 |
دستاوردهاي فرهنگي مديريت كيفيت فراگير
از: دكتر ايرج سلطاني
چكيده
سازمانهاي عصر حاضر ناگزيرند براي بقا به كيفيت محصولات و خدمات خود توجه كنند تا از اين طريق بتوانند ضمن حفظ مشتريان فعلي مشتريان جديدي را جذب ودرنتيجه درآمد خود را افزايش دهند كه رسيدن به اين مهم تنها ازطريق اعمال مديريت صحيح امكان پذير است . همان طوري كه يك پزشك يا مهندس با ابزارهاي مختلفي بيماري و يا نقص فني را تشخيص مي دهد و سپس به درمان بيماري و رفع نقص فني مي پردازد، درواقع كيفيت را احيا مي كند. مديريت نيز براي ارتقا كيفيت نيازمند ابزارهاي مختلفي است كه يكي از اين ابزارها پياده سازي نظام "|TOTAL QUALITY "TQ" است .كيفيت فراگير در اصل يك فرهنگ است كه بعد تبديل به ابزار مي شود، يعني ابتدا بايستي ايده و فكر كيفيت جامع در ذهن تك تك كاركنان شكل گيرد تا پس از مدتي مفاهيم ذهني آن تبديل به عمل شود و به عنوان يك ابزار افزايش دهنده كيفيت در سازمانها به كارگرفته شود.
در يك نگاه كلي ، هدف اساسي نظام كيفيت فراگير، درگير كردن كليه كاركنان سازمان از مديريت عالي تا پايين ترين سطح سازمان براي خوشحال كردن مشتريان ازطريق ارائه محصولات با كيفيت عالي ، قيمت مناسب و خدمات پس از فروش است ، در اين مقاله كه براساس تئوريهاي عمل "PRACTICSE THEORY" تدوين شده سعي بر آن است كه دستاوردهاي فرهنگي اجرا و پياده سازي نظام كيفيت جامع در يكي از موسسات بزرگ صنعتي كه نظام مذكور در آن پياده گرديده و مراحل تكاملي آن را طي مي كند بيان شود.
مفهوم مديريت كيفيت فراگير
مديريت كيفيت فراگير "TQM" در اصل به وسيله ادوارد دمينگ كارشناس آمريكايي آمار توسعه يافت و ژاپن مشتاقانه اين روش را بعداز جنگ جهاني دوم پياده كرد. وقتي كه محصولات ژاپني بازارهاي آمريكا را تصاحب كرد، موسسات انتفاعي آمريكا به اين فكرافتادند كه براي بالابردن كيفيت كالاها از شيوه هاي ژاپني مديريت كيفيت فراگير استفاده كنند."1"
در مديريت كيفيت فراگير به جاي اينكه مسئوليت افزايش كيفيت فقط به دوش يك واحد خاصي در سازمان باشد برعهده مديران ارشد سازمان قرار مي گيرد و به اين ترتيب در عوض براي كيفيت پايين كالاها يا خدمات ، مديران ارشد سازمان موردسوال قرارمي گيرند و درواقع مسئوليت نهايي كيفيت توليدات با آنهاست .
در مديريت كيفيت فراگير، بر طراحي ، انتخاب تكنولوژي و فرايندهاي مناسب توليد،آموزش كيفيت ، مشاركت بيشتر كاركنان ، توجه به نيازهاي مشتريان و لزوم اندازه گيري كارتاكيد شده است ."2"
مديريت كيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يك ديدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتها و فرايندها و جزئيات كار را دربردارد. در تعريف مديريت كيفيت فراگير را مي توان اينگونه تعريف كرد:
كيفيت بالاي محصولات و خدمات كه موجب رضايت مشتري گردد.
منطقي بودن قيمت ;
مشاركت كليه كاركنان شركت .
سه عامل TQM عبارتند از روشهاي حلقه هاي كيفيت "QC" براي تفكر، نظام TQMو كاربرد ابزار QC به منظور بهبود نظام 3"TQM"
به طور كلي عناصر و مولفه هاي مديريت كيفيت فراگير را مي توان در الگوي شماره يك نشان داد.
الگوي شماره 1: مولفه هاي مديريت كيفيت فراگير
تاثير مداوم بر كاركنان و سازمان
فكرآفريني انعطاف پذيري
سازگاري ايجاد استراتژي خدمت
خوشحال كردن مشتري نگرش تعادلي
بهبود مستمرجمع گرايي
مسئوليت پذيري جمعي مشاركت همگاني
گامهاي مستمر و دائمي
مديريت كيفيت فراگير
مهارتهاي موردنيازسرپرستان دراجراي TQ
به منظور درك عميق درمعناي مديريت ، فرايند توليد و اداره كردن فعاليتهاي بهره برداري ، مديران و سرپرستان نيازمند مهارتهاي اصلي از نظام مديريت كيفيت فراگيرهستند.
در ذيل به 16 عامل مهم و اصلي اشاره مي شود كه به عنوان يك مرجع بنيادي براي مديران و شركتها محسوب مي گردد. كليه مديران و شركتها مي بايستي عوامل فوق رابه منظور تحقق ارتباطات بهينه ، حل مساله و اجراي برنامه فعاليتهاي روزانه خود بپذيريد.
61 عامل اصلي موردنظر عبارتند از:
1 - حل اختلاف ، 2 - تغيير، 3 - ارتباط درون سازماني ، 4 - سنجش ، ايجاد ساختارها ونمايش آنها، 5 - تصميم گيري ، 6 - طرفين مذاكره ، 7 - مديريت امور، 8 - شيوه هاي رفتاري كاركنان ، 9 - سياستهاي اجرايي شركت ،
10 - حل مساله ، 11 - خطمشي ها و دستور كار، 12 - روابط فروشندگان با مشتريان ،
13 - اصول تشكيل تيمها، 14 - مديريت زمان ،
15 - برنامه ريزي و زمان بندي ، 16 - فراگيري و انتقال دانسته ها.
1 - حل اختلاف
تشخيص : رفع ابهام ، افزايش ارتباط
ارزيابي : بررسي مجدد موضوع ، پذيرش اختلافات
نيازها: شناسايي نيازها "روبه رو شدن با نيازها"
2 - تغيير
فردي : منحني تغيير "لا" "پيچيده ، مقاوم - تحمل - محصور كردن "
سازماني : منحني تغيير زنگوله ها "جلو، اولين ، تجمعي ، آخرين ، پشت سر"
كيفيت : شناسايي نيازها "روبه روشدن با نيازها"
3 - ارتباط درون سازمان
مبنا: اصالت ، عدم دلبستگي ، تاكيدكردن
عناصر: گوش دادن ، اظهارنظر، روابط "متعادل "
محدوده : قضاوت ، احتراز، ارائه راه حل
4 - سنجش ، ايجاد ساختار و نمايش آنها
اطلاعات دشوار: سنجش "محسوس " بهره وري "مقايسه و عمل " طراحي
اطلاعات ساده : سنجش "موضوعي " استفاده "آمار اجتماعي " طراحي
محركها: نيازمندي ، مهارتها، فرايندها، كنترلها، صحت و سقم
5 - تصميم گيري
نتايج : رده بندي ، اهرمهاي اندازه گيري ، صداقت ، انصاف
تصميمات : زمان قابل دسترس ، حضور متخصص ، پذيرش حقايق
مسئوليتها: عمل ، واگذاري ، مسئوليت ، توجه ، اختيارات ، نمايش
6 - طرفين مذاكره
اعتماد به موضوع : "مقداري ، زياد، خيلي زياد، كامل "
دريافت شده : موضوع ابداعي "بالاترين ، اصلي ، مقداري ، هيچي "
مشكلات غيرقابل پيش بيني : خطاها، انگيزه ، نظامها
7 - مديريت بر زمان
مدير: شروع ، گامهاي بعدي ، آماده سازي ، مستندسازي ، انتخاب
مربي : عمليات ، شبكه ، هزينه ، نمايش ، انتخاب
ارزياب : همكاري ، منبع يابي ، رديابي پيشرفته ، انتخاب
8 - شيوه هاي رفتاري كاركنان
طراحي : ابعاد اجتماعي ، تغيير در مقابل شرايط، پرسنل در مقابل وظيفه
نيازها: محركها، اهداف ، پشتيباني ، اولويت ها، ضعفها
روابط: حل اختلاف ، اجراي بهينه ، رضايت شخصي
9 - سياستهاي اجرايي شركت
مسئوليتها: عملكردها، نمودارهاي سازماني ، خطمشي ها، برنامه هاي ارائه شده
روابط: نقشها، شرح مشاغل ، دستور كار، تعهدات
وظايف روزانه : فعاليتهاي روزانه ، انجام ارزيابي ها، جدول زمانبندي
10 - حل مساله
ريشه ها: ريشه ها در مقابل مشكلات ، حقايق درمقابل احساسات ، تحقق در مقابل عمل
علايق : تعهدات ، تنگناها، اختيارات
فرايند: مراحل عادي "3 مرحله "، محاسبه ، مميزي ، عمل
11 - خطمشي ها و دستور كار
خطمشي "استراتژيك ": دستور، عنوان بيانيه ، "به كجا داريم مي رويم "
دستور كار "تاكتيكي ": دستورالعمل فرايند توضيحات "چگونه به آنجا خواهيم رسيد"
قوانين "ساختار": تفكيك ، وظايف ، جاري ، توزيع ، ساده
12 - روابط فروشندگان با مشتريان
نيازها: ما درمقابل آنها، بازدهي ، مستندسازي
شريك : صداقت ، فعال ، دوستي ، روابط، پيوستن ، تيم
حقايق : حقيقت ، رقابت ، سود، روش كلي ، داخلي
13 - اصول تشكيل تيم
ارتباط: بالابردن سطح منابع نيروي انساني ، افزايش مسئوليتها
تعهد: شركت براي كارگران ، كارگران براي شركت ، شركت و كارگران براي مشتريان
رشد: طراحي قوانين : شيوه هاي درك و فهم ، تعادل تيم ، نگهداري منابع
14 - مديريت زمان
تقويم : جدول زماني ، بدون تجزيه ، تنها يكي
ليست كردن : بدون جدول زمانبندي ، تجزيه ، فرايند روزانه
درك : تقدم ، اهداف ، نزديك شدن ، موافقت ، تمركز
15 - برنامه ريزي و زمان بندي
اعتماد به موضوع : آگاهي از گامهاي بعدي ، تمام شدگي "تمامي عناصر" نمودارهاي گانت
قهقرايي : حمايت از گامهاي بعدي ، موافقت "عناصر ثابت "، چارتهاي اضافي
بحرانها: اجراي مراحل بعدي ، گزينه ها "اختياري "، ايجاد نمودار
16 - فراگيري و انتقال دانسته ها
سازماني : نظامهاي انعطاف پذير و پيشرفته ، تعهدات درمقابل پرسنل
فردي : رشد و ارتقا توانمنديها، تعهدات درمقابل شركت
كيفيت : فراگيري و اختيار دادن به تيمها، سازماني و فردي ، تعهدات در مقابل مشتريان
ارزيابي
توانايي : برخورداري از توانايي
مهارت : برخوردار بودن از آموزش
انگيزه : تعهدات درمقابل موفق بودن "4"
اصول راهنمايي نظام كيفيت جامع
شناسايي عناصر لازم به منظور تحقق نظريه مديريت كيفيت موفق ;
تلفيق دانش فني براي تحقق اهداف كيفيت ;
ارائه بيشترين گزينه ها به منظور انتخاب مديريت كيفيت مطلوب ;
فراگيري مهارتهاي مرتبط با رقابتهاي متعادل كيفيت با برنامه ريزي استراتژيك درگزينه هاي عملي روزانه ;
فراگيري مهارتهاي مرتبط با رشد حداكثر منابع سازماني و انساني در راستاي تقاضاي توليد روزانه ;
فراگيري اجتناب از استراتژيهاي سوق داده شده به سمت "برنامه ماهيانه " فكري ;
فراگيري نگاهداشتن تعهدات مديريت در بالاترين سطح ازنظام TQM
فراگيري شيوه احتراز كاركنان از پرسه زدن در اطراف مديريت طي اجراي TQM;
يك مديريت كيفيت فراگير موفق به تغيير رفتاري و فرهنگي نيازمندان ;
نظام مديريت كيفيت فراگير دربرگيرنده دو نظام ديگر مديريت يعني نظام مديريت رفتاري و تعهدات فرهنگي درمقابل مشتريان است ;
نظام T.Q.M در داخل خودش يك نظام با خطا و يا با گزينه را تشكيل مي دهد;
سه نظام مديريت زير مي بايستي با اصول |T.Q.Mموفق در يك خطوط قرار گيرند.
نظامهاي مديريت سازماني "ORGANIZATIIONAL MANAGEMENT"
نظامهاي مديريت منابع انساني
"HUMAN RESOURCE MANAGEMENT"
مديريت كيفيت فراگير " 50 TOTAL QUALITY MANAGEMENT"|
دستاوردهاي فرهنگي نظام مديريت كيفيت فراگير
به طور كلي دستاوردهاي فرهنگي اجرا و پياده سازي مديريت كيفيت فراگير رامي توان به شرح زير بيان كرد.
1 - حساسيت نسبت به وقت : يكي از بيماريهاي مديريت در سازمانهاي دولتي عدم استفاده صحيح و موثر از وقت است كه ريشه آن در فرهنگ انسانهاي سازماني است . درشيوه زندگي مردم جامعه حساسيت لازم نسبت به وقت وجود ندارد و اين عدم حساسيت به عنوان شيوه زندگي انسانها وارد سازمان شده و درنتيجه در فرهنگ سازماني نيز حساسيت لازم نسبت به وقت وجود ندارد. يكي از شاخصها و معيارهايي كه با آن درمورد ماهيت فرهنگ اجتماع يا سازمان مي توان قضاوت كرد "مفهوم زمان " است ، زيرااستفاده از زمان به عنوان يك منبع ، شاخصي براي كارآمدي مديريت يك سازمان است ."6" معني دار شدن زمان و وقت نزد كاركنان سازمان با موعظه و نصيحت كمترحاصل مي شود بلكه بايستي براي حساس شدن نسبت به وقت راهكارهاي عملي طراحي و يا به عبارتي كارهاي ساختاري را بنياد نهاد و به جاي سخنراني ساختارسازي كرد. يكي از شيوه ها و ابزارهايي كه درعمل كاركنان را نسبت به وقت حساس مي كندپياده سازي نظام مديريت كيفيت فراگير است و اين بخاطر اين است كه نظام مذكور نحوه استفاده از وقت را درعمل به افراد ياد مي دهد. به طوركلي اجراي نظام مديريت كيفيت فراگير به طرق زير در استفاده موثر از وقت فرهنگ سازي مي كند.
ميزان و دلايل اتلاف وقت در گذشته را مشخص مي كند;
كاركنان را وادار به تقسيم بندي وقت خود مي كند;
زمان بندي درعمل به افراد آموزش داده مي شود;
همواره گذشته و حال و آينده را مقايسه و زمان را براي كاركنان معني دار مي كند.
2 - اشاعه فرهنگ عمل گرايي : وجود فرهنگ سخنگويي به جاي عمل يكي از مشخصات سازمانهاي ماست . در سازمانها درمورد آرمانها سخن بسيار گفته مي شود اما از عمل خبري نيست . برنامه هاي جامع و كاملي طراحي مي گردند كه هرگز به مرحله عمل نمي رسند. درچنين فضايي شعار سخت كوشي سر داده مي شود و اغلب امور در قالب الفاظ حل مي شوند."7" در جامعه و سازمانهايي كه سخن گفتن به جاي عمل به عنوان جزيي ازفرهنگ و شيوه زندگي درآمده صحبت از "عمل كردن " فقط صحبت و شعار است ،بنابراين بايستي فكر ديگري انديشيد. كم رنگ شدن فرهنگ شعار با شيوه هاي مختلفي امكان پذير است . يكي از اين راهها كه تجربه شده و مي تواند به نحوي در اين زمينه فرهنگ سازي كند اجراي نظام مديريت كيفيت فراگير است . چرا كه در نظام مذكور هدف ،عمل كردن و رسيدن به نتيجه است . در زمان استقرار نظام كيفيت فراگير ابتدا افراد به بهانه اينكه مباني آن را نمي توان عملي كرد درمقابل آن به شدت مقاومت مي كنند ولي پس ازمدتي با لمس آثار عملي آن ، فرهنگ عمل گرايي در سازمان ايجاد و تقويت مي شود.به طوركلي استقرار نظام مديريت كيفيت فراگير در ابعاد زير مي تواند به جايگزيني فرهنگ عمل به جاي فرهنگ شعار كمك مي كند:
از كلي گويي ، ابهام گويي ، و پراكندگي گويي ، به شدت خودداري مي كند;
چارچوب و حدود موضوعات را به طور دقيق مشخص مي سازد;
با زبان آمار و اطلاعات و واقعيات با افراد صحبت مي كند;
همواره شاخصهاي كمي را سرلوحه كار خود قرار مي دهد;
تا يك مرحله از گفته ها عملي نشود هرگز سراغ گفته هاي بعدي نمي رود;
بازخورد سريع به عملكرد افراد داده مي شود.
3 - معني دارشدن جلسات : يكي از سازوكارهاي مديريتي كه مي تواند از افكار جمعي جهت حل وفصل مسائل سازماني استفاده كند، جلسات متعدد است منتها اين سازوكاربعضا در سازمانها تبديل به عارضه مديريتي شده است . برگزاري جلسات به قدري زيادشده كه اهميت خود را از دست داده است . بارها خوانده و شنيده ايم كه جلسات بايستي مفيد باشد ولي درعمل جلسات تكراري ، غيرمفيد، خسته كننده و نابارور است و اين امرتا جايي پيش رفته كه لطيفه هاي سازماني درست شده است . معمولا جلسات سازماني خاصيت خود را ازدست داده اند و اين بخاطر نبودن يك چارچوب عملي براي جلسات است . استقرار نظام مديريت فراگير جلسات را معني دار، سازنده و بارور مي كند.به طوركلي مديريت كيفيت فراگير به طرق زير فرهنگ معني دار شدن جلسات را تقويت مي كند:
اساس كار مديريت كيفيت فراگير در جلسات انجام مي شود;
جلسات برمبناي هدفهاي بسيار مشخص برگزار مي شود;
افراد مي بايستي با آمادگي قبلي در جلسات شركت كنند;
زمان جلسات حتما از قبل مشخص مي شوند كه اين امر فرصت برنامه ريزي را به افرادمي دهد;
به لحاظ درست انجام شدن كارها بهره وري جلسات افزايش مي يابد.
4 - به وجودآمدن فرهنگ انتقاد در سازمان : يكي از خاصيت هايي كه به توسعه يافتگي انسان و جامعه كمك مي كند وجود فرهنگ انتقاد است . در سايه انتقاد است كه افرادبالندگي خود را كامل مي كنند. براي به وجود آوردن فرهنگ فردي و جمعي انتقادگري وانتقادپذيري بايستي ساختار آن به وجود آيد. اينكه جامعه را انتقادگر و انتقادپذير كنيم كاربزرگ و وقت گيري است ولي در سازمان مي توان اين فرهنگ را ازطريق پياده سازي نظام مديريت كيفيت فراگير درعمل ايجاد كرد. به طوركلي پياده سازي نظام مديريت كيفيت فراگير ازطرق زير به بهبود فرهنگ انتقاد سازمان كمك مي كند:
به تحمل آرا و نظريات همديگر در مباحث و افزايش آستانه انعطاف پذيري كمك مي كنيد;
تمرين فرايند درست گوش دادن و صحبت كردن ;
دادن بازخوردهاي مثبت و منفي به همديگر به صورت منطقي ;
بيان مشكلات همديگرباهدف اصلاح و بهبود;
متعادل شدن تك بعدي نگريها و تعصب هاي نامتعارف روي مسائل .
5 - به وجودآمدن فرهنگ مشكل يابي در سازمان : محور و مبناي اساسي نظام مديريت كيفيت فراگير مشكل يابي است . در سازمان با انسانهاي معمولي نمي توان نظام مذكور راپياده كرد. معمولا انسانها ازنظر برخورد با مشكلات به سه دسته تقسيم مي شوند.
الف : انسانهاي مشكل انكاركن : كه اين دسته از افراد براي راحتي خود ضمن استفاده ازمكانيسم هاي دفاعي براي درگيرنشدن در حل مسائل ، آنها را به صورت كلي انكار و ازذهن خود پاك مي كنند;
ب : انسانهاي مشكل حل كن : كه اين دسته از كاركنان افرادي هستند كه منتظر مي نشينند تامشكلات كاري و سازماني به وجود آيد و سپس نسبت به حل آن اقدام كنند;
ج : انسان مشكل ياب : كه اين دسته از كاركنان آنهايي هستند كه قبل از به وجود آمدن ياهويداشدن مشكلات دست به مشكل يابي زده و مشكلات را آشكار مي كنند. طرح مديريت كيفيت فراگير در سازمان ابتدا با انسانهاي مشكل انكاركن و در سطح بهتر مشكل حل كن روبرو مي شود كه با اين گونه انسانها نمي توان اهداف بهبود را پيش برد. ولي بعدازمدتي در كنار پياده شدن سازوكارهاي نظام مديريت كيفيت فراگير، فرهنگ مساله يابي به عنوان محور اساسي نظام بهبود به صورت فردي و جمعي در سازمان به وجود مي آيد ودستاوردي در سازمان ايجاد مي شود كه حتي با نبودن نظامهاي مديريت كيفيت فراگيركاركنان مساله يابي را جزء ساختار شغل و زندگي كاري خود قرار مي دهند. به طوركلي نظام مديريت كيفيت فراگير با الگوريتم زير فرهنگ مساله يابي را نهادينه مي كند.
كمك به شناخت مشكل ;
كمك به تحليل عوامل عمده بروز مشكل ;
كمك به تحليل عوامل فرعي بروز مشكل ;
كمك به تعيين وضعيت مطلوب ;
كمك به تعيين ميزان اختلاف وضعيت موجود و مطلوب ;
كمك به تعريف پروژه هاي اصلاحي براي رفع مشكل .
7 - به وجود آمدن فرهنگ مكتوب در سازمان : كاركنان هر سازماني درخصوص نحوه كار،شرح وظايف ، تجارب و مسئوليت ، مشكلات كار و... ساعتها بحث مي كنند ولي وقتي ازآنها خواسته مي شود كه مسائل گفته شده را به صورت يك سناريوي منطقي بنويسند و يامشكلات كاري خود را به شكل منطقي اولويت بندي كنند تقريبا از انجام آن عاجزند. دليل آن اين است كه به نوشتن ، مستندكردن و مكتوب كردن كمتر عادت دارند. نظام مديريت كيفيت فراگير در ضمن اينكه به دنبال بهبود امور مختلف است در منابع انساني كيفيت مستندكردن مكتوب كردن را به وجود مي آورد و پس از مدتي تبديل به فرهنگ مي كند تاجايي كه كاركنان معتقد به نظام T.Q.M هر نكته اي را ثبت و روي آن تحليل كتبي مي گذارند. به طوركلي مديريت كيفيت فراگير با واداركردن كاركنان به ثبت موارد زيرفرهنگ مكتوب را در سازمان نهادينه مي كند.
ثبت مشاهدات ;
ثبت گفتگوها;
ثبت مشكلات كاري ;
ثبت عوامل موثر در مشكلات ;
ثبت تجارب مثبت و برجسته ;
خلاصه سازي مطالب .
جمع بندي و نتيجه گيري
سازمانها براي زنده و پوياماندن در دنياي پررقابت امروز ناگزيرند در همه امور بهبود واصلاح را سرلوحه كار خود قرار دهند و در امر بهبود به جاي سخن گفتن و شعاردادن نيازبه ساختار دارند. يكي از راهكارهايي كه درعمل بهبود را معني دار مي كند نظام مديريت كيفيت فراگير است كه دستاوردهاي زيادي براي سازمان به دنبال دارد. در اين مقاله بيشتربه دستاوردهاي فرهنگي پرداخته شد چرا كه اصلاح فرهنگ سازماني را نهادينه مي كند.
منابع و ماخذ
1 - شمس السادات ، زاهدي ، مدل مديريت كيفيت فراگير براي ايران ، فصلنامه مطالعات مديريت ، شماره 91، پاييز 4731، ص 71
INTERNET: http://www.skyenter.netlegisuptrt 3
INTERNET|-|4
5 - غلامرضا، خاكي ، آشنايي با مديريت بهره وري ، كانون فرهنگي انتشاراتي ساليانه ما،1376، ص 187
7 - مهدي ، الواني ، مديريت عمومي ، نشر ني ، 1371، ص 294.
از: دكتر ايرج سلطاني
چكيده
سازمانهاي عصر حاضر ناگزيرند براي بقا به كيفيت محصولات و خدمات خود توجه كنند تا از اين طريق بتوانند ضمن حفظ مشتريان فعلي مشتريان جديدي را جذب ودرنتيجه درآمد خود را افزايش دهند كه رسيدن به اين مهم تنها ازطريق اعمال مديريت صحيح امكان پذير است . همان طوري كه يك پزشك يا مهندس با ابزارهاي مختلفي بيماري و يا نقص فني را تشخيص مي دهد و سپس به درمان بيماري و رفع نقص فني مي پردازد، درواقع كيفيت را احيا مي كند. مديريت نيز براي ارتقا كيفيت نيازمند ابزارهاي مختلفي است كه يكي از اين ابزارها پياده سازي نظام "|TOTAL QUALITY "TQ" است .كيفيت فراگير در اصل يك فرهنگ است كه بعد تبديل به ابزار مي شود، يعني ابتدا بايستي ايده و فكر كيفيت جامع در ذهن تك تك كاركنان شكل گيرد تا پس از مدتي مفاهيم ذهني آن تبديل به عمل شود و به عنوان يك ابزار افزايش دهنده كيفيت در سازمانها به كارگرفته شود.
در يك نگاه كلي ، هدف اساسي نظام كيفيت فراگير، درگير كردن كليه كاركنان سازمان از مديريت عالي تا پايين ترين سطح سازمان براي خوشحال كردن مشتريان ازطريق ارائه محصولات با كيفيت عالي ، قيمت مناسب و خدمات پس از فروش است ، در اين مقاله كه براساس تئوريهاي عمل "PRACTICSE THEORY" تدوين شده سعي بر آن است كه دستاوردهاي فرهنگي اجرا و پياده سازي نظام كيفيت جامع در يكي از موسسات بزرگ صنعتي كه نظام مذكور در آن پياده گرديده و مراحل تكاملي آن را طي مي كند بيان شود.
مفهوم مديريت كيفيت فراگير
مديريت كيفيت فراگير "TQM" در اصل به وسيله ادوارد دمينگ كارشناس آمريكايي آمار توسعه يافت و ژاپن مشتاقانه اين روش را بعداز جنگ جهاني دوم پياده كرد. وقتي كه محصولات ژاپني بازارهاي آمريكا را تصاحب كرد، موسسات انتفاعي آمريكا به اين فكرافتادند كه براي بالابردن كيفيت كالاها از شيوه هاي ژاپني مديريت كيفيت فراگير استفاده كنند."1"
در مديريت كيفيت فراگير به جاي اينكه مسئوليت افزايش كيفيت فقط به دوش يك واحد خاصي در سازمان باشد برعهده مديران ارشد سازمان قرار مي گيرد و به اين ترتيب در عوض براي كيفيت پايين كالاها يا خدمات ، مديران ارشد سازمان موردسوال قرارمي گيرند و درواقع مسئوليت نهايي كيفيت توليدات با آنهاست .
در مديريت كيفيت فراگير، بر طراحي ، انتخاب تكنولوژي و فرايندهاي مناسب توليد،آموزش كيفيت ، مشاركت بيشتر كاركنان ، توجه به نيازهاي مشتريان و لزوم اندازه گيري كارتاكيد شده است ."2"
مديريت كيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يك ديدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتها و فرايندها و جزئيات كار را دربردارد. در تعريف مديريت كيفيت فراگير را مي توان اينگونه تعريف كرد:
كيفيت بالاي محصولات و خدمات كه موجب رضايت مشتري گردد.
منطقي بودن قيمت ;
مشاركت كليه كاركنان شركت .
سه عامل TQM عبارتند از روشهاي حلقه هاي كيفيت "QC" براي تفكر، نظام TQMو كاربرد ابزار QC به منظور بهبود نظام 3"TQM"
به طور كلي عناصر و مولفه هاي مديريت كيفيت فراگير را مي توان در الگوي شماره يك نشان داد.
الگوي شماره 1: مولفه هاي مديريت كيفيت فراگير
تاثير مداوم بر كاركنان و سازمان
فكرآفريني انعطاف پذيري
سازگاري ايجاد استراتژي خدمت
خوشحال كردن مشتري نگرش تعادلي
بهبود مستمرجمع گرايي
مسئوليت پذيري جمعي مشاركت همگاني
گامهاي مستمر و دائمي
مديريت كيفيت فراگير
مهارتهاي موردنيازسرپرستان دراجراي TQ
به منظور درك عميق درمعناي مديريت ، فرايند توليد و اداره كردن فعاليتهاي بهره برداري ، مديران و سرپرستان نيازمند مهارتهاي اصلي از نظام مديريت كيفيت فراگيرهستند.
در ذيل به 16 عامل مهم و اصلي اشاره مي شود كه به عنوان يك مرجع بنيادي براي مديران و شركتها محسوب مي گردد. كليه مديران و شركتها مي بايستي عوامل فوق رابه منظور تحقق ارتباطات بهينه ، حل مساله و اجراي برنامه فعاليتهاي روزانه خود بپذيريد.
61 عامل اصلي موردنظر عبارتند از:
1 - حل اختلاف ، 2 - تغيير، 3 - ارتباط درون سازماني ، 4 - سنجش ، ايجاد ساختارها ونمايش آنها، 5 - تصميم گيري ، 6 - طرفين مذاكره ، 7 - مديريت امور، 8 - شيوه هاي رفتاري كاركنان ، 9 - سياستهاي اجرايي شركت ،
10 - حل مساله ، 11 - خطمشي ها و دستور كار، 12 - روابط فروشندگان با مشتريان ،
13 - اصول تشكيل تيمها، 14 - مديريت زمان ،
15 - برنامه ريزي و زمان بندي ، 16 - فراگيري و انتقال دانسته ها.
1 - حل اختلاف
تشخيص : رفع ابهام ، افزايش ارتباط
ارزيابي : بررسي مجدد موضوع ، پذيرش اختلافات
نيازها: شناسايي نيازها "روبه رو شدن با نيازها"
2 - تغيير
فردي : منحني تغيير "لا" "پيچيده ، مقاوم - تحمل - محصور كردن "
سازماني : منحني تغيير زنگوله ها "جلو، اولين ، تجمعي ، آخرين ، پشت سر"
كيفيت : شناسايي نيازها "روبه روشدن با نيازها"
3 - ارتباط درون سازمان
مبنا: اصالت ، عدم دلبستگي ، تاكيدكردن
عناصر: گوش دادن ، اظهارنظر، روابط "متعادل "
محدوده : قضاوت ، احتراز، ارائه راه حل
4 - سنجش ، ايجاد ساختار و نمايش آنها
اطلاعات دشوار: سنجش "محسوس " بهره وري "مقايسه و عمل " طراحي
اطلاعات ساده : سنجش "موضوعي " استفاده "آمار اجتماعي " طراحي
محركها: نيازمندي ، مهارتها، فرايندها، كنترلها، صحت و سقم
5 - تصميم گيري
نتايج : رده بندي ، اهرمهاي اندازه گيري ، صداقت ، انصاف
تصميمات : زمان قابل دسترس ، حضور متخصص ، پذيرش حقايق
مسئوليتها: عمل ، واگذاري ، مسئوليت ، توجه ، اختيارات ، نمايش
6 - طرفين مذاكره
اعتماد به موضوع : "مقداري ، زياد، خيلي زياد، كامل "
دريافت شده : موضوع ابداعي "بالاترين ، اصلي ، مقداري ، هيچي "
مشكلات غيرقابل پيش بيني : خطاها، انگيزه ، نظامها
7 - مديريت بر زمان
مدير: شروع ، گامهاي بعدي ، آماده سازي ، مستندسازي ، انتخاب
مربي : عمليات ، شبكه ، هزينه ، نمايش ، انتخاب
ارزياب : همكاري ، منبع يابي ، رديابي پيشرفته ، انتخاب
8 - شيوه هاي رفتاري كاركنان
طراحي : ابعاد اجتماعي ، تغيير در مقابل شرايط، پرسنل در مقابل وظيفه
نيازها: محركها، اهداف ، پشتيباني ، اولويت ها، ضعفها
روابط: حل اختلاف ، اجراي بهينه ، رضايت شخصي
9 - سياستهاي اجرايي شركت
مسئوليتها: عملكردها، نمودارهاي سازماني ، خطمشي ها، برنامه هاي ارائه شده
روابط: نقشها، شرح مشاغل ، دستور كار، تعهدات
وظايف روزانه : فعاليتهاي روزانه ، انجام ارزيابي ها، جدول زمانبندي
10 - حل مساله
ريشه ها: ريشه ها در مقابل مشكلات ، حقايق درمقابل احساسات ، تحقق در مقابل عمل
علايق : تعهدات ، تنگناها، اختيارات
فرايند: مراحل عادي "3 مرحله "، محاسبه ، مميزي ، عمل
11 - خطمشي ها و دستور كار
خطمشي "استراتژيك ": دستور، عنوان بيانيه ، "به كجا داريم مي رويم "
دستور كار "تاكتيكي ": دستورالعمل فرايند توضيحات "چگونه به آنجا خواهيم رسيد"
قوانين "ساختار": تفكيك ، وظايف ، جاري ، توزيع ، ساده
12 - روابط فروشندگان با مشتريان
نيازها: ما درمقابل آنها، بازدهي ، مستندسازي
شريك : صداقت ، فعال ، دوستي ، روابط، پيوستن ، تيم
حقايق : حقيقت ، رقابت ، سود، روش كلي ، داخلي
13 - اصول تشكيل تيم
ارتباط: بالابردن سطح منابع نيروي انساني ، افزايش مسئوليتها
تعهد: شركت براي كارگران ، كارگران براي شركت ، شركت و كارگران براي مشتريان
رشد: طراحي قوانين : شيوه هاي درك و فهم ، تعادل تيم ، نگهداري منابع
14 - مديريت زمان
تقويم : جدول زماني ، بدون تجزيه ، تنها يكي
ليست كردن : بدون جدول زمانبندي ، تجزيه ، فرايند روزانه
درك : تقدم ، اهداف ، نزديك شدن ، موافقت ، تمركز
15 - برنامه ريزي و زمان بندي
اعتماد به موضوع : آگاهي از گامهاي بعدي ، تمام شدگي "تمامي عناصر" نمودارهاي گانت
قهقرايي : حمايت از گامهاي بعدي ، موافقت "عناصر ثابت "، چارتهاي اضافي
بحرانها: اجراي مراحل بعدي ، گزينه ها "اختياري "، ايجاد نمودار
16 - فراگيري و انتقال دانسته ها
سازماني : نظامهاي انعطاف پذير و پيشرفته ، تعهدات درمقابل پرسنل
فردي : رشد و ارتقا توانمنديها، تعهدات درمقابل شركت
كيفيت : فراگيري و اختيار دادن به تيمها، سازماني و فردي ، تعهدات در مقابل مشتريان
ارزيابي
توانايي : برخورداري از توانايي
مهارت : برخوردار بودن از آموزش
انگيزه : تعهدات درمقابل موفق بودن "4"
اصول راهنمايي نظام كيفيت جامع
شناسايي عناصر لازم به منظور تحقق نظريه مديريت كيفيت موفق ;
تلفيق دانش فني براي تحقق اهداف كيفيت ;
ارائه بيشترين گزينه ها به منظور انتخاب مديريت كيفيت مطلوب ;
فراگيري مهارتهاي مرتبط با رقابتهاي متعادل كيفيت با برنامه ريزي استراتژيك درگزينه هاي عملي روزانه ;
فراگيري مهارتهاي مرتبط با رشد حداكثر منابع سازماني و انساني در راستاي تقاضاي توليد روزانه ;
فراگيري اجتناب از استراتژيهاي سوق داده شده به سمت "برنامه ماهيانه " فكري ;
فراگيري نگاهداشتن تعهدات مديريت در بالاترين سطح ازنظام TQM
فراگيري شيوه احتراز كاركنان از پرسه زدن در اطراف مديريت طي اجراي TQM;
يك مديريت كيفيت فراگير موفق به تغيير رفتاري و فرهنگي نيازمندان ;
نظام مديريت كيفيت فراگير دربرگيرنده دو نظام ديگر مديريت يعني نظام مديريت رفتاري و تعهدات فرهنگي درمقابل مشتريان است ;
نظام T.Q.M در داخل خودش يك نظام با خطا و يا با گزينه را تشكيل مي دهد;
سه نظام مديريت زير مي بايستي با اصول |T.Q.Mموفق در يك خطوط قرار گيرند.
نظامهاي مديريت سازماني "ORGANIZATIIONAL MANAGEMENT"
نظامهاي مديريت منابع انساني
"HUMAN RESOURCE MANAGEMENT"
مديريت كيفيت فراگير " 50 TOTAL QUALITY MANAGEMENT"|
دستاوردهاي فرهنگي نظام مديريت كيفيت فراگير
به طور كلي دستاوردهاي فرهنگي اجرا و پياده سازي مديريت كيفيت فراگير رامي توان به شرح زير بيان كرد.
1 - حساسيت نسبت به وقت : يكي از بيماريهاي مديريت در سازمانهاي دولتي عدم استفاده صحيح و موثر از وقت است كه ريشه آن در فرهنگ انسانهاي سازماني است . درشيوه زندگي مردم جامعه حساسيت لازم نسبت به وقت وجود ندارد و اين عدم حساسيت به عنوان شيوه زندگي انسانها وارد سازمان شده و درنتيجه در فرهنگ سازماني نيز حساسيت لازم نسبت به وقت وجود ندارد. يكي از شاخصها و معيارهايي كه با آن درمورد ماهيت فرهنگ اجتماع يا سازمان مي توان قضاوت كرد "مفهوم زمان " است ، زيرااستفاده از زمان به عنوان يك منبع ، شاخصي براي كارآمدي مديريت يك سازمان است ."6" معني دار شدن زمان و وقت نزد كاركنان سازمان با موعظه و نصيحت كمترحاصل مي شود بلكه بايستي براي حساس شدن نسبت به وقت راهكارهاي عملي طراحي و يا به عبارتي كارهاي ساختاري را بنياد نهاد و به جاي سخنراني ساختارسازي كرد. يكي از شيوه ها و ابزارهايي كه درعمل كاركنان را نسبت به وقت حساس مي كندپياده سازي نظام مديريت كيفيت فراگير است و اين بخاطر اين است كه نظام مذكور نحوه استفاده از وقت را درعمل به افراد ياد مي دهد. به طوركلي اجراي نظام مديريت كيفيت فراگير به طرق زير در استفاده موثر از وقت فرهنگ سازي مي كند.
ميزان و دلايل اتلاف وقت در گذشته را مشخص مي كند;
كاركنان را وادار به تقسيم بندي وقت خود مي كند;
زمان بندي درعمل به افراد آموزش داده مي شود;
همواره گذشته و حال و آينده را مقايسه و زمان را براي كاركنان معني دار مي كند.
2 - اشاعه فرهنگ عمل گرايي : وجود فرهنگ سخنگويي به جاي عمل يكي از مشخصات سازمانهاي ماست . در سازمانها درمورد آرمانها سخن بسيار گفته مي شود اما از عمل خبري نيست . برنامه هاي جامع و كاملي طراحي مي گردند كه هرگز به مرحله عمل نمي رسند. درچنين فضايي شعار سخت كوشي سر داده مي شود و اغلب امور در قالب الفاظ حل مي شوند."7" در جامعه و سازمانهايي كه سخن گفتن به جاي عمل به عنوان جزيي ازفرهنگ و شيوه زندگي درآمده صحبت از "عمل كردن " فقط صحبت و شعار است ،بنابراين بايستي فكر ديگري انديشيد. كم رنگ شدن فرهنگ شعار با شيوه هاي مختلفي امكان پذير است . يكي از اين راهها كه تجربه شده و مي تواند به نحوي در اين زمينه فرهنگ سازي كند اجراي نظام مديريت كيفيت فراگير است . چرا كه در نظام مذكور هدف ،عمل كردن و رسيدن به نتيجه است . در زمان استقرار نظام كيفيت فراگير ابتدا افراد به بهانه اينكه مباني آن را نمي توان عملي كرد درمقابل آن به شدت مقاومت مي كنند ولي پس ازمدتي با لمس آثار عملي آن ، فرهنگ عمل گرايي در سازمان ايجاد و تقويت مي شود.به طوركلي استقرار نظام مديريت كيفيت فراگير در ابعاد زير مي تواند به جايگزيني فرهنگ عمل به جاي فرهنگ شعار كمك مي كند:
از كلي گويي ، ابهام گويي ، و پراكندگي گويي ، به شدت خودداري مي كند;
چارچوب و حدود موضوعات را به طور دقيق مشخص مي سازد;
با زبان آمار و اطلاعات و واقعيات با افراد صحبت مي كند;
همواره شاخصهاي كمي را سرلوحه كار خود قرار مي دهد;
تا يك مرحله از گفته ها عملي نشود هرگز سراغ گفته هاي بعدي نمي رود;
بازخورد سريع به عملكرد افراد داده مي شود.
3 - معني دارشدن جلسات : يكي از سازوكارهاي مديريتي كه مي تواند از افكار جمعي جهت حل وفصل مسائل سازماني استفاده كند، جلسات متعدد است منتها اين سازوكاربعضا در سازمانها تبديل به عارضه مديريتي شده است . برگزاري جلسات به قدري زيادشده كه اهميت خود را از دست داده است . بارها خوانده و شنيده ايم كه جلسات بايستي مفيد باشد ولي درعمل جلسات تكراري ، غيرمفيد، خسته كننده و نابارور است و اين امرتا جايي پيش رفته كه لطيفه هاي سازماني درست شده است . معمولا جلسات سازماني خاصيت خود را ازدست داده اند و اين بخاطر نبودن يك چارچوب عملي براي جلسات است . استقرار نظام مديريت فراگير جلسات را معني دار، سازنده و بارور مي كند.به طوركلي مديريت كيفيت فراگير به طرق زير فرهنگ معني دار شدن جلسات را تقويت مي كند:
اساس كار مديريت كيفيت فراگير در جلسات انجام مي شود;
جلسات برمبناي هدفهاي بسيار مشخص برگزار مي شود;
افراد مي بايستي با آمادگي قبلي در جلسات شركت كنند;
زمان جلسات حتما از قبل مشخص مي شوند كه اين امر فرصت برنامه ريزي را به افرادمي دهد;
به لحاظ درست انجام شدن كارها بهره وري جلسات افزايش مي يابد.
4 - به وجودآمدن فرهنگ انتقاد در سازمان : يكي از خاصيت هايي كه به توسعه يافتگي انسان و جامعه كمك مي كند وجود فرهنگ انتقاد است . در سايه انتقاد است كه افرادبالندگي خود را كامل مي كنند. براي به وجود آوردن فرهنگ فردي و جمعي انتقادگري وانتقادپذيري بايستي ساختار آن به وجود آيد. اينكه جامعه را انتقادگر و انتقادپذير كنيم كاربزرگ و وقت گيري است ولي در سازمان مي توان اين فرهنگ را ازطريق پياده سازي نظام مديريت كيفيت فراگير درعمل ايجاد كرد. به طوركلي پياده سازي نظام مديريت كيفيت فراگير ازطرق زير به بهبود فرهنگ انتقاد سازمان كمك مي كند:
به تحمل آرا و نظريات همديگر در مباحث و افزايش آستانه انعطاف پذيري كمك مي كنيد;
تمرين فرايند درست گوش دادن و صحبت كردن ;
دادن بازخوردهاي مثبت و منفي به همديگر به صورت منطقي ;
بيان مشكلات همديگرباهدف اصلاح و بهبود;
متعادل شدن تك بعدي نگريها و تعصب هاي نامتعارف روي مسائل .
5 - به وجودآمدن فرهنگ مشكل يابي در سازمان : محور و مبناي اساسي نظام مديريت كيفيت فراگير مشكل يابي است . در سازمان با انسانهاي معمولي نمي توان نظام مذكور راپياده كرد. معمولا انسانها ازنظر برخورد با مشكلات به سه دسته تقسيم مي شوند.
الف : انسانهاي مشكل انكاركن : كه اين دسته از افراد براي راحتي خود ضمن استفاده ازمكانيسم هاي دفاعي براي درگيرنشدن در حل مسائل ، آنها را به صورت كلي انكار و ازذهن خود پاك مي كنند;
ب : انسانهاي مشكل حل كن : كه اين دسته از كاركنان افرادي هستند كه منتظر مي نشينند تامشكلات كاري و سازماني به وجود آيد و سپس نسبت به حل آن اقدام كنند;
ج : انسان مشكل ياب : كه اين دسته از كاركنان آنهايي هستند كه قبل از به وجود آمدن ياهويداشدن مشكلات دست به مشكل يابي زده و مشكلات را آشكار مي كنند. طرح مديريت كيفيت فراگير در سازمان ابتدا با انسانهاي مشكل انكاركن و در سطح بهتر مشكل حل كن روبرو مي شود كه با اين گونه انسانها نمي توان اهداف بهبود را پيش برد. ولي بعدازمدتي در كنار پياده شدن سازوكارهاي نظام مديريت كيفيت فراگير، فرهنگ مساله يابي به عنوان محور اساسي نظام بهبود به صورت فردي و جمعي در سازمان به وجود مي آيد ودستاوردي در سازمان ايجاد مي شود كه حتي با نبودن نظامهاي مديريت كيفيت فراگيركاركنان مساله يابي را جزء ساختار شغل و زندگي كاري خود قرار مي دهند. به طوركلي نظام مديريت كيفيت فراگير با الگوريتم زير فرهنگ مساله يابي را نهادينه مي كند.
كمك به شناخت مشكل ;
كمك به تحليل عوامل عمده بروز مشكل ;
كمك به تحليل عوامل فرعي بروز مشكل ;
كمك به تعيين وضعيت مطلوب ;
كمك به تعيين ميزان اختلاف وضعيت موجود و مطلوب ;
كمك به تعريف پروژه هاي اصلاحي براي رفع مشكل .
7 - به وجود آمدن فرهنگ مكتوب در سازمان : كاركنان هر سازماني درخصوص نحوه كار،شرح وظايف ، تجارب و مسئوليت ، مشكلات كار و... ساعتها بحث مي كنند ولي وقتي ازآنها خواسته مي شود كه مسائل گفته شده را به صورت يك سناريوي منطقي بنويسند و يامشكلات كاري خود را به شكل منطقي اولويت بندي كنند تقريبا از انجام آن عاجزند. دليل آن اين است كه به نوشتن ، مستندكردن و مكتوب كردن كمتر عادت دارند. نظام مديريت كيفيت فراگير در ضمن اينكه به دنبال بهبود امور مختلف است در منابع انساني كيفيت مستندكردن مكتوب كردن را به وجود مي آورد و پس از مدتي تبديل به فرهنگ مي كند تاجايي كه كاركنان معتقد به نظام T.Q.M هر نكته اي را ثبت و روي آن تحليل كتبي مي گذارند. به طوركلي مديريت كيفيت فراگير با واداركردن كاركنان به ثبت موارد زيرفرهنگ مكتوب را در سازمان نهادينه مي كند.
ثبت مشاهدات ;
ثبت گفتگوها;
ثبت مشكلات كاري ;
ثبت عوامل موثر در مشكلات ;
ثبت تجارب مثبت و برجسته ;
خلاصه سازي مطالب .
جمع بندي و نتيجه گيري
سازمانها براي زنده و پوياماندن در دنياي پررقابت امروز ناگزيرند در همه امور بهبود واصلاح را سرلوحه كار خود قرار دهند و در امر بهبود به جاي سخن گفتن و شعاردادن نيازبه ساختار دارند. يكي از راهكارهايي كه درعمل بهبود را معني دار مي كند نظام مديريت كيفيت فراگير است كه دستاوردهاي زيادي براي سازمان به دنبال دارد. در اين مقاله بيشتربه دستاوردهاي فرهنگي پرداخته شد چرا كه اصلاح فرهنگ سازماني را نهادينه مي كند.
منابع و ماخذ
1 - شمس السادات ، زاهدي ، مدل مديريت كيفيت فراگير براي ايران ، فصلنامه مطالعات مديريت ، شماره 91، پاييز 4731، ص 71
INTERNET: http://www.skyenter.netlegisuptrt 3
INTERNET|-|4
5 - غلامرضا، خاكي ، آشنايي با مديريت بهره وري ، كانون فرهنگي انتشاراتي ساليانه ما،1376، ص 187
7 - مهدي ، الواني ، مديريت عمومي ، نشر ني ، 1371، ص 294.
