دومين و اخرين بخش ميزگردتدبير پيرامون مديريت كاركنان علمي، چالشهاي حال و أينده

نيروهاي دانشگر، سرمايه اصلي سازمانها در قرن بيست و يكم

شركت كنندگان در ميزگرد

دكترفريدون آذرهوش :

دكتر خدايار ابيلي :

مهندس دردانه داوري :

دكتر غلامرضا كياني :

مهندس ابراهيم محمودزاده :

اشاره

در شماره پيشين اشاره شد كه نيروي كار دانشگر كه اكنون بدنه اصلي سرمايه اسناني و سرمايه دانايي سيستمهاي اقتصادي را تشكيل مي دهد، در عصر كنوني مهمترين سرمايه جوامع است. از سوي ديگر سرمايه دانايي جوامع و سازمانها در شرايطي رشد مي كند كه بستر مناسب براي تعامل انديشه، ابتكار و تجربه هاي جديد فراهم باشد. از اين رو سازمانهاي پيشرو در سالهاي اخير، تدابير خاصي را براي استفاده از تمام ظرفيتهاي علمي كاركنان به كار گرفته اند. در كشور ما نيز مدتي است كه ماسله توسعه نيروي كار دانشگر از جهات مختلف موردتوجه مديران اين گونه سازمانها قرار گرفته است.

باتوجه به اهميت موضوع در بخش اول، صاحبنظران شركت كننده در ميزگرد ضمن تشريح ويژگيهاي كاركنان علمي و دانشگر به اين پرسش پاسخ دادند كه ابعاد و عمق چالشهاي مربوط به مديريت كاركنان علمي، بخصوص در كشور ماتا چه حد است و أيا اين مساله گسترده است و يا كوتاه مدت و گذرا؟ پاسخهاي دريافتي تاحدي چالش برانگيز ومتفاوت بو.ييكي از پاسخها، الگوي ايده أل كاركنان علمي را بيان مي كرد و براين نكته تاكيد داشت كه نه تنها در سازمانهاي پيشرو، بلكه در سازمانهاي سنتي نيز مي توان اين گونه افراد را مشاهده كرد. پاسخي ديگر ضمن ارائه يك الگوي تحليلي و توصيفي از ويژگيهاي پديده كاركنان علمي، روشن مي ساخت كه اين پديده به پاراديم شيفت بزرگ حركت ازجامعه صنعتي به جامعه فراصنعتي يا اطلاعاتي بازمي گردد. نظر ديگر اين بود كه اين گروه بيشتر بامنطق تكنولوژي هدايت مي شود و باشبكه جهاني ارتباط نزديك دارد. ديدگاهي ديگر براين حكايت داشت كه كاركنان علمي، پديده اي به شدت وارداتي است و اين گونه افراد تعهد سازماني پايدار ندارند. پاسخي ديگر ضمن پيوند كاركنان علمي باعصر اطلاعات و روند جهاني شدن اكيد داشت كه تمام كساني كه با داده و ايده سروكار دارند، كاركنان علمي محسوب مي شوند و بااخره يكي از صاحبنظران اعتقاد داشت كهنه تنها تعداد كاركنان علمي گسترش يافته، بلكه بسترهاي سازماني كه اين گونه افراد درأنها اشتغال دارند نيز عوضشده است.

اينك در دومين و أخرين بخش ميزگرد، پرس شاساسي اين است كه افزايش جمعيت كاركنان علمي و الزامات كارهاي علمي ، چه نوع چالشهاي مديريتي براي مديران بنگاههاي كشور ايجاد كرده است؟ ضمن سپاس از حضور ميهمانان ارجمند، توجه خوانندگان گرامي را به پاسخها، نظرات و ديدگاههاي مطرح شده در اين مورد جلب مي كنيم.

آذرهوش : پرسشهاي دوم و سوم بحث ميزگرد مربوط به افزايش جمعيت كاركنان علمي و آثار آن در مديريت منابع انساني بنگاه در چارچوب تعامل سازمان و محيط كسب وكاراست .نكته اين است كه افزايش جمعيت كاركنان علمي در ارتباط با چنين تحولاتي درمحيط كسب و كار توام با افزايش حجم دانايي بشر و الزامات كارهاي علمي ، صحنه مديريت كسب وكار را عوض كرده است . پرسش اين است كه اين تغييرات ، بخصوص براي مديران كشور ما چه چالشهاي مديريتي دربردارد؟

كياني : از يك طرف ضرورتهاي خاص محيط سازمانها و بازار در عصر حاضر را داريم واز طرف ديگر اقتضاي بهره مندي از كاركنان علمي كه ويژگيهاي خاص خود را دارند وسازمانها مجبورند نسبت به اين خصوصيات بي تفاوت نباشند. بنابراين اگر بخواهيم بدانيم كه سازمانها در عصر حاضر در برخورد با كاركنان علمي چگونه بايد عمل كنند، بايدبه مطالعه اين معادله بپردازيم . كاركنان علمي ، برعكس افرادي كه كار نيروبر مي كنند، مالك سرمايه خودشان هستند. پيتر دراكر اين گروه را در دوسده بررسي مي كند. سده بيستم ،عصر بهره وري نيروي كاربر است و ظرف صدسال گذشته ، 05 برابر بهره وري در اداره فعاليتهاي صنعتي افزايش پيدا كرده است . همين وظيفه را سده بيست ويكم بايددرخصوص كارهاي دانش بر انجام دهد. سده بيست ويكم سده اي است كه سرمايه اصلي شركتها، كاركنان علمي است درحالي كه در سده بيستم باارزشترين دارايي يك سازمان ابزار توليد آن بود.

تفاوتها

هنوز بسياري از مديران با مدلهاي ذهني گذشته با اين پديده برخورد مي كنند، در حالي كه قصه متفاوت است . اين تفاوتها به نكات مختلفي باز مي گردد. يكي از آن نكات اين است كه كارگر وابسته به ابزار توليدش است .اگر كارگري سالها پاي دستگاه تراش كاركرده و مهارت پيدا كرده است ، نمي تواند ابزارش را همراه خود به جاي ديگر انتقال دهد. در حالي كه موضوع در مورد كاركنان علمي كاملامتفاوت است . يك نيروي دانشگر مالك دانش خودش است و سرمايه اصلي سازمان هم درحال حاضر دانش است و او به راحتي از اين سازمان به سازمان ديگر مي رود. من برعكس نظر آقاي دكتر ابيلي ، معتقدم كه كاركنان علمي ، تعهد پايدار سازماني ندارند و اين را در نوشته هاي چارلز هندي و نويسندگان معاصر نيز مي بينيم . يكي از ويژگيهايي كه مابايد در مورد كاركنان علمي انتظار داشته باشيم و در آينده هم توسعه پيدا خواهد كرد،مساله ناپايداري اين گروه در محل و سازمان خاص است . خود اين مساله هم پديده مهمي را به دنبال دارد كه آن اداره اين گونه سازمانها و مقتضيات محيطي است .

در حال حاضر محيط اقتضا مي كند كه سازمانها دائما نوآورتر باشند، زيرا كسي درعصر حاضر برنده است كه بتواند تكنولوژي نوتري در رقابت به بازار بياورد. كاركنان علمي اين ويژگي را دارند كه بتوانند نوآوري كنند. بنابراين سازمانها به شدت وابسته به كاركنان علمي اند، در حالي كه افراد نيروبر، نيازمند به سازمان بودند. قطعا وقتي شما ازسازماني انتظار نوآوري داشته باشيد، نمي توانيد براجراي يك سري ويژگيها كه در گذشته حاكم بوده است تاكيد كنيد. براي مثال نظم و نوآوري ، نقطه مقابل يكديگرند. شمامجبوريد سازماني را براي كاركنان علمي طراحي كنيد كه خيلي تابع نظم نباشد و اجازه بدهد كه افراد در آن راحت كار كنند تا بتوانند دست به نوآوري و خلاقيت بزنند. آنچه كه خانم داوري مطرح كردند اين است كه محيطهاي كارشان در گذشته ، محيطهاي شكل گرفته ، سازمان يافته و نظم يافته بودند و هرچه سازمانها بزرگتر شوند، بيشتر نيازمندبه نظم هستند، اما محيطي كه در حال حاضر فعاليت مي كنند، محيطي كاملا راحت و آزادو تابع نظرات افراد است . قطعا چنين سيستمي بسيار نوآور است ، ولي آثار بي نظمي اش را نيز به دنبال خواهد داشت . بايد بين نظم و نوآوري در سازمانهاي جديد تعادل ايجادكرد.

وقتي ميزان دانش در پرسنل سازمان بالا برود، سازمانها نمي توانند فاصله قدرت داشته باشند. كسي كه در سازمانهاي علمي دانشگر كار مي كند از نظر دانش ، خود را بامدير بالاترش دور نمي بيند و آن اطاعت محض گذشته از بين خواهد رفت . حالا بايدرابطه جديدي بين مجموعه پرسنل از جمله كاركنان علمي و مدير در آن سازمان تنظيم كرد. زيرا سازمان فقط براي نگهداري كاركنان علمي طراحي نمي شود، بلكه بايدمجموعه اي از افراد را در كنار هم قرار داد و اين مساله ، محدوديت هايي را نيز ايجادمي كند.

شما مي خواهيد يك نظام حقوق و دستمزد يا يك نظام ارزيابي و كنترل داشته باشيد، در حالي كه كار اين گروه را نمي توانيد كنترل كنيد، بلكه كار آنها را بايد بيشترقضاوت و داوري كنيد، زيرا نوع كارشان قابل كنترل و ارزيابي نيست .

اصولا فعاليت كاركنان علمي ، يك كار فرمول پذير نيست . شما نمي توانيد مشاغل كاركنان علمي را به همان راحتي كه كارنيروبر را طبقه بندي مشاغل مي كنيد، طبقه بندي كنيد. حال چه كار بايد كرد؟. عده اي توصيه مي كنند از خود اين افراد بايد كمك گرفت .البته چاره اي هم جز اين نيست . شما نمي توانيد ماموريت يا كاري را براي كاركنان علمي تعريف كنيد، بدون اينكه آنها را مشاركت دهيد. يك فرد دانشگر، بهتر و بيشتر از هركسي كار خودش را مي شناسد. در نتيجه در اينجا هم مجبوريم از شيوه و رويكرد سنتي موجود، مقداري فاصله بگيريم و او را در كارش و حتي داوري كيفيت كارش مشاركت دهيم . وقتي قصه و ماجرا اين گونه باشد، نوع رابطه با اين مجموعه خيلي متفاوت خواهدبود. قطعا با ساختارهاي سنتي نمي توان اين روابط را ايجاد كرد و بايد سراغ ساختارها ورويكردهاي جديد رفت . رويكردهاي جديدي كه در ساختارهاي سازماني مطرح مي شود، بيشتر به خاطر اين فشار است كه بتوان يك مجموعه كاركنان علمي را در داخل سازمان با اثربخشي معقول نگهداري كرد. كاركنان علمي ممكن است تك به تك ، قابليتهاي بسيار خوبي داشته باشند، اما وقتي داخل مجموعه اي قرار مي گيرند، كه ساختار مناسب ندارند، راندمان و اثربخشي آنها به شدت پايين مي آيد. يك ساختار خوب مي تواند بين اين افراد سينرژي "هم افزايي " ايجاد كند.

نتيجه اينكه در تعامل بين ويژگيهاي اين افراد و ضرورتهاي بازار، محيط و عصرحاضر، سازمانها مجبورند كه از وضعيت فعلي كاملا دور شوند و به وضعيت جديد روي آورند. در نتيجه به سازمانهايي تبديل مي شوند كه به قول چارلزهندي ، كمتر شباهتي به سازمانهاي سنتي كه ما به آنها عادت داريم خواهند داشت و اين ضرورت عصر حاضراست .

آذرهوش : باتشكر از آقاي دكتر كياني خواهش من از آقاي نظاري اين است كه با اتكا به تجارب خاص خودشان ، درباره مشكلات خاص مديريت كاركنان علمي در ايران مطالبي را بيان كنند.

نظاري : در ابتدا بايد بگويم ممكن است امكان تعميم اين تجارب عملي نباشد، زيرا من فقط مسائل مربوط به سازمان خودم را بازگو مي كنم . در مورد تجارب بايد عرض كنم كه در شرايط حاضر، سطح دانش سازمانهايي مثل سازمان ما مي تواند آنها را به توسعه برساند و يا حتي با شكست مواجه كند. واقعيت اين است كه اگر ما خودمان را با شرايطجديد تطبيق دهيم ، باقي مي مانيم و در غير اين صورت محو مي شويم .

از چندجنبه هم فشار اساسي روي ما وجود دارد: يكي اينكه موفقيت در بازار كسب و كار ما بسيار سخت است . دوم اينكه IT جهاني باسرعت زيادي پيشرفت مي كند وبه دليل وجود شبكه جهاني اينترنت كارشناسان موسسات ما، خود را بااين پيشرفتهاهمگام مي نمايند و به همين لحاظ عمده ترين مشكل در مسير پيشرفت موسسات اين است كه معمولا كاركنان ما خيلي پيشرفته تر از مديران ما عمل مي كنند. در فعاليتهاي توسعه سيستم ها، به علت آشنايي بيشتر كارشناسان باابزارها و نگرشهاي جديد، پيشگام حركت كارشناسان هستند.

تمام مسايلي كه آقاي دكتر كياني فرمودند در شركت ما كاملا محسوس است و ماهرروز باآنها مواجهيم . جالب اينكه كاركنان علمي صورت مساله را تعريف مي كنند، مديركه براي درك مساله ابهام دارد، چگونه مي تواند حالا راه حل ارائه دهد. ما يك قاعده عام در اين قضيه پيدا كرديم كه به مدير بگوييم ابتدا دانسته هاي قبلي خودت را فراموش كن وسپس با موضوع برخورد كن ، در غيراين صورت با نظرات شما به عنوان يك مدير مخالفت خواهد شد.

بنابراين به طور مشخص در شرايط حاضر دو راه بيشتر وجود ندارد: به كاركنان علمي خيلي خوب فكر كنيم و حرف آنها را بشنويم . راه دوم اينكه ايشان را تشويق كنيم كه خودشان به سراغ راه حل بروند و ما فقط كمك كنيم تا همكاريها و همفكريها صورت گيرد.

سرمايه موسساتIT، دانش اين موسسات است و اين دانش نزد كارشناساني است كه امكان جابجايي به محيطهاي كاري ديگر و حتي خارج از كشور را دارند. پس سرمايه هاي ما غيرثابت و در حال جابجايي مداوم مي باشند. ايجاد علاقه هاي اساسي ومحتوايي بين كارشناسان و شركت ، مسير كارسازي است كه مديران ما انتخاب نموده اند.تشكيل كلاسهاي مختلف مانند زبان انگليسي و كلاسهاي موسيقي در كنار كلاسهاي فني از يك طرف و تشكيل اردوهاي خانوادگي همراه با مسافرت توانسته است جذابيت كارباسيستم و اعتقاد افراد به شركت را تقويت نمايد. هريك يا هرگروه از كاركنان دانش برمسير متفاوتي را براي پيشبرد فعاليتهاي خود انتخاب مي كنند. اگر موسسات نتوانند درزمينه همگرايي ايشان خوب عمل كنند، قطعا سازمان متلاشي مي شود.

مشكل ديگري كه آقاي دكتر كياني نيز به آن اشاره كردند اين است كه به هر ميزان كه اين دانش بران اثربخش باشند، به همان ميزان ارج و قرب براي خود قائلند. در ارتباط بامديران ، اين گونه افراد به عنوان طرف مذاكره روبرو مي شوند و نه اطاعت كنندگان . مشكل بزرگ مديريت ، اداره اين افراد شاخص در كنار يكديگر است .

من عرايض خودم را جمع بندي مي كنم . اولين مشكل ذهنيت مديران مااست كه به همان الگوهاي قديمي خو گرفته اند و درواقع خود مديران ، مانع ذهني دانسته هاي خودشان را دارند. دانسته هاي تكنولوژيك اصلا مانع نيست ، بلكه متاسفانه دانسته هاي مديريتي به عنوان مانع در سرراه مديران ما قرار دارد. بحث سيستم هاي متكي به دانش ضرورت دارد. مشكل ما اين است كه كاركنان علمي را چگونه در جهت پيشبرد موسسات مشاركت دهيم . اين گروه ، افراد شاخصي هستند كه با همديگر نمي توانند به راحتي كاركنند و بايد تدبير بسيار هنرمندانه و اساسي داشت . در صورتي كه تصميم بگيريد آنها را به قوانين عمومي هدايت كنيد، اثربخشي آنها به شدت كاهش مي يابد. اين تجارب مختصري بود كه عرض كردم .

آذرهوش : شايد مناسب باشد نكته مهمي كه در مطالب آقاي نظاري بود موردتاكيد قرارگيرد. ايشان فرمودند فرضي كه در آن رئيس ، منبع اطلاعات مربوط به سياستهاي سازمان و اطلاعات علمي است ، مي بايد عوض شود. بعد ديگر آن فرض اين است كه آدمي كه سنش بيشتر است و تجربه اش هم بيشتر، لزوما داناتر است ، اكنون ما با گروههاي جوان وهوشمندي مواجه هستيم كه ممكن است در بسياري از موارد هم از لحاظ كسب و كار وهم از نظر علمي از مديرانشان قويتر باشند. آقاي نظاري فرمودند كه در مديريت كاركنان علمي ، مدير بايد زمينه ساز تعاملهاي مفيد و پوياي كاركنان باشد تا فرمانده ، اين امر تحول كوچكي نيست .

داوري : الان محيط ما تغيير كرده است و خيلي منطقي است كه تغيير را بپذيريم . قبلاحتي اطلاعات هم در دسترس همه نبود و كسي نمي توانست تصور كند كه از اطلاعات استفاده مشترك شود. اما امروزه دسترسي به اطلاعات ، خيلي ميسر است . به عنوان مثال تمام اطلاعات وزارتخانه هاي امريكا روي اينترنت وجود دارد، آن هم از اين ديدگاه كه بااين كار، به مردم خودشان جواب پس مي دهند.

قبلا اين گونه نبود كه همه به اطلاعات دسترسي داشته باشند، حالا مي توانيم بگوييم كه همه مي توانند به كاركنان علمي دسترسي داشته باشند و از آنها استفاده مشترك كنند.اگر يكي از كاركنان علمي در جاهاي مختلف كار كند، دانايي اش افزايش پيدا مي كند وحتي بيشتر مي تواند در شركتها و سازمانهايي كه كار مي كند خدمت ارائه دهد. كاركنان علمي ، قبل از اينكه به كارشان به عنوان يك كسب و كار نگاه كنند، به آموزش توجه دارندو اين تجلي پيدا نمي كند مگر اينكه انسان در سازمانهاي مختلف كاركنند. بنابراين بهترين نوع استفاده از كاركنان علمي به عنوان مشاور است . حالا مي توان سرمايه گذاري كرد كه چگونه از كاركنان علمي ، بهتر استفاده كرد.

مساله ديگري كه مطرح شد اين است كه كاركنان علمي ممكن است علي رغم سن كم ، به لحاظ دانايي ، بالاتر از مديرانشان باشند. من براساس تجربه مي گويم ، علت اينكه سازمانها توانسته اند از اين تيپ آدمها بهره ببرند و اين افراد توانسته اند بهتر خودشان رانشان دهند، رضايت مندي آنها بيشتر شود و در نتيجه كارايي شان بالاتر برود، اين است كه كاركنان علمي به عنوان مشاور به شركتها كمك كرده اند. مشاوران در جاهاي مختلف فعاليت مي كنند و در صورتي ، يك مشاور موفق است كه در سازمانهاي مختلف تجربه داشته باشد. حالا چنانچه كاركنان علمي به صورت مشاور عمل كنند، هم براي آنها يك مزيت رقابتي است كه در جاهاي مختلف كار كرده اند و هم به رضايت مندي فردي خودپاسخ گفته اند.

اما براي من و همكارانم ، بيشترين مساله اي كه مطرح بوده ، داشتن آزادي عمل است ،داشتن آزادي عمل به منزله شنيدن ، ديدن و احساس كردن آزادي و در كنار آن قبول مسئوليت است . چون ما عاشق كارمان هستيم ، دوست داريم كه هميشه سازمانها، نسبت به كار ما نظر مثبت داشته باشند. به همين دليل از لحاظ اينكه كاركنان علمي عاشق كارشان هستند، نسبت به كار خود نيز تعهد دارند. البته تعهد و نه پاي بندي به مفهوم ثابت .

نكته ديگر اينكه به اعتقاد من بهترين راه اين است كه كاركنان علمي به عنوان مشاورعمل كنند; زيرا هم كوتاه مدت است و هم مي توانند در جاهاي مختلف فعاليت كنند.

من اخيرا در جريان برگزاري نمايشگاه GITEX در دوبي در حدود 10 سمينارشركتهاي خيلي بزرگ شركت كردم . بيشترين صحبتي كه در اين سمينارها مطرح بود،بحث كاركنان علمي در رابطه با فرار مغزها بود. روسيه ، هند و پاكستان ، سه كشوري هستند كه بيشترين سرمايه گذاريها را در زمينه آموزش از راه دور انجام داده اند. براساس بررسيهايي كه انجام شده است ، خيلي از كاركنان علمي ، براي ادامه تحصيل به خارج ازكشور خود رفته اند.

جسارت نباشد خيلي اوقات است كه به لحاظ به روز نبودن اساتيد، كاركنان علمي احساس مي كنند از آنها جلوتر هستند. وقتي استاد يك دانشجوي حتي ليسانس بلدنيست با اينترنت كار كند، چگونه مي توان انتظار داشت كه دانشجو به سخنان استاد خودگوش دهد. در چنين شرايطي ، حدود 80 درصد از افراد به خاطر ادامه تحصيل به خارج ازكشور رفته اند. حتي من شخصا به خاطر ادامه تحصيل علاقه مند هستم كه بروم .

يكي از استراتژي هاي ما براي جلوگيري از اين نوع مسافرتها مي تواند آموزش از راه دور باشد و من شخصا علاقه مند هستم كه متولي ايجاد آن در كشور باشم . ضمنا در اين زمينه با مديران ارشد شركتهاي بزرگ نظير آي بي ام ، مذاكراتي انجام داده ام و اميدوارم روزي به توانيم به اين هدف دست يابيم .

يكي ديگر از راهها، مي تواند فراهم كردن تسهيلات براي رفتن افراد جهت ادامه تحصيل باشد. در حال حاضر خيلي از سرمايه هاي انساني ما نظير همين افرادي كه در اين جلسه حضور دارند تحصيلكرده هاي خارج از كشور هستند. شما فكر كنيد اگر اين آقايان نرفته بودند، الان اين سرمايه ها وجود داشت . شايد امروز اگر خيلي از كاركنان علمي براي ادامه تحصيل عازم خارج شوند، سرمايه هايي براي بيست سال آينده باشند.

مهمترين اصل براي كاركنان دانا به روز بودن و سروكار داشتن با افراد به روز است .پرواضح است كه ايشان براي ادامه تحصيل نيز نخواهند توانست در برخي دانشگاههاي ايران دوام بياورند. برهمگان واضح است كه متاسفانه از عمر دانسته هاي پاره اي از اساتيدبرخي دانشگاهها خيلي وقت است كه گذشته است و لذا دانشگاههاي ايران ، بخصوص براي تحصيلات عالي كاركنان دانا جذابيتي ندارند و هم آنان هستند كه براي ادامه تحصيل ، از كشور خارج مي شوند و غالب آنها برنمي گردند; زيرا براي خروج از كشور وگرفتن بورس دانشگاههاي خارج تلاش زيادي كرده اند. درحالي كه اگر ما به مساله صادرات مغز فكر كنيم و خود دولت به تحصيل افراد قابل در خارج از كشور كمك كند وشرايط را برايشان فراهم آورد، غالب آنها - از جمله خود من - به ايران بازخواهيم گشت .

شما اگر در گردهم آيي هاي دانشگاههاي مختلف شركت كنيد، مشاهده خواهيد كرد ازسوي فارغ التحصيلان سالهاي گذشته ، سوالاتي مطرح مي شود كه مبحث آن يك بار زنده شده و الان هم دفن شده است ، ولي متاسفانه شركت كنندگان به عنوان مبحث جديددرباره اش صحبت مي كنند. در هر حال بايد براي افزايش كيفيت دانش و توسعه كاركنان علمي ، از راههاي مختلف سرمايه گذاري كرد.

آذرهوش : پيام اصلي صحبتهاي خانم داوري نيز به نظر من بسيار مهم است . ايشان گفتندما بايد روي ويژگيهاي كاركنان علمي سرمايه گذاري كنيم و با تدابير مديريتي ، اين پديده رااز تهديد به فرصت تبديل كنيم . كاركنان علمي علاقه مند به يادگيري ، تحقيق و جستجوهستند. به همين جهت يادگيري و تحقيق را مي توان وسيله انگيزش آنها قرار داد. به بيان ديگر اگر شخص بداند كه محيط آموزنده است ، شايد بهتر بتواند خدمت كند. و براي ايجاد چنين محيطي شايد ضروري است كه دست به تجارب جديدي در مديريت منابع انساني و هم در سطح كلان و هم خرد بزنيم .

محمودزاده : من هنوز اعتقاد دارم كه نيروهاي علمي كه با يك طيف گسترده تعريف شد، نيروهاي اولويت دار و كليدي هر سازمان هستند كه مشمول نيروهاي معمولي درسازمان نمي شوند. من بااين پيش فرض كه همگرايي جهاني ، تنها راه حلي است كه نيروهاي دانشگر ما بايد به آن سمت گرايش پيدا كنند موافق نيستم .

موضوع بعدي اين است كه هر سازمان الگو و به كارگيري نيروهاي خودش را براساس منابع و استفاده خودش تنظيم مي كند. به بيان ديگر صرفا حجم زياد كاركنان علمي در يك سازمان ، باعث مزيت نيست .

چالشهاي تئوريك و عملي

عرض من اين است كه براي فردي باتجربه 17 سال مديريت در نظام تحقيقاتي و شركتهاي تكنولوژي پيشرفته كشور كه همواره درعمل و اجرا بوده است ، نگاه فقط به تئوري و نگاه فقط به عمل ، صرفا چيزي را نمي تواندبراي دوستاني كه در اين دو وادي صحبت مي كنند به ارمغان بياورد. هم نگاه تئوريك وهم نگاه عملياتي قطعا نياز است . مديران ما فقط نياز به يكي از نگاهها ندارند، آنچه مهم است اين است كه يك تعامل و تلفيقي در اين دو نگاه به وجود آيد. در مجموعه پژوهشگاه صاايران كه من در آن مشغول به كار هستم ، اين نكته حائز اهميت است كه يك قهرمان ويك قيصر و يايك مديري كه بتواند به عنوان همه كاره در سازمان اقدام كند، وجود ندارد.

در واقع سازمانهاي آينده مدير ندارند، بلكه مجموعه اي از مدير دارند و قطعا همه افراد سازمان هم نمي توانند در سطح هسته هاي كليدي ، به لحاظ محدوديت منابع واقتضايي بودن وضعيت كار قرار گيرند. قطعا ما براي سازمانها تيم هاي راهبردي به صورت تخصصي و تصميم گيري استراتژيك نياز داريم . ويژگي اين تيمها آن است كه در كارهاي تخصصي ، پيشرفت خوبي دارند و در كارهاي كلان نيز با رويكرد محيطي شركت آشناوبه صورتي پويا و هوشمندانه عمل مي كنند.

ما در شرايط حاضر دو فشار را در دو تعامل مختلف مشاهده مي كنيم . يكي اينكه كشور وارد مرحله اي خاص شده است . به طوري كه در پايان برنامه اول ، حدود يك ميليون دانشجو، در پايان برنامه دوم حدود دوميليون دانشجو و در پايان برنامه سوم ،يعني پايان سال 83، براساس يك سناريو، حدود سه ميليون و دويست هزار دانشجوداريم . ما بعد از جنگ تحميلي در كشور وارد مرحله جديدي شديم كه نيروهاي انديشمندو علمي و تئوريك بايد كار عملياتي بياموزند، يعني بتوانيم به نيروهاي تئوريك ،راهبردهاي عملياتي نيز بدهيم . اگر اين گونه باشد، با كار بسيار سختي روبرو هستيم . امافرصت بسيار مغتنمي پيش روي ماست . بنابراين يك فشار، فشار بازار كار است كه اين خود فرصتي براي سازمانهاي كسب و كار ماست . فشار دوم مربوط به روند توسعه جهاني است . روند توسعه و فاصله تكنولوژي ، سبب شده است كه سازمانهاي ما ناگزير شوند ازكاركنان علمي و افراد انديشمند، تكنولوژيست ها و تيم هاي حرفه اي براي كارهاي تكنولوژيكي بهره گيرند.

بسياري از نيروهاي خبره ما تصور مي كنند كه حرفشان را ديگران نمي فهمند. البته اين گونه نيست ; زيرا بسياري از اين نيروها با ما همكاري مي كنند و من فكر مي كنم كه عمدتا كاركنان علمي احساس مي كنند كسي كارشان را تاييد و ارزيابي نمي كند. اگر كارارزيابي شود، قطعا به راهكارهاي درددلي و نيازهاي فردي نخواهيم پرداخت ، بيشترصحبتهاي كليشه اي ، از نوع درددل است . من اعتقاد دارم جهت هايي كه در سازمانهامطرح مي شود بايد جهت گروههاي صنفي و تخصصي باتعامل دونگاه كل و جزء باشد.ما اگر اين گونه صحبتها را جمع كنيم ، قطعا ناهمواريهاي آنها گرفته مي شود و در نهايت هم افزايي SYNERGYگروهي براي كاركردن فراهم مي آيد.

من از اين رهگذر اين نتيجه را مي گيرم كه بايد قهرمان سازي و تكليف سازمان به دست يك نفر سپردن را خلاص كنيم . هيات مديره ، هيات امنا و هيات علمي سازمانها راكه عملا فعال نيستند، فعال كنيم تا بتوانيم پاسخگو باشيم .

اما در گروه كاركنان علمي ، گروهي به عنوان اولويت اول ، مدنظر سازمان است و مابه عنوان پيكره اصلي مي دانيم . ممكن است ما براي جذب ، نگهداري ، توسعه اطلاعات دانش آنها و توسعه خواسته ها و نيازها و سپس تامين آنها، مشكل زيادي در سازمان مان نداشته باشيم ; زيرا تعداد آنها زياد نيست . از اين رو دسته بندي و تعيين چرخه اولويت براي فرآيند خود نگهداري اين گونه نيروها، يك چرخه علمي بايستي طرح ريزي شود.

ما نبايد سازمانها را نسبت به مسايل فرهنگي و تفاوتهاي ناشي از آن بترسانيم ، بايدتلاش ما در جهتي باشد كه اين تفاوتها را نهادينه كنيم .

من در پايان عرايض خودم از سازمان مديريت صنعتي و بويژه مجله تدبير كه اين فرصت را براي انتقال تجربه و تحليل موضوع فراهم كرد تشكر مي كنم . اميدوارم بحثهاي مطرح شده در چالشهاي تئوريك و عملي ، بتواند راهكارهاي ميان بري را براي توسعه مديريت و نيروهاي خلاق در كشور فراهم نمايد.

ويژگيهايي كه درباره كاركنان علمي ذكر كردم ، به نحوي دوستان هم در صحبتهاي خود به آنها اشاره كردند. اين ويژگيها، الزامات رفتار دانشگران و يا واقعيت هاي رفتاري آنهاست و حتي درسازمانهاي ما هم ، چنين رفتارهايي مشاهده مي شود. مع هذا شايد به دو دليل خودداري مي كنيم از اينكه ماهم با مساله دانشگران درگير هستيم . يكي اينكه بعضي سازمانها كمتر با دانشگران سروكار دارند، چون در حوزه هايي مانند انفورماتيك ،تكنولوژي پيشرفته ، تحقيقات و دانشگاه قرار ندارند. دليل ديگر اينكه شايد دانشگران درسازمانهاي ما، تمام ويژگيهاي دانشگران را ندارند. درنتيجه ، من معتقدم كه موضوع دانشگران در بنگاههاي ما يك مساله است و در نگرش سنتي به آن توجه نمي شود و بابي تفاوتي همراه است .

نكته ديگر اينكه آقاي دكتر كياني به اين مساله اشاره كردند كه دانشگران ناپايدارند.من به اين موضوع معتقد نيستم ، زيرا به عنوان يك دانشگر، تعهد سازماني خود را خيلي بالا مي دانم . شايد بعضي بستر رواني سازمانها و سيستم هاي مديريتي آنها به دليل نداشتن كفايت لازم باعث فرار مغزها و ناپايداري دانشگران مي شوند. موضوع ديگر، مساله فرارفكر است . من در اين جامعه ، بحث فرار فكر را خيلي گران قيمت تر از بحث فرار مغزمي دانم و افراد در سازمانها به صورت فيزيكي حضور دارند تا فكري .

تعارض

مساله ديگر بحث چالشهاست كه آقاي دكترآذرهوش مطرح كردند و من از بعد ديگر به آن مي پردازم كه بحث تعارض است . سازمانهادر مورد دانشگران ، در چهار زمينه با تعارض مواجه هستند. يكي اينكه ويژگيهاي اين افراد با مشخصات بستر موجود سازمانها همخواني ندارد. اين يك چالش است . بايستي يا ويژگيهاي بستر سازماني موجود را حفظ كرد و يا دانشگران را با تغيير بستر سازماني خود حفظ كرد. ديگر اينكه حتي سازمانهاي با تكنولوژي پيشرفته ، داراي هم گروههاي كارگري هستند و هم گروههاي دانشگر و هميشه تفاوت در ديد و روش و نحوه كار بين اين دو گروه مي تواند مشكلاتي را ايجاد كند. سوم اينكه در سازمانها افرادي هستند كه علاقه دارند ثبات موجود سازمان را حفظ كنند و در مقايسه ، افرادي وجود دارند كه تحول پذيرند و از هر فرصتي براي پيشرفت و بهبود وضع موجود استفاده مي كنند.معمولا ميان اين دو گروه ، تضاد رفتاري وجود دارد. مورد چهارم ، افرادي هستند كه به خاطر فضا و بستر موجود سازمانهاي خود و وجود سيستم ها و رفتارهاي مديريتي نامناسب آن ، فرار فكري مي كنند. اين چهار تضاد، يك چالش عمده سازماني مديريتي است كه بايد در بررسي مقوله كاركنان علمي به آنها توجه داشت .

چالش ديگر اينكه در شكل سنتي ، اين سازمانها و مديران هستند كه توانمندسازي دركاركنان ايجاد مي كنند. ولي در يك محيط دانشگري ، اين دانشگران هستند كه تواناسازي سازمان و ديگر كاركنان را موجب مي شوند. در نتيجه مديريت كردن در سازماني كه دانشگران موجب توانمندي مديران مي شوند، خود يك چالش است .

آقاي مهندس محمودزاده اشاره به اين نكته كردند كه سازمانها مدير ندارند، بلكه مجموعه اي از مدير دارند. اين نكته هم خود يك چالش است كه ما دانشگري انفرادي نمي خواهيم ، ما به دانشگري گروهي نياز داريم تا بتواند تفكر جمعي را از طريق دانش جمعي در سازمانها پياده كند.

در پايان عرايض خودم مايلم ، چند پيشنهاد هم ارائه دهم . نخست اينكه جادارد كه به خاطر ناآشنا بودن واژه KNOWLEDGE WORKINGدو نوع فرصتهاي آموزشي را درمراكز آموزش مديريت باب كنيم .

اول ، تربيت افراد دانشگر و به عبارتي دانشگرپروري ، يعني اينكه به مديران آموزش دهيم كه چگونه مي توانند از طريق تكنيك ها، مهارتها و قابليتها، جو دانشگرپروري را درسازمانها ايجاد كنند. پيشنهاد دوم گنجاندن يك سري مفاهيم در بحث سازمانهاي پيچيده و ساير دروس ، سازماندهي و مديريتي است . حتي من فكر مي كنم مناسب است درسازمان مديريت صنعتي هم با كمك همكاران ضرورت طرح مساله دانشگران را دربحثهاي علمي باب كنيم .

در نهايت من توصيه مي كنم كه با زمينه هاي پژوهشي ، كارمان را ادامه دهيم . من فكرمي كنم ضرورت طرح شناخت سازمانهاي دانشگر - محور در جامعه ما فرا رسيده است .من باتوجه به تجربه هاي مشاوره آموزشي خود در سازمانها معتقدم كه در سازمانهاي ما،حتي گروههاي دانشگري وجود دارد، اما شناسايي نشده اند.

پژوهش در مورد شناسايي اين مراكز همراه با سازمانهايي كه پتانسيل دانشگري دارند، ضرورت دارد. در هر حال مي توان با يك سري مشاوره آموزشي ، توانهاي بالقوه افراد دانشگر را به بالفعل تبديل كرد.

كياني : چون آقاي دكتر ابيلي بحث تربيت كاركنان علمي توسط دوره هاي آموزشي رامطرح كردند، من مي خواستم يادآوري كنم كه اين توصيه براساس تعريفي كه ايشان ازكاركنان علمي به عنوان يك رويكرد داشتند، معنا و مصداق پيدا مي كند و در قالب تعاريف ديگر و با آن تعريفي كه من عرض كردم كاركنان علمي در قالب يك دوره آموزشي تربيت نمي شوند.

آذرهوش : باتشكر از مشاركت دوستان ، يادآور مي شوم كه ميان بحث ما و بحثهاي مطرح در سمپوزيوم سازمان بهره وري آسيايي ، يك تفاوت اساسي وجود داشت . در آن سمپوزيوم سطح بالاي كاركنان علمي ، يعني خبرگان علمي مدنظر نبود. در ادبيات مربوطه نيز، كاركنان علمي محدود به گروه خبرگان علمي نمي شود و در واقع هر كسي راكه با ايده و داده كار مي كند، شامل مي شود. حتي تكنسين جواني هم كه وارد بازار كارمي شود و يا يك منشي كه ترتيب برگزاري يك سمينار را مي دهد مي توانند با تعريفي كه از مفهوم كاركنان علمي دردست داريم در زمره اين گروه قرار گيرند. درواقع بايد گفت سازمانهاي ما، به طور فزاينده اي مصرف كننده دانش و دانش آفرين مي شوند و لذا تمام كساني كه دست اندر كار اين سازمانها هستند، مشمول اين تعريف خواهند شد. البته سطح بحث اين ميزگرد بيشتر به طرف خبرگان علمي كشيده شد و خوانندگان تدبير هم لابدمطالب را در همين قالب ارزيابي خواهندكرد.

وي مي گويد كه ظرفيت سازمانهاي بوروكراتيك و سازمانهايي كه چارلز هندي به آنهانوع آپولويي مي گويد براي قبول افراد فعال - چالشگر - كساني كه علايقي عميق نسبت به كارشان دارند، نسبتا محدود است . اين گونه سازمانها زياد تحمل اين گونه افراد را ندارند وآنها را مالا دفع مي كنند. به همين دليل در شرايط مناسب اقتصادي ، افت و چرخش نيروي علمي و كارآفرين زيادتر مي شود. اين مساله در شرايطي بيانگر فرار مغزها و در شرايطديگر، مبين فرار فكرها است .

از سوي ديگر شرايط محيط كسب و كار هم ايجاب مي كند كه سازمانها، تعدادبيشتري از دانشگران را به خدمت گيرند، به آنها اختيار و مسئوليت بدهند، جو اعتمادايجاد كنند و امكانات خطرپذيري و كارآفريني در اختيار آنها قرار دهند. من براساس تجربه محدودي كه در ايران دارم و مطالعه برخي مطالبي كه در غرب منتشر شده است ،اعتقاد يافته ام كه تحول اساسي در مديريت منابع انساني در هر دو جهت بايد صورت گيرد. فقط مديران نيستند كه بايد الگوي ذهني خود را عوض كنند، كاركنان علمي هم باالگوهاي ذهني كه ميراث گذشته است بارآمده اند.

براي مثال افرادي كه كار علمي انجام مي دهند، معمولا هركاري غيراز آن را براي خودمزاحمت مي دانند، حتي به آينده خودشان نمي انديشند، چون كار علمي نيست . نتيجه اين طرزفكر آن است كه مايكروسافت ، يك كارآفرين به مسكو مي فرستد تا رياضيدان روسي را استخدام و از معلوماتش در كسب وكار استفاده كند. به بيان ديگر كاركنان علمي سنتي براي تاتر بداهه پردازي ، كه خانم كانتر تشريح مي كند افراد مناسبي نيستند.

يكي از مشكلات آموزشي دانشگاههاي ما نيز اين است كه افراد براي كارآفريني وايجاد كسب وكار، تربيت نمي شوند و آموزش آنها منحصر به تحليلهاي خاص علمي است .در حالي كه بخش زيادي از مشكلات اقتصادي كشور ما، نيازمند ابتكار و پيداكردن راههاي جديد است .

تجربيات زيادي وجود دارد كه افراد حرفه اي شاغل در سازمانهاي كوچك - كه درآنجا آينده اي براي خود نمي بينند - حاضر هم نيستند براي خودشان كارآفريني كنند.بااينكه اين گونه افراد نياز به تحرك شغلي و سازماني دارند، ولي آمادگي براي برنامه ريزي كارراهه خود را ندارند. اين يك نقص است . بنابراين مشكل دوطرفه است ، هم از طرف كاركنان علمي و هم از سوي مديران .

ضرورت رهبري سازماني

مسلم اين است كه رهبري در سازمانهايي كه جمعيت زيادي از كاركنان علمي را دارند، از بين نخواهد رفت . درست است كه عصرقهرمان سازي به پايان رسيده است ، ولي ضرورت رهبري سازماني بيش از گذشته احساس مي شود. يكي از دلايل اين مساله ، آن است كه هرقدر شاخه هاي علمي جديد بيشتر باشد،تفرق و پراكندگي هم زيادتر مي شود. وقتي كه زبان مشترك افراد كم مي شود، هم افزايي انديشه مشكلتر است و فنون خيلي ظريف تر رهبري احتياج است كه اين ، هم افزايي راايجاد كند. بنابراين در سازمانهايي كه با دانش سروكار دارند نيز نقش رهبري - كساني كه منبع الهامند - چشم انداز آينده را مي بينند و زمينه ساز كارهاي علمي و كارآفريني هستند،خيلي عمده و مهم به نظر مي رسد. درواقع نقش رهبران سازماني فقط اين نيست كه زمينه مناسب براي كارهاي علمي را فراهم كنند، بلكه مي بايد زمينه هاي كارآفريني و مشاركت فعال كاركنان در امور سازمان را مهيا كنند. همان طوري كه آقاي دكتر كياني فرمودند يك دانشگر، صاحب ابزار توليد خودش است و اگر از سازمان برود، دانش خودش را همراه خود مي برد. يكي از مشكلات شركتهاي سرمايه گذاري بيمارستانهايي كه پزشكان حاذق وماهري دارند و يا موسسات مشاوره مديريت همين است . هركدام از كارشناسان اين موسسات ، مشتريان خودشان را دارند و وقتي از آن سازمان بروند، مشتريان را نيز باخودمي برند. اما نگاهداري اين كارشناسان ، كار ساده اي نيست . از آن مشكل تر استفاده از تمام ظرفيت فكري آنان است . درمورد كاركنان علمي مساله حضور فيزيكي مطرح نيست . اين مثالها نمونه هايي از سازمانهايي است كه در آينده تعداد آنها فزونتر خواهدشد. من خودشاهد بودم كه پزشكاني باتجربه در بيمارستاني ، ساعتها وقت خود را صرف حل مسايل كوچك مي كردند; زيرا مديريت و رهبري در آنجا وجود نداشت .

به نظر من نقش رهبري سازماني ، بخصوص در سازمانهاي داراي افراد خبره وحرفه اي ، حساس تر و مهم تر است ; زيرا خطر اشتباه در چنين سازمانهايي بيشتر است .البته سبك و ابزارهاي رهبري در چنين سازمانهايي فرق خواهد كرد. ايجاد جو اعتماديكي از اين ابزارهاست ، اما اين كار كوچكي نيست و به مراتب مشكلتر از برنامه ريزي خطتوليد است . به طورخلاصه رهبري سازماني در عصر مديريت دانش ، كاري ظريف است وبه مهارتها و خصوصياتي نياز دارد.