|
|
حل تضاد در تيم هاي كاري
منبع : اينترنت
مترجم : داريوش زاهدن نوبندگان
چكيده
باتوجه به اينكه سازمانهاي امروزي مدام درحال سازماندهي مجدد تيم هاي كاري هستند نياز به آموزش در زمينه حل تضاد نيز بيشتر مي شود. تضاد از اختلافات بين افرادناشي مي شود. زماني كه افراد در تيم هايي گردهم مي آيند اختلاف نظرهاي آنها درموردارزشها، طرزفكرها و نيز دستيابي به قدرت به ايجاد تضاد كمك مي كند. به منظور اجتناب از پيامدهاي منفي كه مي تواند نشات گرفته از اختلاف نظرها باشد، اكثر روشهاي حل تضاد، بر روي برخورد سريع و آشكار با اختلاف نظرها، تاكيد مي كنند. به طوركلي تضادلزوما مخرب و ويرانگر نيست و اگر دقيقا كنترل شود مي تواند فوايد زيادي براي تيم دربرداشته باشد.
حل تضاد در تيم هاي كاري
مزيت عمده اي كه يك تيم نسبت به يك فرد دارد، تنوع نظرات ، دانش و منابع است .اگر چه اين تنوع نيز باعث به وجود آمدن تضاد مي گردد. همانگونه كه سازمانها بيشتر وبيشتر تيمهاي كاري
"WORK TEAMS" را سازماندهي مجدد مي كنند نياز به امر آموزش در زمينه حل تضاد
"CONFLICT RESOLVING" نيز به طور مداوم افزايش مي يابد.وارني
"1989" "VARNEY" اظهار عقيده مي كند كه حتي پس از جلسات آموزشي مكرردرباره چگونگي حل تضاد و به حداقل رساندن اثرات منفي آن بر روي اعضاي تيم ،همچنان موضوع تضاد به عنوان مشكل شماره 1 براي اكثر تيم هايي باقي مانده است كه دريك شركت يا سازمان بسيار بزرگ فعاليت دارند. شايد يك دليل براي اين امر اين باشد كه مديران و ساير رهبران به اندازه كافي به مساله حل تضاد توجه نمي كنند. تحقيقات وارني نشان داد كه اگرچه بيشتر مديران با تضاد آشنا هستند و در زمينه حل آن آموزشهاي لازم رافراگرفته اند اما به ندرت ، مسائل مربوط به حل تضاد را در اولويت قرار مي دهند. بادرنظرگرفتن اين امر، موضوع مهمي كه بايد به آن توجه داشت اين است كه اعضاي تيم براي حل تضاد در بين خودشان داراي مهارتهاي ويژه اي هستند. مي دانيم كه تضاد ازاختلاف نظرها ناشي مي شود و زماني كه افراد در تيمهاي كاري گردهم مي آينداختلاف نظرهاي آنها راجع به ارزشها، طرزفكرها، عوامل اجتماعي ، دستيابي به قدرت به ايجاد تضاد كمك مي كند. غالبا معلوم كردن منبع تضاد مشكل است . تضاد مي تواند ازمنابع متعددي در محدوده محيط تيم ناشي شود. معمولا اين منابع به 3 دسته زير تقسيم مي شوند:
عوامل ارتباطي "COMMUNICATIONAL FACTORS
عوامل ساختاري "STRUCTURAL FACTORS"
عوامل شخصي "1989،VARNEY"
- موانع ارتباطي مهمترين عامل در بين عوامل فوق است و مي تواند منبع عمده درك غلط و ايجاد اختلافات به شمار آيد. موانع ارتباطي شامل موارد زير است ; مهارتهاي شنوايي ضعيف ، تسهيم ضعيف و ناكافي اطلاعات ، اختلاف نظر در برداشتها، ادراكات وتعبيرها، و ناديده گرفتن و يا بي توجهي به علائم غيرشفاهي
"حركات سر و دست ".
- عوامل ساختاري شامل اندازه سازمان ، نرخ جابجايي ، سطوح مشاركت ، سيستم هاي پاداش و سطوح وابستگي بين كاركنان است .
- عوامل شخصي شامل مواردي از قبيل عزت به نفس فرد، اهداف شخص ، ارزشها ونيازهاست .
براي برخورد موفقيت آميز با امر تضاد مديران و اعضاي تيم بايد به غير قابل پيش بيني بودن آن و نيز تاثير آن بر روي افراد و به طوركلي بر روي تيم پي ببرند.
به هرحال تضاد در تيم هاي كاري لزوما مخرب و ويرانگر نيست به طوري كه تضادمي تواند به نگرشها و ايده هاي جديد نسبت به فرايندهاي سازماني ، و نيز علاقه شديد به حل مسائل منجر گردد. به عبارتي تضاد مي تواند امر مثبتي درنظر گرفته شود، كه فرايندآشكار شدن مسائل مهم را تسهيل كرده و زمينه هايي را فراهم مي سازد تا افراد مهارتهاي ارتباطي و اجتماعي
"بين فردي " خود را بهبود بخشند.
تضاد زماني منفي است كه در اثر گسترش آن ، افراد احساس شكست و ناكامي كنند وفضاي پرخاشگري و ستيزه گري ناشي از بي اعتمادي و سوءظن بر سازمان و تيم سايه افكند.
"BOWDITCH & BUONO".
نلسون 1995" - "NELSON ذكر مي كند كه تضاد منفي ناشي از برنامه ريزي ضعيف است و مي تواند يك تيم را سريعا ويران كند. او فهرست زير را به عنوان زمينه هاي
"موضوعات " بالقوه ، كه مسائل تضاد منفي عموما از آنها ناشي مي شود معرفي مي كند:
1 - رويه هاي اداري : اگر تيم فاقد رويه هاي اداري مدون براي آنچه كه درحال انجام دادن است باشد اعضاي آن قادر نخواهند بود با كارشان هماهنگ شوند.
2 - كارداني افراد: اگر تيم افراد مدبر و كاردان براي انجام مشاغل نداشته باشد به ناچاربعضي از افراد مسئوليت سنگيني را متحمل خواهندشد. در اين حالت ممكن است بيزاري و تنفر به صورت غيرآشكار به وجود آيد. لذا اين امري حياتي است كه مديران ازوجود افراد كاردان به اندازه كافي مطمئن باشند.
3 - فراتررفتن از هزينه ها: فراتر رفتن از هزينه ها
"COST OVER RUNS" امري اجتناب ناپذير است و زماني كه معيارها و ملاكهاي واقعي درنظر گرفته نمي شوند اين امرمي تواند به يك مشكل تبديل شود. تمام افراد تيم قبل از هر چيز بايد تشخيص بدهند كه چه موقع هزينه به مشكل تبديل مي شود و آنگاه تامين بودجه
"سرمايه گذاري " اضافي به وسيله تيم تعقيب گردد. به كمك اين روش مي توان مساله را قبل از اينكه به صورت مشكلي براي مديريت بروز كند، حل كرد.
4 - جداول زماني "برنامه هاي زمانبندي ": جداول زماني براي پروژه هاي تيم بسيار مهم است و بايستي كاملا مشهود باشد و ازطرفي همه اعضا بايد مشتاقانه با يكديگر كار كنندو آماده كمك به هم باشند و جهت رسيدن به موعد مقرر اتمام پروژه ها به ياري يكديگربشتابند.
5 - مسئوليتها: هريك از اعضاي تيم بايد بداند كه چه حوزه هايي در تيم طراحي شده است و مسئوليت هر يك از اين حوزه ها را چه كسي به عهده دارد.
6 - فهرست خواسته ها: به آن پروژه اي كه دردسترس است بپردازيد و از موارد جانبي پرهيز كنيد. منتظر بمانيد و پس از موفقيت كامل در اتمام پروژه اصلي ، كارهاي ديگري راانجام دهيد كه دوست داريد.
اعضاي تيم بايد از تضاد منفي بالقوه آگاه باشند و سعي كنند كه از اتفاق افتادن تضادمنفي جلوگيري كنند به منظور حصول اطمينان از يك برنامه ريزي جامع و خوب كه درآينده موثر واقع شود اقدامات لازم بايد انجام پذيرد.
كنترل تضاد منفي
زماني كه تضاد منفي اتفاق مي افتد 5 روش پذيرفته شده براي كنترل آن وجود دارد:روش مستقيم ، چانه زني ، تحكيم
"تقويت "، عقب نشيني ، بي توجهي "NELSON 1995".هريك از اين موارد مي تواند در شرايط مختلف به نحو كارآمدي مورداستفاده قرار گيرد:
1 - روش مستقيم : اين روش بهترين روش از 5 روش پيش گفته است . اين روش بر روي رهبري كه به طور مستقيم با مساله سروكار دارد تمركز مي كند اگرچه پرداختن به تضادراحت نيست ، اما بهترين حالت وقتي است كه به مسائل با ديد واقع بينانه نگريسته شود وآنها را همانگونه كه هستند پذيرفت . اگر مساله مورد نقد قرار مي گيرد بايد نتيجه حاصله براي دريافت كنندگان اساسي و سازنده باشد. روش مستقيم متكي به فنون حل مساله است و معمولا يك حس تحليلي به افراد مي دهد چرا كه مسائل براي حل ابتدا آشكارمي گردند و سپس به آنها پرداخته مي شود.
2 - چانه زني : زماني كه دو نفر بر روي حل مساله نظراتي داشته باشند اما تاكنون نتوانسته اند زمينه مشتركي براي حل آن بيابند تكنيك چانه زني بسيار عالي است . در اينجابه منظور رسيدن به سازش و مصالحه بين دو طرف ، غالبا به شخص ثالثي احتياج مي شود. سازش شامل گذشت كردن هر دو طرف از بعضي چيزها و نشان دادن نرمش وانعطاف از جانب آنهاست . و معمولا براي بردن عرصه رقابت ، باناخرسندي يكسان طرفين به پايان مي رسد.
3 - تحكيم قوانين و مقررات تيم : تا آنجا كه ممكن است از به كاربردن اين روش اجتناب ورزيد. اين روش مي تواند باعث به وجود آمدن احساسات ناخوشايند و شديد نسبت به رهبر و تيم گردد. اين تكنيك فقط زماني استفاده مي شود كه عضوي از تيم ، نمي خواهد درتيم فعال باشد و از كاركردن با ديگران امتناع مي ورزد. اين روش بهترين روش براي آن فرداست تا تيم ديگري را پيدا كند
"از تيم خارج شود".
4 - عقب نشيني كردن : اين روش زماني استفاده مي شود كه مشكل يك مشكل واقعي نيست رهبر تيم با اجتناب كامل از آن مشكل و يا كاركردن پيرامون آن ، مي تواند مذاكره باافراد را براي مدت نسبتا زيادي به تاخير بيندازد. زماني كه اين تكنيك توسط يك رهبر يامدير مجرب در محيط مناسب مورداستفاده قرار گيرد مي تواند از برخوردهاي جزيي وكوچك جلوگيري كند. اين برخوردها مي تواند ناشي از مواجهه فرد با مشكلات واقعي باشد كه تاكنون رخ نداده اند.
5 - بي توجهي "عدم تاكيد": شكلي از چانه زني است كه كانون توجه آن زمينه هاي موافقت طرفين است . زماني كه طرفين تشخيص مي دهند كه زمينه هايي وجود دارد كه آنها در آن زمينه ها داراي توافق هستند آنها مي توانند در يك مسير جديد شروع به حركت كنند.
مديريت كردن تضاد جمعي
گرچه غالبا تضاد از زير ذره بين منفي نگريسته مي شود اما تيمها براي انجام فعاليتها به صورت اثربخش به قدري تضاد، نياز دارند. تضاد جمعي با برانگيختن افراد براي بررسي يك مساله ، به حل نتيجه بخش مساله وتصميم گيري كمك شاياني مي كند. به منظور ايجادراه حل هايي با كيفيت عالي بايد موارد زير انجام پذيرد:
تشويق ابراز ايده هاي گوناگون ;
ايجاد شوروشوق در افراد به منظور جستجوي راه حل بهتر;
تلفيق چندين ايده با يكديگر و ايجاد سازگاري بين آنها
"1998-TJOSVOLD".
عامل كليدي اين است كه چگونه بايد تضاد را به طور اساسي مديريت كرد؟ اگر اعضابدانند كه چگونه اين فرايند را انجام دهند اختلاف نظرهايي كه مطرح مي شود مي تواندمنتج به مزاياي زيادي براي تيم گردد. درست است كه اختلاف نظرهاي سركوب شده مي تواند اثربخشي تيم را كاهش دهد اما هنگامي كه آن اختلاف ها آشكار شوند مي توان به آنها پرداخت و مشكلات و مسائل را حل كرد.
فرايند واقعي حل اختلافات مي تواند به افزايش انسجام و اثربخشي تيم كمك كند وبه نوبه خود باعث خلاقيت و شوروشوق بين اعضا گردد. مضافا اينكه آشكارشدن اختلاف نظرها مي تواند منجر به ابراز ايده هاي بهتر و راه حلهاي خلاقانه تر گردد. زماني كه افراد از نظرات يكديگر استفاده ، و براي رسيدن به يك اتفاق نظر گروهي تلاش مي كنند،بديهي است كه تصميمات بهتري اتخاذ مي شود. همچنين زماني كه اختلاف نظرهابه راحتي حل مي شوند اعضاي تيم مهارتهاي ارتباطي شان را بهبود مي بخشند و در درك اطلاعات دريافتي بهتر عمل مي كنند. فيشر، بگمارد، و رينر نكات زير را در زمينه بهبودمهارتهاي شنيداري
"گوش دادن " پيشنهاد مي كنند:
گوش دادن به منظور درك مفهوم است ;
فهميدن به معناي موافق بودن نيست ;
قبل از واكنش نشان دادن روشني سخن بررسي شود;
هنگام دريافت پيام ، مهارتهاي شنيداري را به كار بنديد;
خود را در پايان مكالمه ارزيابي كنيد كه چه قدر از محتويات آن را متوجه شده ايد.
تنش ناشي از تضاد خوب مديريت شده باعث مي شود كه تيمها به كمك گفتگو وبحث سالم با اختلاف نظرها مواجه شوند و تصميمات اتخاذشده را بهبود بخشند
"RAYESKI & BRYANT 1994" اين امر منجر به اثربخشي و كارايي تيم هاي بزرگترمي شود. مديريت كردن تضاد به طور موثر، باعث مي شود كه تيمها بر روي اهداف تمركزكنند. مديريت تضاد به طور اساسي و سريع ، منجر به درك بهتر مساله ، بيان ايده هاي مختلف همراه با بديلها و جايگزين هاي متعدد مي گردد. و به طوركلي مي توان گفت كه به دليل درگيري ها و تعاملات مثبت افراد با يكديگر، موجب ايجاد شوروشوق در كاركنان مي شود كه اين امر نيز در رسيدن به سطوح بالاتري از عملكرد بسيار موثر است .
همان طور كه تيمها براي مديريت خود مسئوليت بيشتري را به عهده مي گيرند براي سازمانها بسيار مهم است كه از طريق شناسايي دانش ، مهارتها و توانايي هاي
"KSAs" لازم براي مديريت تضاد، به آن تيمها كمك كرده و سپس به ايجاد برنامه ها و طرحهاي انتقال اين مهارتها و توانايي ها به تمام تيمهايشان اقدام ورزند. از آنجا كه موضوع تضاد در تيمهاامر اجتناب ناپذيري است لازم است كه بر روي چگونگي مديريت آن تاكيد كرد. تضادي كه به طور ضعيف مديريت شود باعث اجتناب از بررسي موضوع و نيز ايجاد محيطي پر ازترس مي گردد. از طرف ديگر مديريت صحيح تضاد مي تواند به يادگيري ، خلاقيت ، رشدو پيشرفت سازماني منجر شود.
فرايند تيمي حل مساله
ريسكي و برنت "1994" به منظور مديريت تضاد - هنگامي كه در تيمها روي مي دهند - فرايند تيمي حل مساله را پيشنهاد كرده اند. تضاد در وهله اول براساس يك مبناي غيررسمي بين افراد درگير، مديريت مي شود. آنها معتقدند كه اين امر باعث مي شودكه افراد زماني را به تحليل و اصلاح خود اختصاص دهند. اگر تضاد لاينحل باقي بماندمي توان يك ميانجي را به كمك طلبيد. اگر بازهم مساله حل نشود اختلاف نظر و مناقشه بايد به طور علني در يك جلسه گروهي موردبحث و گفتگو قرار گيرد. اگر پس از عنوان كردن اختلاف نظر در سطح گروهي ، مجددا نتوان به حل مساله دست يافت يك فرايندرسمي و منظم لازم مي شود تشديد فرايند حل گروهي مساله به صورت زير نمايان مي گردد:
1 - همكاري "يك به يك ": مشكل جديد را به صورت چهره به چهره مديريت كنيد.برحسب واقعيت هاي موجود مساله را به مشتري ، تيم و يا نيازهاي سازماني ربط دهيد.صريح و صادق باشيد و جلسه را در يك محيط خصوصي برگزار كنيد. موضوعات يامسائل موردعلاقه ، قرار ملاقاتها و حل مساله و هر چيز ديگري را مستند سازيد و سپس دو طرف آن را امضا كنند.
2 - ميانجيگري "يك به يك با يك ميانجي ": اگر همكاري نتيجه بخش نبود و يا نامناسب بود مساله را با يك ميانجي مديريت كنيد. ميانجي بايد در زمينه حل مساله آموزش ديده باشد و از خطمشي ها و اصول اخلاقي سر دربياورد و مورداعتماد تيم باشد ضمن اينكه او بايد بتواند به صورت فرد بي طرف باقي بماند. واقعيتها را جمع آوري كنيد و مساله را باافراد درگير درميان گذاشته و به بحث و گفتگو بپردازيد
"در اينجا هر طرف سعي در قانع كردن طرف مقابل دارد". واقعيتها
"مشكلاتي " را كه تا اندازه اي عملي تر هستند مطرح كنيد و مساله را با مشتري ، تيم يا نيازهاي سازماني مرتبط سازيد صريح و صادق باشيد وجلسه ميانجيگري را به طور محرمانه اجرا كنيد. محتويات جلسه را مستند كرده و همه افراد آن را امضا كنند.
3 - مشاوره تيمي "TEAM COUNSELING": درحال حاضر تضاد يك مساله مسلم براي تيمها به شمار مي رود. اگر همكاري و ميانجيگري نتيجه بخش نباشند تضاد را در يك جلسه تيمي مديريت كنيد; مساله را در دستور كار جلسه آينده قرار دهيد و افراد لازم رادعوت كنيد مجددا واقعيت هاي موجود را مطرح كنند. مساله را با مشتري ، تيم ، يانيازهاي سازماني مرتبط سازيد. صريح و صادق باشيد و جلسه مشاوره را در يك محيطخصوصي برقرار سازيد. محتويات جلسه را به امضاي اعضا برسانيد. هر عضوي از تيم مي تواند يك مساله را در دستور كار جلسه قرار دهد. با تمام اينها بايد توجه داشت كه اين نام فقط بعداز اينكه همكاري و ميانجيگري قابل قبول نباشند، مورداستفاده قرار مي گيرد.
از آنجا كه هر تيمي متفاوت از تيم هاي ديگر است بحثهايي كه مطرح مي شوند نيزمتفاوتند. استالبرگ الگوهاي متداول براي حل اختلاف نظرها را پيشنهاد مي كند او آنها راP5 مديريت تضاد مي نامد:
1 - درك "PERCEPTION": افراد معمولا تضاد را به واكنش هاي منفي ازقبيل خشم ،ترس ، تنش و كشمكش و اضطراب ربط مي دهند. به ندرت تمام مزاياي درگيربودن در يك مناقشه را درك مي كنيم و متوجه آنها مي شويم . ادراكات منفي نگرشهاي ما را در موردحل تضاد تحت تاثير قرار مي دهد.
2 - مسائل "PROBLEMS"|: هركسي مي تواند در يك تضاد درگير باشد متناسب باپيچيدگي آن ، ميزان زمان ، پول و تجهيزات موردنياز براي حل مساله متفاوت خواهندبود.
3 - فرايندها"PROCESSES": راههاي مختلفي براي برطرف كردن مناقشات وجود داردسركوب كردن تضاد، تسليم شدن ، استقامت ، به طور قانوني تعقيب كردن ، ميانجيگري وتعديل و غيره .
4 - اصول و ضوابط اخلاقي "PRINCIPLES": ما اولويت هاي تمام فرايندهاي حل مساله را براساس تجزيه وتحليل ارزشهاي اوليه خودمان در رابطه با كارايي ، مشاركت ، عدالت ،اطاعت
"موافقت " و... تعيين مي كنيم .
5 - تجارب "PRACTICES": قدرت ، منافع شخصي ، موقعيتهاي منحصربه فرد عواملي هستند كه همه مرتبطند به اينكه چرا افراد مناقشات را به روشي حل مي كنند كه خودمي پسندند.
استالبرگ اين الگوها را به عنوان كمكي براي ميانجي گران رسمي مطرح مي كند: اماهر كسي كه با تضاد سروكار داشته باشد مي تواند از درك عوامل اصلي اختلاف نظرها وناسازگاري ها سود ببرد.
مذاكره
با اينكه الگوهاي مختلفي در زمينه حل تضاد وجود دارد اما بهترين روش براي برخورد با آن وجود ندارد. مناقشات به علل گوناگون به وجود مي آيند و در هر تيمي وجوددارند. وارني مطرح مي كند زماني كه هر دو طرف براي رسيدن به بعضي از چيزها اصرارمي ورزند اما هريك از آنها قدري قدرت دارند ضمن اينكه وابستگي متقابل به يكديگر نيزوجود دارد، در اين حالت اثربخش ترين واكنش نسبت به تضاد مذاكره
"NEGOTIATION" است . مذاكره انعطاف پذيري و كارايي ساير واكنشها ازقبيل اجتناب ،مقابله ، عقب نشيني و... را دربردارد.
فرايند مذاكره شامل گوش دادن طرفين به حرفهاي يكديگر، و يافتن زمينه هاي مشترك صرفنظر از منافع و تكيه بر روي آن زمينه ها، مشروط بر اينكه افراد بتوانند به نظرات يكديگر پي ببرند و نظرات يكديگر را درك كنند. وارني معتقداست كه چهارمهارت اصلي وجود دارند كه لازم است رهبران تيمها آنها را فراگرفته و با استفاده از فرايندمذاكره ، آنها را به نحو كارآمدي براي حل اختلافات به كار گيرند.
1 - تشخيص : منظور شناختن زمينه هاي اختلافات و درك متقابل است ;
2 - شروع : منظور آشكاركردن اختلاف نظرهاست ;
3 - شنيدن : شنيدن نه تنها شامل اين مي شود كه شخص ديگر چه مي گويد بلكه جنبه هاي احساسي را نيز دربرمي گيرد;
4 - حل مساله : فرايندي است با گامهاي مختلف ، كه شامل : جمع آوري اطلاعات ، بررسي بديلها يا شقوق مختلف ، شناسايي راه حلها و طراحي برنامه عمليات است .
وارني پيشنهاد مي كند كه به منظور حل اختلافات بين افراد بايد آنها را دور يكديگرجمع كرد و سپس به كمك شخص ثالثي سوالهاي زير پرسيده شود:
آن طور كه درك مي كنيد مساله چيست ؟
شخص ديگر چه كاري مي تواند انجام دهد كه به حل مساله كمك كند؟
شما از شخص ديگر چه چيز مي خواهيد؟ و چه نيازي به او داريد؟
شما چه كاري مي توانيد انجام دهيد كه به حل مساله كمك كند؟
اولين گامي كه براي حل مساله برمي داريد كدامست ؟
در اينجا ضمن اينكه يك فرد درحال گوش دادن است طرف ديگر مورد سوال قرارمي گيرد. سوال كردن تنها براي روشن كردن مساله است . طرفين مفهوم و تعريف متقابلي از مساله را مطرح مي كنند و آن را موردبحث قرار مي دهند در اين مرحله بايد به آنها اجازه داده شود تا احساسات و عواطف خود را ابراز دارند. و خصومت و كينه ورزي را ازسيستم شان خارج كنند. اما هر دو طرف بايد براي پذيرفتن مسئوليت محدود و مختصرنسبت به مساله مايل و آماده باشند. اين امر مستلزم حس شنوايي
"گوش دادن " خوب ،موضع دفاعي پايين و توانايي ماندن در يك طريقه حل مساله است . بايد بر روي آن گامهايي كه براي حل مساله برداشته خواهدشد توافق حاصل شود و به منظور جلوگيري ازسوءتفاهم هاي بعدي آنها را به صورت مكتوب نشان داد.
كليد فرايند چانه زني وارني ، آشكاركردن موقعيتهاي گوناگون است كه امكان وقوع بيشتري دارند. اگر تضاد طوري رها شود كه منجر به خشم و غضب گردد و سپس علنا به جنگ تبديل شود حل آن بسيار دشوارتر مي گردد. تشخيص سريع منبع تضاد موجب مي شود كه افراد واقعيات اختلاف نظر
"مشاجره " را درك كنند قبل از اينكه احساسات آنهاجريحه دار شود. اين كار باعث مي شود كه آنها به آساني به زمينه هاي موافقت شان دست يابند. وقتي كه زمينه هاي توافق شناخته شوند در آن زمان افراد مي توانند براي رسيدن به اتفاق نظر گروهي كار كند و فرايند را براي حل مشكلات در آينده به وجود آورند. فيشر وديگران
"5991"، يك نظريه پنج مرحله اي مشابه را براي حل تضاد پيشنهاد مي كنند:
1 - پذيرفتن اينكه تضاد وجود دارد;
2 - به موارد و مسائل مشترك به وسيله نشان دادن تضاد در مقابل اهداف و مقاصد تيم دست يابيد;
3 - جستجوي تشخيص زواياي اختلاف نظر به خاطر بسپاريد كه درك و تشخيص متفاوت از موافقت است .
4 - ازبين بردن مساله و نه ازبين بردن يكديگر. عصبانيت و خصومت را در خلال حل مساله و برنامه ريزي فعاليتها كنترل كنيد;
5 - يك برنامه فعاليت ايجاد كنيد كه تشريح كند هر فردي براي حل مساله چه كاري انجام خواهد داد. اين روش باعث مي شود كه طرفين ماهيت تعارض را بپذيرند سپس مشتركا به حل آن بپردازند. مشابه روش وارني كليد اين فرايند، هنگامي كه تضاد خود را نشان مي دهد، به نحوي كارآمد و سريع واكنش نشان مي دهد. تيمها بايد محتاط باشند كه ازچشم پوشي كردن مسائل دردآور دوري گزينند. دير يا زود مسائل حل نشده خواه ناخواه آشكار مي شوند اما غالبا نسبت به گذشته در وضعيت تهديدآميزي قرار مي گيرند. به موازات اين موارد، تيمها نبايد يك موضوع يا مساله را به طور خودكار به مديريت ارجاع دهند. چرا كه اين امر باعث تضعيف تيم مي شود. در مقابل آنها بايد ياد بگيرند كه چگونه اختلاف نظرها و مناقشات را خودشان مديريت كنند و تنها وقتي كه تلاشهاي آنها درحل مسائل با شكست مواجه شده است از مديريت تقاضاي كمك نمايند. فيشر و ديگران
"1995" بيان مي كنند كه اعضاي تيم بايد تشويق شوند، كه مسائل خود را به جاي مطرح كردن در خارج از تيم ، در جلسات گروهي
"تيمي " مطرح كنند. اين تلاش باعث شود كه آنها از آنچه كه >بريدگي از تفسيرهاي گروهي < ناميده مي شود اجتناب ورزند. اين امرزماني اتفاق مي افتد كه اعضاي تيم ، از مطرح كردن احساسات خود به صورت گروهي مي ترسند. بنابراين ، آنها درمورد مسائل تيمي به صورت فردي گفتگو مي كنند. زماني كه اين امر اتفاق بيفتد باعث تضعيف صداقت و انسجام تيم مي گردد.
منابع تضاد در بين تيمهاي پروژه
اگرچه تشخيص اين امر كه تضاد، موضوعي كارآمد است چيز جديدي نيست
"براي مثال DEUTSH 1969, COSER 1956". اما برخي از مسائل مربوط به تضاد كه سازمانهابا آن سروكار دارند جديدند. براي مثال در يك بررسي كه توسط
"كزسبو - 1992" انجام گرفته است منابع تضاد در بين تيمهاي پرونده مشاهده گرديد و دريافته شد كه مساله شماره 1
"اصلي " از اهداف و موضوعات اوليه نشات مي گيرد.
متون ادبي پيشين "[POSNER, 1986, THAMHAIN & WILEMON 1975" منبع شماره 1 تضاد را برنامه هاي زمانبندي
"برنامه ريزي ها" مي دانند كه اين موضوع درمطالعات كزسبوم شماره 7 را به خود اختصاص داده است : منظور از اين موارد اين است كه اهداف و مسائل اوليه ، زماني كه سازمانها در محيط خود به كارايي بالايي دست يافته اند، در مرحله بالاتري قرار گرفته اند. در اين سازمانهاي تركيبي
"دورگه " پيچيده وجديد، غالبا كاركنان ، خود را درحال ارائه خدمات در تيمهاي پروژه اي گوناگون مي بينند.اين امر، مرحله سوم تضاد كزسبوم را شكل مي دهد; يعني جريان اطلاعاتي و ارتباطي زماني كه روابط گزارش دهي پيچيده مي شود انتشار و تسهيم اطلاعات مشكل تر مي شود.
مسائل شخصيتي و بين شخصي كه در طبقه بندي محيطهاي با تكنولوژي بالا رتبه دوم را دارند دلالت بر تغيير قابل ملاحظه ديگري نسبت به بررسي هاي قبلي دارند. اين تغيير ممكن است در ارتباط با استفاده زياد از تيمهاي خود رهبر و بين وظيفه اي
"CROSS FUNCTIONAL" باشد كه در آنها افراد با سوابق و زمينه هاي فني براي به پايان رساندن كار شخصي خود، به كار ديگران تكيه مي كنند. اين امر به خصوص روشن مي سازد كه تا چه اندازه ارائه آموزش در زمينه مهارتهاي ارتباطي و بين شخصي براي اعضاي بين وظيفه اي تيم داراي اهميت است .
به طوركلي ، اين بررسي ، بينش هاي ارزشمندي را براي سازمانها، رهبران پروژه واعضاي تيم پروژه فراهم مي سازد. از آنجا كه اهداف و مسائل اوليه
"كه داراي اولويت هستند" دائما تغيير مي كنند ارتباطات نيز بايد دائما بهبود يابد. كزسبوم در سال
1992پيشنهادات زير را ارائه مي دهد:
ارتباطات تيمي روبه بالا و رو به پايين كارآمدتر و دائم ;
نشست هاي مكرر و جلسات بازبيني وضعيت هاي موجود، به منظور افزايش ارتباطبين وظايف و به حداقل رساندن ادراكات ناسازگار از اهداف و اولويت هاي پروژه ;
افزايش آموزش روابط انساني و تسهيل تلاشهاي تيم ساز پوياتر.
سازمانها بايد بدانند كه تضاد از وجود اختلاف عقايد و نظرات ناشي مي شود. اماباعث ابتكار مي شود. اگر تيمهاي پروژه در زمينه روابط انساني و مهارتهاي تيم ساز به طورصحيح و دقيق آموزش يابند معيارهاي توليد و كيفيت افزايش مي يابد.
صرفنظر از اينكه تيم از چه نوعي باشد هيچ روشي از مديريت تضاد، بدون احترام متقابل و تمايل به عدم موافقت و حل اختلاف نظرها انجام نمي پذيرد. دونالدويس
|"DONALD WEISS"رئيس شركت ارتباطات خود مديريتي ، معتقد است كه هرشخصي در تيم بايد مايل باشد كه چهارگام زير را درزماني برداردكه يك جلسه تيمي منجربه اختلافات شديدمي گردد."WEISS,
1977": گوش دادن ، تصديق ، پاسخ دادن "واكنش "، و حل اختلافات باقيمانده .
1 - گوش دادن : گوش دادن به چيزي كه شخص ديگري مي گويد مانند هر گوش دادن معمولي
"مانند موزيك " نيست . گوش دادن اثربخش به اين معني است كه بايد ذهن را ازهرگونه تشويش پاك كرد و نه تنها بر روي كلمات بلكه بر روي حركات غيرزباني
"حركات دست و سر"، نيز تمركز كرد كه غالبا90% از آنچه را كه شخص مي خواهد بگويدمي رساند. هنگام حل اختلافات شما بالاجبار در وهله اول با احساسات افراد سروكار پيدامي كنيد.
2 - تصديق : شما مي توانيد موقعيت افراد را بپذيريد بدون اينكه با آنها موافق باشيد. اين موضوع را با عبارات زير نشان مي دهيم : من مي دانم كه شما عصباني هستيد، من شما رادرك مي كنم . شما فكر مي كنيد ما بايد...، يا اجازه بدهيد نظر شما را بيشتر جويا شويم .شما هنوز ممكن است با آنها مخالفت كنيد اما حداقل آنها مي دانند كه شما به حرف آنهاگوش فرا مي دهيد.
3 - پاسخ دادن "واكنش ": آنچه را كه شخص مي گويد شما گوش داده ايد و پذيرفته ايدحالا نوبت آن است كه به شما گوش بدهند. اگر شما انتقادي نسبت به نظرات هم تيمي خود داريد ابتدا اطمينان حاصل كنيد كه انتقاد شما اساسي و سازنده است . و اگر شما باآنها مخالف هستيد آماده پيشنهاد يك بديل
"گزينه " باشيد. همچنين آماده و مشتاق موردسوال و چالش قرارگرفتن باشيد درحالي كه هنگام جواب دادن به سوالها از گرفتن موضع تدافعي اجتناب ورزيد.
4 - حل اختلافات باقيمانده : با جستجوي آن چيزي كه باعث اختلاف نظر شده است مساله واقعي را تعريف كنيد. و سپس آن را در قسمت هاي قابل كنترل تحليل كنيد. اكنون شما مي توانيد راه حلهاي مختلف براي مساله به وجود آوريد و سپس راه حلي را انتخاب كنيد كه همه افراد مي توانند بر روي آن به توافق برسند. افراد براي كاركردن اثربخش درتيمها بايد قادر باشند ايده هايشان را به منظور گوش دادن و پذيرفتن ديگران به طور روشن بيان كنند و آماده عدم موافقت آنها با اين ايده ها باشند. يادگيري ارزيابي اختلافات بين يكديگر اگرچه كه دشوار است اما توانايي تيم را براي مديريت تضاد منعكس مي كند.زماني كه تضاد به وقوع مي پيوندد ما نبايد به گذشته هايمان برگرديم و اميدوار باشيم كه ازبين خواهدرفت . درعوض ما بايد ياد بگيريم كه آن را تحمل كنيم و حتي به استقبال آن برويم . همان طور كه بيشتر سازمانها در فرايند پيچيده تيمي شدن قرار مي گيرند، تضادخوب مديريت شده مي تواند براي آنها منبع تغيير و ابداع به شمار برود. آنها بايدبرنامه هايي را براي كاركنانشان تدارك ببينند كه اين برنامه ها، شامل آموزش در زمينه مهارتها و فنون مديريت تضاد و... است .
