شركت خود را از نوبيافرينيد، 01 دستوربراي نوآفريني 


منبع : FURTUNE, JUNE2000
نويسنده : >گري همل <
ترجمه و تلخيص : دكتر محمدعلي طوسي 


دسته اي از غازهاي در حال پرواز را زير نظر بگيريد. در اين دسته غازها، هيچ غازي در مقام وزير اعظم نيست . رئيس هيئت مديره وجود ندارد. غازها نمي توانند پيش از پروازدرخواست گزارش هواشناسي كنند. آنها نمي توانند دشواريهاي مسير را پيش بيني كنند،ولي راه را در پيش مي گيرند. آنها به صورت جمعي پرواز مي كنند. نظريه پردازها پيچيدگي اين وضع را به عنوان >نظم بدون طراحي دقيق < يا نظم در آزادي مي خوانند. بازي پيچيده بازارهايي كه اقتصاد جهاني را پديد مي آورند، تنوع فراوان >اينترنت <، پيكان بالدار پروازغازها نمونه هايي هستند كه به نظر مي رسند در آنها نظم در غيبت اقتدار مركزي سربرافراشته است . همه اينها حاوي نكاتي هستند كه به ما مي آموزند راهبردهاي انقلابي چگونه در جهان پرهرج ومرج و در حال دگرگوني بايد پديدار گردند. با پديدآوردن مجموعه اي از اوضاع و احوال مناسب و درست ، انسان مي تواند سربرافراشتن امور بسيارمنظم را برانگيزاند. حتي شايد اموري همانندپندارهاي انقلابي و ريشه اي در كسب وكار.
شمار بسياري از مديران مي كوشند تا طرحهاي پرواز بلند و طولاني را براي ياران خود فراهم آورند. ولي تلاش نمي كنند تا جوجگان خود را ياري دهند تا از زمين برخيزندو راه خود را به ساحلهاي تازه پيدا كنند. اينان وقت بسياري صرف تهيه >راهبرد< مي كنندولي به پديدآوردن اوضاع و احوالي كه از درون آن راهبردهاي سرمايه ساز احتمالي پديدارشوند توجه اندك مبذول مي دارند. اين سخن بدان معني نيست كه مديريت ارشد درسازمان پديده اي بي ربط است . هرگز چنين نيست . در جهان كسب وكار پررقابت كنوني كه الگوهاي كار در طول شب دگرگون مي شوند، نوآفريني اساسي ، براي شركتهاي بزرگ ديگربه صورت يك راه چاره ديده نمي شود كه يك ضرورت اجباري است . بنابراين ، وظيفه مديران ارشد، ساختن و پرداختن راهبردها نيست ، بلكه فراهم آوردن سازماني است كه بتواند به طور پيوسته پندارهاي تازه كسب وكار را پخش و پراكنده سازند و، به سخن ديگر،زمينه را فراهم آورند و نه آنكه محتوا را مشخص دارند. مديريت ارشد دستورهايي را كه مي توانند به برپايي سازماني نوآفرين ياري دهند، به اجرا در مي آورند. دستورهايي همانندده دستوري كه به شركتهايي چون >انرون <|)NORNE(|>چارلز شوآب < )BAWHCS-|SELRAHC( >بخش سرمايه گذاري جنرال الكتريك < و >رويال داچ - شل < ياري دادند تاكهنسالان موسفيد انقلابي شوند و بتوانند پي درپي خود را از نو بيافرينند و تازه كنند.

دستور شماره 1( توقعات نامعقول پديد آوريد
يك مدير اجرايي بخش سرمايه گذاري جنرال الكتريك مي گويد: توقع آن است كه مادرآمد خود را سالانه 02% يا بيشتر از آن افزايش دهيم . هنگامي كه يك هدف نهايي چنين عجيب در پيش شما باشد، آنگاه شما را مجبور مي سازند تا به فرصتهايي كه در برابر خودداريد به گونه اي متفاوت بينديشيد. اگر مديري هدف افزايش درآمد 01% داشته باشد و مديرديگري همان هدف را در 02% بپذيرد، بي گمان مدير دوم بايد كارهايي متفاوت از مديرنخست معمول دارد.
به اين آزمايش توجه كنيد. براي 52 تن از اعضاي سازمان خود اين پرسش را طرح كنيد: >انتظار معقول از بهترين رشد كسب وكار ما در سال جاري چه ميزان بايد باشد.<ميانگين پاسخهاي آنان را محاسبه كنيد، يا 02% يا 03% يا رقمي به شدت پايين تر ازآنهاست . بايد توجه داشت كه هيچ شركتي بيش و فراسوي آرزوهاي خود گام برنمي دارد.اگر بيشتر همكاران شما بدين باور باشند كه شما در شمار شركتهاي با 5 يا 01 درصد رشدهستيد، به طور قطع شما همين وضع راخواهيد داشت . در بيشتر شركتها بيشتر افراد بدين باورند كه نوعي از رشد صنعتي از پيش تعيين شده وجود دارد. من شرط مي بندم كه شماراندكي از كاركنان شركت خطوط هوايي آمريكن بر اين باور هستند كه شركتشان مي تواندسه يا چهار برابر تندتر از شركت خطوط هوايي دلتا رشد كند. باورهاي كاركنان شماحدومرز بالايي را براي شركت شما تعيين مي كنند.
يك آرزو يا بلند پروازي بي باك به خودي خود نمي تواند مجموعه اي از راهبردهاي نامتعارف را فراهم آورد. ولي نبود چنين آرزوي بلندي همواره به راهبردهاي معمولي مانندآنچه وجود دارد منتهي خواهد شد. آرزو براي رشد در فروش ، درآمد، يا كارايي ونوآفريني غيرخطي از راه پديدآوردن هدفهاي نامعقول فراهم مي آيد.
متقاعدكردن كاركنان يك سازمان به اينكه كوشش براي دستيابي به هدفهاي نامعقول يك حركت معقول به شمار مي آيد، كاري نيازمند مهارت است . تشويق و برانگيختن به تنهايي كفايت نمي كند. شما بايد از >راه نمونه هاي واقعي < نشان دهيد كه به راستي به گونه اي نمايان كاري بيش از حد متعارف و ميانگين مي توان انجام داد. در غيراين صورت تشويق و برانگيختن بي اعتبار مي گردد. رشد برابر با همتايان ميان حال به نظرپسنديده مي آيد. براي نمونه ، از همكاران خود بپرسيد كه اگر آنان در كسب وكار فروش كاهو اشتغال داشتند به چه كاري تازه دست مي زدند. شما كه نمي توانيد يك تراشه >پنتيوم < را در نوك كاهو جاي دهيد. به آساني هم نمي توان برگهاي سبز كاهو را ديجيتالي كرد و آنها را با نيروي بسيار وارد اينترنت كرد. با اين همه آفرين بر >استيوتيلور بنيانگذار<فرش اكسپرس |)SSERPXE|HSERF(و گروهي ديگر از پيشاهنگان اين كسب وكار كه بازار كاهوي شسته نشده ، پاك نشده و بسته بندي نشده را از چيزي كوچك در آخر دهه 0891 به >سالاد بسته بندي شده < به ارزش 4/1 ميليارد دلار سالانه در سال 9991رساندند. شما هم يك پيام از راه اينترنت به همه كساني كه در شركت خود مي شناسيدبدين شرح بفرستيد: >به كاهوي آماده براي تهيه سالاد در روي ميز غذاخوري نگاه كنيد<،هرگز نپذيريد كه در صنعتي قرار داريد كه به كمال رسيده است . صنعت رسا و بالغ وجودندارد، بلكه مديران بالغ و رسا هستند كه بدون تفكر، نظر ديگران را از آنچه ممكن مي پندارند، مي پذيرند.
يك اخطار: اگر به هدفهاي نامعقول رشد تاكيد گذاشتيد، كساني در سازمان شما پيدامي شوند كه به دنبال راههاي ميانبر مي گردند مانند: يك ادغام بزرگ ، كاهش شديد قيمت ،تخفيف . به آنان اجازه چنين كاري را ندهيد. تنها نوآفريني غيرخطي ، پديدآوردن ثروت بلند مدت را به پيش مي راند.
دستور شماره 2( تعريف كسب وكار خود را گسترده كنيد.
شركت انرون : ما هرگز >انرون < را تنها يك شركت انرژي به شمار نمي آوريم . مابه آساني مي توانيم در پرتو نشان بازرگاني فن شناسي پيشرفته و مهارتهاي مديريت خطرپذيري خود به آفريدن هرگونه فرآورده يا خدمت تازه بپردازيم .
ما كي هستيم ؟ اين شايد اساسي ترين پرسشي است كه كاركنان و مديران هر شركتي مي توانند از خود بپرسند. پاسخي كه آنان بدين پرسش مي دهند، مشخص مي دارد كه آيااين شركت به جست وجوي فرصتهاي نامتعارف است ؟ بسياري از شركتها براساس آنچه كه انجام مي دهند و نه بر پايه آنچه كه مي دانند )شايستگيهاي اصلي خود( و آنچه دراختيار دارند )دارائيهاي راهبردي ( به تعريف خود مي پردازند. يك دانشكده بازرگاني كه خود را در مرتبه نخست يك نهاد اعطاكننده درجات علمي مي شناسد هرگز به جديت ازفرصت استفاده از اينترنت براي پرورش مديران مياني براساس نياز مشتريان بهره گيري نخواهد كرد. ولي اگر استادان عالي مقام موسسه خود را براساس شايستگيهاي اصلي )پديدآوردن برنامه اي درست و پراكنده سازي و انتقال دانش ( و دارائيهاي آن )نام و شهرت بالا( تعريف كنند، فرصتهاي تازه به روي دانشكده باز مي شوند. انقلابيون سپيد موي هرگزدر حصار تنگ خود انديشي باقي نمي مانند.
شركت >ويرجين < صنايع خود را چنان گسترده مي سازد كه شامل مواردي از اين دست است : سفرهاي هوايي ، كشتيهاي تفريحي در روزهاي تعطيل ، خرده فروشي لوازم موسيقي ، بانكداري و سخن پراكني راديويي . مدير گروه راهبردي شركت >گوردون مك كالوم < مي گويد: هيچ فرضي وجود ندارد كه شركت ويرجين بايد در چه كسب وكاري شركت جويد يا نجويد. شركت ويرجين به هر صنعتي وارد مي شود هرگاه بدين باور برسدكه آن كسب وكار )الف ( دستورهاي كنوني را به چالش مي كشاند، )ب ( به مشتريان تنوعي بهتر مي دهد، )پ ( دلپذيرتر باشد، و )ت ( انگشت را در چشمان كسان ساده انگار فرو كند.مك كالوم مي گويد: >فرهنگ اين شركت >چرا، نه < است و نه >چرا؟.<
مانند شركت ويرجين شركت >ديزني < بهره مند از نامي است كه فراسوي هرگونه كسب وكار ويژه است . >جادسون گرين < رئيس پيشين بخش >سرگرميهاي ديزني <كسب وكار خود را به صورت >پاركهاي موضوعي < تعريف نمي كرد كه آن را >سرگرمي سه بعدي < نام مي نهاد. كاميابي شركت >ديزني < در قلمروهاي گوناگون تعريف گسترده ازكسب وكار را پديد مي آورد.
يك تعريف گسترده از كسب وكار سبب مي شود تا غريزه حفظ خويش را محدودگرداند كه در برخي از مديران بيمناك از چنگ اندازي ديگران پديد مي آيد. در بخش >سرمايه گذاري جنرال الكتريك <، مديران ارشدي كه كسب وكارهاي عمده شركت را اداره مي كنند تا حدود 05% از وقت خود را به جست وجوي فرصتهاي خارج از مرزهاي كسب وكاري صرف مي كنند كه برعهده آنان گذاشته شده است . هر رهبر كسب وكار گمان مي رود كه مدير گسترش كسب وكار در كل شركت است .
براي به اجرا درآوردن اين مقصود، مديريت ارشد جنرال الكتريك از رئيسان كسب وكارهاي خود خواسته است تا بازارهاي خود را از نو تعريف و تعيين كنند.به گونه اي كه هر واحد تنها كمتر از 01 درصد از بازار را در اختيار داشته باشد. پس از سالهاتلاش براي جاانداختن اين پيام كه يك كسب وكار در داخل شركت براي بقا در صنعتي مربوط به خود بايد شماره 1 يا شماره 2 باشد، اكنون مديريت عالي شركت به رهبران كسب وكارهاي خود مي گويد تنها شركتهاي با كسب وكار با مرزهاي گسترده مي تواند ازرقيبان پيشي گيرند. در همين راستا كاركنان شركت >شوآب < شركت خود را به عنوان رهبربدون منازع در دلالي با تخفيف نمي دانند، بلكه آن را شركتي مي دانند كه برابر با يك درصد كل پس اندازهاي ايالتهاي متحد آمريكا را در اختيار دارد.
يك پنداره گسترده كسب وكار جواز براي همه نوع تنوع ناپخته نيست . ورود به كسب وكار تازه اي كه در آن شايستگيهاي صاحب كار چندان برجسته نباشد يك دستورعمل براي از ميان رفتن است . >جودسون گرين < از شركت ديزني مي گويد: >شما مي توانيدبه آنچه كه ديزني تاكنون انجام داده است نگاه كنيد و آنها را در دو سبد بگذاريد، 1 -كارهايي كه موجب بالارفتن نشان و شهرت ديزني است و 2 - كارهايي كه به قلمرو كارديزني ربط زيادي ندارد. ما در نوع دوم كارهاي خود چندان خوب كار نكرده ايم .<
بنابراين ، كار را از اينجا شروع كنيد كه نخست از همكاران خود بپرسيد، ما كي هستيم ؟ چه كارهايي را هم اكنون از قلمرو خود خارج مي دانيم ؟ تني چند از همكاران راگرد آوريد و در قالب آنچه شركت شما مي داند و آنچه در اختيار دارد به از نو تعريف كردن و مشخص كردن آن بپردازيد.
دستور شماره 3( يك غايت بزرگ پديد آوريد، و نه فقط يك كسب وكار
)شركت شواب : در اين شركت ، ما فكر مي كنيم كه براي درمان سرطان تلاش مي كنيم .(
انقلابيون سپيد مو بايد گاه به گاه پوست اندازي كنند. ولي بدون داشتن غايتي عالي ،افراد براي چنين كاري شهامت نخواهند داشت . هركس در برابر يك الگوي كسب وكار درهم ريخته ولي معمول و آشنا، و يك پندار كسب وكار ناآزموده ولي درخشان قرار گيردناگزير به پرسيدن چند پرسش مي پردازد: آيا مهارتها و روابط من در اين دنياي تازه به همان اندازه دنياي كهنه و قديمي ارزشمند خواهد بود؟ تا چه ميزان از دانش و مهارتهاي خود رابايد رها كنم و به فراموشي بسپارم ؟ چه ميزان تلاش لازم است تا با دنياي تازه سازگاري پيدا كنم ؟ اينها پرسشهاي راستين هستند; پرسشهايي كه از دل برمي خيزند و نمي توان ازپيش به آنها پاسخ داد. شهامت و رهاكردن بخشي از كسب وكار خود و گام برداشتن به سوي بخشهاي نامعلوم ، از نوعي اطمينان خاطر متعارف كه دگرگوني چيز خوبي است سربلند نمي كند، بلكه از تعهد و دل بستن به غايتي به طور كلي ارجمند سرچشمه مي گيرد.
شركت >شواب < از كجا اين دليري را پيدا كرد تا كسب وكار خود را روي >شبكه <منتقل كند؟ با آنكه مي دانست اين انتقال آن را ناگزير خواهد ساخت تا قيمتهاي خود را تا06 درصد كاهش دهد. فكر كنيد شركت شما در برابر چنين تصميمي چگونه واكنش نشان خواهد داد؟ )ما مي دانيم كه شركت >مريل لينچ < چگونه واكنش نشان داد. نخست چنين كاري را نپذيرفت و سپس درباره آن بحث كرد. پيش از آنكه سرانجام تصميم بگيرد( درشماري از شركتها چنين كاري ماهها، شايد سالها نياز به بحث داغ دارد. و اينكه ديگران به فكر بلعيدن شركت بيفتند در دل مديران بيم مي افكند.
هنگامي كه از >ديويد پاتراك < رئيس و همكار مدير اجرايي شركت >چارلز شواب <پرسيده شد تا غايتي را كه در وجود همكاران انقلابي وي شوق پديد مي آورد تعريف كنداو چنين پاسخ داد: >ما نگهبانان و حافظان روياهاي مالي مشتريان خود هستيم .< درباره اين سخن بينديشيد. چه زماني براي آخرين بار يك دلال سهام را ديده ايد كه به عنوان حافظ و نگهبان روياهاي مالي شما عمل كند.
در بيشتر دوران صنعتي ، كاركنان را تنها براي عضله هايشان ارزش مي نهادند. چنين گمان مي رود كه >هنري فورد< زماني گفته است : >چرا هرگاه من درخواست يك جفت دست داشتم ، يك مغز هم همراه آن آمده است .< امروز ما در اقتصاد >دانش پايه < زندگي مي كنيم . ما مي خواهيم كه كاركنان مغزهاي خود را به محل كار بياورند و آن را در كار خودبه كار گيرند. اگر ما آنان را از اين نعمت محروم كنيم كه احساس كنند كاري را كه برعهده دارند بسيار مهم است . آيا در آنان شوق پديد آورده ايم ؟ هر عضوي از سازمان بايد احساس كند كه او به كاري ياري مي دهد كه در زندگي مشتريان و همكارانش تفاوت جدي پديدمي آورد. به ياد بسپاريد كه بيشتر كاركنان بيشتر ساعتهاي بيداري خود را صرف كار مي كنندتا صرف خانه ، خانواده ، جامعه ، و دين و مذهب خود در كل >ويكتور فرنكل < روانپزشك بزرگ اتريشي ، به خوبي چنين مي گويد: >كاميابي را، مانند شادماني ، نمي توان دنبال كرد;كاميابي بايد به دنبال بيايد.... به صورت اثر جانبي ناخواسته اي از سرسپردگي شخص انسان به غايتي بزرگتر از خود انسان .<
دستور شماره 4( به صداهاي تازه گوش فرا دهيد
بخش سرمايه گذاري جنرال الكتريك : ما گروهي از جوانان را گرد هم مي آوريم كه همه آنان سني كمتر از سي سال دارند و از ايشان مي پرسيم تا پس از مدتي به ما بگويندفرصتهاي نيكو در كجا وجود دارد.
به >تد ترنر< در شبكه تلويزيوني )سي . ان . ان (، به >آنيتا رودريك < در لوازم آرايش )بادي شاپ (، به >جيم كلارك < در مراقبتهاي بهداشتي )هيلتون (، به >جف بزوس < درخرده فروشي )آمازون ، كام ( و به >پير اميديار< در حراجي )اي بي ( نگاه كنيد. در بسياري ازمواقع ، اين افراد خارجي ، هستند كه به خلق نوآوري در صنايع مي پردازند. بااين همه ،فراهم آوردن راهبرد در قلمرو كهنه كاران صنعت است ، همان ده نفري كه با ده نفر ديگربراي سالهاي پي در پي به گفت وگو پرداخته اند. شگفتي آور نيست كه راهبردهاي تهيه شده كسالت آور هستند.
آخر به راستي اين 02 تا 03 نفر مديران بالاي شركت چه مي توانند از يكديگر فراگيرند. ديدگاههاي آنان چنان بارها براي يكديگر گفته شده و شنيده شده كه آنان مي توانندجمله هاي يكديگر را به درستي كامل كنند.
در شركت شما نيز افراد انقلابي وجود دارند، ولي اغلب فراگردي وجود ندارد كه فرصت دهد صدايي شنيده شود. صداي آنان از راه لايه هاي سنگين ديوان سالاران محتاط، به گوش نخواهد رسيد. اگر شركتي بخواهد به صورت يك صنعت انقلابي درآيد يادر آن حالت دوام پيدا كند، مديريت آن بايد به سخن سه دسته از كساني گوش بدهد كه به طور معمول ناشنيده مانده اند.
دسته اول كاركنان جوان ، يا به زبان درست تر مردماني هستند كه داراي چشم اندازجوان هستند. چرا گروهي را كه بزرگترين نگراني عاطفي را براي آينده دارند -يعني جوانان - از فراگرد پديدآوردن راهبرد به كنار بگذاريم ؟
دومين دسته كه استحقاق و شايستگي سهم بزرگتري در بيان انديشه خود دارند،آناني هستند كه در حاشيه هاي جغرافيايي سازمان قرار دارند. ظرفيت نوآفريني انقلابي باهر كيلومتر دورشدن از دفتر مركزي شركت ، افزايش مي يابد. براي نمونه ، در سالهاي پاياني دهه 0991 به تقريب هركس كه در بالاي هرم سازماني جنرال الكتريك بودمي توانست برزيل را نوآفرين ترين محل در امپراتوري جنرال الكتريك به شمار آورد.كاركنان در واحدهاي حاشيه اي به طور نوعي ، از منابع كمتري برخوردارند، و از اين روناگزير بايد آفريننده تر از ديگران عمل كنند. در محلهاي حاشيه اي پيروي از راه و رسم گذشته كه در مركز و قلب شركت حكم مي راند روا نيست .
سومين دسته ، كاركنان تازه وارد هستند. بخصوص كساني كه از ديگر صنايع مي آيند وتوانسته اند از دايره نفوذ حرف سازي آموزش شركتي ، خود را رهايي بخشند. شركتهااغلب ادعا مي كنند كه به تنوع اهميت مي دهند، در حالي كه در همان حال براي ازميان بردن كامل گوناگوني در انديشه دست به هر كاري مي زنند.
بخش سرمايه گذاري جنرال الكتريك اندكي از همه اين سه راه را در پيش مي گيرد.هرسال شركت نشستهاي موسوم به نام >نشستهاي رويايي < را برپا مي دارد. شركت كنندگان از يك ساعت تا يك روز درباره راه حركت كسب وكار در سه سال آينده و شيوه رسيدن به اهداف از پيش تعيين شده گفت وگو مي كنند.
شمار معدودي از شركتها دست به تشكيل چنين جلساتي مي زنند كه در آن صداهاي تازه به گوش برسند. در يكي از نشستهاي اخير، پيشنهاد شد كه هر كسب وكار، گروهي ازمديران جوان زير سي سال را مامور كند به خارج از شركت بروند و به شناسايي فرصتهايي بپردازند كه رئيسان آنها را ازدست داده اند. مديران جوان ، با پيشنهاد دست يازيدن به بازرگاني از راه اينترنت و ابتكارهاي >فروش درهم < ماموريت خود را انجام دادند. چندين انديشه تازه بي درنگ به صورت آزمايشي به اجرا درآمدند.
در اينجا يك راه چاره پيشنهاد مي شود: در آينده هرگاه كسي در سازمان شما نشستي درباره >راهبرد< يا >نوآفريني < برپا مي دارد، بكوشيد تا 05 درصد از آناني كه در اين نشست شركت مي جويند هرگز سابقه حضور در چنين نشستي را نداشته باشند. اجازه دهيد بيشتركاركنان جوان در اين نوع جلسات شركت كنند. اين كار بخت دست يابي به پنداره هاي انقلابي واقعي را چندين برابر مي كند.
دستور شماره 5( بازار گشوده اي براي انديشه ها طراحي كنيد
شركت انرون : اگر بر گرد دره سيليكان دايره اي بكشيد، بسيار همانند شركت انرون خواهد شد. ولي در انرون نوآفريني آسانتر صورت مي گيرد، زيرا در انرون اصطكاك وبرخورد كمتر است .
اين سخنان >جف اسكيلينگ < رئيس و مدير ارشد عملياتي شركت انرون است . آيارئيس شركت شما هم مي تواند چنين سخناني درباره شركت شما به زبان آورد؟ بسياري ازرهبران شركتها به كاميابي كارآفرينان دره سيليكان )مركز كامپيوتري آمريكا( غبطه مي خورند و دهها شركت بزرگ به برپايي صندوقهاي سرمايه گذاري در شركتهاي تازه كاردره سيليكان دست زده اند. بااين همه ، مديران معدودي در اين باره به تفكر پرداخته اند كه چگونه مي توانند فرهنگ و اعتقاد خلاق دره سيليكان را به داخل سازمانهاي خودبياورند. يعني چگونه مي توانند شوق كارآفريني را در ميان كاركنان خود برافروخته سازند.
آن چيزي كه دره سيليكان را بستر و گرمخانه نوآفريني كسب وكار مي سازد نژادي برتراز رويابينان كارآفرين نيستند بلكه سه گونه بازار است كه به هم پيوسته و مرتبط هستند:بازاري براي انديشه ، بازاري براي سرمايه گذاري و بازاري براي استعداد و توانايي .انديشه ها، سرمايه و استعداد در دره سيليكان در يك رقص كارآفريني ، ديوانه وارمي چرخند و به صورت تركيبهاي تازه اي كه به احتمال زياد، ثروت تازه اي را توليد خواهندكرد آشكار مي گردند. برعكس در بيشتر شركتهاي بزرگ ، انديشه ها، سرمايه و استعدادبه صورت خفته و بي تحرك باقي مي مانند. اين شركتها حركتي نمي كنند مگر كسي به آنهادستور حركت بدهد. در حالي كه دره سيليكان يك بازار پرتحرك و زنده است . شركتهاي بزرگ به طور معمول يك اقتصاد برنامه ريزي شده از سوي ستاد مركزي است . شگفتي آورنيست كه بسياري از كارآفرينان دره سيليكان تبعيدشدگان شركتهاي بزرگ هستند. دره سيليكان يك اردوگاه پناهندگان انقلابي است كه در جاي ديگر بخت شنيدن حرفهاي خودرا پيدا نكرده اند.
ميان دره سيليكان يا شركتهاي >ويرجين <، >جنرال الكتريك < و >انرون < باشركت شماچه تفاوتي وجود دارد؟ در ميان تازه كاران ، هركس در دره سيليكان مي داند كه انديشه هاي انقلابي تنها راه براي پديدآوردن ثروت است . چه به صورت شركتي چه به صورت فردي .هر شركت معمولي سرمايه گذاري در دره سيليكان ، به طور ميانگين سالانه 0005 طرح كسب وكار تازه را دريافت مي دارد بدون آنكه در آن زمينه درخواستي كرده باشد. درشركت شما يك معاون ارشد شركت ، سالي چند پيشنهاد درخواست نشده را از كاركنان دريافت مي دارد؟ پنج پيشنهاد. ده پيشنهاد. يا هيچ پيشنهاد. تا زماني كه كاركنان باور نكنندكه انديشه هاي قانون شكن ، راه پديدآوردن ثروت براي شركت و براي خودشان است ،بازار براي انديشه هاي تازه همانند فروشگاههاي بزرگ روسيه شوروي در عصر >برژنف <سترون و خالي از كالا خواهند ماند.
ميان دره سيليكان و سلسله مراتب سازماني يك تفاوت ديگر وجود دارد. در بيشترشركتها تنها يك محل وجود دارد كه مي توان انديشه نو را از آنجا آغاز كرد - يعني نوك زنجيره فرماندهي - و تنها يك >نه < مي تواند آن انديشه نو را نابود سازد. در دره سيليكان براي >نه < گفتن به يك انديشه تازه ، تنها يك شخص وجود ندارد. نادر مي توان به تازه كاري برخورد كه طرح كسب وكار نخستين وي پيش از آنكه يك پشتيبان پيدا كند ازسوي چندين شركت سرمايه گذار رد نشده باشد.
افزون بر آن در دره سيليكان هيچ گونه تعصب و پيش داوري درباره كسي كه توانايي اختراع يك پنداره كسب وكار را داشته باشد وجود ندارد. هيچ كس كاري ندارد كه شما چندسال داريد، چه گواهينامه علمي دريافت داشته ايد، در كجا كار كرده ايد، يا چه نوع لباسي بر تن داريد. در دره سيليكان -بدين سبب ، در هرشركت نوآفرين - چيزي كه مهم شمرده مي شود، كيفيت انديشيدن و قدرت روياي بزرگ ديدن شماست .
>ايلساپچي < يك خدمتگزار پروازي در خطوط هوايي ويرجين آتلانتيك بود كه براي فراهم كردن مقدمات جشن عروسي به دوستش ياري مي داد. مانند بيشتر كساني كه قراراست عروس شوند، دوست وي نيز غرق يك فهرست كارهاي به ظاهر بي پايان بود كه بايد انجام مي شد: پيداكردن كليسا و تالار پذيرايي ، ترتيب دادن پذيرايي ، كرايه گروه خودرو سواري تشريفاتي ، انتخاب لباس عروس ، تجهيز نديمه هاي عروس ، انتخاب گلها،برنامه ريزي ماه عسل ، فرستادن دعوت نامه ها و كارهايي از اين دست . >پچي < به انديشه تازه اي دست يافت - چرا همه خدمات برنامه عروسي را در يك نقطه گرد نياورند؟ اوانديشه خود را به >ريچارد برانسون < گفت . نتيجه آن شد: بزرگترين فروشگاه عروسي بريتانيا كه در آنجا گروهي از هماهنگ كنندگان عروسي براي ياري به ترتيب دادن همه كارهاي عروسي گرد آمدند. نام اين كسب وكار تازه چه شد؟ البته ، عروس ويرجين . آياچنين چيزي در شركت شما مي توانست رخ دهد؟ آيا يك كارمند بيست ويكساله فروش مي توانست مزاحم رياست شركت شود و اجازه بگيرد تا كسب وكاري تازه برپا دارد؟
دستور شماره 6( بازار گشوده اي براي سرمايه گذاري فراهم آوريد
شركت ويرجين : درباره طرحهاي تازه ، ما مقدار موانع را محاسبه نمي كنيم ، پرسشي را كه طرح مي كنيم چنين است : آيا اين طرح توان پايداري دارد؟ طرحي نوآفرين است ؟پول ساز است ؟ اگر پاسخ مثبت باشد، ما به آن مي پردازيم . در غير اين صورت ، پرداختن به آن ضرورت ندارد.
صاحبان شركتهاي سرمايه گذار مانند مديران ارشد مالي نمي انديشند. در حالي كه هردو آنان در كسب وكار فراهم آوردن منابع مالي طرحها عمل مي كنند، بازار براي سرمايه گذاري در دره سيليكان چيزي همانند بازار براي سرمايه در شركتهاي بزرگ نيست .نخستين تفاوت اين دو در دسترسي به سرمايه است . براي كسي كه در يك شركت بزرگ هفت رده سازماني پايين تر از نوك هرم قرار دارد، فراهم آوردن چندصد هزار دلار به منظورآزمودن انديشه اي تازه چقدر آسان است ؟ نزديك به دو سوم تازه كاران دره سيليكان سرمايه هاي نخستين مورد نياز خود را از >فرشتگان < يعني از افراد ثروتمندي دريافت مي دارند كه سرمايه هاي خود را براي برپايي شركتهاي تازه اختصاص مي دهند. فرشتگان به طور ميانگين هريك حدود 05 هزار دلار سرمايه گذاري مي كنند و هر فعاليت تازه اي هم به طور ميانگين در آغاز كار به 005 هزار دلار سرمايه نياز دارد. اين مبلغ سرمايه گذاري براي يك شركت متوسط به صورت لغزش عمليات مالي در گزارش سالانه قيد خواهدشد. بااين وصف ، براي يك كارآفرين پرشور چقدر آسان است تا در شركت محل كار خودده تن فرشته علاقه مند به سرمايه گذاري هريك تا 05 هزار دلار در يك كار تازه پيدا كند.
در بيشتر شركتها، فراگرد تامين بودجه و اعتبار چنان طراحي شده است كه هرگونه طرح با كمتر از بخت 59 درصد كاميابي به كلي از قلمرو بررسي حذف گردد.
نكته مهم اين است : در بيشتر شركتهاي معمولي هدف از سرمايه گذاري اطمينان داشتن از آن است كه شركت هرگز پولي را به كار نگيرد كه نتواند بازدهي مقبولي را فراهم آورد.
شركتهاي سرمايه گذار در دره سيليكان با مجموعه بسيار متفاوتي از توقعات ، كار راآغاز مي كنند. يك شركت سرمايه گذار با پنج شريك ممكن است تنها در 01 طرح از ميان 0005 انديشه تازه كه به نظر مي رسد انتخابي سودمند هستند، سرمايه گذاري مي كند. ازميان ده طرح ، پنج طرح ممكن است شكست كامل باشد، سه طرح با كاميابي به نسبت كم ، مواجه شوند، يك طرح سرمايه گذاري نخستين را دو برابر كند، و يك طرح هم 05 تا001 برابر سرمايه گذاري نخستين بازدهي پديد آورد. هدف آن است كه برنده اي بزرگ پديد آورند نه آنكه بكوشند تا بازنده اي در اين بازي نباشد و شما نمي توانيد به آن ميليارددلار كسب وكار دست پيدا كنيد مگر آماده باشيد تا چند آزمايش شكست خورده رابپذيريد.
در بيشتر شركتهاي بزرگ كسي كه داراي آرزويي بلند درباره الگويي از كسب وكار تازه و انقلابي باشد بايد اعتبارات مورد نياز خود را از مدافعان الگوي كهنه كسب وكار دريافت دارد; كساني كه الگوي كهنه را اداره مي كنند حق ردكردن كارهاي تازه را دارند. ولي درجهاني كه ميانگين عمر يك پندار كسب وكار در بهترين حالت بسيار كوتاه است ، شركتهابايد فرصتهايي را مغتنم شمارند كه با راهبردهاي جاري ناسازگارند. يكي از اين فرصتهاممكن است بسيار جالبتر از كسب وكاري باشد كه شما هم آكنون به اداره آن سرگرم هستيد.ولي از كجا به چنين موضوعي پي مي بريد اگر آماده نباشيد بازاري براي سرمايه گذاري وصرف مبلغي نقدينگي در پشت انديشه هاي نامتعارف فراهم آوريد؟
دستور شماره 7( بازار را به روي استعدادها باز بگشاييد
شركت انرون : فرهنگ اين شركت چنان است كه اگر شخصي بخواهد به سوي فرصتي تازه رو آورد، مجاز است . مردمان برجسته شركت به شركت تعلق دارند، نه به رهبر يك كسب وكار تنها. مديران نمي توانند كاركناني را كه مي خواهند كاري تازه در پيش گيرند از اين عمل باز دارند. هنگامي كه درباره كاركنان سخن مي گوييم ، سخن از آنان كه به مالكيت سازمان درآمده اند معني ندارد.
تصور كنيد 02% از بهترين كاركنان شما در طول يك سال شركت شما را رها كنند. اين همواره در دره سيليكان رخ مي دهد. كاركنان در دره سيليكان كارفرمايان خود را با بيم بسيار كمتر از كاركناني كه شغلهاي خود را در ديگر شركتها عوض مي كنند ترك مي گويند.بي گمان ، اينان براي به دست آوردن پول بيشتر چنين مي كنند، ولي بالاتر از آن ، آنان براي بدست آوردن فرصت كاركردن در چيزي بزرگ خيز بر مي دارند. شركتهايي كه به دنبال عاشقان فرصت مي روند، استعدادهاي برجسته را جلب مي كنند. به سخن يكي ازسرمايه گذاران در فعاليتهاي تازه ، افراد نمره )يك ( روي فرصتهاي نمره )يك ( كار مي كنند.
اگر استعداد و شايستگي در شركت شما در جابجاشدن آزاد نباشد، براستي هيچ اميدي نداشته باشيد كه بازارهاي تازه اي را به دست آوريد. هنگامي كه شركت >انرون <تصميم گرفت توجه خود را به كسب وكار تازه اي معطوف دارد، گروه مديريت تازه آن 07نفر از كاركنان سراسر شركت را يافت كه براي آغاز اين كار وضعي حياتي داشتند. از اين 07 نفر، 46 نفر در مدت يك هفته به كسب وكار تازه منتقل شدند. چند چيز بازار استعدادرا در شركت >انرون < روغنكاري مي كند و حركت و جابجايي در آن را آسان مي سازد. دررده هاي بالاي شركت عنوانهاي شغلي با افراد همراه است . اين عنوانها به اشخاص تعلق دارد و نه به جايگاه شغلي . يك معاون شركت كه به يك كسب وكار تازه وارد مي شودهمچنان معاون شركت است . در اين شركت همچنين بخت بدست آوردن و انباشت ثروتي كلان وجود دارد. زيرا هر گروه بنيانگذار در هر كسب وكار تازه به طور سنتي به دارايي كلاني دست پيدا مي كند كه ارزش آن به كاميابي كسب وكار بستگي دارد.
در حقيقت ، بازار استعداد چنان سيال است كه مديريت عالي آن را به عنوان يك راهنما براي سرمايه گذاري به كار مي برد. >جف اسكيلينگ < از شركت >انرون < چنين توضيح مي دهد: >اگر ناگهان كاركنان حركت به سوي يك كسب وكار تازه را آغاز كنند، اين نشانه اي است كه ما بايد در آن كسب وكار پول بيشتري سرمايه گذاري كنيم . كاركنان ماجستجوگران فرصتهاي نيكو و مغتنم هستند. آنان با گامهاي خود درباره كسب وكارها راي مي دهند.<
در بسياري از شركتها، معاونتهاي ارشد احساس حق مي كنند و مي گويند: >ما پول زيادي در شركت پديد مي آوريم ; ما بايد بهترين كاركنان را در اختيار داشته باشيم .< ولي ارزش نهايي يك عضو با استعداد براي كسب وكاري كه تنها از سوي يك فرمانده اداره مي شود اغلب بخشي اندك از ارزشي است كه فرد مي تواند به فعاليتي كه هنوز در درون توقفگاه خودرو سواري در حال شكل گرفتن است اضافه كند. چرا نبايد يك حراج داخلي براي استعداد پديدآورد كه در آن معاونهاي ارشد در برابر مديران فعاليتهاي تازه ناگزير ازتعيين ارزش عضو براي جلب وي باشند. استعدادهايي كه در كسب وكارهاي رو به ركودزنداني شده اند مي توانند به فعاليتهاي پررونق ترغيب شوند. كاركنان بايد بدين باور برسندكه بهترين راه براي بزرگي و نيك فرجامي پيوستن به كسب وكاري است كه چيزي تازه مي سازد. افزون بر آن ، اگر بهترين كاركنان شما وسوسه مي شوند كه براي حقوق و سهامي برتر به تازه كاران بيرون از شركت بپيوندند، شما چرا به آنان همين امتياز را نمي دهيد تا درداخل شركت باقي بمانند.
نتيجه واردكردن شيوه كار دره سيليكان به داخل شركت شما چه خواهد بود؟انقلابيون سپيدموي ممكن است در فشار مسابقه با كاركنان بي پرواي دره سيليكان تسليم شوند. شما بايد اين پرسش را از خود بكنيد: آيا نتيجه واردكردن شيوه دره سيليكان به داخل شركت شما چيزي كمتر از آن خواهد بود كه هم اكنون به دست مي آوريد؟ بي گمان كمتر نخواهد بود. اجازه دهيد آشكار كنيم كه اين كار چه خطري دارد: در اقتصاد نو،بازدهي تخيل درست برابر بازدهي در سرمايه گذاري است . و براي دست يابي به بازدهي بالاي تخيل راهي نيست جز آنكه شيوه دره سيليكان به درون شركت شما وارد شود.
آيا اين كار شدني است ؟ البته . لحظه اي وقت براي خواندن داستان فراگرد>دگرگون كردن بازي < در شركت >شل < اختصاص دهيد. اگر شركت شل توانسته است چنين كاري كند، شما هم مي توانيد.
دستور شماره 8( خطرهاي آزمايش كردن را كاهش دهيد
بخش سرمايه گذاري جنرال الكتريك : ما به كارهايي رو مي آوريم كه سدهاي مقابل آنها كوچك هستند. شما نمي بينيد كه ما به ابر ادغامها رو آوريم . ما صدها شركت يا واحدكوچك را مالك مي شويم . ولي يك معامله بزرگ در نزد ما نامعمول است . معامله هاي بزرگ خطرهاي بزرگ پديد مي آورند. آيا زمان براي خريد اين كسب وكار در بازار مناسب است ؟ يا شما كسب وكاري را مي خريد كه طرف مقابل در انديشه رهاكردن آن است ؟
هنگامي كه پذيرفتن كارهاي خطرناك پيش مي آيد، بيشتر شركتها دچار پريشاني مي شوند. شمار بسياري از مديران آنها بدين باورند كه بهتر آن است كه پيروي بي درنگ باشند تا خطرپذيري بي پروا. شمار اندكي از مديران استدلال مي كنند براي به دست آوردن بازارهاي تازه ، يك شركت بايد گستاخ و بي باك باشد. اين يك دوگانگي نادرستي است .نه پيروي بااحتياط و نه خطرپذيري بي باك مي توانند سودآور باشند. براي نمونه ، شركت >موتورولا< در هر دو راه به گمراهي رفت . در پي شركت >نوكيا< وارد بازار تلفن ديجيتالي شد و بهايي سنگين پرداخت . و زماني هم كه با پشتيباني از >ايريديوم <، كسب وكارارتباطات از راه ماهواره ، به قماري بزرگ دست زد، ناگزير از زياني بزرگ شد.
پيداكردن راهي در ميان اين دو كرانه امري ممكن است . انقلابيون موي سپيد هم محتاطاند و هم جسور، هم دقيق هستند و هم سريع . آنان براي سرمايه گذاري شركت آزمايشهاي سريع و كم هزينه را برتر مي شمارند. بدين دليل است كه آنان گرايش به معامله هاي كوچك دارند. هرگاه سرمايه گذاران فعاليتهاي تازه را با مديران ارشد مالي پانصد شركت بزرگ مجله >فورچون < مقايسه كنيم ، اينان به صورت افراد ولخرج و دست و دلباز مي نمايند. خريد صنعت تلويزيون كابلي از سوي شركت >تلفن و تلگراف آمريكا<،سرمايه گذاري ميلياردي شركت >مون سانتو< در خريد شركتهاي دانه و بذر، خريد يك ميليارد دلاري شركت >سوني < در يك فعاليت تراشه بازيهاي ويديويي ، همگي كارهاي پرخطر به شمار مي آيند. شركت >وي .بي < از انديشه هايي پشتيباني مي كنند كه براي شروع نياز به نقدينگي بالا ندارند<. سرمايه گذاري نخستين در فعاليت 003 LIAM|TOH هزاردلار بود; اين فعاليت بعد از مدتي به شركت >مايكرو سافت < به مبلغ بيش از 004 ميليون دلار فروخته شد.
شركتهاي سرمايه گذار مي دانند كه تنها راه براي از ميان برداشتن بي يقيني گريزناپذيرمربوط به فرصتهاي تازه آن است كه به طور عملي چيزي درباره آن در برابر مشتريان قرارداده شود تا ميزان اقبال از آن آشكار گردد. اينان مي دانند كه سرعت عامل مهم وتعيين كننده است ، بدين سبب تازه كاران وقت گرانبها را صرف سخن گفتن درباره آماده شدن صرف نمي كنند. بلكه به كار مي پردازند. شعار شركت >ويرجين < چنين است : >كار راآغاز كنيد و آن را به انجام برسانيد< اين سخن همين اصل را در بر دارد.
البته چنين نگرشي بدين معني است كه شما -اغلب - شكست خواهيد خورد. درواقع شركت >ويرجين < كسب وكارهايي بيشتر از آن چيزي كه ديگران برپا كرده اند، تعطيل كرده است . شركت براي هر كسب وكاري كه در آن وارد مي شود يك طرح خروج و رهايي فراهم مي آورد. طرحي كه كمترين آسيب احتمالي را به نام و شهرت >ويرجين < مي زند.اينگونه برنامه ريزي نشان از بي تعهدي شركت به فرصتهاي تازه نخواهد بود. اين روش تنها مي پذيرد كه آنچه در دره سيليكان درست است براي شركت >ويرجين < هم درست است . يعني آنكه بيشتر كارهاي تازه به شكست مي رسند.
اين موضوع را به ياد بسپاريد: بيشتر فعاليتهاي تازه ناكام مي شوند. آيا كاركنان شركت شما بدين حقيقت آشنا هستند و آن را مي پذيرند؟ يك سرمايه گذار فعاليتهاي تازه مي تواندده فعاليت را پشتيباني مالي كند، و پنج تا شش تاي آنها به شكست برسند، و هنوزبه صورت قهرمان آن را بشناسند. آيا با چنين نسبتي افراد شاغل در شركت شما مي توانندبه بقاي خود باور داشته باشند؟
سرمايه گذار فعاليتهاي تازه ميان طرح پرخطر و مجموعه فعاليت پرخطر تفاوت مي گذارد. ميزان خطر اينكه هر آزمايش تازه اي با شكست مواجه مي شود، مي تواند بالاباشد. به طور مثال : 08% ولي سرمايه گذار فعاليتهاي تازه براي دست يابي به كاميابي بااحتمال زياد به جست وجوي فرصتها مي پردازد، فرصتهايي كه داراي ضريب سودآوري بالايي هستند. اگر بيشتر فعاليتهاي موجود در يك مجموعه بازرگاني داراي چنين نسبت بالاي كاميابي احتمالي باشند، ارزش مورد انتظار آن مجموعه فعاليت مي تواند بسيار بالاباشد; حتي اگر هر طرح آن مجموعه ، احتمال شكست بيش از كاميابي داشته باشد. يك سرمايه گذار محتاط برتر مي داند كه در مجموعه اي از فعاليتها سرمايه گذاري كند تا در يك طرح مشخص و تنها. اين منطق ، البته ، براي شركتهايي كه جوجه پروران اينترنت هستندو دهها تازه كار شبكه هاي گسترده رايانه اي را مي پرورانند درست است . بسياري از شركتهااز پي بردن به اين منطق ناتوان هستند. ولي هر شركتي كه بخواهد راهي تازه در قلمروفرصتهاي نيكو پيدا كند بايد مجموعه اي از آزمايشهاي مربوط به پندارهاي كسب وكار رابرپا دارد.
در همان حال ، پذيرش اين موضوع كه بيشتر فعاليتهاي تازه شكست خواهند خورد،بدين معني است كه شما نبايد كسي را كه طرحي با 02% بخت كاميابي عرضه مي دارد به همان شيوه اي بپذيريد كه فردي را با طرحي تازه با 99% بخت >موفقيت <. اگر چنين رفتاري داشته باشيد، شما شركتي را خواهيد داشت كه در آن گروهي از موشان ترسو دركسب وكارهاي امن به كار مشغولند. خطرهاي شخصي را بايد از خطرهاي طرحي جداساخت .
در بخش سرمايه گذاري جنرال الكتريك ، از كاركنان خواسته مي شود تا >دكه فروش ذرات بو داده < برپا دارند; يعني كسب وكارهاي كوچكي كه از راه آنها شركت درباره فرصتهاي بزرگ كسب وكار اطلاعاتي كسب مي كند. نخستين مرحله چنين آزمايشي بيشينه كردن فراگيري است . پس از آن ، هنگامي كه سرمايه گذار به مباني و فرصتي كه براي از نو پديدآوردن كسب وكار پي برد، سرمايه لازم را در آن كسب وكار به كار خواهدانداخت . اين يك راه براي پرهيز از ورود زودرس در فرصتي تازه و نامشخص است .مديران ارشد بخش سرمايه گذاري جنرال الكتريك وقت بسياري صرف جست و جوي >دكه هاي فروش ذرت بوداده < مي كنند تا پس از آن به بزرگ كردن آن دكه ها به صورت كسب وكارهاي بزرگ مي پردازند.
بدين سان به راهي كه بخش سرمايه گذاري جنرال الكتريك در پيش مي گيرد عمل كنيد. فعاليتهاي كوچك -و شمار بسياري از آنها را- شروع كنيد. طرحهاي آزمايشي رابه صورت مجموعه اي از فرصتهاي خوب به شمار آوريد. يادگيري را سرعت بخشيد.راه يابها را بزرگ بشماريد و عزيز بداريد. اين اصول اعتقادي آزمايش كم خطر است . و اين دستور طراحي حياتي براي برپايي سازمانهايي است كه به طور پيوسته در حال انقلاب هستند.
دستور شماره 9( مانند يك ياخته به ساختن بپردازيد: تقسيم شويد
شركت >انرون <: ما قادر نبوديم كسب وكارهاي تازه را در درون كسب وكارهاي موجود آغاز كنيم . هنگامي كه كسب وكار عمده فروشي برق را شروع كرديم ، به طور عمدي جاي گروه تازه كاران را جدا كرديم . اين افراد پيش از آن در كسب وكار عمده فروشي گازبودند. به آنان گفتيم : >راه بازگشت نداريد<
جنين انسان از راه فراگرد تقسيم ياخته رشد مي كند. برخي ياخته ها شش را مي سازند،گروهي ديگر ناخن انگشتان ، استخوانها، يا هر اندام يا ساختارهاي ديگري كه در بدن انسان وجود دارد پديد مي آورند. تقسيم شدن و متفاوت شدن جوهر رشد و شكوفايي است . اين قانون براي سازمانها نيز درست است . هنگامي كه شركتها از تقسيم شدن ومتفاوت شدن باز مي مانند نوآفريني در آنها مي ميرد و شكوفايي كند مي گردد.
براي نمونه ، هنگامي كه بخش صفحه فروشي >ويرجين < نخستين نشانه هاي سستي در كار را نشان داد >سر ريچارد برانسون <، معاون مديرعامل ، معاون مدير فروش و معاون بخش بازاريابي را برگزيد و آنان را هسته نخستين يك شركت تازه كرد. حتي آنان را درساختمان تازه اي جاي داد. به ناگاه آنان از حالت معاونت درآمدند و مسئوليت شركت تازه را برعهده گرفتند. اينان بزرگترين شركت مستقل صفحه سازي جهان را براي شركت >ويرجين < برپا داشتند.
شركت >ويرجين < تنها شركت نيست كه به تقسيم ياخته اي اعتقاد دارد. شركت >كارخانجات ابزارسازي ايلينوا< شركتي با شش ميليارد دلار فروش سالانه است كه شايدشما نام آن را نشنيده باشيد. بااين همه بين سال 4991 تا سال 9991، رشد درآمدهاي آن دو برابر 005 شركت برجسته >اس . اند. پي < بود.
دفتر مركزي شركت در شهر >گلن ويو< ايالت ايلينوي قرار دارد. ولي كارخانه هاي آن به بيش از چهارصد واحد كسب وكار در سراسر جهان تقسيم شده كه هريك درآمدي به طور ميانگين برابر 51 ميليون دلار دارند. هرواحد مدير عامل دارد كه از همه اختيارات رئيس اجرايي شركت برخودار است به شرط آنكه واحد در ميدان رقابت از ديگران پيشي داشته باشد. هنگامي كه يك واحد به 05 ميليون دلار درآمد سالانه مي رسد، به دو يا سه واحد تقسيم مي شود.
تقسيم ياخته اي به راههاي گوناگون ، نوآفريني را برمي انگيزد. نخست آنكه سرمايه انساني و مالي را از سنت ستمگري هرگونه الگوي كسب وكار آزاد مي سازد. يك واحدكسب وكار، چه در حجم يك ميليون يا ده ميليارد درآمد سالانه ، به طور نوعي به صورت يك الگوي كسب وكار شناخته مي شود. تقسيم ياخته اي براي تازه انديشي و الگوبرداري كسب وكار فضاي لازم مي آفريند. دوم آنكه تقسيم ياخته اي فرصتهايي پديد مي آورد كه استعداد كارآفريني را مي پروراند. يكي از مديران شركت >كارخانجات ابزارسازي ايلينوي <مي گويد: >ما مديران را چنان به سرعت پرورش مي دهيم كه يك عضو مي تواند در دهه بيست سالگي به اداره كسب وكار مستقلي بپردازد.< اگر اين كارآفرينان شكست بخورند، ماكار را جمع وجور مي كنيم و به راه خود ادامه مي دهيم . سوم آنكه با كوچك نگهداشتن واحد و متمركزكردن توجه ، مديران عامل بخشهاي ياخته اي در ارتباط و نزديكي بامشتريان قرار مي گيرند، و چهارم آنكه ، از راه پراكنده كردن اقتدار سازماني ، قدرت واحدهاي نيرومند براي از ميان برداشتن طرحهايي كه مي توانند منابع درآمد آنها رابربايند، كاهش مي دهد.
دستور شماره 01( به نوآفرينان پاداش خوب بدهيد
شركت انرون : اگر الگويي را در هم شكسته ايم ، آن الگو پرداخت پاداش است . ما به كاركنان خود همانند كارآفرينان پاداش مي دهيم . بسياري از شركتها درباره كارآفريني سازماني سخن مي گويند و از كاركنان خود مي خواهند كه خطرها را بپذيرند. ولي اگر اين افراد در كار كامياب شوند جز پاداشي اندك چيزي دريافت نمي دارند; ولي اگر شكست بخورند از شركت اخراج مي شوند.
شما نمي توانيد كارآفرينان را همانند مديران يا سرپرستان پاداش دهيد. شركتهايي كه از پي بردن به اين حقيقت ساده ناتوان باشند، استعداد كارآفريني را به خون ريزي مي كشانند.
كارآفرينان براي پاداش اندك كار نمي كنند، آنان براي سهام در سرمايه ، و بخشي ازحاصل كار مي كوشند. چه كسي مي تواند آنان را براي چنين نگرشي سرزنش كند؟كارمايه اي كه براي پديدآوردن چيزي از هيچ به كار گرفته مي شود، چندين برابر كارمايه اي است كه براي صيقل دادن ميراث ديگران به كار برده مي شود. افزون بر آن ، پس از ده سال تعديل و متناسب سازي نيروي انساني ، كاركنان به خوبي مي دانند كه ديگر در >شركت بااستخدام دايم < امنيت شغلي بيشتر از آن چيزي كه در فعاليتهاي تازه كاران ديده مي شودوجود ندارد. بنابراين اينان از خود مي پرسند چرا در اينجا بمانيم در حالي كه در جايي ديگر پاداش و پيشرفت بيشتري وجود دارد؟
شما نمي توانيد ثروت بيافرينيد، مگر آماده باشيد آن را با ديگران شريك شويد. >جيم تيلور< آينده بيني است كه مي گويد: >شما نياز به سنتي بسيار برجسته براي پاداش دادن به كساني داريد كه در كسب وكار شما دگرگوني غيرخطي پديد مي آورند. بايد به صراحت به كاركنان فهمانده شود كه نوآفريني چشمگير مطمئن ترين راه به دست آوردن پاداشهاي اقتصادي چشمگير است .<
شركت >چارلز شواب < طرح مالكيت گسترده سهام كاركنان را با تاكيد بر متمركزكردن توجه آنان به خدمت دادن به مشتريان كه موجب افزايش سرمايه تازه مي شود معتبرمي سازد. يك مدير ارشد >شواب < مي گويد: >همه كاركنان داراي سهام شركت هستند،بنابراين همه در يك وضع برابر قرار دارند. ما همه مي دانيم كه ما مي توانيم ثروتمندشويم ، اگر بهتر از ديگران به خدمت به مشتريان بپردازيم .<
طرحهاي مالكيت كاركنان در سهام شركتها آغازي براي اين مقصود است ، ولي خيلي كارساز نيستند. نوآفرينان چيزي بيش از سهم در شركت مي خواهند. نوآفرين به سهيم شدن در محصول انديشه هاي خود نياز دارد. پنداري عجيب در بسياري از شركتها وجود داردكه مرتبه افراد را با ميزان تلاش آنان در پديدآوردن ثروت در شركت هم بسته مي سازند. درحالت غيراز اين ، چگونه مي توان ساختار هرمي پرداخت پاداش را كه در بيشتر شركتهانافذ است توجيه كرد. ولي مديران ارشد بيشتر حالتي سرايداري دارند تا سنت شكني . دربهترين وضع آنان فضايي پديد مي آورند كه در آن نوآفريني ريشه اي بتواند پرورش يابد وشكوفه بزند. براي دست يافتن به مقام انقلابي موسپيد، شركت بايد خود را از نظام پاداشي كه از مرتبه ، درجه ، عنوان شغلي ، و سلسله مراتب سازماني سرچشمه مي گيرد جدا سازد.
شركت >انرون < چنين كرده است . در كسب وكار بازرگاني كارمايه )انرژي (، چهار سطح وجود دارد: بازرگاني كهتر; بازرگاني مهتر، معاونت رياست ; و مديريت عامل . هرسال چندتني محدود از كاركنان در سطح بازرگاني كهتر پاداشي بيشتر از مديريت عامل ، و گروه بيشتري از افراد در سطح بازرگاني مهتر پاداشي بيشتر از معاونت رياست شركت دريافت مي دارند. در شركت >انرون < چندان نامتعارف نيست كه يك عنصر جوان گروه ، پاداشي درحد يك ميليون دلار سهام شركت براي ياري دادن به يك كسب وكار تازه دريافت دارد.درواقع ، كاركنان شركت >انرون < كه در برپاداشتن يك كسب وكار تازه وارد مي شوند، اغلب از پاداش نقدي خود به نيت به دست آوردن سهام بيشتر صرفنظر مي كنند.
در كل ، مجموعه شركت توجه خود را به خلاق ترين كاركنان در پديدآوردن ثروت تازه كه موجب فزوني هرچه بيشتر ارزش سهام شركت در بازار مي شود معطوف مي دارد. وهمين امر به >انرون < ياري داده است تا استعدادهاي مالي برجسته را به سوي خود جلب كند. در سالهاي كنوني ، >انرون < در مقايسه با شركتهاي مشاوره اي و بانكهاي سرمايه گذاري ، گاهي فرهيختگان جوان بيشتري از دانشكده هاي مديريت سراسر كشورجذب كرده است . >انرون < مي داند كه نمي تواند در جنگ براي جلب استعدادها پيروزشود، اگر استعداد احساس نكند كه مي تواند در اين شركت بخت رسيدن به نرده هاي بالايي را ندارد.
يك دهه پيش كارآفرينان امتيازهاي محدودي در پيش رو داشتند. اما در جهان پر ازپول كنوني دامنه انتخاب آنان به طور عملي نامحدود است . اگر از سرمايه گذاران فعاليتهاي تازه بپرسيد تا نادرترين منبع پديدآوردن ثروت را اسم ببرند، همگي يك جواب همانندخواهند داد: >كسي كه داراي شوق و عشق كارآفريني و تجربه عملياتي براي رياست شركت شدن است <.
شما دهها تن از اينگونه افراد در شركت خود داريد كه با شرح شغل كارآفرين تطبيق مي كنند. آيا بايد آنان شركت شما را رها كنند تا سرنوشت خود را به تحقق برسانند؟ شماچيزي را كه مي كاريد درو خواهيد كرد. اگر شما آماده براي پاداش دادن به كارآفريني وانگيزش چنين افرادي نباشيد، به وجود آنان دست نخواهيد يافت .