مديريت آسيا

نگرش جديد به كيفيت جامع 

منبع : ASIA MANAGEMENT, 23 NOV,1999مترجم : رحمت الله پاكدل 

با نزديك شدن قرن بيست و يكم ، بسياري از شركتها سوال مي كنند كه آنها در اين قرن با چه چالشهايي رقابتي مواجه خواهند شد و بايد چه هدفهاي مديريتي براي آينده برگزينند. يكي از شركتهايي كه يك ديدگاه تلفيقي با هدفها و ابتكارات جسورانه دارد،شركت دنزو |)OSNED(در ناگوياي ژاپن است .
اگرچه دنزو به مانند شركت بوش آلمان شناخته شده نيست ولي يكي از توليدكنندگان بزرگ صنعت ابزار و وسايل است . كه سالانه بالاتر از 01 ميليارد دلار درآمد دارد. خطوطتجاري اصلي دنزو شامل بخاريها، تهويه ، ابزارهاي الكتريكي و الكترونيكي وسيستم هاي مديريت سوخت است . اين محصولات در سراسر جهان توليد مي شود. دنزوداراي 01 كارخانه در ژاپن و همچنين كارخانه هايي در استراليا، خاورميانه ، اروپا وآمريكاي شمالي است .
دنزو به عنوان يك شركت مستقل درسال 9491 از شركت تويوتا موتورز جدا گرديد.هدف اين بود كه به عنوان يك توليدكننده برتر در ژاپن شناخته شود، بااين هدف ، دنزويك سري برنامه هاي بهبود كيفيت محصولات و فراگردهاي عملياتي را ايجاد كرد.همچنين پيش بيني كرد كه كيفيت ، كليد موفقيت در رقابت صنعتي فرآورده هاي خودكاراست . دنزو يكي از اولين شركتهايي بود كه كنترل كيفيت جامع )CQT( را در ژاپن به اجراگذاشت و جايزه دمينگ )EZIRP|-|GNIMED( را دريافت كرد و در سال 1691 به عنوان توليدكننده عالي شناخته شد.
در طول دهه 08 و 07 شركت در چندين منطقه جهاني توسعه پيدا كرد و تبديل به يك بازيگر اصلي در صنعت ابزار خودكار گرديد. در نتيجه دنزو مقام بالايي را در رشدفروش و سود ابزار به دست آورد.
باوجود موفقيت ، دنزو يكي سري فراگردهاي اساسي تغيير را كه نگرش 5002|NOISIV(5002( ناميده مي شود ايجاد كرد. هدف اصلي اين نگرش اين بود كه شركت بتواند موقعيت برتر خود را در توليد ابزار اتومبيل و صنايع وابسته حفظ كند. به منظوراندازه گيري موفقيتش در كسب اين هدف ، دنزو 52 محصول را به عنوان اولويت شماره يك در سهم بازار جهاني تا سال 5002 منظور نظر قرار داد.
هم اكنون تقريبا هدايت نيمي از 52 محصول يا دوازده ابزار خودكار اتومبيل را هدايت مي كند مانند، تهويه هوا و بخاري ، استارت و مبدل ، كندانسور و نظاير آن ، اما دنزومي داند كه اين موقعيت فعلي ممكن است در اثر تغييرات و نوآوريهاي تكنولوژيك ورقابتهاي پويا حذف گردد واز بين برود. بنابراين شركت دنزو مي خواهد كه تعدادمحصولات سرآمد خود را افزايش دهد. اما براي رسيدن بر اين هدف جاه طلبانه بايدچگونه برنامه ريزي كند.
در اولين مرحله براي رسيدن به اين هدف ، دنزو متعهد گرديد كه 21 فراگرد كليدي مديريت جهاني را ايجاد كند. اين فراگردها شامل توسعه توليدات جديد، كارپردازي لجستيكي جهاني ، استخدام جهاني و خدمات جهاني به مشتريان و فراگردهاي ديگراست . هدف دنزو اين بود كه فراگردهايي كه عملكرد بهتري دارند را به كار بگيرد. پس ازشناسايي عوامل اساسي موفقيت و شناسايي بهترين عملكرد و فراگردها در سراسرجهان ، برنامه ريزي براي اجراي بهتر فراگردها در گروه شركتهاي دنزو تا سال 5002 انجام گرفت . براي مثال به منظور كارپردازي جهاني ، دنزو با فروشندگان كليدي به صورت مشاركتي كار مي كند و همچنين به فروشندگان فرصت مي دهد كه در يك رشته بزرگترمحصولات فعاليت كند.
براي رسيدن به فعاليتهاي جهاني برتر، دنزو عقيده داشت كه بايد از چهارچوب كيفيت جامع فراتر رفته و دوازده فراگرد مديريت را تكامل ببخشد. فقط پس از بكارگيري صحيح اين دوازده فراگرد مديريتي است كه دنزو مي تواند به هدف جسورانه خود يعني توليد 52 محصول جهاني ، برسد.
دنزو چگونه مطمئن است كه تا سال 5002 به دوازده فراگرد با سطح جهاني خواهدرسيد؟ مديران عالي دنزو معتقدند كه بايد از طريق كنترل دروني ، القا يا الهام بخشي ، بينش دروني و خلاقيت كاركنان به اين فراگردها دست پيدا كنند.

علاوه براين دنزو براي رسيدن به ماوراي الگوي كنترل كيفيت جامع براي بهبودعملكرد كاركنان و مشاركت آنان يك سري ارزشهاي گروهي جديد را ارتقا داده است .
يكي از ابعاد اساسي نگرش 5002 تغيير در فرهنگ شركت است . در هسته شركت دنزو افرادي هستند كه همقطار يا همدست ناميده مي شوند.
دنزو عقيده دارد كه تنها افرادي مي توانند فراگردهاي مديريت را كسب كنند كه توانايي افزايش پتانسيل خود را داشته باشند. شكل دو فلسفه جديد فرهنگ گروهي دنزو رابه طور خلاصه نشان مي دهد.

فرهنگ گروهي جديد دومين بعد نگرش 5002 است كه تكامل فراگردهاي مديريت را حمايت مي كند. براي رسيدن به اين هدف دنزو چگونه برنامه ريزي كرد؟ شيوه دنزوبراي تكامل فراگردهاي مديريت اين است كه اين فراگردها را به پروژه هاي مختلف كه به وسيله رهبران وافراد توانمند اجرا مي شود تقسيم بندي كرد. اين پروژه ها به سه طبقه تقسيم مي شوند: پروژه هاي عالي ، پروژه هاي ويژه و پروژه هاي رقابت كه همگي اين پروژه ها براساس اهداف اصلي شركت طراحي مي شوند.
پروژه هاي عالي در ارتباط با يكي از دوازده فراگرد كليدي مديريت است . دوازده پروژه به صورت سالانه ايجاد و معمولا به وسيله مديران اجرايي سطح بالا رهبري مي شوند و همچنين ناظران بيروني مانند استادان دانشگاهها هدايت و نظارت طرحها رابرعهده دارند. براي مثال براساس فراگرد استخدام جهاني مي توان يك يا چند پروژه سطح عالي را طراحي كرد. يادگيري چگونگي استخدام افراد با تواناييهاي برتر به عنوان يك پروژه عالي محسوب مي گردد. پروژه هاي ويژه در سطح تجاري هدايت مي شوند ومعمولا توسط مديران بخش بازرگاني هدايت و راهبري مي گردند. حدود 03 تا 05 پروژه ويژه در يك زمان هدايت مي شوند. اين پروژه ها مربوط به بخشهاي تجاري هستند.به عنوان مثال پروژه تجاري تهويه هواي مطبوع مربوط به پروژه اصلي كارپردازي جهاني است .
پروژه هاي رقابت براساس اولويتهاي بخشي طراحي مي شوند، صدها پروژه رقابت در هر سال اجرا مي گردند. براي مثال ، بخش كارپردازي تجارت استارت يكي از پروژه هاي رقابت است . پروژه اصلاح بهبود اعلام وصول از فروشندگان يا توسعه سري جديدملاكهاي ارزيابي فروشندگان براي تجارت استارت يكي ديگر از مثالهاي پروژه رقابت به شمار مي رود.
هرساله شركت دنزو 01 پروژه موفق از طبقات عالي و ويژه انتخاب و از آنها تجليل به عمل مي آورد. بااين كار دنزو نه تنها كارهاي ارزشمند را شناسايي مي كند بلكه مشاركت ديگران در فعاليتها را مورد تشويق قرار مي دهد.
باايجاد و تكامل فراگردهاي مديريت ، دنزو شرايطي را براي توسعه تجارت جهاني شدن 52 محصول فراهم مي كند اما چه اصولي براي شناسايي فرآورده هايي كه دنزوعلاقه مند است فعاليتهايش را براساس آنها تنظيم كند و آنها را توسعه دهد وجود دارد؟
دنزو سه حيطه اصلي براي توسعه محصولات درنظر مي گيرد: حيطه تجارت ابزار ووسايل اتومبيل ، حيطه تجارت ابزار وابسته به اتومبيل و حيطه تجارت جديد. دنزو بيشتربر فعاليتهاي تجارت ابزار اتومبيل كه معمولا موقعيت مناسبي در اين تجارت دارد،متمركز خواهد كرد و در اين حيطه بعضي بخشهاي جديد كه لازمه توسعه جهاني است مانند حفاظت محيطي ، و نگهداري انرژي ، موردنظر قرار مي گيرد و موقعيتش را دربازارهاي محصولات جهاني به عنوان يك بازيگر اصلي حفظ مي كند.
يكي ديگر از نواحي توسعه ، حيطه محصولات وابسته به اتومبيل است مانند،تجهيزات حمل و نقل ، تهيه تجهيزات هوانوردي و راه آهن . دنزو فرصتها را براي بعضي ازمحصولات وابسته به اتومبيل در بازار شناسايي مي كند. در نهايت حيطه سوم توسعه ،حركت در درون تجارت نو، گرفتن فوايد تكنولوژي هاي كليدي جديد و كاهش موانع بين صنايع است . براي مثال دنزو كاربردهاي جديدي را براي تكنولوژي الكترونيك ايجادكرده است مانند كاربرد ترمينالهاي دستي باركد و اسكنرهاي كدRQ و شيوه هاي وروداطلاعات در توزيع ، توزيع با پخش فيزيكي و اتوماسيون كارخانه . دنزو اسكنر كد RQ رابراي كاربرد دروني ايجاد كرد كه در هر زمان مي تواند صدها بار اطلاعات را باركد كند.
شايسته است ، شركتهاي تجاري سراسر جهان آنچه را كه دنزو در پي دستيابي به آن است از طريق نگرش 5002 مورد بررسي قرار دهند. حتي بزرگترين شركتها در هر صنعت نيز در معرض رقابت و تغيير مداوم تكنولوژي است .
تنها راه دستيابي به موفقيت در زمان كنوني و آينده در بازبيني ساخت محصولات وفرايندهاي مديريت و نظام ارزشهاي اساسي نهفته است .