|
|
حاصل بررسيهاي يك پژوهشگر و روانشناس
فرسودگي مديران و چگونگي آن
رفتارهاي تكراري سالهاست كه به ميزان قابل توجهي در مديريت ما نهادينه شده است و در اكثر مواقع اين كپي ها به نحو درستي نيز انجام نمي شوند. شايد به اين خاطرباشد كه فرهنگ ، الگوها و ذهنيت خود را به خوبي در آن نمي گنجانيم تا شيوه جديدي ابداع شود.
اصولا چرا ما تنها شيوه هاي بيرونيها را از نظر مديريتي مورد استفاده قرار مي دهيم .مگر ما كمتر از كره ايها يا سنگاپوريها هستيم كه نمي توانيم به ابداع شيوه بپردازيم .شيوه هايي كه بتوان آنها را درك كرد، با ما هماهنگ باشند و قابليت اجرا توسط ما را داشته باشند. شايد به اين خاطر باشد كه ما و سازمانهايمان بسيار مدرن و شبيه به نوع اروپايي شده ايم . اما آيا اگر در اين شباهت ، پوسته سازمانهاي ما به نوع اروپايي خود شبيه شده است ، عمق آنها نيز شباهت واقعي را دارد؟ اگر پاسخ منفي است مي توان گفت كه به اين دليل است كه وقتي شيوه هاي ساير كشورهاي پيشرفته را الگو قرار مي دهيم ، توفيق چنداني در استفاده از آنها به دست نمي آوريم . چرا كه خود آنها را ابداع نكرده ايم و سعي هم نداريم تا تواناييهاي ساخت و ابداع شيوه هاي هماهنگ با خودمان را نيز ايجاد كنيم .
آقاي دكتر شهرام رحيمي ، محقق و مشاور در روانشناسي صنعتي - سازماني درنشست اخير خانه مديران كه در آن گروهي از مديران اجرايي و اقتصادي كشور حضورداشتند، باارائه مقدمه بالا به موضوع الگوسازي يا ابداع شيوه هاي جديد مديريتي اشاره كرد و دلايل فرسودگي مديران در سازمانها را مورد بررسي قرار داد. وي گفت : در تعامل بامديران مي توان ويژگيهايي را مشاهده كرد كه معمولا با آن ويژگيهايي كه از يك فردبه عنوان يك مدير انتظار مي رود، منافات دارد. مثلاگاهي مي گوييد كه يك فرد خاص باسابقه كار و الگوي ذهني كه دارد يا به كمك مهارتهايي كه به دست آورده است بايد حتمااين گونه رفتار كند زيرا تابه حال اين گونه رفتار مي كرده است و به اهداف خود در سازمان نيز رسيده است . به عبارتي زندگي سازماني او با الگوها و تمامي ابزاري كه داشته ،هماهنگ است . اما مي بينيد اين رفتار كم كم خفيف مي شود و به سوي كهنه شدن مي رود.چرا چنين مديراني كه سالها توانسته بودند اين گونه رفتار كنند به تدريج در حال فرسوده شدن هستند. يكي از مشخصه هاي اين فرآيند اين است كه به صورت آني نيست مثلا مشاهده نمي كنيد كه اين افراد يكباره اشتباه كنند يا تصميم اشتباه بگيرند بلكه اشتباهات به تدريج اتفاق مي افتند. درست مانند اتومبيلي كه آهسته و به تدريج روبه فرسودگي مي گذارد و شما از روي صداهايي كه از آن مي شنويد، احساس مي كنيد كه اتومبيل مي رود تا فرسوده شود. پرسش درباره مديراني كه روبه فرسودگي مي روند، اين است كه آيا اين فرسودگي آگاهانه است ؟ و چه عواملي باعث مي شود كه چنين شود ياادامه اين فرآيند چه عواقبي را در بر دارد. مي توان حدس زد كه عواقب آن ممكن است تغيير شيوه مديريتي اين افراد باشد يا ممكن است به روزمرگي دچار شوند.
دكتر رحيمي افزود، از ويژگيهاي اين فرآيند اين است كه فرسودگي به سن افرادبستگي ندارد همينطور به قوميت و فرهنگ وابسته نيست . گاهي مشاهده مي شود يك جوان 35 ساله به خاطر قابليتهايي كه داشته است به مقام مديريتي مي رسد اما يكباره نزول مي كند كه اگر خوب پيش مي رفت مي توانست تا دو سال ديگر مثلا رئيس جنرال موتورز شود اما چرا يكباره متوقف مي شود. اين پديده با از دست دادن كيفيت اوليه به صورت تدريجي ايجاد مي شود. نوعي افول در كار يا مديريت است و سير تدريجي اورا فرا مي گيرد.
پس شيوه هاي مديريتي فرد، فرسوده مي شود. اين فرآيند با كهنه شدن يا زوال تفاوت دارد، زيرا در حالت كهنه شدن يا زوال پذيري قابليت ترميم وجود ندارد. اما مدير فرسوده دوباره مي تواند ترميم شود و به حالت اوليه و همان كيفيت سابق باز گردد. به عبارت ديگرفرآيند فرسودگي تقريبا شبيه به فرآيند از كارافتادگي است كه فرد به روزمرگي محض مي رسد و در ايفاي نقش خاص خود بي تاثير مي شود.
وي در ادامه گفت ، من فرسودگي را نوعي كيفيت رواني يا پديده رواني رفتاري مي بينم و زماني بوجود مي آيد كه فرد بازدهي و عملكرد و حتي كيفيت اوليه خود را ازدست داده باشد و در طولاني مدت فرد را به يك ايست مي رساند . اما اگر متوجه اين مشكل شود قابليت ترميم همچنان وجود دارد.
من در مشاهدات خود متوجه شدم كه اين رفتار در كشورهاي انگلستان و آمريكاخيلي شبيه به رفتارهاي اينچنيني در كشور خودمان است . مي توان گفت كه سير يا رونداين مشكل در هر مكان خيلي به هم شباهت دارد. اما عوامل ايجادكننده فرسودگي تقريبامتفاوت است اگرچه عناوين عوامل ايجادكننده شبيه به يكديگر هستند. مثلا گاهي افول كيفيت در تصميم گيريها، ارتباطات ، انتخابها، برنامه ريزي ، مقابله با بحرانها، سازگاري كلي با جامعه بيرون مثل قوانين دست وپاگير قابل مشاهده است . تمامي مديران با عوامل بالابسيار سروكار دارند وقتي كيفيت در اجراي عوامل فوق كاهش يابد آغاز فرسودگي فرامي رسد.
دكتر رحيمي افزود، در ارزيابي كه در اين باره انجام شده است به مسايلي مثل "خستگي ناشي از كار"، "دل مردگي "، "اضطرابها"، "افسردگي "، "استرس هاي ناشي ازكار"، "نااميدي حرفه اي "، برخورده ايم كه شايد علت ايجاد چنين مسايلي اين باشد كه وقتي مديري با داشتن موقعيت كاري و شرح وظايف مناسب ، در حال انجام وظيفه است و اندكي از استانداردهاي خود پا فرا مي گذارد، به خاطر بعضي شرايط يا موقعيتها دچارنوعي پيامد منفي مي شود، اين پيامد منفي ممكن است فرد را دچار نااميدي حرفه اي و يافرسودگي كند.
در مطالعات گسترده تر در اين باره ، متوجه شديم كه پديده هاي رواني ديگري در ايجادفرسودگي نقش دارند، پديده هايي مانند پايين بودن اعتمادبه نفس و خودباوري . آمار نشان مي دهد كه سطح خودباوري در آمريكا نسبت به ژاپن در ميان مردم دو كشور بسيار بالاتراست . در كشورمان سطح خودباوري بسيار پايين است كه فرد خودش را باور داشته باشد.پديده ديگر داشتن تصويري از خودمان است اگر اين تصوير مثبت باشد، كارايي زندگي ماافزايش مي يابد اما اگر خود تصويري ما منفي باشد، كيفيت و كارآيي زندگي متزلزل مي شود و فرسودگي نيز آغاز مي شود. مديران براي سازگاري خود با كار و زندگي ، ابزاري دارند كه تاريخ دار نيست . مثلا در بحث خلاقيت در مديريت مي توان گفت كه خلاقيت تاريخ مصرف ندارد. خلاقيت تمام شدني نيست و همواره باافراد است . قابليتهاي مديريتي و مهارتهاي ارتباطاتي نيز چنين است . پس در بحث فرسودگي مديريت ، فرسودگي شيوه هاي ارتباطاتي يا فرسودگي قابليتها و يا فرسودگي خلاقيتها نيست ، بلكه فرسودگي در استفاده از ابزار است . يعني وقتي كه عامل كوشش متوقف مي شود. يا كوشش نمي شود كه از ابزارهاي موجود به خوبي استفاده شود، در نتيجه ابزارها دچار زنگ زدگي مي شوند، ولي تحقيقات روانشناسي نشان مي دهد كه مي توان دوباره به حالت اول برگشت . وقتي شما سخنور خوبي باشيد و به راحتي ارتباط برقرار مي سازيد، اگر شما رابراي دوسال به صورت انفرادي به كار بگيرند كه با هيچكس ارتباط نداشته باشيد اما وقتي پس از دو سال مجددا در جمع قرار مي گيريد به نظر مي رسد كه ارتباطات شما بايد زنگ زده باشد اما اين طور نيست و خيلي سريع ارتباطات شما دوباره برقرار مي شود. پس ابزارها فاسد نمي شوند و اين نوع مصرف يا نوع نگرش نسبت به ابزارهاي مديريتي است كه مهم است . به عبارت ديگر انگيزه غلط استفاده از ابزار باعث ايجاد فرسودگي مي شود.بنابراين فرسودگي در استفاده از ابزار، در نگاه و تجزيه و تحليل مسايل و نگرش مثبت براي استفاده از ابزار براي رسيدن به اهداف است . اما فرسودگي به علت متفاوت بودن انسانها با يكديگر بسيار تفاوت دارد، مي توان گفت سيرو سرعت فرسودگي و شكل آن ازيك انسان نسبت به انسان ديگر، بسيار فرق دارد.
سخنران در ادامه سخنان خود گفت ، مديران بايد نسبت به اين موضوع آگاه شوند كه حتما الگوي خود را بيابند.چون ديگر الگويي را نمىتوان يافت كه براي همه قابل استفاده باشد .
نشانه هاي فرسودگي
يك مدير در راستاي حيات حرفه اي خود قادر است به مقاصد و هدفهاي واقع بينانه خود دست يابد، موانع را از سرراه خود بردارد و از ابزارهاي خود به طور واقع بينانه استفاده بهينه كند. پس هركس در اين روند افول كند مي توان گفت دچار فرسودگي مديريتي شده است . اما چه چارچوبي وجود دارد كه براساس آن بگوييم اگر كسي سالم وابزارهاي لازم را داشته باشد، اين فرد بدون توجه به زوال جسمي ، موقعيتي پيش رونده خواهد داشت .
به چنين چارچوبي در گفته هاي روانشناساني چون فرويد، آدلر، مازلو و اريك فروم كه برروي مباحث شخصيت كار كرده اند اشاره شده است . در نظريات آنها نقاط مشترك زيادي چون آگاهي از استقلال فردي ، تحت سلطه كسي قرارنگرفتن ، احساس توانايي درمقابل پيشامدها، توان ايجاد ارتباط با ديگران ، عهده دار زندگي خود بودن ، ماهيت خوب و بد را شناختن ، ماهيت ناسازگاريها و تضاد اجتماعي را فهميدن مشاهده شده است . پس با دانستن اين نقاط مشترك چگونه است كه برخي نمي توانند به جلو پيش بروند و گيرمديراني كه در حال فرسوده شدن هستند كجاست .
پرسش مهم اين است كه چرا فرسودگي كه پيش مي آيد شكل ظاهري ندارد. يعني مي بينيد يك مدير با ظاهري مرتب كار خود را انجام مي دهد، اما نحوه عملكرد او باسايرين تفاوت دارد و كيفيت ارتباطات او با ديگران كاهش مي يابد.
ما چقدر نسبت به فرسودگي آگاه و هوشيار هستيم . تحقيقات نشان مي دهد كه افرادنسبت به فرسودگي خود آگاهي ندارند و وقتي به كمك آمار، افت كيفيت كاري آنها بازگومي شود اكثرا به توجيه مي پردازند كه توجيه آنها به عوامل بيروني ربط دارد. آنها فرسودگي را به كوشش يا نگرش خود نمي سنجند و اعتقاد دارند كه ديگران اجازه رشد اين فرسودگي را داده اند. از نظر اين افراد روند فرسودگي كار درستي است .
نشانه هاي فرسودگي مديران در يك تحقيقات عملي و كار تيمي مورد بررسي قرارگرفت و مشاهده شد كه تمامي نشانه ها در تمام سازمانها مشترك است اين نشانه هاعبارتند از:
- مدير انگيزه چنداني براي ارتقاء و رشد خود ندارد و قصد ندارد بيشتر بداند.
- اعتماد به نفس در تصميم گيريها كاهش مي يابد.
- مدت زمان ميان تصميم گيري و انجام تصميم بيشتر و بيشتر مي شود. يعني تصميم خيلي دير به اجرا گذارده مي شود.
- نبود علاقه در مدير براي آگاهي از رخدادهاي آن سوي سازمان ، در حالي كه كار خود راانجام مي دهد.
- بروز خشونت به عنوان عكس العمل آگاهانه فرد.
- گسترش فرهنگ گناه را برگردن ديگران انداختن .
- گسترش فرهنگ سرهم بندي كردن .
- ناديده گرفتن ارزشها.
- بي تفاوت شدن مدير نسبت به عوامل استرس زا در كاركنان .
- استفاده از مشاوران خارج از سازمان براي رفع بحرانها "در حالي كه خود توانايي رفع بحران را دارد".
- بزرگ كردن دستاوردها و ناديده گرفتن كمبودها و مشكلات .
- دادن قول و وعده ها اما انجام ندادن آنها.
نشانه ها و ظواهر بالا در اكثريت سازمانها به يكديگر شباهت دارند اما عوامل بوجودآورنده اين نشانه ها چيست ؟ مي توان سه عامل را در اين باره نام برد; عامل اجتماعي ، عامل كاري و عامل شخصي .
سرفصلهاي عامل يا عوامل اجتماعي در تمام كشورها مشترك است مثل سياستهاي جامعه يا قوانيني كه فرد بايد براساس آنها فعاليت داشته باشد. عوامل كاري همان استرس كاري است كه نشانه هاي واضح آن افسردگي و نااميدي حرفه اي است .
عوامل شخصي مهمترين و مشخص ترين عامل است زيرا مشاهده شده است اين فرداست كه باعث فرسودگي خود مي شود.
افسردگي و هزينه هاي شخصي
دكتر رحيمي در بخش ديگري از سخنان خود به هزينه هايي كه فرد در ارتباط بافرسودگي براي خود مي پردازد اشاره كرد و افزود; در بحث مديريت استرس ، مي دانيم كه نارسايي هاي بسياري در زمينه مسايل رواني و جسماني ناشي از استرس وجود دارد.حدود 60 درصد از بيماريهاي قلبي كه براي مديران ميان سنين 30 تا 55 سال حادث مي شود به علت استرس بوجود مي آيد. آيا مي توان گفت كه فرسودگي مديريتي ممكن است باعث مرگ انسان شود؟ پاسخ ممكن است مثبت باشد. كه اگر چنين شود هم براي فرد و هم براي سازمان هزينه هاي هنگفتي را بوجود مي آورد كه به طور مستقيم مشاهده نمي شود، بلكه طي سالها تاثيرات خود را بر فرد و سازمان مي گذارد.
پرسش اين است كه نقطه شكنندگي مدير كجاست كه او شروع به فرسوده شدن مي كند. در اين باره فرضيه اي وجود دارد كه معتقد است مسير فرسوده شدن در انسانهاتفاوت دارد در برخي اين سير كند و در برخي ديگر تند است . اما شكسته شدن در همه انسانها از يك نقطه شروع مي شود. واقعا راه حل جلوگيري از شكسته شدن كجاست ؟تجارب نشان داده است ، شايد راه حل در خودشناسي باشد. با شناخت سازمان ودستگاه ممكن است ذهنيت بهتري نسبت به نقطه شكست در ما ايجاد شود. ما خيلي كم به خودشناسي مي پردازيم و درباره مسايل خودمان كم صحبت و بحث مي كنيم .
بحث كردن راجع به مسايل مديريتي ، احساس هايي را در انسانها ايجاد مي كند. يكي از اين احساس ها مثلا اين است كه ، "نه درست نيست ، بايد بتوان براي مساله كاري كرد".روانشناسي صنعتي هم قصد دارد چنين احساسي را در مديران بوجود آورد. يا مثلا اين احساس كه ، "اين نشانه ها در من صادق است و چه كار مي توانم بكنم ".
بحثهاي مديريتي باعث مي شود مديران سعي كنند به دنبال راه حل بگردند تا اينكه راه حلي به آنها ارايه شود! براي خودشناسي از خود بپرسيد، "آيا من در حال فرسوده شدن هستم " يا "نقطه شكست من كجاست "، "آهنگ كار من چگونه است " و "چگونه مي توانم به اهدافم دست يابم "، "درباره ارتباط خود با ديگران چه كارهايي بايد بكنم "، "اصولاارتباطات چيست "، "آيا مي توانم ارتباطات موثر برقرار سازم "، "آيا پرچانه هستم "، "آيانفوذگذار هستم بدون آنكه پرخاش جو باشم ".
پس فرآيند خودشناسي را جدي تر بگيريم و براي اين كار بايد به يك اصل مهم توجه كنيم و آن "بيرون آمدن از خود است ". يعني از خودمان بيرون بياييم و آنچه كه بوده ايم وآنچه كه بايد باشيم را با يكديگر مقايسه كنيم . توصيه مي كنم دفترچه خاطرات براي خودداشته باشيم . اين دفترچه تنها براي دختربچه هاي 14 ساله نيست بلكه مي تواند براي يك مدير 50 ساله نيز باشد. آيا روي سررسيدهاي خودمان يادداشت مي نويسيم يا خود راآناليز مي كنيم ، آيا من كه جمعه ها اتومبيل خود را مي شويم آيا خودم را هم از درون شستشو مي دهم .
مقابله با فرسودگي
دكتر رحيمي در ادامه سخنان خود به چگونگي جلوگيري از روند رشد فرسودگي درانسان اشاره و چهار مرحله را مطرح كرد وي گفت :
براي جلوگيري از روند رشد فرسودگي به مراحل زير بايد دقت شود:
- آشنايي با مساله ، يعني تمام مساله را بدانيد نه جزيي از آن را.
- كوشش در پيداكردن راه حل ، "معمولا اولين راه حل ، بهترين راه حل نيست ".
- به اجراگذاشتن تصميمات "آنچه را كه ما خود به توافق گذارده ايم اجرا كنيم ".
- پيگيري كردن كه آيا نتايج جواب داده است يا نه ؟
معمولا اكثرا در مرحله اجرا، فرآيند را پايان يافته تلقي مي كنيم . در حالي كه يك فرمول قديمي داريم كه مي گويد، برنامه ريزي ، انجام و ارزيابي "PLAN, DO, REVIEW "، ما معمولا ارزيابي را انجام نمي دهيم در حالي كه اين ارزيابي است كه جلوي رشد فرسودگي را مي گيرد. روزي 15 دقيقه ارزيابي خود خيلي كارساز است . مثلاتصميم گيريهايي كه طي روز انجام داده ام ، تاثيراتي كه گذاشته ام ، تپوق هايي كه زده ام ،اثرات منفي كه روي ديگران گذاشته ام يا اثرات مثبت را ارزيابي كنم و همه را در سررسيدخود بنويسم تا بتوان جلوي روند فرسودگي يا جلوي پيداشدن شروع فرسودگي را گرفت يا حتي آن را به تعويق انداخت .
دكتر رحيمي افزود: ما وقتي با روند فرسودگي در خودمان آشنا مي شويم و آن رامي شناسيم ، معمولا سه اقدام انجام مي دهيم ;
- يا با آن زندگي مي كنيم ، يعني با آن سازش يا به عبارتي از ماجرا فرار مي كنيم .
- يا از كنار آن مي گذريم ، يعني آن را فراموش مي كنيم .
- يا براي رفع آن كاري مي كنيم . كه اين راه حل در اصل و ذات انسانيت نهفته است . اگر بامساله فرسودگي جدي برخورد كنيم مي توان آنرا دفع كرد و نسخه آن در ذهن همه ماست .
اما چهار عامل مانع مي شوند تا نتوانيم مشكل فرسودگي را متوقف سازيم . ابتدا عامل گرايشي است ، يعني عدم قبول زحمت ، ترس از شكست ، اعتماد به نفس پايين وافسردگي . دوم ، اطلاعات ناكافي ، مشخص نبودن اولويت هاي زندگي ، مطمئن نبودن به راه حلها، ناتواني كه فرد احساس مي كند. سوم عوامل محيطي كه مثلا سازوكارهاي لازم وجود ندارد، يا كمكها و ابزار لازم را در اختيار ندارم . و عامل چهارم ، عامل جسماني است مثل خستگي ، استرس و ناتواني فيزيكي .
بنابراين كارهاي زايد را دور بريزيم ، زيرا وقتي يك مدير مي تواند يك سازمان 5000نفري را اداره كند. حتما مي تواند يك آدم يك نفري را اداره و مديريت كند تا جلوي فرسودگي خود را بگيرد.
فرسودگي مديران و چگونگي آن
رفتارهاي تكراري سالهاست كه به ميزان قابل توجهي در مديريت ما نهادينه شده است و در اكثر مواقع اين كپي ها به نحو درستي نيز انجام نمي شوند. شايد به اين خاطرباشد كه فرهنگ ، الگوها و ذهنيت خود را به خوبي در آن نمي گنجانيم تا شيوه جديدي ابداع شود.
اصولا چرا ما تنها شيوه هاي بيرونيها را از نظر مديريتي مورد استفاده قرار مي دهيم .مگر ما كمتر از كره ايها يا سنگاپوريها هستيم كه نمي توانيم به ابداع شيوه بپردازيم .شيوه هايي كه بتوان آنها را درك كرد، با ما هماهنگ باشند و قابليت اجرا توسط ما را داشته باشند. شايد به اين خاطر باشد كه ما و سازمانهايمان بسيار مدرن و شبيه به نوع اروپايي شده ايم . اما آيا اگر در اين شباهت ، پوسته سازمانهاي ما به نوع اروپايي خود شبيه شده است ، عمق آنها نيز شباهت واقعي را دارد؟ اگر پاسخ منفي است مي توان گفت كه به اين دليل است كه وقتي شيوه هاي ساير كشورهاي پيشرفته را الگو قرار مي دهيم ، توفيق چنداني در استفاده از آنها به دست نمي آوريم . چرا كه خود آنها را ابداع نكرده ايم و سعي هم نداريم تا تواناييهاي ساخت و ابداع شيوه هاي هماهنگ با خودمان را نيز ايجاد كنيم .
آقاي دكتر شهرام رحيمي ، محقق و مشاور در روانشناسي صنعتي - سازماني درنشست اخير خانه مديران كه در آن گروهي از مديران اجرايي و اقتصادي كشور حضورداشتند، باارائه مقدمه بالا به موضوع الگوسازي يا ابداع شيوه هاي جديد مديريتي اشاره كرد و دلايل فرسودگي مديران در سازمانها را مورد بررسي قرار داد. وي گفت : در تعامل بامديران مي توان ويژگيهايي را مشاهده كرد كه معمولا با آن ويژگيهايي كه از يك فردبه عنوان يك مدير انتظار مي رود، منافات دارد. مثلاگاهي مي گوييد كه يك فرد خاص باسابقه كار و الگوي ذهني كه دارد يا به كمك مهارتهايي كه به دست آورده است بايد حتمااين گونه رفتار كند زيرا تابه حال اين گونه رفتار مي كرده است و به اهداف خود در سازمان نيز رسيده است . به عبارتي زندگي سازماني او با الگوها و تمامي ابزاري كه داشته ،هماهنگ است . اما مي بينيد اين رفتار كم كم خفيف مي شود و به سوي كهنه شدن مي رود.چرا چنين مديراني كه سالها توانسته بودند اين گونه رفتار كنند به تدريج در حال فرسوده شدن هستند. يكي از مشخصه هاي اين فرآيند اين است كه به صورت آني نيست مثلا مشاهده نمي كنيد كه اين افراد يكباره اشتباه كنند يا تصميم اشتباه بگيرند بلكه اشتباهات به تدريج اتفاق مي افتند. درست مانند اتومبيلي كه آهسته و به تدريج روبه فرسودگي مي گذارد و شما از روي صداهايي كه از آن مي شنويد، احساس مي كنيد كه اتومبيل مي رود تا فرسوده شود. پرسش درباره مديراني كه روبه فرسودگي مي روند، اين است كه آيا اين فرسودگي آگاهانه است ؟ و چه عواملي باعث مي شود كه چنين شود ياادامه اين فرآيند چه عواقبي را در بر دارد. مي توان حدس زد كه عواقب آن ممكن است تغيير شيوه مديريتي اين افراد باشد يا ممكن است به روزمرگي دچار شوند.
دكتر رحيمي افزود، از ويژگيهاي اين فرآيند اين است كه فرسودگي به سن افرادبستگي ندارد همينطور به قوميت و فرهنگ وابسته نيست . گاهي مشاهده مي شود يك جوان 35 ساله به خاطر قابليتهايي كه داشته است به مقام مديريتي مي رسد اما يكباره نزول مي كند كه اگر خوب پيش مي رفت مي توانست تا دو سال ديگر مثلا رئيس جنرال موتورز شود اما چرا يكباره متوقف مي شود. اين پديده با از دست دادن كيفيت اوليه به صورت تدريجي ايجاد مي شود. نوعي افول در كار يا مديريت است و سير تدريجي اورا فرا مي گيرد.
پس شيوه هاي مديريتي فرد، فرسوده مي شود. اين فرآيند با كهنه شدن يا زوال تفاوت دارد، زيرا در حالت كهنه شدن يا زوال پذيري قابليت ترميم وجود ندارد. اما مدير فرسوده دوباره مي تواند ترميم شود و به حالت اوليه و همان كيفيت سابق باز گردد. به عبارت ديگرفرآيند فرسودگي تقريبا شبيه به فرآيند از كارافتادگي است كه فرد به روزمرگي محض مي رسد و در ايفاي نقش خاص خود بي تاثير مي شود.
وي در ادامه گفت ، من فرسودگي را نوعي كيفيت رواني يا پديده رواني رفتاري مي بينم و زماني بوجود مي آيد كه فرد بازدهي و عملكرد و حتي كيفيت اوليه خود را ازدست داده باشد و در طولاني مدت فرد را به يك ايست مي رساند . اما اگر متوجه اين مشكل شود قابليت ترميم همچنان وجود دارد.
من در مشاهدات خود متوجه شدم كه اين رفتار در كشورهاي انگلستان و آمريكاخيلي شبيه به رفتارهاي اينچنيني در كشور خودمان است . مي توان گفت كه سير يا رونداين مشكل در هر مكان خيلي به هم شباهت دارد. اما عوامل ايجادكننده فرسودگي تقريبامتفاوت است اگرچه عناوين عوامل ايجادكننده شبيه به يكديگر هستند. مثلا گاهي افول كيفيت در تصميم گيريها، ارتباطات ، انتخابها، برنامه ريزي ، مقابله با بحرانها، سازگاري كلي با جامعه بيرون مثل قوانين دست وپاگير قابل مشاهده است . تمامي مديران با عوامل بالابسيار سروكار دارند وقتي كيفيت در اجراي عوامل فوق كاهش يابد آغاز فرسودگي فرامي رسد.
دكتر رحيمي افزود، در ارزيابي كه در اين باره انجام شده است به مسايلي مثل "خستگي ناشي از كار"، "دل مردگي "، "اضطرابها"، "افسردگي "، "استرس هاي ناشي ازكار"، "نااميدي حرفه اي "، برخورده ايم كه شايد علت ايجاد چنين مسايلي اين باشد كه وقتي مديري با داشتن موقعيت كاري و شرح وظايف مناسب ، در حال انجام وظيفه است و اندكي از استانداردهاي خود پا فرا مي گذارد، به خاطر بعضي شرايط يا موقعيتها دچارنوعي پيامد منفي مي شود، اين پيامد منفي ممكن است فرد را دچار نااميدي حرفه اي و يافرسودگي كند.
در مطالعات گسترده تر در اين باره ، متوجه شديم كه پديده هاي رواني ديگري در ايجادفرسودگي نقش دارند، پديده هايي مانند پايين بودن اعتمادبه نفس و خودباوري . آمار نشان مي دهد كه سطح خودباوري در آمريكا نسبت به ژاپن در ميان مردم دو كشور بسيار بالاتراست . در كشورمان سطح خودباوري بسيار پايين است كه فرد خودش را باور داشته باشد.پديده ديگر داشتن تصويري از خودمان است اگر اين تصوير مثبت باشد، كارايي زندگي ماافزايش مي يابد اما اگر خود تصويري ما منفي باشد، كيفيت و كارآيي زندگي متزلزل مي شود و فرسودگي نيز آغاز مي شود. مديران براي سازگاري خود با كار و زندگي ، ابزاري دارند كه تاريخ دار نيست . مثلا در بحث خلاقيت در مديريت مي توان گفت كه خلاقيت تاريخ مصرف ندارد. خلاقيت تمام شدني نيست و همواره باافراد است . قابليتهاي مديريتي و مهارتهاي ارتباطاتي نيز چنين است . پس در بحث فرسودگي مديريت ، فرسودگي شيوه هاي ارتباطاتي يا فرسودگي قابليتها و يا فرسودگي خلاقيتها نيست ، بلكه فرسودگي در استفاده از ابزار است . يعني وقتي كه عامل كوشش متوقف مي شود. يا كوشش نمي شود كه از ابزارهاي موجود به خوبي استفاده شود، در نتيجه ابزارها دچار زنگ زدگي مي شوند، ولي تحقيقات روانشناسي نشان مي دهد كه مي توان دوباره به حالت اول برگشت . وقتي شما سخنور خوبي باشيد و به راحتي ارتباط برقرار مي سازيد، اگر شما رابراي دوسال به صورت انفرادي به كار بگيرند كه با هيچكس ارتباط نداشته باشيد اما وقتي پس از دو سال مجددا در جمع قرار مي گيريد به نظر مي رسد كه ارتباطات شما بايد زنگ زده باشد اما اين طور نيست و خيلي سريع ارتباطات شما دوباره برقرار مي شود. پس ابزارها فاسد نمي شوند و اين نوع مصرف يا نوع نگرش نسبت به ابزارهاي مديريتي است كه مهم است . به عبارت ديگر انگيزه غلط استفاده از ابزار باعث ايجاد فرسودگي مي شود.بنابراين فرسودگي در استفاده از ابزار، در نگاه و تجزيه و تحليل مسايل و نگرش مثبت براي استفاده از ابزار براي رسيدن به اهداف است . اما فرسودگي به علت متفاوت بودن انسانها با يكديگر بسيار تفاوت دارد، مي توان گفت سيرو سرعت فرسودگي و شكل آن ازيك انسان نسبت به انسان ديگر، بسيار فرق دارد.
سخنران در ادامه سخنان خود گفت ، مديران بايد نسبت به اين موضوع آگاه شوند كه حتما الگوي خود را بيابند.چون ديگر الگويي را نمىتوان يافت كه براي همه قابل استفاده باشد .
نشانه هاي فرسودگي
يك مدير در راستاي حيات حرفه اي خود قادر است به مقاصد و هدفهاي واقع بينانه خود دست يابد، موانع را از سرراه خود بردارد و از ابزارهاي خود به طور واقع بينانه استفاده بهينه كند. پس هركس در اين روند افول كند مي توان گفت دچار فرسودگي مديريتي شده است . اما چه چارچوبي وجود دارد كه براساس آن بگوييم اگر كسي سالم وابزارهاي لازم را داشته باشد، اين فرد بدون توجه به زوال جسمي ، موقعيتي پيش رونده خواهد داشت .
به چنين چارچوبي در گفته هاي روانشناساني چون فرويد، آدلر، مازلو و اريك فروم كه برروي مباحث شخصيت كار كرده اند اشاره شده است . در نظريات آنها نقاط مشترك زيادي چون آگاهي از استقلال فردي ، تحت سلطه كسي قرارنگرفتن ، احساس توانايي درمقابل پيشامدها، توان ايجاد ارتباط با ديگران ، عهده دار زندگي خود بودن ، ماهيت خوب و بد را شناختن ، ماهيت ناسازگاريها و تضاد اجتماعي را فهميدن مشاهده شده است . پس با دانستن اين نقاط مشترك چگونه است كه برخي نمي توانند به جلو پيش بروند و گيرمديراني كه در حال فرسوده شدن هستند كجاست .
پرسش مهم اين است كه چرا فرسودگي كه پيش مي آيد شكل ظاهري ندارد. يعني مي بينيد يك مدير با ظاهري مرتب كار خود را انجام مي دهد، اما نحوه عملكرد او باسايرين تفاوت دارد و كيفيت ارتباطات او با ديگران كاهش مي يابد.
ما چقدر نسبت به فرسودگي آگاه و هوشيار هستيم . تحقيقات نشان مي دهد كه افرادنسبت به فرسودگي خود آگاهي ندارند و وقتي به كمك آمار، افت كيفيت كاري آنها بازگومي شود اكثرا به توجيه مي پردازند كه توجيه آنها به عوامل بيروني ربط دارد. آنها فرسودگي را به كوشش يا نگرش خود نمي سنجند و اعتقاد دارند كه ديگران اجازه رشد اين فرسودگي را داده اند. از نظر اين افراد روند فرسودگي كار درستي است .
نشانه هاي فرسودگي مديران در يك تحقيقات عملي و كار تيمي مورد بررسي قرارگرفت و مشاهده شد كه تمامي نشانه ها در تمام سازمانها مشترك است اين نشانه هاعبارتند از:
- مدير انگيزه چنداني براي ارتقاء و رشد خود ندارد و قصد ندارد بيشتر بداند.
- اعتماد به نفس در تصميم گيريها كاهش مي يابد.
- مدت زمان ميان تصميم گيري و انجام تصميم بيشتر و بيشتر مي شود. يعني تصميم خيلي دير به اجرا گذارده مي شود.
- نبود علاقه در مدير براي آگاهي از رخدادهاي آن سوي سازمان ، در حالي كه كار خود راانجام مي دهد.
- بروز خشونت به عنوان عكس العمل آگاهانه فرد.
- گسترش فرهنگ گناه را برگردن ديگران انداختن .
- گسترش فرهنگ سرهم بندي كردن .
- ناديده گرفتن ارزشها.
- بي تفاوت شدن مدير نسبت به عوامل استرس زا در كاركنان .
- استفاده از مشاوران خارج از سازمان براي رفع بحرانها "در حالي كه خود توانايي رفع بحران را دارد".
- بزرگ كردن دستاوردها و ناديده گرفتن كمبودها و مشكلات .
- دادن قول و وعده ها اما انجام ندادن آنها.
نشانه ها و ظواهر بالا در اكثريت سازمانها به يكديگر شباهت دارند اما عوامل بوجودآورنده اين نشانه ها چيست ؟ مي توان سه عامل را در اين باره نام برد; عامل اجتماعي ، عامل كاري و عامل شخصي .
سرفصلهاي عامل يا عوامل اجتماعي در تمام كشورها مشترك است مثل سياستهاي جامعه يا قوانيني كه فرد بايد براساس آنها فعاليت داشته باشد. عوامل كاري همان استرس كاري است كه نشانه هاي واضح آن افسردگي و نااميدي حرفه اي است .
عوامل شخصي مهمترين و مشخص ترين عامل است زيرا مشاهده شده است اين فرداست كه باعث فرسودگي خود مي شود.
افسردگي و هزينه هاي شخصي
دكتر رحيمي در بخش ديگري از سخنان خود به هزينه هايي كه فرد در ارتباط بافرسودگي براي خود مي پردازد اشاره كرد و افزود; در بحث مديريت استرس ، مي دانيم كه نارسايي هاي بسياري در زمينه مسايل رواني و جسماني ناشي از استرس وجود دارد.حدود 60 درصد از بيماريهاي قلبي كه براي مديران ميان سنين 30 تا 55 سال حادث مي شود به علت استرس بوجود مي آيد. آيا مي توان گفت كه فرسودگي مديريتي ممكن است باعث مرگ انسان شود؟ پاسخ ممكن است مثبت باشد. كه اگر چنين شود هم براي فرد و هم براي سازمان هزينه هاي هنگفتي را بوجود مي آورد كه به طور مستقيم مشاهده نمي شود، بلكه طي سالها تاثيرات خود را بر فرد و سازمان مي گذارد.
پرسش اين است كه نقطه شكنندگي مدير كجاست كه او شروع به فرسوده شدن مي كند. در اين باره فرضيه اي وجود دارد كه معتقد است مسير فرسوده شدن در انسانهاتفاوت دارد در برخي اين سير كند و در برخي ديگر تند است . اما شكسته شدن در همه انسانها از يك نقطه شروع مي شود. واقعا راه حل جلوگيري از شكسته شدن كجاست ؟تجارب نشان داده است ، شايد راه حل در خودشناسي باشد. با شناخت سازمان ودستگاه ممكن است ذهنيت بهتري نسبت به نقطه شكست در ما ايجاد شود. ما خيلي كم به خودشناسي مي پردازيم و درباره مسايل خودمان كم صحبت و بحث مي كنيم .
بحث كردن راجع به مسايل مديريتي ، احساس هايي را در انسانها ايجاد مي كند. يكي از اين احساس ها مثلا اين است كه ، "نه درست نيست ، بايد بتوان براي مساله كاري كرد".روانشناسي صنعتي هم قصد دارد چنين احساسي را در مديران بوجود آورد. يا مثلا اين احساس كه ، "اين نشانه ها در من صادق است و چه كار مي توانم بكنم ".
بحثهاي مديريتي باعث مي شود مديران سعي كنند به دنبال راه حل بگردند تا اينكه راه حلي به آنها ارايه شود! براي خودشناسي از خود بپرسيد، "آيا من در حال فرسوده شدن هستم " يا "نقطه شكست من كجاست "، "آهنگ كار من چگونه است " و "چگونه مي توانم به اهدافم دست يابم "، "درباره ارتباط خود با ديگران چه كارهايي بايد بكنم "، "اصولاارتباطات چيست "، "آيا مي توانم ارتباطات موثر برقرار سازم "، "آيا پرچانه هستم "، "آيانفوذگذار هستم بدون آنكه پرخاش جو باشم ".
پس فرآيند خودشناسي را جدي تر بگيريم و براي اين كار بايد به يك اصل مهم توجه كنيم و آن "بيرون آمدن از خود است ". يعني از خودمان بيرون بياييم و آنچه كه بوده ايم وآنچه كه بايد باشيم را با يكديگر مقايسه كنيم . توصيه مي كنم دفترچه خاطرات براي خودداشته باشيم . اين دفترچه تنها براي دختربچه هاي 14 ساله نيست بلكه مي تواند براي يك مدير 50 ساله نيز باشد. آيا روي سررسيدهاي خودمان يادداشت مي نويسيم يا خود راآناليز مي كنيم ، آيا من كه جمعه ها اتومبيل خود را مي شويم آيا خودم را هم از درون شستشو مي دهم .
مقابله با فرسودگي
دكتر رحيمي در ادامه سخنان خود به چگونگي جلوگيري از روند رشد فرسودگي درانسان اشاره و چهار مرحله را مطرح كرد وي گفت :
براي جلوگيري از روند رشد فرسودگي به مراحل زير بايد دقت شود:
- آشنايي با مساله ، يعني تمام مساله را بدانيد نه جزيي از آن را.
- كوشش در پيداكردن راه حل ، "معمولا اولين راه حل ، بهترين راه حل نيست ".
- به اجراگذاشتن تصميمات "آنچه را كه ما خود به توافق گذارده ايم اجرا كنيم ".
- پيگيري كردن كه آيا نتايج جواب داده است يا نه ؟
معمولا اكثرا در مرحله اجرا، فرآيند را پايان يافته تلقي مي كنيم . در حالي كه يك فرمول قديمي داريم كه مي گويد، برنامه ريزي ، انجام و ارزيابي "PLAN, DO, REVIEW "، ما معمولا ارزيابي را انجام نمي دهيم در حالي كه اين ارزيابي است كه جلوي رشد فرسودگي را مي گيرد. روزي 15 دقيقه ارزيابي خود خيلي كارساز است . مثلاتصميم گيريهايي كه طي روز انجام داده ام ، تاثيراتي كه گذاشته ام ، تپوق هايي كه زده ام ،اثرات منفي كه روي ديگران گذاشته ام يا اثرات مثبت را ارزيابي كنم و همه را در سررسيدخود بنويسم تا بتوان جلوي روند فرسودگي يا جلوي پيداشدن شروع فرسودگي را گرفت يا حتي آن را به تعويق انداخت .
دكتر رحيمي افزود: ما وقتي با روند فرسودگي در خودمان آشنا مي شويم و آن رامي شناسيم ، معمولا سه اقدام انجام مي دهيم ;
- يا با آن زندگي مي كنيم ، يعني با آن سازش يا به عبارتي از ماجرا فرار مي كنيم .
- يا از كنار آن مي گذريم ، يعني آن را فراموش مي كنيم .
- يا براي رفع آن كاري مي كنيم . كه اين راه حل در اصل و ذات انسانيت نهفته است . اگر بامساله فرسودگي جدي برخورد كنيم مي توان آنرا دفع كرد و نسخه آن در ذهن همه ماست .
اما چهار عامل مانع مي شوند تا نتوانيم مشكل فرسودگي را متوقف سازيم . ابتدا عامل گرايشي است ، يعني عدم قبول زحمت ، ترس از شكست ، اعتماد به نفس پايين وافسردگي . دوم ، اطلاعات ناكافي ، مشخص نبودن اولويت هاي زندگي ، مطمئن نبودن به راه حلها، ناتواني كه فرد احساس مي كند. سوم عوامل محيطي كه مثلا سازوكارهاي لازم وجود ندارد، يا كمكها و ابزار لازم را در اختيار ندارم . و عامل چهارم ، عامل جسماني است مثل خستگي ، استرس و ناتواني فيزيكي .
بنابراين كارهاي زايد را دور بريزيم ، زيرا وقتي يك مدير مي تواند يك سازمان 5000نفري را اداره كند. حتما مي تواند يك آدم يك نفري را اداره و مديريت كند تا جلوي فرسودگي خود را بگيرد.
