 |
چكيده
امروز همه مديران با رويكرد استراتژي آشنا هستند، ولي هركس به تعبير خاص خودپاي بند است . تجارب شخصي متفاوت و مشاهدات گوناگون نيز به اين "چندمفهومي "دامن زده است . همه اين مفاهيم و تعابير درنهايت با يك سوال اساسي مواجه است : آيااستراتژي مي تواند اسباب برتري در ميدانهاي رقابتي باشد؟
ما "نگارندگان مقاله " بر اين باوريم كه پاسخ اين سوال تاحد زيادي به تعبير ما ازاستراتژي ، باز مي گردد. آنجا كه استراتژي به عنوان يك فرايند برنامه ريزي پنداشته شود وصور شكلي آن موردتوجه قرار گيرد حاصلي بيش از يك برنامه نخواهد داشت و آنگاه كه فراتر از شكل و فرايند، به "جوهره " استراتژي توجه شود و "نگرش استراتژيك " در كانون توجه قرار گيرد مي توان ابعاد تحول آفرين استراتژي را تجربه كرد.
"استراتژي اثربخش " يك نگرش جديد است كه بيش از روشهاي اجرايي به "ديدگاه سازي " استراتژيك مي پردازد. اين نگرش تلاش دارد تا نشان دهد استراتژي تحول آفرين تنها در سايه يك مجاهده هوشيارانه ميسر است . اين هشياري و جهاد رامي بايستي با سازوكارهاي "فرصت جويي " و "راهكاريابي " استراتژيك تحقق بخشيد.
مقدمه
ماجرا از يك بعدازظهر دوشنبه آغاز شد. در آن زمان "تابستان 1377" ما نگارندگان مقاله به عنوان مديرعامل و مشاور استراتژيك "صاايران "، پس از ده ماه تلاش براي برنامه ريزي استراتژيك ، در اتاقي كوچك روبروي هم نشسته بوديم و از خود سوال مي كرديم آيا آن استراتژي تحول بخش همين است ؟ آيا ما امروز يك استراتژي - نظيرآنچه نوكيا "NOKIA"، سيسكو "CISCO" و دهها شركت ديگر را از هيچ به همه چيزرساند - دردست داريم ؟ ما هر دو - با اينكه مي دانستيم كليه مراحل برنامه ريزي استراتژيك با مشاركت چند تيم فكري قدرتمند و با دقت فراوان مو به مو انجام شده است - بر اين باور بوديم كه چنين نيست .
كار انجام شده از جهت انطباق با روش برنامه ريزي به راستي عالي و بدون اشكال بودولي چرا حاصل كار اين چنين نيست ؟
بدين ترتيب كم كم نشانه هاي ترديد در اثربخشي روند برنامه ريزي استراتژيك جوانه زدند: اگر هر سازماني باصرف چند ماه وقت و مطالعه فضاي داخلي و خارجي سازمان ودست آخر يك جدول تحليل SWOTمي توانست به "استراتژي تحول آفرين " دست يابد،آنگاه همه سازمانها همگام با شركتهاي پيشتاز در صدر ميدان رقابتي قرار مي گرفتند. اولين آموخته خود را بر روي كاغذ يادداشت كرديم : در دنياي رقابتي ، هيچ چيز سهل الوصولي مزيت آور نيست ، و تصميم گرفتيم قدري به پاسخ اين سوال كه "چرا روشهاي برنامه ريزي استراتژيك نمي توانند يك استراتژي تحول آفرين خلق كنند؟ بپردازيم . كار بلافاصله شروع شد. دهها مقاله مطالعه گرديد و نظريات مختلف در جلسات هفتگي "كه تا به امروز هم ادامه دارد" مورد كنكاش قرار گرفت . ناگزير بوديم تا به عمق مفاهيم توجه كنيم و بسياري از باورها را موردتجديدنظر قرار دهيم . استراتژي چيست ؟ فرصت چيست ؟قابليت چيست ؟ رابطه بين اينها چيست ؟
كم كم با نگاهي نو، به نقش پارادايم ها "PARADIGMS" در استراتژي رسيديم ودنياي جديدي پيش روي ما گشوده شد. تمامي تلاش ما اين بود كه دلايل تفاوت فاحشي كه در اثربخشي رويكردهاي مختلف استراتژي وجود دارد پي ببريم . چگونه درحالي كه شركتهايي همچون آي بي ام ، جنرال الكتريك ، هوندا و مايكروسافت به دليل تجارب منفي خود از رويكرد استراتژيك به رويكردهاي ديگري روي آورده اند، يك استراتژي اثربخش ، در عرض مدت كوتاهي ، نوكياي پير، گمنام و زيان ده را به يك شركت سطح جهاني تبديل مي كند؟ ما نتايج يافته هاي اوليه خود را در دو مقاله ارائه كرديم "1" و مقاله سوم كه اكنون پيش روي شماست ، نظريه هاي جديدي را درخصوص استراتژي مطرح مي كند. اين نظريات اگرچه دستورالعملي براي تدوين يك استراتژي موفقيت آور نيست ،ولي بدون شك با ايجاد نگرش عميق تري نسبت به استراتژي ، راهي را به سوي كرانه هاي اثربخش اين رويكرد "تحول ساز" مي گشايد. تنها توشه اين راه ، آمادگي براي دل كندن ازپيش فرضها و دل بستن به حقيقتهاست .
1 - استراتژي و برنامه
"برنامه "، پيش بيني اقداماتي است كه براي دستيابي به هدف خاصي انجام مي گيرد.پيش رانه برنامه ها "زمان " است و اين با استراتژي كه با "فرصت " به پيش رانده مي شودماهيتا متفاوت است . بدين ترتيب مقايسه استراتژي با برنامه ريزي درازمدت اصولا امري بي معناست . برنامه ريزي يك فرايند است كه با يك ترتيب منطقي و به صورت گام به گام اهداف موردنظر را دنبال مي كند درحالي كه استراتژي اصولا يك فرايند نيست . استراتژي با بروز فرصتها معنا مي يابند و با ازبين رفتن آنها معناي خودرا از دست مي دهد.
بنابراين ديگر چيزي به نام برنامه ريزي استراتژيك وجود ندارد. برنامه ، برنامه است واستراتژي استراتژي . مادامي كه اقدامات خود را برمبناي پيش بيني آينده متكي ساخته واقدامات لازم براي تحقق آن را در ابعاد زماني متفاوت پنج ساله ، ساليانه ، فصلي و ماهيانه برآورد و تنظيم كنيد، اين كار يك برنامه ريزي است ، حتي اگر عوامل مساعد و نامساعد"موافق و مخالف " داخل و خارج سازمان را تحت عناويني مانند فرصت ، تهديد، قوت وضعف در جدولي نوشته و در برنامه ريزي خود لحاظ كرده باشيد. و هنگامي كه صرفنظراز آهنگ زماني ، صرفا با درك يك "فرصت " حركتي براي تحقق منافع آن آغاز شود،اقدامات شما ماهيتا يك استراتژي است حتي اگر از ابزاري مانند جدول SWOT و BCGاستفاده نشده باشد. گري هامل
"G.HAMEL" يك استراتژيست برجسته و مشاور شركت نوكياست . وي در مقاله خودمي نويسد: "برنامه ريزي يك فرايند است و فرايندها نمي توانند استراتژي توليد كنند". وي كار خود در شركت نوكيا را "استراتژيك كردن " "STRATEGIZING" شركت مي داند و به شدت از اينكه آن را برنامه ريزي استراتژيك بخواند پرهيز دارد. بسياري از نظريه پردازان برجسته استراتژي همچون مينتزبرگ
"H.MINTZBERG" و كوئين |"J.B QUINN"نيز در ماهيت غيرفرايندي استراتژي با"هامل " هم نظر هستند. استراتژي اثربخش با كشف فرصتهاي استراتژيك آغاز مي شود وبا ازبين رفتن و يا به ثمر رسيدن آن نيز ازبين مي رود. اين دوران ممكن است كوتاه "حتي كوتاهتر از برنامه ساليانه " باشد و ممكن است متناسب با نوع فرصت ، ساليان دراز به طول انجامد.
با وجود اين ، استراتژي براي ظهور، رشد و اثربخشي نيازمند "برنامه " است . هيچ سازماني نمي تواند صرفا با استراتژي اداره شود. برنامه ريزي ، زيربناي اداره سازمانهاست وچنانچه اين امر با سازوكار "فرصت يابي " استراتژيك توام باشد، يك رويكرد مناسب وقابل توصيه حاصل مي شود "شكل 1".
امروز همه مديران با رويكرد استراتژي آشنا هستند، ولي هركس به تعبير خاص خودپاي بند است . تجارب شخصي متفاوت و مشاهدات گوناگون نيز به اين "چندمفهومي "دامن زده است . همه اين مفاهيم و تعابير درنهايت با يك سوال اساسي مواجه است : آيااستراتژي مي تواند اسباب برتري در ميدانهاي رقابتي باشد؟
ما "نگارندگان مقاله " بر اين باوريم كه پاسخ اين سوال تاحد زيادي به تعبير ما ازاستراتژي ، باز مي گردد. آنجا كه استراتژي به عنوان يك فرايند برنامه ريزي پنداشته شود وصور شكلي آن موردتوجه قرار گيرد حاصلي بيش از يك برنامه نخواهد داشت و آنگاه كه فراتر از شكل و فرايند، به "جوهره " استراتژي توجه شود و "نگرش استراتژيك " در كانون توجه قرار گيرد مي توان ابعاد تحول آفرين استراتژي را تجربه كرد.
"استراتژي اثربخش " يك نگرش جديد است كه بيش از روشهاي اجرايي به "ديدگاه سازي " استراتژيك مي پردازد. اين نگرش تلاش دارد تا نشان دهد استراتژي تحول آفرين تنها در سايه يك مجاهده هوشيارانه ميسر است . اين هشياري و جهاد رامي بايستي با سازوكارهاي "فرصت جويي " و "راهكاريابي " استراتژيك تحقق بخشيد.
مقدمه
ماجرا از يك بعدازظهر دوشنبه آغاز شد. در آن زمان "تابستان 1377" ما نگارندگان مقاله به عنوان مديرعامل و مشاور استراتژيك "صاايران "، پس از ده ماه تلاش براي برنامه ريزي استراتژيك ، در اتاقي كوچك روبروي هم نشسته بوديم و از خود سوال مي كرديم آيا آن استراتژي تحول بخش همين است ؟ آيا ما امروز يك استراتژي - نظيرآنچه نوكيا "NOKIA"، سيسكو "CISCO" و دهها شركت ديگر را از هيچ به همه چيزرساند - دردست داريم ؟ ما هر دو - با اينكه مي دانستيم كليه مراحل برنامه ريزي استراتژيك با مشاركت چند تيم فكري قدرتمند و با دقت فراوان مو به مو انجام شده است - بر اين باور بوديم كه چنين نيست .
كار انجام شده از جهت انطباق با روش برنامه ريزي به راستي عالي و بدون اشكال بودولي چرا حاصل كار اين چنين نيست ؟
بدين ترتيب كم كم نشانه هاي ترديد در اثربخشي روند برنامه ريزي استراتژيك جوانه زدند: اگر هر سازماني باصرف چند ماه وقت و مطالعه فضاي داخلي و خارجي سازمان ودست آخر يك جدول تحليل SWOTمي توانست به "استراتژي تحول آفرين " دست يابد،آنگاه همه سازمانها همگام با شركتهاي پيشتاز در صدر ميدان رقابتي قرار مي گرفتند. اولين آموخته خود را بر روي كاغذ يادداشت كرديم : در دنياي رقابتي ، هيچ چيز سهل الوصولي مزيت آور نيست ، و تصميم گرفتيم قدري به پاسخ اين سوال كه "چرا روشهاي برنامه ريزي استراتژيك نمي توانند يك استراتژي تحول آفرين خلق كنند؟ بپردازيم . كار بلافاصله شروع شد. دهها مقاله مطالعه گرديد و نظريات مختلف در جلسات هفتگي "كه تا به امروز هم ادامه دارد" مورد كنكاش قرار گرفت . ناگزير بوديم تا به عمق مفاهيم توجه كنيم و بسياري از باورها را موردتجديدنظر قرار دهيم . استراتژي چيست ؟ فرصت چيست ؟قابليت چيست ؟ رابطه بين اينها چيست ؟
كم كم با نگاهي نو، به نقش پارادايم ها "PARADIGMS" در استراتژي رسيديم ودنياي جديدي پيش روي ما گشوده شد. تمامي تلاش ما اين بود كه دلايل تفاوت فاحشي كه در اثربخشي رويكردهاي مختلف استراتژي وجود دارد پي ببريم . چگونه درحالي كه شركتهايي همچون آي بي ام ، جنرال الكتريك ، هوندا و مايكروسافت به دليل تجارب منفي خود از رويكرد استراتژيك به رويكردهاي ديگري روي آورده اند، يك استراتژي اثربخش ، در عرض مدت كوتاهي ، نوكياي پير، گمنام و زيان ده را به يك شركت سطح جهاني تبديل مي كند؟ ما نتايج يافته هاي اوليه خود را در دو مقاله ارائه كرديم "1" و مقاله سوم كه اكنون پيش روي شماست ، نظريه هاي جديدي را درخصوص استراتژي مطرح مي كند. اين نظريات اگرچه دستورالعملي براي تدوين يك استراتژي موفقيت آور نيست ،ولي بدون شك با ايجاد نگرش عميق تري نسبت به استراتژي ، راهي را به سوي كرانه هاي اثربخش اين رويكرد "تحول ساز" مي گشايد. تنها توشه اين راه ، آمادگي براي دل كندن ازپيش فرضها و دل بستن به حقيقتهاست .
1 - استراتژي و برنامه
"برنامه "، پيش بيني اقداماتي است كه براي دستيابي به هدف خاصي انجام مي گيرد.پيش رانه برنامه ها "زمان " است و اين با استراتژي كه با "فرصت " به پيش رانده مي شودماهيتا متفاوت است . بدين ترتيب مقايسه استراتژي با برنامه ريزي درازمدت اصولا امري بي معناست . برنامه ريزي يك فرايند است كه با يك ترتيب منطقي و به صورت گام به گام اهداف موردنظر را دنبال مي كند درحالي كه استراتژي اصولا يك فرايند نيست . استراتژي با بروز فرصتها معنا مي يابند و با ازبين رفتن آنها معناي خودرا از دست مي دهد.
بنابراين ديگر چيزي به نام برنامه ريزي استراتژيك وجود ندارد. برنامه ، برنامه است واستراتژي استراتژي . مادامي كه اقدامات خود را برمبناي پيش بيني آينده متكي ساخته واقدامات لازم براي تحقق آن را در ابعاد زماني متفاوت پنج ساله ، ساليانه ، فصلي و ماهيانه برآورد و تنظيم كنيد، اين كار يك برنامه ريزي است ، حتي اگر عوامل مساعد و نامساعد"موافق و مخالف " داخل و خارج سازمان را تحت عناويني مانند فرصت ، تهديد، قوت وضعف در جدولي نوشته و در برنامه ريزي خود لحاظ كرده باشيد. و هنگامي كه صرفنظراز آهنگ زماني ، صرفا با درك يك "فرصت " حركتي براي تحقق منافع آن آغاز شود،اقدامات شما ماهيتا يك استراتژي است حتي اگر از ابزاري مانند جدول SWOT و BCGاستفاده نشده باشد. گري هامل
"G.HAMEL" يك استراتژيست برجسته و مشاور شركت نوكياست . وي در مقاله خودمي نويسد: "برنامه ريزي يك فرايند است و فرايندها نمي توانند استراتژي توليد كنند". وي كار خود در شركت نوكيا را "استراتژيك كردن " "STRATEGIZING" شركت مي داند و به شدت از اينكه آن را برنامه ريزي استراتژيك بخواند پرهيز دارد. بسياري از نظريه پردازان برجسته استراتژي همچون مينتزبرگ
"H.MINTZBERG" و كوئين |"J.B QUINN"نيز در ماهيت غيرفرايندي استراتژي با"هامل " هم نظر هستند. استراتژي اثربخش با كشف فرصتهاي استراتژيك آغاز مي شود وبا ازبين رفتن و يا به ثمر رسيدن آن نيز ازبين مي رود. اين دوران ممكن است كوتاه "حتي كوتاهتر از برنامه ساليانه " باشد و ممكن است متناسب با نوع فرصت ، ساليان دراز به طول انجامد.
با وجود اين ، استراتژي براي ظهور، رشد و اثربخشي نيازمند "برنامه " است . هيچ سازماني نمي تواند صرفا با استراتژي اداره شود. برنامه ريزي ، زيربناي اداره سازمانهاست وچنانچه اين امر با سازوكار "فرصت يابي " استراتژيك توام باشد، يك رويكرد مناسب وقابل توصيه حاصل مي شود "شكل 1".
در اين رويكرد سازمان درعين حال كه براي بهبود كيفيت عملكرد خود برنامه ريزي كرده است "a"، براي تشخيص فرصتهاي استراتژيك نيز تلاش مي كند "b"، هرگاه اين فرصت درك شد |"c"استراتژي براي به فعليت رساندن منافع بالقوه نهفته در فرصت فعال مي شود و درصورت موفقيت "اثربخشي "، سازمان در سطح كاملا متفاوتي از گذشته به كار مي پردازد. سطحي كه هيچگاه از ديدگاه برنامه ريزي قابل تصور نبوده است . ايده فتوكپي الكترواستاتيك "زيراكس " خارج از شركت زيراكس متولد شد، ولي تنها شركت زيراكس بود كه اين فرصت را شناخت و با خريد ايده ، طراحي و ارائه دستگاههاي فتوكپي خشك ، اين بازار گسترده كه تا آن زمان به طور سنتي دراختيار شركت 3M بود را به تصرف كامل خود درآورد. استفاده از فرصت اينترنت "INTERNET" توسط جف بزوس "J.BEZOS"و تاسيس اولين شركت فروشنده كتاب ازطريق اينترنت را نيز مي توان نمونه ديگري از اين امر به شمار آورد."2" اينگونه مثالها بي شمارند. مهم درك اين مفهوم است كه پيش رانه استراتژي "برخلاف برنامه " فرصتها هستند. فرصتها درونمايه اصلي استراتژي هستند و بدون آن هيچ تحولي در كار نخواهدبود. در تفكر استراتژيك بايد به دنبال فرصتهابود. فرصتهايي كه براي سازمان منافع كثيري را به همراه داشته باشد."3"
2 - ساختار تحليلي استراتژي
ما براي اينكه به بررسي چگونگي تكوين استراتژي بپردازيم به ساختاري نياز داريم كه آن را ساختار تحليلي مي ناميم . اين نامگذاري از آن جهت ضروري است كه با ساختارحقيقي استراتژي متمايز شود و توجه داشته باشيم كه ارائه اين ساختار صرفا به منظورايجاد قدرت تحليل است . اين كار همانند تلاشي است كه براي تشريح ساختار داخلي اتم انجام مي دهيم و در آن چند توپ گرد را در مركز "نوترونها و پروتونها" و چند توپ كوچكتر "الكترونها" را در مدار مي گذاريم و سپس به تحليل چگونگي امر مي پردازيم ،حال آنكه خود مي دانيم حقيقت اين گونه نيست . ما در اينجا ساختاري را براي تحليل كاركرد استراتژي ارائه مي دهيم و ساختار حقيقي استراتژي "تاحدي كه درك كرده ايم " دربخش آخر مقاله "تكوين استراتژي " ارائه مي شود.
ساختار تحليلي استراتژي از سه بخش اصلي تشكيل مي شود: فرصت يابي استراتژيك ، تحليل گلوگاهها و راه يابي استراتژيك "شكل 2".
شكل 2 - ساختار تحليلي استر
مرحله فرصت يابي با يك پديده ذهني "SUBJECTIVE" و يا عيني "OBJECTIVE"آغاز و سبب مي شود تا "برخي " از افراد و يا سازمانها به فرصتهايي در پيرامون خود آگاه گردند. اين آگاهي درصورت اهميت ، در كانون توجه آنان جاي گرفته و به موضوعات استراتژيك بدل مي شود. موضوعات استراتژيك آنهايي هستند كه درصورت تحقق ،منافع كثيري را متوجه سازمان خواهند ساخت ولي تحقق اين منافع معمولا با موانعي همراه است . برخي از اين موانع دردستيابي به منافع نهفته در فرصتها نقش اساسي داشته و درعين حال مرتفع كردن آنها با پيچيدگي و دشواري همراه است . اين موانع "عوامل تعيين كننده موفقيت "
" CRITICAL SUCCESS FACTORS = CSF"هستند و استراتژي براي دستيابي به منافع مي بايستي آنها را مرتفع سازد. تشخيص اين عوامل "CSF" در مرحله "تحليل گلوگاه " و رفع آن در مرحله "راه يابي استراتژيك " انجام مي شود. بدين ترتيب كاركرد اصلي استراتژي كه كشف فرصت و رفع موانع دستيابي به منافع نهفته در آن است صورت مي پذيرد. تحليل هريك از اين مراحل براي ما شناخت بيشتر چگونگي كار و همچنين توصيه هايي اثربخش را به همراه دارد.
1-2 - فرصت يابي
فرصت چيست ؟ فرصت برقراري شرايط خاصي است كه در آن منفعت بالقوه اي وجود دارد. اين امر با فراهم شدن عوامل بروز منفعت به طور ناقص رخ مي دهد، به نحوي كه با كامل كردن اين عوامل "كاركرد استراتژي " منافع موردنظر فعليت مي يابد. فرصتهاچگونه درك مي شوند؟ درك فرصت ، از يك پديده تحريك كننده ذهن آغاز مي گردد. اين پديده خود مي تواند ذهني و يا به صورت عيني باشد. درواقع بسياري از پديده ها در بطن خود حاوي پيام هايي از "فرصت " هستند وليكن ما از درك آن ناتوان هستيم . هر روزهزاران "سيب " از درخت فرو مي افتد، آنچه كمياب است نگاه "نيوتوني " است . فرصتهاهمواره و همه جا حضور دارند، چرا ما آنها را درك نمي كنيم ؟ زيرا ذهن ما نسبت به آنهاحساس نيست . مادامي كه فردي درصدد تغيير شغل نباشد، به آگهيهاي كاريابي روزنامه هاتوجهي نمي كند، اگرچه ممكن است براي وي نيز فرصتهايي وجود داشته باشد. هنگامي كه قصد خريد خودرويي را نداشته باشيد نيز در مطالعه روزنامه به صفحات فروش خودرو "كه يقينا در آن فرصتهايي وجود دارد" توجه نمي كنيد."4" اولين لازمه فرصت يابي ،حساسيت ذهن است . "پاسخ " از آن كساني است كه سوال دارند. ذهن بي سوال نمي تواندفرصتهاي پيرامون خود را درك كند. چگونه مي توان فضاي ذهني را نسبت به پديده هاي فرصت ساز حساس كرد؟ چگونه نيوتون پيام نهفته در پديده سقوط سيب را درك مي كندو ميليونها نفر ديگر از درك آن ناتوانند؟ واقعيت اين است كه ما درمورد چگونگي اين امرچيز زيادي نمي دانيم ولي به نظر مي رسد احساس امنيت ، رضايت از وضع موجود واحساس پايداري ، ذهن را نسبت به عوامل تحريك كننده كور مي كند و برعكس احساس تعارض ، نارضايتي از وضع موجود و طلب وضع مطلوب ، ذهن را براي درك فرصتهامي گشايد. امروزه بسياري از مشاوران ، اداره سازمان در شرايط پايداري كامل را يك آفت مي دانند و بر اين باورند كه سازمانها در شرايط پايداري بحراني بهتر عمل مي كنند. آنهابراي دستيابي به اين شرايط تركيبي از عوامل پايداركننده "مديران " و عوامل ناپايداركننده "كارآفرينان " را براي اداره سازمان توصيه مي كنند "شكل 3". اين امر در انتخاب مديران ارشد سازمان "هيئت مديره " يافته مهمي محسوب مي شود. تغيير مديران عامل "موفق "دل بسته به كاميابي هاي گذشته نيز در همين راستا و به عنوان اقدامي براي ايجاد "پتانسيل "بين وضع موجود "حتي موفق " و وضعيت بهتر به شمار مي آيد.
شكل 3 - اداره سازمان درحالت پايداري بحراني
علاوه بر حساسيت ذهني ، براي درك فرصتها، انسان مي بايستي در معرض پديده هاقرار داشته باشد. جغرافياي بروز پديده ها در جهان يكسان نيست و استراتژيست براي درك فرصتهاي تحول ساز مي بايستي ذهن خود را در تعامل با پديده هاي مرتبط باكسب وكار قرار دهد. حضور در محافل حرفه اي ، حضور در نمايشگاهها، سمينارها و سايرمحيطهاي پديده ساز توصيه موثري براي فرصت يابي است . استخراج "فرصتها" از درون "پديده ها" لازمه ديگر مرحله فرصت يابي است . براي اين امر ذهن مي بايستي قابليت تفسير پديده ها و كشف فرصتهاي نهفته در آن را دارا باشد و اين امر مستلزم شناخت دقيق قواعدبازي است . بدون شناخت دقيق قواعدبازي نمي توان پديده ها را به درستي تفسيركرد و فرصتهاي آن را شناخت .
اين مفاهيم به ما نشان مي دهد كه فرصتها در پديده ها نهفته اند و انسان مي تواند باملاحظه "عامل تحريك ذهني " و تفسير پديده ها، پيام آنها "فرصتها" را دريابد. اين مفاهيم سه توصيه مهم به همراه خود دارند. توصيه هايي كه براي فرصت يابي اثربخش كارسازاست :
ذهن خود را نسبت به موضوعات حساس كنيد "سوال سازي ، پايداري بحراني ،نارضايتي از وضع موجود، در جستجوي وضع بهتر";
خود را در معرض پديده ها قرار دهيد "حضور زياد در محافل حرفه اي ";
ذهن خود را غني كنيد "درك قواعدبازي ".
هنگامي كه فرصت درك شد و منافع آن درحدي بود كه سازمان را درجهت دستيابي به آن انگيزه مند كند گام بعدي آغاز خواهدشد.
2-2 - تحليل گلوگاه ها
دستيابي به منافع نهفته در فرصت به ملزوماتي نياز دارد. برخي از اين ملزومات درسازمان مهياست و جزو قابليتهاي فعلي اوست "براي مثال نقدينگي ، اعتبار، تكنولوژي خاص و...". برخي از قابليتهاي موجود كليدي هستند. قابليتهاي كليدي "5" توانمنديهاي سازمان در رابطه با عوامل تعيين كننده موفقيت "CSF"است . توانمندي "نقاط قوت " درغير موضوع CSFها، "قابليت كليدي " محسوب نمي شود زيرا دستيابي به آن براي همه امكان پذير است .
براي به فعليت رساندن منافع نهفته در فرصت لازم است تا ساير ملزومات آن نيزفراهم گردد. تامين برخي از اين كمبودها ساده و امكان پذير است ولي برخي ديگرصعب الحصول هستند. اين دسته آخر مهمترين موانع دستيابي سازمان به منافع استراتژيك است و گلوگاه هاي اصلي كار را تشكيل مي دهد. گلوگاه هاي اصلي هر سازمان "دردستيابي به اهداف استراتژيك " نيزCSFهاي آن سازمان را تعيين مي كند. اين روش تحليلي كمك مي كند كه CSFهاي سازمان مشخص شود. CSFها گلوگاههاي اصلي سازمان دردستيابي به اهداف استراتژيك آن هستند. براي تعيين FSCها، لازم است تامراحل زير گام به گام پيموده شود:
عوامل موثر در تحقق منافع نهفته در فرصت را شناسايي كنيد. اين كار مي تواند به روشهاي عيني "الگوبرداري و اقتباس از ديگر فعاليتهاي مشابه " و يا روشهاي مفهومي وذهني "مدل سازي نظري ، تمثيل ، استقراء و حتي مكاشفه " صورت پذيرد. نتيجه اين گام فهرستي از ملزومات اساسي براي دستيابي به منافع نهفته در فرصت "اهداف استراتژيك "است .
اين فهرست را به دو گروه "موجود" و "غيرموجود" تقسيم كنيد;
فهرست عوامل غيرموجود را برحسب سهولت دستيابي به دو گروه ديگر تقسيم كنيد.عواملي كه دستيابي به آنها براي سازمان به سادگي امكان پذير است را كنار بگذاريد و حالافهرستي از گلوگاه ها "CSFها" را دراختيار داريد.
اين فهرست حتي صرفنظر از مباحث بعدي براي سازمانها ارزشمند است و مي تواندمحورهاي اساسي صرف منابع "مالي و غيرمالي " سازمان را نشان دهد. اين شناخت ،سازمان را از صرف همگن منابع بر روي كليه موضوعات ، به تمركز منابع بر موضوعات اساسي سازمان "موضوعات استراتژيك " متوجه مي كند و اين پيام اصلي استراتژي است .در دنياي مادي ، محدوديت منابع يك واقعيت غيرقابل انكار است و صرف منابع محدودمتوجه موضوعات غيراصلي ، نتيجه اش واگذاركردن ميدان رقابت به سازماني است كه منابع خود را متوجه موضوعات اصلي كرده است .
3-2 - راه يابي استراتژيك
گلوگاه "CSF"ها حاصل عدم انطباق "MISMATCHNESS" قابليتهاي اساسي سازمان و قواعد است . آنجا كه قواعد، قابليتهايي را براي دستيابي به منافع استراتژيك تعيين مي كند كه سازمان فاقد آن است گلوگاه ها شكل مي گيرند. دستيابي به منافع استراتژيك درگرو سازگاري "MATCHNESS" بين اين دو "قابليتها و قواعد" است و "راه يابي "استراتژيك اين نقش را برعهده دارد. راه يابي استراتژيك به دو صورت ميسر مي گردد:
الف - سازگاركردن قابليتها با قواعد: در اين رويكرد سازمان توسعه قابليتهاي خودبراساس قواعد را دنبال كرده و راهكار استراتژيك "STRATEGIC SOLUTION" در اين راستا انتخاب مي شود. اين رويكرد "قاعده روي " خوانده مي شود زيرا راهكار استراتژيك در فضاي قواعد حاكم جستجو مي شود.
ب - سازگاركردن قواعد با قابليتها: در اين رويكرد سازمان به جاي قاعده روي ،"قاعده شكني " كرده و تلاش مي كند تا قواعد متناسب با قابليتهاي خود را بر عرصه رقابت حاكم سازد. اين كار پيچيده است ولي در فضاي رقابتي بسيار كارساز است و اوج اثربخشي استراتژيك را متجلي مي كند."6" چالشهاي دهه گذشته بين شركتهاي SONY وJVC و تلاش آنها درجهت تعيين استاندارد نوارهاي تصويري
BETAMAX" در مقابل "VHS نمونه بارزي از انتخاب استـــــراتژي قـــــاعده گذاري
"RULE-SETTING" به جاي قاعده روي "RULE- FOLLOWING" است .
فرصت يابي ، تحليل گلوگاه ها و راه يابي استراتژيك ، سه مرحله اصلي تكوين استراتژي و رسيدن به راهكارهاي اثربخش استراتژيك است ولي آيا درعمل كار به همين ترتيب انجام مي شود؟ به هيچ وجه اينگونه نيست !
3 - تكوين استراتژي
هيچ "فرصتي " وجود ندارد كه در كنار خود "راهكار" و درنتيجه "گلوگاه "هايي را به همراه نداشته باشد. اين سه ، ذرات بنيادين استراتژي هستند كه به همراه هم مفهوم مي يابند. همان ابتدا كه فرصتي را تشخيص مي دهيد، بدون ترديد راهكاري براي درك منافع آن نيز در ذهن شما وجود دارد. تفاوت آنچه در ابتداي امر به عنوان "تشخيص فرصت " تلقي مي شود تا آنچه در انتها به عنوان "راهكار استراتژيك " به شمار مي آيد درميزان منافع و قطعيت آن است . در بدو امر، ميزان منافع و قطعيت منافع كمتر از آن است كه مبناي اقدامات اجرايي "پياده سازي استراتژي " قرار گيرد و از سويي بيشتر از آن است كه بتواند به فراموشي سپرده شود "مرحله |Aدرشكل 4" آنچه حالت اوليه استراتژي "هسته استراتژي " را به راهكار استراتژي مي رساند توسعه آن در ابعاد منافع و قطعيت "افزايش منافع و كاهش ريسك " است . استراتژي در بدو تولد معمولا مبهم است و منافع كم و ريسك بالايي را به همراه دارد. اين ويژگيها در روند تكوين به سمت شفافيت ووضوح بيشتر، منافع حداكثر و ريسك حداقل رانده مي شوند.
شكل 4 - تكوين استراتژي
براي اين روند تكويني كرارا گلوگاه ها، راهكارها و حتي فرصت موردبازنگري قرارمي گيرد و در ابعاد منافع و قطعيت بهبود مي يابد تا به حداقل قابل قبول براي اجرا برسد
"مرحله B در شكل 4". خصوصيات اين رفتار تا حد زيادي به خصوصيات استراتژيست بستگي دارد. ريسك پذيري استراتژيست و حداقل منافع قابل قبول براي او و گذشت زمان ، كه شرايط را تغيير مي دهد نقطه پايان اين دوره تكوين را تعيين مي كند. در اين نقطه ،راهكار استراتژيك يا به اجرا گذاشته مي شود و يا به كنار نهاده مي شود و جستجو براي فرصت ديگر و استراتژي ديگري آغاز مي گردد.
4 - استراتژي اثربخش
چرا اين رويكرد استراتژي اثربخش است ؟ زيرا بر جوهره استراتژي استوار گرديده است . مفاهيم اصلي استراتژي در اين رويكرد به الگوهاي تحليلي و كاركردي تبديل شده اند و ابعاد مهمي از رفتار استراتژي را بيان مي دارند. از ديد كاربردي ، استراتژي اثربخش به اندازه رويكردهاي كلاسيك "روش هاروارد، روش BCG، روش IEM و..."صريح ، روشن و گام به گام نيست . از ديد ما استراتژي بايد همين گونه باشد. رويكرداستراتژي اثربخش به جاي يك دستورالعمل فرايندي ، يك نگرش استراتژيك و خطوطراهنمايي براي بهره گيري از اين نگرش را ارائه مي كند. به كارگيري اين ابزار پيچيده تر ولي اثربخش تر و كارسازتر به نظر مي رسد. در انتها مجددا به عبارت ابتداي مقاله باز مي گرديم كه "در دنياي رقابتي هيچ چيز سهل الوصولي مزيت آور نيست " و اميدواريم كه حالا اين عبارت پيامي عميق تر، موثرتر و انگيزاننده تر دربرداشته باشد.
پانوشتها:
1 - دو مقاله قبلي عبارتند از: "استراتژيها و پارادايمها، فصلنامه مديرساز، سال دوم ، شماره يك " و "جوهره استراتژي ، ماهنامه تدبير، ارديبهشت 78، شماره 102".
2 - شركت AMAZON.COM اولين شركت فروش كتاب به صورت اينترنتي است كه توسطجف بزوس تاسيس گرديده است .
3 - "فرصت " در استراتژي يك نقش اساسي ايفا مي كند. سازمانها نه تنها مي بايستي فرصتهارا كشف كنند، بلكه بايد با توسعه قابليتهاي خود فرصتهاي بالقوه را براي خود فعليت بخشند.چگونگي اين امر در مقاله جوهره استراتژي "پانوشت اول " توضيح داده شده است .
4 - طالب هر چيز اي يار رشيد
جز همان چيزي كه مي جويد نديد"مولانا"
5 - قابليتهاي كليدي معادل واژه
CORE COMPETENCIES است .
6 - استراتژي هاي قاعده شكنانه موثرترين نوع استراتژي رقابتي است زيرا اين استراتژي ها باتغيير پارادايم حاكم "قواعد حاكم " رقيب را به موقعيت صفر پارادايم جديد بازگشت مي دهد.براي توضيحات بيشتر به مقاله استراتژي ها و پارادايم ها "پانوشت اول " مراجعه فرمائيد.
دكتر غلامرضا كياني : عضو هيئت علمي سازمان مديريت صنعتي و مدير گروه مشاوره فرا
مهندس وفا غفاريان : مديرعامل سازمان صنايع دفاع "ساصد"
