شناخت سازمان فرآيندگرا

منبع :JOURNAL OF INNOVATIVE MANAGEMENT, SUMMER 2000

مترجم : رامبد باران دوست 

مقدمه 
فرآيند چيزي جز مجموعه اي از وظايف مرتبط به هم در كنار يكديگر براي خلق نتيجه اي ارزشمند براي مشتري نيست . گرچه اين تعريفي ساده است ، اما عملا درسازمانها بااستفاده از اين شيوه ، هنگامي كه سازماندهي ، تقسيم كار، ارزيابي ، حقوق ودستمزد و وظايف مرتبط به فرآيندها آغاز مي شوند، جنجالي عظيم در مي گيرد، چرا كه فرآيندها روش نوين نگريستن به دنيا را به نحوي ارائه مي كنند كه متفاوت از روش كنوني سازمانها است .
هنگامي كه سازمانها، بادقت به فرآيندهاي خود توجه مي كنند، در مي يابند كه ميان مباني سازماني آنها تعارضاتي وجود دارد. اغلب ساختارهاي سازماني براساس اصولي ايجاد مي شوند كه در طول زمان تجربه شده اند، نظير ساختارهاي جغرافيايي "منطقه غرب و منطقه شرق و..."، ساختارهاي وظيفه اي يا ساختارهاي مبتني بر محصول . اين ساختارها به طور معمول برمبناي تعادل در قدرت تشكيل شده اند. قدرتي كه معمولاناشي از ويژگيهاي افراد، پول يا پست سازماني آنهاست . اما هنگامي كه سازماني قصدداشته باشد تا فرآيندها را به فهرست متغيرهاي مهم سازماني خود اضافه كند، به نحوي كه فرآيندها به رتق و فتق امور بپردازند، تنشهايي پديد مي آيند. زيرا در اغلب سازمانها،قدرت ، حرف اول و آخر را مي زند. اگر فرآيندها جدي گرفته شوند و فرآيند انجام امورمشخص تر گردد، منشاء قدرت از ساير منابعي كه ذكر شد "فرد، پول ، پست " فاصله مي گيرد و تغييري شگرف را در قدرت افراد ايجاد مي كند.
سالهاست كه ساختار سازمانها براساس وظايف ، محصول و تقسيم بنديهاي جغرافيايي شكل مي گيرند، اما ديرزماني از طراحي ساختار سازمانها برمبناي فرآيندنمي گذرد. كسب موفقيت در فرآيندها، مستلزم تغييري محتوايي در سازمان است . تغييري كه ، در نحوه مديريت سازمان و در سطوح عاليه آن رخ مي دهد.
نمي توان گفت كه چنين تغييري ساده است . در حقيقت ، براساس تجارب سازمانهاي بزرگ ، چنين تغييري ، تغييري كاملا بنيادي است . حركتي است از مديريت سلسله مراتبي "عمودي " به مديريت افقي ، كه رويكردي جامع و فراگيرتر است .

خردكردن سازمان ، دشمن عملكرد بالا
بررسي نظام سفارشات در يك كارخانه بزرگ توليدي ، به درك بهتر ايده فرآيند كمك مي كند. از هنگامي كه سفارشي دريافت مي شود تا تامين آن از 25 تا 30 واحد مختلف عبور مي كند. بيشتر سازمانها به دليل اينكه پرسنل شان فقط روي كار خود تمركز يافته اند،نمي توانند امورشان را به نحوي كه يك جريان بدون وقفه باشد، مديريت كنند. در مقابل به نحوي عمل مي كنند كه گويي واحدها، قلعه هايي قديمي هستند و بين آنها نزاعي رخ داده است "شكل يك ". ديوار اين قلعه ها بسيار بلند است و همه علاقه مندند كه بدانند پشت اين ديوارها چه مي گذرد. اما امكان مشاهده آنچه درون قلعه هاي ديگر مي گذرد وجودندارد. هنگامي كه كار در درون قلعه اي تمام شد، آن را با منجنيق به درون قلعه ديگرپرتاب مي كنند، بدون توجه به اينكه چگونه و يا كجا به زمين خواهد آمد.


ارزيابيها، روشهاي پرداخت و سيستم هاي مديريتي بر پيروزي در درون اين قلعه هااشاره مي كنند. داوريها هنگامي رخ مي دهند كه فردي در سازمان بخواهد با بهينه سازي بخشي از سازمان ، كل سازمان را به نحوي اصلاح كند كه در آن بخش پيروز گردد.بهينه سازي براي پيروزي در سطح واحد، مي تواند براي شركت به عنوان يك كل خطرناك باشد. خردكردن سازمان ، موجب از بين رفتن يكپارچگي آن مي گردد.

فرآيند، پاسخي به خردشدن 
در سازماني كه به اجزاء كوچكتر تقسيم شده است ، هيچ كس تصوير درستي ازچگونگي انجام كارها در كنار يكديگر ندارد. در حالي كه مشتريان خواهان آنند كه جريان امور سازمان به صورتي پيوسته ، روان و هماهنگ انجام شوند. آنچه باعث ايجاد مشكل عملكردي "نظير هزينه هاي بالا، تاخيرها و..." در سازمان مي گردد، زندگي در دنيايي است كه ريز شده است و اساسي يكپارچه ندارد. ما براساس اجزايي كار مي كنيم كه فقطفرآيندها راه حل آنها هستند.

نياز به نتيجه فرآيند، نه فرآيندها
فرآيند، مجموعه اي از وظايف است كه براي ايجاد ارزش براي مشتري به يكديگرمتصل شده اند. مهمترين نكته درباره فرآيندها، نتايج است . در فرآيندها از آن جهت به مشتريان نياز است كه از طريق آنها دريابيم كه چه چيزي را چه زماني نياز دارند. فرآيندهاسازمانهايي را ايجاد مي كنند "و آنها را كاملا جدي مي گيرند" كه بدقت به مشتري توجه مي كنند. درواقع فرآيندها براي كسب آن نتيجه اي پديد مي آيند كه مشتري خواهان آن است .

اول مشتري ، سپس رضايت سهامدار
باتوجه به اينكه هر سازماني داراي سه گروه پشتيبان است - سهامداراني كه سرمايه را به سازمان ارزاني مي كنند، پرسنل و مشتريان - حفظ ديدگاه فرآيندي در پس اين اعتقادنهفته است كه اولويت با مشتري است . گرچه اغلب سازمانها بر توجه به سهامدارانشان تكيه مي كنند، در مقابل سازمانهايي كه بر فرآيند متمركز مي شوند اول به مشتري توجه مي كنند. توجه سازمان به رضايت مشتريان ، نهايتا موجب رضايت سهامداران خواهد شد.رضايت سهامداران يك نتيجه است نه هدف .

گروههاي فرآيندگرا در كسب و كار مناسبند
هر سازمان فرآيندهايي دارد كه تقريبا تمامي اين فرآيندها با نظمي چندبعدي بايكديگر عمل مي كنند. براي مثال ، پرسنل به عنوان يكي از پشتيبانان سازمان در اجراي فرآيند مشاركت مي كنند. اما بسياري از شركتها براي بهبود فرآيندها، عملكرد را بهينه كرده اند و فعاليتهاي بدون ارزش افزوده را حذف مي كنند. "شكل 2". مثلا شركت پشم شيشه اونز كورينگ ، واحدهاي خود را براي انجام فرآيندهاي كاري به هم مرتبط كرده است . كار اوليه فرآيند از طريق گروه تحقق سفارش "ORDER FULFILLMENT TEAM"انجام مي شود كه توسط اعضاي واحدهايي تشكيل شده است كه عادت داشتندجدا از هم كار كنند.
حال آنها براي تامين نياز مشتري با يكديگر همكاري مي كنند، به نحوي كه اگر مشتري سوالي درباره صورتحساب ، در دسترس بودن كالا يا خدمات ، كاربرد، حمل ونقل يا توزيع داشته باشد، گروه تحقق سفارش پاسخگوي وي خواهد بود. ايجاد اين گروه موجب تسهيل كار مشتري در اونزكورينگ مي شود.


شكل شماره "2"

سفارش درست 
ضروري است تا نتايج فرآيند براي مشتريان تعريف شود. براي مثال ، اونز كورينگ معياري مهم به نام سفارش درست |"ORDER FULFILMENT TEAM"دارد كه عملكرد فرآيند تحقق سفارش را تعريف مي كند. سفارش درست يعني محصول مناسب ،براي مشتري مناسب ، در زماني مناسب ، به همراه صورتحسابي دقيق . گروه مذكورسنگيني بار اندازه گيري را تحمل مي كند چرا كه اين چيزي است كه مشتري به آن اهميت مي دهد، يعني سفارش درست . لذا، نتيجه فرآيند تحقق سفارش ، دستيابي به سفارش درست است .

مديريتIBM به وسيله فرآيند و واحدهاي كاري 
هنگامي كه از فرآيند صحبت مي شود، مقصود صحبت از افراد نيست . بلكه صحبت از وظايف چندگانه اي است كه كنار همديگر در تلاش براي دستيابي به نتايج ارزشمندهستند. در چنين ديدگاهي ، سازمانها به صورت خاص ، داراي فرآيندهاي مختلفي نيستند.
براي مثال IBM داراي فرآيندي جهاني است كه كارهايي كليدي را كه در هريك ازواحدهاي كاريشان انجام مي شود تعريف مي كند. اين واحدها داراي مجموعه اي ازفرآيندها و فرآيند "تحقق سفارش " هستند. در IBM كار از طريق پرسنل و سازمان از طريق كار تعريف نمي شود، بلكه براساس نتايج تعريف شده اند.

اول مهندسي مجدد براي كسب نتايج ، سپس كار
اگر از منظر فرآيندها به دنيا بنگريم به نتايجي كه موجب شده اند تا كاري انجام شوند،توجه كرده ايم . به طور مثال ، فرآيند تعمير تلفن هاي خانگي در شركت تعمير تلفني بي نام ونشان را در نظر بگيريد. قبلا هر گاه به اين شركت تعمير تلفن محلي ، زنگ مي زديد تاخرابي تلفن را اطلاع دهيد، پروسه تعمير تلفن بسيار پردردسر و مايوس كننده بود چرا كه شامل چندين بار تماس و مدتها انتظار براي دريافت پاسخ مي شد. ولي اكنون هنگامي كه مشتري زنگ مي زند در اسرع وقت به واحد رسيدگي به شكايت مشتريان وصل مي شود.مسئول مربوطه به شكايت او گوش مي دهد و سريعا در حالي كه مشتري هنوز پشت خطانتظار مي كشد آزمايشي براي تشخيص عيب انجام مي دهد و اگر لازم شد قرار مي گذارد تايكي از تكنيسين هاي تعمير تلفن عيب را برطرف كند. يعني مكالمه تلفني به يكي از دوحالت خاتمه مي يابد: يا با رفع عيب تلفن و يا قرارگذاشتن و قول حتمي كه تكنيسين درزماني كه براي مشتري راحت باشد به خانه او مراجعه خواهد كرد.
چه چيزي اين تفاوت را ايجاد كرد؟ آنها به مهندسي مجدد عظيمي در شركت دست زده اند كه بااين پرسش آغاز مي شود: "چه چيزي مشتري ما را راضي و خوشحال خواهدساخت ؟" در اين حالت به كار، پيش از مشخص شدن نتيجه فكر نمي كردند. همين كه به اين واقعيت پي بردند كه پيش از انديشيدن به كار مي بايست به نتايج فكر كرد، راه حل مساله آشكار مي شود. هميشه هنگامي كه كار را تسهيل كرده و مهارتها را در كنار هم جمع كنيم ، مشتري منتفع خواهد شد. خواه از طريق آموزشهاي چندگانه باشد، و يا از طريق گروه هايي كوچك ، همان طور كه در شركت اونز كورينگ ديده شد.

توجه به مشتري ، اولين مقوله در سازمان فرآيندگرا
ماهيت هر فرآيند، به هم مرتبط ساختن امور به منظور فراهم كردن نتيجه اي با ارزش براي مشتري است . موضوعات متعددي كه بتوان به صورت فرآيند مطرح كرد، بسياراندك هستند "شكل 3"

شكل 3


توجه به مشتري مهمترين مقوله هر سازمان است . در هر صنعتي كه رقابت دشوارترشده است ، مشتري ها بهره بردار اصلي رقابت بوده اند، كه به طور فزآينده اي محصولي بهتر،قيمتهايي مناسب تر و خدماتي زيبنده تر را خواهانند. علت اينكه اونز معيار سفارش درست را مدنظر قرار داد، اين است كه هنگامي كه سفارشات آنها سروقت آماده باشدمشتريانش ديگر مجبور نيستند وقت اضافي صرف بررسي صورت موجودي كرده يا به يك حسابدار پول اضافي دهند تا صورت حسابها را تصحيح كند و اين امر نهايتا به كاهش هزينه مشتري بالقوه شركت پشم شيشه اونز منجر مي شود. شدت رقابت ، سازمانها را وامي دارد تا راه ديگري بيابند. به اين معني كه واقعا به مشتري توجه كنند و موفقيت درون سازماني خود را برحسب موفقيت برون سازماني تعريف كنند.

توجه سازمانهاي فرآيندگرا به طراحي كار
دومين مقوله در يك سازمان فرآيندگرا نظم است "شكل 3"، كه مفهوم آن نه فقط درانجام كار بلكه در طراحي كار است . در اكثر سازمانها، كارها خوب طراحي نمي شوند يااينكه از لحاظ طراحي واضح نيستند و بيشتر فرآيندهاي كاري عبارتند از مجموعه اي ازتغييرات كه از لحاظ سازماني ، تجربي ، شخصي و سيستمي اعمال شده اند. توجه سازمان فرآيندگرا منحصرا معطوف نتيجه نيست بلكه انديشه آن سازمان متوجه كار مستمر ومنظم در محيطي پيچيده است .

رفتار سازمانهاي فرآيندگرا براساس فرآيند
فرآيند، آنچه كه به حال خود رها شده و راكد است را به حركت وا مي دارد. به نحوي كه فرآيندي انديشيدن در واقع تفكر به كل سيستم است ، نه فقط به اجزاء "شكل 3".سازمان فرآيندگرا بيشتر از وسايل ، به انتهاي مسير خود "مشتريان " توجه دارد. تلاش آنها،رضايت مشتريان است نه روسايشان . آنان به جاي اقدامات ضربتي به طراحي و پيش بيني توجه فراواني دارند. سازمانهايي موفق هستند كه معيارها، سيستم ها، و نظامشان و رفتارفرهنگي درون سازمان شان متوجه مشتري است ، و مسئوليتهاي مديريت براساس اين فرآيندها تعيين مي شوند.

تجزيه و تحليل فرآيند تحقق سفارش 
براي اطمينان از تمركز بر نتايج ، سازمانها بايد از دنياي بهبود كار به اين انديشه كه چگونه به نحو متفاوتي مديريت كنند، تغيير مسير دهند. براي مثال هشت سال پيش ،شركت تكزاس اينسترومنت |"TEXAS INSTURMENTدر صنعت تراشه "چيپ "سازي كامپيوتر پايين ترين مقام را كسب كرده بود. به همين جهت و به منظور كشف علت ، ضمن تجزيه و تحليل مشكل دريافت كه در فرآيند تحقق سفارششان از زمان دريافت سفارش از مشتري تا زماني كه تراشه ها آماده مي شدند، 28 دست مي گشت . ازبين تمام كارها در اين فرآيند، تنها 11% آن معطوف مشتري بود، به تعبيري 89% بقيه فاقدارزش افزوده بود.
شركت در نهايت تصميم گرفت كه فرآيند را مهندسي مجدد كند، يعني مجددا فرآيندرا طراحي كند تا بتوانند زمان چرخش كار را بهبود بخشد و چنين نتيجه گرفت كه اين 28دست گشتن ها در حقيقت 28 قسمت جداگانه نبودند، بلكه عبارت بود از يك بخش واحد به نام فرآيند تحقق سفارش . گردانندگان شركت زبان سازمان را تغيير دادند و از طريق زمان سنجي گردش كار، به تعريف موفق فرآيند دست يافتند.
به اين ترتيب ، فرآيند تحقق سفارش در شركت تكزاس اينسترومنت به بالاترين رتبه در صنعت خودش ارتقا يافت به نحوي كه در سال اول بالغ بر 130 ميليون دلارصرفه جويي كرد و امروزه بيش از يك ميليون دلار در مواد خام و در همان ابتداي خطتوليد، صرفه جويي مي كند.

تغيير نگرش مديريت 
سازمان فرآيندگرا قادر است عملكرد فرآيندهايش را در سطحي بالا نگهدارد. در اينجاكلمه "نگهداشتن " كلمه اي كليدي است . اينكه نتيجه را يك بار بهبود ببخشيم آسان است .اما اصل اين است كه راهي بيابيم تا عملكرد فرآيندها را در سطحي بالا حفظ كنيم . يعني نمودارها مرتبا و دائما بالا روند و عملكرد فرآيند را مستمرا بهبود بخشيم . پس ازمهندسي مجدد، شركت تكزاس اينسترومنت نتيجه گرفت كه نمي تواند با سازماني وظيفه گرا، عملكرد بالايي در فرآيندها ايجاد كند. آنها به طور مشخصي عملكرد عملياتي خود را در جهت تحقق سفارش بهبود بخشيدند، اما نگران نگهداري سطح بالاي اين عملكرد در آينده بودند.
اگر به روش سنتي مديريت خود باز مي گشتند، كه در آن مسئوليتها ريز شده و معيارهامتعدد بودند، نگهداري عملكرد در سطحي بالا غيرممكن مي نمود. آنها قادر به عمل كردن بهتر از اين نخواهند بود، مگر اينكه نحوه مديريت شركت را دگرگون مي ساختند. نيازداشتند تا به سازماني فرآيندگرا تبديل شوند، نه از اين جهت كه جذب دگرگوني سازماني شده بودند بلكه به خاطر انتخاب راهي براي پيشرفت و بهبود عمليات .

ساختار سازماني فرآيندگرا در شركت امريكن استاندارد

نگاه سازمان فرآيندگرا به كار
سازمانهاي فرآيندگرا كار را به عنوان يك فرآيند مي نگرند. پرسنل به فرآيندمي انديشند، يعني آنها به اينكه پيش از آنها چه كاري انجام مي شود و پس از آنها چه اتفاقي مي افتد، و هنگامي كه كارشان به دست مشتري مي رسد چه اتفاقي مي افتد،حساس هستند.
هنگام بررسي يك سازمان فرآيندگرا درمي يابيد كه پرسنل به جاي نگريستن سلسله مراتبي ، به تمامي جوانب امر مي انديشند. به عبارتي در اين سازمانها، جرياني كه درمقابلشان رخ مي دهد را مي نگرند و در سازماني كه كار به خوبي شناخته شده است كارمي كنند.

مهندسي مجدد امريكن استاندارد
فرآيند تحقق سفارش در يك واحد كاري شركت امريكن استاندارد، از طريق مجموعه اي بسيار پيچيده ، همراه با وقفه هاي فراوان ، انجام مي شد. اين شركت ، اين فرآيند را چنان مهندسي مجدد كرد كه گروههايي با وظايف مختلط با يكديگر بتوانند كاركنند.
اكنون آنها داراي تيم مديريت سفارش "كه كليه اطلاعات را گرد مي آورند"، و تيم فرآيند مواد "كه وظيفه اش قراردادن قطعه مناسب در جاي خودش است " و بالاخره يك تيم توليد واقعي ، هستند.
آنها هنگامي توانستند زمان سفارش را از30 الي 40 روز به 10 روز و زمان چرخه توليد را به كمتر از 3 روز تقليل دهند كه به كارشان به عنوان فرآيند نگريستند. اين حركت كه بتوان به كارها در غالب فرآيند نگريست ، اقدامي موثر و نتيجه بخش است .

مهندسي مجدد، با محوريت بازار و فرآيند
شركت امريكن استاندارد نيز همچون شركت تكزاس اينسترومنت دريافت كه باروش سنتي نمي تواند روند پيشرفت خود را حفظ كند. "شكل 4" به همين جهت شركت را مجددا سازماندهي كردند.
شركت امريكن استاندارد يك سازمان يك ميليارد دلاري است كه فاقد چارت سازماني يا وظايف سازماني است و تنها داراي 4 لايه سازماني است :
صاحبان شركت ، صاحبان فرآيند، صاحبان فرعي فرآيند، مجريان فرآيند.
آنها نيز بر روي فرآيند تحقق سفارش تمركز يافتند به نحوي كه هر بخش بازار، دقيقاهمان محصول خواسته شده با همان تكنولوژي كه مدنظر بود را دريافت كند.
چرا كه ديگر چيزي به نام وظيفه وجود ندارد، بلكه آنها مراكز تعالي "CENTERS OF EXCELLENCE" را ايجاد كرده اند. كانونهايي كه شكل فيزيكي يا رابطه گزارش دهي ندارند، بلكه مي توانند به عنوان گروهي وابسته به هم در راستاي يك مهارت ، شكل گيرند.مراكز تعالي درباره نيازهاي افراد مي انديشند. براي مثال ، سرپرستان مراكز تعالي مهندسي گرد هم مي آيند تا چگونگي كمك به نگهداري مهندسان در فرآيند را دريابند و به افرادغيرمهندس كمك كنند كه نتايج را مهندسي وار، ارزيابي و ارائه كنند، و گرد هم مي آيند تادر هنگام فراهم آمدن فرصت ، سمت افراد را با هدف بهينه سازي ، تغيير دهند.

مجريان فرآيند
يكي از چيزهايي كه در شركت امريكن استاندارد به موازات انتقال پديد آمد، اين باوربود كه مديريت فاقد ارزش افزوده است . مديران تعداد زيادي از افرادند كه فقط تماشاچي بوده و ناظر بر كاركردن ساير افراد هستند، بدون اينكه خودشان دست به كاري بزنند. درآن زمان نسبت سرپرستان به كارگران تقريبا 1 به 6 بود. پس از سازمان دهي مجدد، اين نسبت 1 به 50 تبديل شد.
ستاره هاي اين سازمان مديرانش نيستند، بلكه مجريان فرآيند هستند. كساني كه واقعازحمت مي كشند، طراحي مي كنند و كار طبق برنامه انجام مي شود. اين سازمان طراحي شده است تا هرچه سريعتر و باارزانترين قيمت مشتري را راضي كند و اين دليل سوددهي بسيار اين شركت است .

تمركز بر نتايج :
هريك از كاركنان اين شركت مي تواند بگويد كه بزرگترين رقيبشان در خط توليدكيست و در صنعت حرارتي و برودتي چه چيزي باب روز است . هر سلول كاري دركارگاه ، نشاني از كل جريان تحقق سفارش دارد و محل اين سلول بخصوص در جريان كاربه طور برجسته نمايش داده مي شود. اين كارگران هر وقفه اي كه محصول قبل از رسيدن به دستشان داشته باشد و هر وقفه اي را كه در مسير كار تا مشتري پديد آيد را دقيقا مي فهمند.
هريك از پرسنل فرآيند، آنچه شبيه توليدشان براي مشتري است را ديده اند. درنتيجه ، هميشه در فكر فرآيند هستند. كاملا مشخص است كه در اين سازمان چه چيزي اهميت دارد. چنين سازماني ، به سادگي حول محور فرآيند سازماندهي شده است و برنتايج تمركز يافته است .

رضايت مشتري 
در سازمانهاي فرآيندگرا تك تك افراد فرآيندهاي سازمان را مي شناسند. هركسي مي داند كه چه چيزي مناسب است و خواسته مشتري چيست . همه توسط فرآيندهاارزيابي شده و مي دانند كه دشمن واقعي يعني رقيب كيست . به جاي اينكه در جستجوي رهبري براي سازمان باشند، همگي متوجه تامين رضايت مشتري شده اند. رضايت مشتري معياري سازماني است كه اجزاء فرآيند را به يكديگر متصل مي كند.

آخرين مثال از سازمان فرآيندگرا
آخرين مثال از نحوه كار سازمان فرآيندگرا، شركت "دوك انرژي " است ، شركتي بسياربزرگ ، موفق و سودده در ايالت كارولينا. تا 4 سال پيش شركت مزبور به14 منطقه تقسيم شده بود. هريك از اين مناطق توسط يك معاون اداره مي شد. آنها 14 معاون و 14 روش زمان بندي تجاري براي مشتريان ، 14 روش خريد تجهيزات و 14 شيوه ارزيابي پرسنلي داشتند.
شركت دوك براي اينكه به يك سازمان فرآيندگرا، تبديل شود، اقدام به سازماندهي مجدد كرد "تصوير شماره 5". اكنون آنها فرآيندي براي گسترش استراتژي هاي بازار،فرآيندهايي براي جذب مشتري جديد، اطمينان از دايربودن شبكه هاي خطوط برق ،توزيع خدمات و محصولات ، دارند. 4 معاون منطقه اي كليه پرسنل شركت دوك را اداره مي كنند. صاحبان فرآيند، به اداره افراد نمي پردازند بلكه وقت خويش را صرف تفكر برچگونگي بهبود كار در فرآيندشان مي كنند.
شركت دوك سازماني فرآيندگرا است كه در آن صاحبان فرآيند، بر افراد مديريت نمي كنندبلكه طرح را مديريت مي كنند. به غير از مربيان و مراكز تعالي ، شركت دوك داراي مناطقي است كه در آن افراد اداره مي شوند. اين سازماني است كه هم براساس فرآيندها و هم براساس منطقه جغرافيايي سازماندهي شده است .

فرآيندهايي با عملكرد بالا
در عمل ، ما به دنبال سازماني فرآيندگرا نيستيم ، بلكه دنبال فرآيندي با عملكردي عالي هستيم . نياز داريم كه به سختي خود را سرگرم بهبود نحوه كار خود كنيم ، نه اينكه توجه خود را به ايجاد نمودارهاي سازماني جديد معطوف سازيم . ما مي خواهيم چگونگي كاركردمان را بهبود ببخشيم ، درباره چگونگي كسب رضايت مشتريان از طريق كار بهتر بايكديگر بينديشيم . قصد داريم تا هزينه ها، نقايص كيفي ، تاخيرها و عدم كارائي ها را ازسيستم خود حذف كنيم ، اما سازمانها به صورتي فزآينده در مي يابند كه نمي توانند چنين كنند و لذا آن را دست نخورده رها مي كنند. به منظور بهبود مستمر فرآيند، ناچاريم نحوه عمل خود را تغيير دهيم و بايد مسير مديريت خود را حول فرآيندها ايجاد كنيم تاچگونگي كاركردن خود را بهبود بخشيده و همواره به نتايجي كه مي خواهيم دست يابيم .
مسيري كه براي بهبود شيوه كاركردن بايد طي شود صرفا تكنيك هاي بهبود فرآيندنيست ، بلكه در تغيير چگونه كاركردن است .
روشهاي مختلفي براي نگريستن به فرآيندها وجود دارد، اما بدون تغيير در شيوه مديريت همانند تغيير در روش بهبود، نمي توان به نتايج مورد انتظار دست يافت .