را افزايش دهند. تحقيقات نشان مي دهد هنگامي كه زنان بخواهند مانند مردان براي خود مربي انتخاب كنند، موانع بزرگتري را مقابل خود مي بينند. يك مشكل مهم اين است كه مربيان ، تمايل چنداني به پذيرش مسئوليت زنان ندارند زيرا مي ترسند ديگران اين ارتباط را بدتعبير كنند. زنان بابسط آگاهيهاي سياسي و تلاش براي تغيير تصورات ديگران ، مي توانند بر اين مشكل غلبه كنند. گفتني است كه مربيان با دادن بازخورد به افراد موردمشورت ، در روش مديريتي آنها اثر مي گذارند و اين نكته براي زنان اهميتي ويژه دارد زيرا بايد از روشهايي استفاده كنند كه نه تنها موثر و كارآمد باشد بلكه براي جنس زن نيز سودمند باشد. گرچه مردان مربي مي توانند در تعيين روش مديريت به كارآموزان زن كمك كنند اما زنان مربي مي توانند اين وظيفه را بهتر انجام دهند. گرچه زنان در اين مصاحبه ها گفته اند كه نتوانسته اند از وجود مربيان مونث بهره بگيرند اما معتقدند كه در اجراي راهبردهاي واقعي ، زنان بهتر از مردان مي توانند به آنها كمك كنند و همين موضوع ثابت مي كند كه زنان مربي ، راهبردهايي را كه با تلاش بسيار كشف كرده اند به راحتي با كارآموزان خويش درميان مي گذارند.
نظرات متفاوت درباره موانع پيشرفت
براساس تحقيقات مجله فورچون درباره مديران زن هزار شركت ، مشخص شد كه اين زنان براي اينكه تا رده هاي مديريت پيشرفت كنند مجبور بوده اند موانع را از سر راه خودكنار بزنند. سوال مهم اين است كه آيا مديران عامل از وجود موانع در مسير پيشرفت زنان اطلاع داشته اند يا خير؟ مديران عامل براي اينكه بتوانند راه حل موثري را ارائه كنند خودبايد به خوبي موانع را بشناسند. ما در پژوهش خود 10 مانع احتمالي پيشرفت زنان را به اطلاع مديران عامل و زنان رسانديم و از آنها خواستيم تا ازبين اين موانع ، 3مانع اصلي رامشخص كنند كه اثر منفي آن در پيشرفت و ارتقاء زنان ، بيشتر است . نتايج حاصل ، بسيارشگفت آور بود و تحقيقات بعدي نشان داد كه بين زنان و مردان شكافي عميق وجوددارد، با اينكه هم زنان و هم مردان در مديريت موفق بودند ولي ديدگاه آنها درمورد محيطكار و فضاي آن متفاوت بود.
موانع پيشرفت زنان
يكي از دستاوردهاي جالب پژوهش اين بود كه ميزان اتفاق نظر مديران عامل رادرباره عامل عقب ماندگي زنان در رسيدن به رده هاي مديريت ، مشخص مي كرد. 82درصد از مديران عامل معتقدند كه نداشتن تجربه در منصب مديريت ، مانع مهم پيشرفت زنان است "شكل 1". دومين عامل ازنظر آنها اين است كه تا همين اواخر، زنان به شغلهاي مديريت رغبتي نشان نمي دادند "64 درصد". مديرعاملي مي گويد: از بين 650 نفردانشجوي دانشكده بازرگاني تنها 7 دانشجو زن بودند بنابراين 5 تا 8 سال طول مي كشد تاشمار زنان 45 ساله واجد شرايط مديريت با تعداد مردان برابر شود.
با اين حال برخي از مديران عامل معتقدند كه گذشت زمان به تنهايي مشكل گشانيست و يكي از آنها مي گويد: موضوع اين نيست كه سابقه كار زنان در مشاغل مديريت كم يا زياد است بلكه مساله اين است كه زنان در اين مدت چه كرده اند.
اين زنان موفق مي گويند چون مردان كمتر به آنها اعتماد داشته اند درنتيجه مجبور به اثبات توانايي و لياقت خود بوده و مي بايست در هر محيط، صلاحيت خود را ثابت كنند.يكي از آنها مي گويد: براي انجام وظايفي كه به شما محول مي شود حداكثر توان خود رابه كار بگيريد، حتي اگر وظايف پيش پاافتاده باشد. هميشه بيشتر كار كنيد. تنها داشتن تمايل به انجام كار كافي نيست بلكه بايد كار را به نحو احسن انجام دهيد حتي اگر كارتان زيرنظر نباشد.
زنان موفق در سازمانها چگونه بيش از حد انتظار كار مي كنند؟ مصاحبه شوندگان دوشگرد زير را معرفي كرده اند:
1 - نسبت به همتايان مرد، بيشتر كاركردن ، و
2 - افزودن بر ميزان مهارتهاي ويژه و تخصصي .
در اين مصاحبه ها، زنان مدير از روزهاي بسيار سختي سخن مي گفتند كه كار را بامطالعه از ساعت 4 صبح "يعني پيش از بيدارشدن بچه ها" آغاز مي كردند و بسيار اتفاق مي افتاد كه شب هنگام نيز در خانه به كمك تلفن و دورنگار، كار روز را ادامه مي دادند.
پرورش مهارتهاي تخصصي ، روش موثر ديگري است كه مديران ارشد زن از آن بهره گرفته اند. پاره اي از مديران موفق ، به كارگيري اين روش را واجب مي دانند. برخي ديگر اززنان موفق ، مهارت و تخصص خود را با شناخت محيط بيرون كسب كرده اند: به نظرمي آيد بايد در يك رشته تخصص داشته باشيد و با استفاده از تخصص خود كارها را بهترانجام دهيد به طوري كه هيچ كس نتواند آن كارها را بهتر از شما انجام دهد.
بعداز عملكرد، خطمشي اهميت دارد
براي اينكه زنان ، مديراني كارآمد و حتي ماهرتر از همتايان مرد باشند، شكستن سقف شيشه اي به تنهايي كافي نيست . 96 درصد از مديران زن ، عامل ديگري را نام برده اند كه بعداز عملكرد به عنوان عامل اصلي يا به نسبت مهم ، در كسب موفقيت شغلي آنها، تاثير داشته است . اين عامل مهم ، مربوط به بكارگيري روش خاصي است كه مطلوب مديران مرد باشد. اين زنان موفق مجبور بوده اند فرهنگ و محيطي را بپذيرند كه مردانه بوده است و با پديده اي سروكار داشته اند كه اغلب به عنوان الگوي مديريت مردانه ، مطرح است .
الگوهاي موجود مديريت ، سرشار از خصوصيات و روشهاي مردانه است . اين الگوزنان را بر سر دوراهي قرار مي دهد: اگر روشهاي زنانه مديريت را به كار بگيرند. ممكن است به آنها به چشم مدير موفق نگاه كنند، و اگر روشهاي مردانه را بپذيرند ممكن است ازآنها انتقاد شود كه مگر زن نيستند. يكي از اين زنان موفق مي گويد: مردان هر وقت بخواهند بر سر يكديگر فرياد مي كشند، عصباني مي شوند و بيرون مي روند، و از اين كارراضي هستند. اما اگر يك زن بر سر آنها فرياد بكشد ناراحت مي شوند. دو نفر ازپاسخ دهندگان ، محدوديتهاي زنان را اين طور بيان مي كنند: باهوش نباشيد! سمج نباشيد!وانمود كنيد زن نيستيد! مجرد نباشيد! مادر نباشيد! بيوه نباشيد! سروصدا راه نياندازيد!مخالفت نكنيد! زيرا اگر اظهارنظر كنيد و عقيده شخصي خود را به زبان بياوريد، هر آن چه را رشته ايد پنبه مي شود!
زنان در شغلهاي مديريتي بايد روشهايي را به كار ببرند كه زنانه يا مردانه نباشد بلكه روشهايي باشد مطبوع طبع و سليقه همكاران مرد، اعم از سرپرستان و افراد رده پايين .
اين مشكل وحشتناك ، خاص زنان است و مردان هيچ گاه با آن روبرو نمي شوند.
اهميت كارهاي دشوار و پرزحمت
سومين عامل موفقيت ازنظر مديران زن ، رفتن به دنبال وظايف مشهود و دشواراست . 50 درصد از پاسخ دهندگان آن را عامل اصلي و اساسي مي دانند و 94 درصد آن را،عامل مهم پيشرفت خود مي دانند. انجام وظايف مهم و دشوار به سه دليل بسيار اهميت دارند:
اين وظايف باعث افزايش رشد حرفه اي و يادگيري مي شود;
اين وظايف مانند تمرينهايي است كه شخص را براي انتصاب به شغلهاي مديريتي آماده مي كند;
با انجام اين نوع كارها، راه برقراري ارتباط با افراد رده بالا و مشاوران متنفذ هموارمي گردد.
فرصتهاي مناسب ، فرد را در مسير انتصاب به شغلهاي رده بالا و مديريت قرارمي دهد، اما به سبب وجود موانع ، زنان از داشتن اين فرصتها محروم مي شوند و درنتيجه نمي توانند شايستگي و توانايي خود را ثابت كنند. برخي از زنان در پاسخ مي گويندكارهاي دشوار و پرزحمت را به اجبار انجام مي داده اند تا مديران تصور نكنند كه به كارعلاقه ندارند. چند نفر از مديران عامل هم بر اهميت اين موضوع تاكيد مي كنند: درموردمردان اين تصور وجود دارد كه هميشه و در همه جا فرصت پيشرفت دارند ولي درموردزنان اين طور نيست . درمورد زنان ، بيشتر فرض بر اين است كه ميل به تحرك وجنب وجوش ندارند. تصور مي شود اگر زني پيدا شد كه علاقه مند به فعاليت باشد، لابدپاپيش مي گذارد و جلو مي آيد.
اين بينش نشان مي دهد كه وظيفه دشوار به چنگ آوردن اين نوع فرصتها، باري است بر دوش زنان . برخلاف زنان ، همتايان مرد به راحتي مي توانند به شغلهاي مديريتي دست يابند اما زنان ابتدا بايد اهميت اين وظايف را دريابند و سپس ديگران را متقاعد كنند كه انگيزه و توانايي انجام اين قبيل كارها را دارند. زماني كه در حوزه كارهاي اجرايي ومديريتي پيشرفت كرده و به مراتب بالا رسيده اند هرگز منتظر نمانده اند تا فرصت ارتقاءشغلي به سوي آنها بيايد. بلكه با غلبه بر مشكلات و پيگيري كارهاي مهم ، عملامسئوليت كار ما را به عهده گرفته اند.
رايزني ، تكليف است
91 درصد از مديران زن گفته اند گاه در كارها با يك مشاور مشورت مي كرده اند، 81درصد آنها وجود مشاور را در پيشرفت شغلي خود، عامل اصلي يا به نسبت مهم قلمدادكرده اند. به علاوه تقريبا تمامي20 نفر زنان مدير در تماس تلفني به ما گفته اند كه دست كم يك مرد در روند رشد و پيشرفت شغلي آنها نقشي مهم برعهده داشته است .
اهميت رايزني در كارهاي ديگر هم ثابت شده است . افرادي كه مشاور داشته اند دركار خود، ترفيع بيشتري پيدا كرده و قدرت تحرك حرفه اي به دست آورده اند. در مقايسه باكساني كه مشاور نداشته اند، سر صعود اين افراد سريع تر بوده است . مطالعات ديگر نيزثابت كرده كه مديران مرد و زن در طول دوره كاري خويش ، از حضور مشاوران بهره گرفته اند. وجود مشاور براي همه مهم و لازم است اما براي زناني كه مي خواهند سقف شيشه اي را از بين ببرند، مشورت كردن بسيار اهميت دارد. مشاوران مرد با نفوذ به كمك اعتبار و رابطه هايي كه از قبل با ديگران داشته اند مي توانند پيشرفت زنان تحت حمايت خود را تا رده هاي ارشد مديريت تضمين كرده و براي آنها اطلاعاتي را فراهم كنند كه به طور معمول خودشان در ارتباط با ديگران ، به دست مي آورند. همچنين مشاوران مي توانند در مقابل نيروهاي مخالف ، سپر بلاي زنان باشند و به آنها كمك كنند تا درمحيطهاي ناپايدار و دشوار راه خود را پيدا كنند.
برخي از مديران زن مي گفتند كه علاقه مند استفاده از مشاور زن بوده اند اما نايابي مشاوران زن در حرفه مديريت سبب شده آنها نتوانند از اين مشورتها استفاده كنند. اما آن دسته از زناني كه هم از مشاور مرد و هم از مشاور زن استفاده كرده اند معتقدند هريك ازاين مشاوران توانايي و قدرت خاص و متفاوتي به آنها بخشيده است . مشاوران مرد درسازمانها بيشتر نفوذ دارند و مي توانند به تحكيم قدرت مدير در داخل سازمان ، بيشتركمك كنند. درعين حال مشاوران زن با شناساندن موانع پيشرفت ، به زنان كمك مي كنند.
بسياري از مصاحبه شوندگان مي گويند فضاي بسته و ناعادلانه شركت و فشار كار درسالهاي اوليه كار، به اعتماد به نفس و خودباوري آنها لطمات جدي وارد كرده است . اين افراد از مشاوران به عنوان ابزار خنثي كردن فضاي سرد و بي روح شركتها و تقويت خودباوري ياد مي كنند. درتحقيقات ثابت شده است كه مشاوران زن در مقايسه بامشاوران مرد از توانايي بيشتري براي شناسايي و پرداختن به مقولات مرتبط باخودباوري برخوردارند.
يكي از وظايف مهم مشاوران اين است كه اعتماد به نفس و هويت حرفه اي را درافراد موردمشورت به وجود مي آورند. اين نقش مشاوران براي زنان بسيار مهم است .مطالعات نشان مي دهد كه بسياري از زنان ، تنهايي و نداشتن پشتيبان را عامل ازدست دادن خودباوري وضعف اعتمادبه نفس درخود مي دانند.
از آنجا كه رايزني در پيشرفت شغلي مصاحبه شوندگان نقش برجسته اي داشته است ،بسياري از مديران زن ، خود را موظف مي دانند كه ديگران - به خصوص زنان - راراهنمايي كنند.
بيش از 50 درصد زناني كه با آنها مصاحبه شده ، مشاور بوده اند و بقيه آنها درسازمانهاي خود دست كم در يك مورد به يك زن مشورت داده اند. اين مشاوران معتقدندرايزني با زنان جوان كه نامزد مديريت هستند هم براي آنها و هم براي سازمان متبوع ،سودمند است .
مديران زن موفق با كاركنان خود ارتباط و همبستگي نزديك داشته اند. خلاصه اين كه زنان پيشرو و موفق متكي بر راهبردهاي شغلي نظير سازگاري ، فعاليت و سخت كوشي بوده اند. آنها موفقيت خود را مرهون عوامل زير مي دانند:
ارائه كار درخشان به طوري كه از حدانتظار بالاتر باشد;
به كارگيري روشي كه مطلوب مديران مرد باشد;
رفتن به دنبال وظايف دشوار و مشهود;
كمك گرفتن از مشاوران بانفوذ.
اين راهبردها مستقل از يكديگر نيستند بلكه باهم ارتباط دارند، مثلا چنانچه عملكردفرد بسيار خوب باشد احتمال دارد نظر مربي را جلب كند، در اين صورت مربي به افرادتحت تعليم خود آموزش مي دهد و عملكرد آنها را ارتقاء مي دهد و آنها را در مسيري قرارمي دهد كه با گامهاي بلند پيشرفت كنند. با برگزيدن روش مديريت مردانه ، اين زنان مي توانند بخت انتخاب شدن از سوي يك مربي مرد را افزايش دهند. تحقيقات نشان مي دهد هنگامي كه زنان بخواهند مانند مردان براي خود مربي انتخاب كنند، موانع بزرگتري را مقابل خود مي بينند. يك مشكل مهم اين است كه مربيان ، تمايل چنداني به پذيرش مسئوليت زنان ندارند زيرا مي ترسند ديگران اين ارتباط را بدتعبير كنند. زنان بابسط آگاهيهاي سياسي و تلاش براي تغيير تصورات ديگران ، مي توانند بر اين مشكل غلبه كنند. گفتني است كه مربيان با دادن بازخورد به افراد موردمشورت ، در روش مديريتي آنها اثر مي گذارند و اين نكته براي زنان اهميتي ويژه دارد زيرا بايد از روشهايي استفاده كنند كه نه تنها موثر و كارآمد باشد بلكه براي جنس زن نيز سودمند باشد. گرچه مردان مربي مي توانند در تعيين روش مديريت به كارآموزان زن كمك كنند اما زنان مربي مي توانند اين وظيفه را بهتر انجام دهند. گرچه زنان در اين مصاحبه ها گفته اند كه نتوانسته اند از وجود مربيان مونث بهره بگيرند اما معتقدند كه در اجراي راهبردهاي واقعي ، زنان بهتر از مردان مي توانند به آنها كمك كنند و همين موضوع ثابت مي كند كه زنان مربي ، راهبردهايي را كه با تلاش بسيار كشف كرده اند به راحتي با كارآموزان خويش درميان مي گذارند.
نظرات متفاوت درباره موانع پيشرفت
براساس تحقيقات مجله فورچون درباره مديران زن هزار شركت ، مشخص شد كه اين زنان براي اينكه تا رده هاي مديريت پيشرفت كنند مجبور بوده اند موانع را از سر راه خودكنار بزنند. سوال مهم اين است كه آيا مديران عامل از وجود موانع در مسير پيشرفت زنان اطلاع داشته اند يا خير؟ مديران عامل براي اينكه بتوانند راه حل موثري را ارائه كنند خودبايد به خوبي موانع را بشناسند. ما در پژوهش خود 10 مانع احتمالي پيشرفت زنان را به اطلاع مديران عامل و زنان رسانديم و از آنها خواستيم تا ازبين اين موانع ، 3مانع اصلي رامشخص كنند كه اثر منفي آن در پيشرفت و ارتقاء زنان ، بيشتر است . نتايج حاصل ، بسيارشگفت آور بود و تحقيقات بعدي نشان داد كه بين زنان و مردان شكافي عميق وجوددارد، با اينكه هم زنان و هم مردان در مديريت موفق بودند ولي ديدگاه آنها درمورد محيطكار و فضاي آن متفاوت بود.
موانع پيشرفت زنان
يكي از دستاوردهاي جالب پژوهش اين بود كه ميزان اتفاق نظر مديران عامل رادرباره عامل عقب ماندگي زنان در رسيدن به رده هاي مديريت ، مشخص مي كرد. 82درصد از مديران عامل معتقدند كه نداشتن تجربه در منصب مديريت ، مانع مهم پيشرفت زنان است "شكل 1". دومين عامل ازنظر آنها اين است كه تا همين اواخر، زنان به شغلهاي مديريت رغبتي نشان نمي دادند "64 درصد". مديرعاملي مي گويد: از بين 650 نفردانشجوي دانشكده بازرگاني تنها 7 دانشجو زن بودند بنابراين 5 تا 8 سال طول مي كشد تاشمار زنان 45 ساله واجد شرايط مديريت با تعداد مردان برابر شود.
با اين حال برخي از مديران عامل معتقدند كه گذشت زمان به تنهايي مشكل گشانيست و يكي از آنها مي گويد: موضوع اين نيست كه سابقه كار زنان در مشاغل مديريت كم يا زياد است بلكه مساله اين است كه زنان در اين مدت چه كرده اند.
شكل 1 - موانع رسيدن زنان به منصب رهبري شركتها
تحقيقات ما معلوم كرد كه بين نظرات مديران عامل و زنان شاغل در شركتها درباره عوامل مهم بازدارنده ارتقاء آنها، تفاوت فاحشي وجود دارد. اكثريت مديران عامل "بالغ بر82 درصد آنها" نداشتن تجربه اداره كردن واحدها براساس سود و زيان را علت اصلي عدم ارتقاء زنان مي دانند. درحالي كه تنها 47 درصد از مديران زن در اين مورد با مردان هم عقيده اند. از اين گذشته تعداد كمي از زنان معتقدند كه نداشتن تجربه و سابقه كافي ،عاملي بازدارنده است . طبق آمار 29 درصد زنان اين مورد را به عنوان مانع اصلي ارتقاءزنان تلقي كرده اند درحالي كه64 درصد از مديران عامل آن را عامل اصلي مي دانند.مطالعات نشان مي دهد كه بيشتر زنان اين نظريه را كه اين مشكل به سادگي با گذشت زمان حل مي شود و شمار مديران زن و مرد برابر خواهدشد، قبول ندارند.
نقش فرهنگ سازماني
مديران زن درباره موانعي كه زنان براي پيشرفت و ارتقاء شغلي با آن روبرو هستند،عقايدي مخالف عقيده مردان دارند. ازنظر زنان محيطهاي كاري نامناسب ، يكي از موانع اصلي پيشرفت است ، درحالي كه مديران عامل ، كمتر به اين مورد اشاره مي كنند. 52درصد از مديران زن معتقدند كه ذهنيتها و پيشداوريهاي مردان نسبت به زنان ، مانع اصلي پيشرفت زنان است . درحالي كه 25 درصد از مديران عامل ، اين نظر را قبول دارند. 49درصد از زنان دوربودن از شبكه هاي ارتباط غيررسمي را يكي از موانع برمي شمرند. حال آنكه مردان "مديران عامل " نقش اين عامل را 15 درصد مي دانند. ازنظر 35 درصد از زنان ،وجود نيروي گريزاننده در فرهنگ شركتها يكي از موانع پيشرفت است ولي فقط 18درصد از مديران عامل اين نظر را تاييد مي كنند.
شكل 2 - نگرش مردان به زنان در محيط كار
اين زنان موفق مي گويند فرهنگ شركتها براي زنان نامناسب و طردكننده است ،محيط شركتها آكنده از هياهوي آرام است . هياهويي كه جلو كاركردن زنان را مي گيرد اما برمردان اثر ندارد.
براي آشنايي با وسعت موانع و عوامل محيطي ، تصميم گرفتيم عملكردها ورفتارهاي مديران مرد را نيز بررسي كنيم . در اين جا هم بين نظرات مديران زن و مديران عامل ، تفاوت زيادي مشاهده شد. همان طور كه در شكل 2 ديده مي شود، زنان بيش ازمردان معتقدند كه مديران مرد از مديريت بر زنان يا از كاركردن زيردست آنها نگران وبيمناكند.
زنان دوبرابر مردان -40 دربرابر20 - معتقدند كه مردان سفيدپوست سازمان آنهانگرانند كه باتوجه به روند حمايت از حقوق اقليتها "زنان ، سياه پوستان ، سرخ پوستان ،فرقه هاي ديني و غيره " تبعيض موجود، در آينده به عكس خود تبديل شود و آنها دراقليت قرار گيرند هرچه اين نگراني بيشتر باشد، بيشتر سبب تضعيف تلاشهاي شركت درجهت حمايت از تنوع و كثرت مي گردد.
فرق بزرگ ديگري كه بين نظرات مديران زن و مديران عامل وجود دارد در اهميتي است كه براي شگردها و سبك رهبري شركت قايل مي شوند. در مقايسه با مردان ، زنان بهتر تشخيص مي دهند كه نداشتن آگاهي از سياستها و شگردهاي سازماني و همچنين بي خبري از ضعف و ناكارآيي مديريت ، سبب شده است كه زنان عقب بمانند.
درمجموع چنين به نظر مي رسد كه زنان بيش از مردان ، مسايل مربوط به فرهنگ سازماني را عامل عقب ماندگي خود مي دانند. همان طور كه قبلا گفتيم يكي از كارهاي زنان موفق به كارگرفتن روشهاي مديريت موردپسند مردان بوده است . استفاده از چنين روشي از سوي مردان ، بعيد به نظر مي رسد چرا كه آنها خود را مكلف به خشنودكردن ديگران نمي دانند.
پيامدهاي وجود دو نوع نگرش در شركت
چرا زنان و مرداني كه در يك محيط كار مي كنند اين قدر با هم اختلاف نظر دارند؟يك تعبير اين است كه بگوييم درعمل 2 محيط وجود دارد يكي براي مردان و ديگري براي زنان . در محيط مردان شرايط براي پيشرفت و ارتقاء آنها كاملا مهيا است درحالي كه در محيط زنان انواع مشكلات و موانع ، پيشرفت زنان را سد مي كند. در اين تحقيقات ،مديران عامل با موضوع مشكلات ارتقاء زنان به طور منطقي و مستدل برخورد كردند.ميزان سابقه كار و تجربه زنان ، بهترين دليل عدم رشد آنها اعلام شده است . آنها مي گويندمشكل خاصي براي پيشرفت زنان وجود ندارد و دست كم در دوره ارتقاء خودشان "مديران مرد" با نكته خاصي در اين زمينه روبرو نشده اند.
مردان هيچ گاه براي ارتقاء مقام با مشكلات و موانع موجود در محيط زنان روبرونشده اند. چرا؟ چون مردان در محيط كار از اكثريت عددي برخوردار بوده اند و محيطبه وسيله آنها و به خاطر آنها به وجود آمده و چه بسا براي پاسخگويي به نيازها و پيشرفت مردان طراحي شده است . ايراد قضيه اين است كه مسئوليت ايجاد تغييرات و اصلاحات در تمامي سازمانها برعهده مديران عامل است و اگر آنها ماهيت مشكلات را درك نكنندچگونه مي توانند راه حل مشكلات را پيدا كنند؟
مشكلات ، راه حلها را تحميل مي كنند
وجود اختلاف نظر در شناسايي علتها، سبب ارائه راه حلهاي گوناگون مي گردد.مديران عامل دليل اصلي پيشرفت نكردن زنان را بي تجربگي و سابقه اندك كاري مي دانند.در اين صورت راه حل مشكل اين است كه محيط كار را مملو از زنان كنيم و منتظر بمانيم تا به مرور زمان ، زنان پيشرفت كرده و از نردبان ترقي بالا روند. پس بر اين اساس اگر به مرور زمان زنان پيشرفت نكردند معلوم مي شود كه علاقه اي به پيشرفت نداشته اند.به طوري كه ملاحظه مي شود اين ديدگاه ، مسئوليت تحول و پيشرفت را برعهده فردفردزنان مي گذارد. از آنجا كه ورود به شركت طبق ضوابط و صلاحديد شركت انجام مي شودبنابراين زنها فرصت دارند تا بر اساس شايستگي و لياقت خود به مقام رهبري شركت نايل شوند، در اين ديدگاه ، سازمان نقش انفعالي دارد "زيرا زنان به مقدار كافي وارد عرصه كارشده اند". اما گروهي معتقدند كه با وجود ورود زنان به راهرو مديريت ، فقط اندكي از آنهاشايستگي منصب مديريت شركت را دارند.
نظر زنان در اين باره با نظر مردان كاملا متفاوت است . آنها معتقدند كه اولين مانع پيشرفت زنان ، فرهنگ دافعه شركت است . زنان مدعي اند كه برخلاف ادعاي مديران مرد،در ورود به جرگه مديريت ، امكان و فرصت مساوي وجود ندارد و موانع زنان بيش ازمردان است . براساس اين ديدگاه ، زنان از خود نقشي ندارند بلكه موانع نامريي جلو ارتقاءآنها را مي گيرد.
در اين شرايط دو راه حل مطرح مي شود: راه حل نخست اين است كه فرهنگ شركت را متحول كنيم . اين كار مستلزم برخورد فعال و منظم است . اين راه حل با روش قراردادن زنان در مسير رهبري و حل خود به خود مشكل با گذشت زمان ، سازگار نيست . راه دوم اين است كه زنان ، خود را با فرهنگ موجود سازگار كنند، اين همان شيوه اي است كه بيشتر مديران زن ، برگزيده و دنبال كرده اند. همان طور كه پيشتر گفتيم زنان موفق با پيشي گرفتن از مردان - از جهت كيفيت و كميت كار - و نيز انتخاب سبك ملايم رهبري - وقابل قبول براي مردان - راه خود را به سوي موفقيت هموار كرده اند. اين راه ممكن است براي پاره اي از زنان كارآمد بوده باشد و آنان توانسته باشند با اوضاع نامناسب شركت كناربيايند، اما براي زنان باهوش نسل آينده كه آرزوي مقامهاي بزرگ و مديريت را درسرمي پرورانند. اين راه حل ، مناسب به نظم نمي رسد.
همان طور كه گفته شد، ممكن است اين راه حل سبب شود كه زنان تاحدودي خود رابا فرهنگ شركت وفق دهند اما بادرنظر گرفتن نابرابريهاي موجود و شكاف بين زنان ومردان ، اين راه ، موثر و هميشگي نخواهدبود. ازنظر كارشناسان مختلف ، سازمانها وقتي به حداكثر بهره برداري مي رسند كه بتوانند فرهنگ شركت را براساس نيازهاي روزانه ومختلف كاركنان متحول كنند. اثر اين كار بسيار بيشتر از روش كنارآمدن زنان با فرهنگ شركت است . به تجربه ثابت شده كه در سازمانهايي كه از كاركنان زن و اقليتها انتظار دارندفرهنگ شركت را بپذيرند، سرمايه گذاري روي كارهاي مبتكرانه و خلاق نيروي كار، به شكست منجر مي شود.
چه كساني مسئول تغيير و تحول هستند؟ زنان يا سازمان ؟ در تحقيقات ما به اين پرسش ، پاسخهاي گوناگون داده شده است .
80 درصد از مديران عامل و 76 درصد از مديران زن معتقدند كه شركت به منظوررفع نيازهاي مديريتي زنان بايد تغييراتي را به وجود بياورند.73 درصد از مديران زن و 61درصد از مديران عامل ، به طور كامل موافق اين نظر هستند كه زنان بايد خود در تغيير دادن فرهنگ شركتها، پيش قدم شوند. اين پاسخها نشان مي دهد كه در نگرش افراد به مسئله تنوع و مسئوليت ، تغييراتي هرچند ناكافي ، رخ داده است .
اگر پرسيده شود كه راه حلهاي مطرح شده در بالا، موثر هستند يا خير، و آيا اين هزارسازمان موانع پيشرفت زنان را ازبين برده اند يا خير، و آيا براي پيشرفت زنان فرصتهاي مقتضي فراهم شده يا خير، هركس براساس طرزفكر و نگرش شخصي خود به اين پرسشها پاسخ مي دهد. مديران عامل برخلاف مديران زن ، عقيده دارند كه در طول 5 سال گذشته براي زنان فرصتهاي شغلي بيشتري فراهم شده است . مديران زن نسبت به اين رقم خوش بين نيستند و حتي15 درصد از آنان معتقدند كه هيچ گونه تغييري رخ نداده است .درحالي كه فقط 2 درصد از مديران عامل اين بدبيني را تاييد مي كنند. بار ديگر مي بينيم كه اختلاف نظر بين مديران عامل و مديران زن درباره محيط مشترك كار، بسيار زياد است . آيانظر مديران زن درست است ؟ يا اينكه زنان به سازمان و فرصتهاي شغلي خود بدبينانه اظهارنظر كرده اند؟ چه بسا زناني كه موانع را از راه برداشته اند و براي نظر دادن درباره شدت وحدت اين دشواريها، از ديگران مناسب تر باشند. با اين حال بازهم نمي توان به يك پاسخ قطعي و حتمي دست يافت . تحقيقات تازه نشان مي دهد كه دگرگونيهايي -هرچند اندك - براي پيشرفت زنان ايجاد شده است . واقعيت هرچه باشد، همين كه زنان ،تصور مي كنند فرصتهاي پيشرفت آنها محدود است ، كافي است تا در تصميمهاي خودبازنگري كنند. اين تصور سبب مي شود كه ميل به پيشرفت - حتي در زنان باهوش ومستعد نيز - كاهش يابد. يكي از يافته هاي مهم تحقيقات ما اين است كه بيشتر مديران عامل از شرايط نامناسبي كه زنان با آن درگير هستند بي خبرند. همان طور كه پيشتر گفتيم زنان دوبرابر مديران عامل معتقدند كه فرهنگ نامناسب شركتها يكي از موانع عمده پيشرفت آنها است . ازطرف ديگر مديران عامل دوبرابر زنان معتقدند كه در شركتهاي تابعه آنها اصلاحات گسترده اي در فرصتهاي شغلي زنان ايجاد شده است . چگونه ممكن است نظر مديران تا اين حد از وضعيت كاري نيمي از نيروي كار خود پرت باشد؟
پركردن شكاف
چه طور مي توان اين شكاف را پر كرد و مديران را متوجه كرد كه فرهنگ سازمانهاي تابعه آنها چه گرفتاريهايي براي زنان توليد مي كنند؟ بسياري از مديران عامل ، مشكل زنان و اقليتهاي سازمان تابعه را نمي دانند زيرا خود همواره جزء اكثريت بوده اند. با اين حال پاره اي از مديران به اين مشكل توجه دارند و فهميده اند كه زنان مانند مردان قدرت مانورندارند. اين دسته از مديران به سبب ارتباطهاي خانوادگي - به خصوص تماس با دختران خود و خانواده - يا همكاري با همكاران زن ، تجربياتي به دست آورده اند كه آگاهيهاي آنهارا از اين مقوله و مشكل ، افزايش داده است . در دنياي كسب وكار، اعتماد به زنان از راه كاركردن با آنان به عنوان همكار در هيئت مديره شركتها، حاصل مي شود. عوامل ديگري كه ممكن است سبب افزايش آگاهي مديران عامل شود عبارتند از:
آموزش در زمينه گونه گوني و كثرت "قومي ، جنسي ، مذهبي ،...";
توجه به ويژگيها و خصوصيات زنان ;
مشورت با دو گروه زنان و مردان ;
بحث و گفتگو با ديگر مديران عامل ;
گنجاندن موضوعات مرتبط با جنسيت و تفاوتهاي ناشي از آن در آموزشها;
به كارگيري رسانه هاي جمعي در فرايند آموزش .
ما در اين پژوهش به بسياري از راههايي كه سازمانها براي ازبين بردن موانع رشد زنان به كار مي برند، آشنا شديم . به طور مثال ، سازمانها فرصتهايي را در زمينه اداره واحدهابرمبناي سود و زيان در اختيار زنان قرار مي دهند. همچنين در بعضي از سازمانها، مبناي ارزيابي عملكرد، فرد است نه تعلق و وضعيت جنسي وي . افزايش رايزني و مشورت نيزراه ديگري است كه در موارد بسيار به آن توجه شده است . توجه به ايجاد موازنه بين كار وزندگاني نيز با استفاده از سياستهاي قابل انعطاف در محل كار، ميسر مي شود. و سرانجام بايد يادآور شد كه مديران بايد خود را مسئول پيشرفت شغلي و جهت دادن به كاركنان زن سازمان خود، بدانند.
بالابردن آگاهي مديران عامل و مديران ارشدي كه براي كسب شغلهاي مهم نامزدشده اند در زمينه فراهم ساختن زمينه ها و رفع محدوديتها، عامل مهمي است كه مي توانددر تحقق همه راه حلهاي پيش گفته ، موثر واقع شود. همان طور كه گفته شد رفع اين محدوديتها عمدتا به درايت و مديريت ، مديران و رهبران سازمانها بستگي دارد.
