|
|
تسهيم دستاورد
منبع : اينترنت
مترجم : حسن صراف جوشقاني
حسن صراف جوشقاني
http://www.gainsharing.com/inbou.html
چكيده
هدف اين نوشتار، آشناكردن خواننده با كاربري گسترده طرح تسهيم دستاورد
"GAINSHARING" در محيط رقابتي پرتنش جهان امروز است . لذا بعد از ذكر مقدمه ، نحوه پيدايش و انواع طرح هاي تسهيم دستاورد بررسي شده است . سپس با بررسي نتايج تحقيقات صورت گرفته در زمينه طرح هاي انگيزشي پرداخت پاداش و معرفي فوايد طرح تسهيم دستاورد، اصول و نحوه طراحي فرايند تسهيم دستاورد ارائه و نتايج اين طرح درچند شركت موفق بررسي شده است . در پايان بحث ضمن نتيجه گيري پيشنهاداتي براي مديران و طراحان تسهيم دستاورد آمده است .
مقدمه
محيط اقتصادي در طول دهه گذشته دستخوش تغييراتي اساسي گشته است ، زيراكشورهاي دنيا تبديل به رقباي سرسختي شده اند و كاهش بهره وري كيفيت پايين وساختارهاي سازماني بوروكراتيك ، بسياري از شركتها و حتي آن صنايع را دچار ضعف دررقابت كرده است . صنايع آمريكا در جستجوي راه حل ، دريافتند كه نيروي انساني مي توانداين وضع را تغيير دهد. درواقع بسياري چنين استدلال كردند هر شركتي كه اميد به ادامه حيات خود دارد بايد داراي سطح مناسبي از تعهد و مشاركت كاركنان خود باشد و براي رسيدن به اين مشاركت مساله سيستم هاي پاداش
"REMUNERATION SYS" رانمي توان ناديده گرفت زيرا پاداشها تاثير عمده اي بر رفتارها دارند. از بين سيستم هاي پاداش موجود شايد تسهيم دستاورد نويدبخش مشاركت كاركنان باشد. زيرا به كاركنان بابت مشاركت شان مستقيما پاداش مي دهد و مي تواند خود را با هر فرايند اقتصادي ياساختار كاري تطبيق دهد. خصوصيت بارز تسهيم دستاورد اين است كه تنها عناصر واجزاي تشويقي دستمزد را با پاداش مرتبط مي كند. فلسفه پشتيبان تسهيم دستاورد نيز برپايه كارسازي مبتني بر موقعيت برنده - برنده است به طوري كه كاركنان و سازمان منفعت فوري ناشي از نتيجه مطلوب در عملياتشان را كسب مي كنند. اين امر تسهيم دستاورد را باديگر برنامه هاي انگيزش همچون مديريت كيفيت جامع
"TQM" گروههاي خود مدير"SELF DIRECTED WORK TEAM" گروه كارشناسي . پربار كردن شغلي
"JOB ENRICHMENT" و غيره كه براي كاركنان هيچ نوع منفعت مالي و پاداش نداردمتمايز مي كند.
بسياري از افراد فرايند تسهيم دستاورد را با فرمول هاي ديگر كه در محاسبه دستاوردها و تسهيم ها به كار مي رود، اشتباه مي گيرند. اين فرمولها تسهيم دستاورد نبوده وتنها بخشي از آن است . اين فرمولها به اقتضاي شرايط موجود شكل گرفته كه اين به تنهايي در تضمين موفقيت كافي نيست . موفقيت يا شكست به وجود آمده ناشي از روش مشخصي است كه طراحان و مديران در تسهيم دستاوردها به كار مي بندند. هرچه مديران بر اهميت نقش سيستم هاي پاداش در حمايت و تشويق مشاركت كاركنان بيشتر واقف شوند رشد تسهيم دستاورد شتاب بيشتري مي گيرد و به عنوان سيستمي كه عصرش فرارسيده به همگان معرفي مي شود.
به طوركلي تسهيم دستاورد يك سيستم انگيزشي يا كارانه گروهي است كه افزايش عملكرد و بهره وري موسسه را درميان اكثر يا تمام كاركنان يك قسمت تقسيم مي كند.
پيدايش
تسهيم دستاورد در سال 1953 در آمريكا با طرح ساده اسكانلون
"SCANLON" كه كاركنان متناسب با صرفه جويي در هزينه ها در منافع حاصل سهيم مي شدند در تعدادي ازكارخانجات ناموفق فولاد شروع شد.
"جو اسكانلون " كه در كارخانه فولاد كار مي كرد به مديراني كه هدفشان كاهش تعدادنفرات شاغل در واحدشان بود، پيشنهادي داد. به اين ترتيب مديران با كاركنان توافق كردند كه بيشتر كار كنند تا سهم پاداش متناسب با صرفه جويي ايجاد شده افزايش يابد.اين طرح موفقيت آميز بود، به طوري كه در ديگر شركتها نيز به اجرا درآمد.
بعداز آن زمان ، مديران توليد، مشاوران و محققان تسهيم دستاورد را بهبود بخشيدند.
تسهيم دستاورد در جهان امروز به ويژه در كشورهاي آمريكا، انگليس ، استراليا،زلاندنو... مورداستفاده قرار مي گيرد.
تسهيم دستاورد تقريبا در همه شرايط و موقعيت ها مناسب است . اين ويژگي باعث شده است كه تسهيم دستاورد شكوفايي شركتها را تقويت كرده و منافع حاصل ازموفقيت ها را با كاركنان تسهيم كند.
اينكه تسهيم دستاورد براي كاركنان سازمان هاي غير سودآور همچون ادارات دولتي ،مدارس دولتي ، بيمارستانها، سرويس هاي خدماتي ، ارتش و غيره مناسب نيست يك اشتباه بزرگ است . تسهيم دستاورد با تسهيم سود بسيار فرق دارد بر اين اساس هر نوع دستاورد ناشي از بهبود عملكرد طبق شاخص هاي فراخور سازمان تسهيم مي شود. اين دستاوردها شامل افزايش كارايي ، كاهش هزينه ها،... مي شود كه هم در سازمان هاي سودآور و هم در سازمانهاي غيرسودآور موثر است .
1 - انواع تسهيم دستاورد
1 - تسهيم دستاورد با معيار مالي ;
2 - تسهيم دستاورد با معيار فيزيكي "بهره وري ";
3 - تسهيم دستاورد با خانواده معيارها "چندعاملي
";
1 - تسهيم دستاورد با معيار مالي "مانند طرح اسكانلون ، راكر و غيره
".
1-1 محاسبات طرح اسكانلون
فرمول سنتي طرح اسكانلون ، هزينه هاي دستمزد را به ارزش فروش توليد مرتبطمي كند. در ابتدا ميانگين فروش ماهانه در يك دوره مبناي محاسبه مي شود
"معمولا
12 تا18 ماه ". فرض كنيد كه مقدار آن يك ميليون دلار در ماه است . همچنين فرض كنيدميانگين هزينه هاي دستمزد طي دوره مبنا
200 هزار دلار باشد.
طبق اين مثال نسبت نرمال يعني هزينه دستمزد بر فروش
20 درصد مي شود. اگردرحالت جديد، فروش انتهاي دوره 2/1 ميليون دلار، هزينه دستمزد
210 هزار دلارباشد، درنتيجه 30 هزار دلار صرفه جويي حاصل شده است كه معرف كارايي كاركنان بوده و به نسبت
"50-50" بين شركت و كاركنان تسهيم خواهدشد.
اين طرح به طور موفقيت آميزي در سال 1935 به كارگرفته شد و بسياري ازكارخانجات فولاد ناكارآمد امريكايي را از ورشكستگي نجات داد. البته در اين طرح هزينه هايي كه به عنوان عوامل خارج از كنترل محسوب مي شوند منظور نشده بود.بنابراين در سازمانهاي امروزي چندان مناسب نيست ولي در عصر خود اثر بي سابقه اي دركاهش هزينه ها داشت . طرح راكر بعداز طرح اسكانلون ظهور كرد اما اين طرح نيزهمچنان بسيار ساده و يك بعدي بود. رويهمرفته اين طرحها براي رسيدن به مفاهيم واصول زيربنايي تسهيم دستاورد بسيار كمك كردند.
1-2 محاسبات طرح راكر
فرمول سنتي طرح راكر |"RUCKER"هزينه هاي دستمزد را به ارزش افزوده مرتبطمي كند. دوره مبناي مورداستفاده براي محاسبه نسبت دستمزدها بر ارزش افزوده
12 تا 18ماه است . فرض كنيد فروش ماهانه ، هزينه خريد مواد و خدمات ، دستمزدها وارزش افزوده به ترتيب : يك ميليون دلار،
500 هزار دلار، 200 هزار دلار، 500 هزار دلارباشد. طبق اين مثال نسبت نرمال يعني نسبت هزينه هاي دستمزد بر ارزش افزوده معادل
40% مي شود.
اگر در حالت جديد، در ابتداي ماه فروش 2/1 ميليون دلار، خريد
600 هزار دلار وارزش افزوده 600 هزار دلار شود. بهبود
100 هزار دلاري در ارزش افزوده نرمال حاصل شده است كه اين مقدار با نسبت
40 به 60 بين كاركنان و شركت تسهيم خواهدشد. اين طرح مانند طرح اسكانلون در دنياي متحول امروز، مطلوب و كارا نخواهدبود.
علاوه بر طرحهاي گفته شده ، طرح نسبت چندهزينه اي ، تسهيم سود"PROFIT-SHARING" طرحهاي سفارشي ... از نمونه هاي اصلاح شده طرحهاي مالي محسوب مي شوند كه در شركتهاي معتبري همچون زيراكس ، كرايسلر، سيلدپاور
"SEALED POWER"... به كار گرفته شد. هدف از اجراي برخي از اين اصلاحات ، حذف تاثير تغييرات بهاي فروش بر پاداشها بود درحالي كه هدف برخي ديگر تلفيق شاخص هاي غيرهزينه اي نظير ايمني و رضايت مشتري در اين فرمولها بود. به عبارتي طرحها از حالت يك عاملي كاملا خارج شده و به سوي خانواده اي از معيارها به پيش رفت .
2 - تسهيم دستاورد با معيار بهره وري
بعداز طرحهاي مالي ، معيارهاي تسهيم دستاورد برمبناي فرمول ارتقاي بهره وري توسعه يافت . اين فرمولها ميزان استفاده از منابع براي توليد كالا يا خدمات را اندازه گيري مي كردند. معروفترين طرح با معيار بهره وري كه توسط مهندس صنايع
"مايكل فين " دراواسط سال
1970 مطرح شد، طرح ايمپروشر "IMPROSHARE" است كه اختصارعبارت
"بهبود بهره وري از طريق تسهيم " است . در اين طرح ارتقاي بهره وري كاركنان ازتعداد ساعات صرفه جويي شده برمبناي تعداد واحد توليدشده برآورد شد كه ارزش مقادير صرفه جويي شده بين شركت و كاركنان تسهيم مي شود. اگر چه اين طرح درموسسات متعددي همچون
3M و سنت لوك "ST.LUKE" با اصلاحات موثري به كاربسته شد. و نتايج موفقيت آميزي داشت . اما اين طرح مانند طرحهاي مالي يك عاملي وتك بعدي بود. بنابراين تغييرات قيمت ، ميزان درآمد، رضايت مشتري و دامنه بسياري ازمسايل و موضوعات مهم سازماني را درنظر نمي گرفت .
3 - تسهيم دستاورد چند عاملي يا خانواده معيارها
اين طرح كه داراي اصل و منشاء تازه تري است از انواع موفق تسهيم دستاوردمحسوب مي شود. اين طرح معمولا تركيبي از معيارهاي كوتاه مدت و بلندمدت است .به عنوان مثال كاهش در هزينه هر واحد محصول به عنوان شاخص كوتاه مدت و علايق مشتري به عنوان شاخص بلندمدت منظور مي گردد. همچنين اين طرح مي تواند تركيبي ازمعيارهاي مالي و غيرمالي درنظرگرفته شود و يا عوامل ديگري نظير ارتقاي ايمني كه برعلايق مشترك مديران و كاركنان تاكيد دارد، در فرمول لحاظ شود. اين طرح درحال حاضربسيار نوپا است . ولي كاربرد آن اكنون به سرعت گسترش مي يابد. زيرا نسبت به طرحهاي مالي و فيزيكي مزيت هاي گسترده اي دارد. همچنين اين طرح فرصت زيادي براي خلاقيت و نوآوري به وجود مي آورد و متغيرهايي نظير كيفيت ، ايمني و رضايت مشتري را مي توان در آن منظور كرد.
نتايج مطالعات در به كارگيري طرحهاي پاداش انگيزشي
براساس مطالعه اي كه اخيرا در آمريكا صورت گرفت ، بهره وري كاركنان در قبل ازبه كارگيري يك طرح پاداش انگيزشي
|"INCENTIVE REWARD SYSTEM"همچون تسهيم دستاورد تنها 81 تا 52 درصد بود كه بعداز به كارگيري طرح مذكور 3 تا
26 درصدافزايش يافت .
در انتهاي دهه 1970 نيز تحقيقات گسترده اي توسط دانشگاه
"استراث كليد" صورت گرفت "در
63 سازمان كه يك طرح انگيزشي جديد را همزمان شروع كرده بودند" اين تنهامطالعه نسبتا بلندمدت درمورد اثرات سيستم هاي پاداش انگيزشي در انگلستان بود."طبق گزارشات بوي ، تورپ ، ميچل و ديگران در كتاب اثرات طرحهاي پرداخت انگيزشي در انگلستان
" هدف ، كشف اين موضوع بود چه طرح يا طرح هايي موفق ونتيجه بخش بودند. بعداز بررسي مشخص شد چهار عامل به طور قابل ملاحظه منجر به نتايج مطلوب شده اند كه عبارت از:
مشخصات شغلي كاملا واضح "بدين معني كه تسهيم دستاورد زماني بهتر كار مي كردكه كاركنان به وضوح آنچه را كه موردانتظار است ، بشناسند";
مبناي گروهي در پرداخت "طرح هايي كه برمبناي عملكرد گروهي استوار بودند، بهتراز طرحهاي انفرادي عمل مي كردند";
تفاوت پرداخت براساس سطح عملكرد;
مشاوره فراگير "طرحهاي موفق پاداش ، به طور گسترده مشاوره داشتند".
اصول تسهيم دستاورد
اصولا تسهيم دستاورد فرايند مفرح و سرگرم كننده اي است و تنها يك روش صرفاشغلي محسوب نمي شود. تسهيم دستاورد سرگرمي گروههاي كاري در شناسايي و بهبودعملكرد است كه كليد اصلي موفقيت اين طرحها در سراسر جهان بوده است . اين گروههادر جلسات منظم مديران و كاركنان شركت مي كنند و با برنامه ريزي و بهبود توليد،عملكرد شركت را متحول مي سازند. قاعدتا با بهبود توليد و عملكرد شركت و نهايتا به شرط رسيدن به اهداف مقرر، دستاوردها بين شركت و كاركنان تسهيم مي شود. باتوجه به موارد گفته شده توصيه مي شود تسهيم دستاورد طبق اصول ذيل باشد.
مشاوره جامع ;
تركيبي از معيارهاي بلندمدت و كوتاه مدت ;
تركيبي از معيارهاي مالي و غيرمالي ;
طراحي نحوه فراهم كردن مقادير پرداختي اگر بهبود قابل اندازه گيري وجود داشته باشد;
برگزاري جلسات منظم كاركنان و مديران درباره بهبود عملكرد;
بازخورد منظم نتايج با اندازه گيري عملكرد;
پشتيباني قوي ازطرف مديران اجرايي ارشد.
طراحي فرايند تسهيم دستاورد
تسهيم دستاورد شامل عملكردهاي گروهي و دسته جمعي مرتبط با طرحهاي پاداش مي شود اما درعين حال دو نوع پاداش را هرگز نبايد تسهيم دستاورد ناميد. به خاطر آنكه اصول طراحي آن در تضاد با فلسفه تسهيم دستاورد است . مورداول ، هر نوع طرح پاداش انفرادي است . تسهيم دستاورد اساسا يك طرح پاداش گروهي است . مورد دوم اينكه تسهيم دستاورد را نبايد با تسهيم سود اشتباه گرفت .
سود به عواملي بستگي دارد كه تحت كنترل كاركنان نيست . بنابراين ، اگر چه مي توان سودآوري را يك عامل تسهيم دستاورد به حساب آورد ولي تنها معيار نيست واهداف مديران اجرايي ارشد نيز مي تواند به عنوان معيارهاي ديگر تسهيم دستاورد گنجانده شود.
شرح فرايند
پنج مرحله مهم در تشريح طرح تسهيم دستاورد وجود دارد كه عبارتست از:
- خطمشي ، - مشورت ، - تناسب ، - آموزش ، - اجرا.
1 - خطمشي
كارفرما بايد در همان بدو فرايند، سياست و خطمشي هاي كليدي را به عنوان مبناي طراحي تسهيم دستاورد لحاظ كرده و ميزان تعهدي كه سازمان با پياده كردن تسهيم دستاورد بايد مهيا كند، مشخص سازد.
لازم است مديران ارشد به پيچيدگي هاي كار واقف بوده و منابع حياتي را مهيا سازندكه در هنگام پياده سازي طرح موردنياز است . اين خطمشي ها عبارت است از:
- تعيين اهدافي كه سازمان در تلاش است با شروع تسهيم دستاورد به آن برسد;
- تعيين افرادي كه در سازمان مشمول طرح تسهيم دستاورد مي شوند;
- تعيين واقع بينانه فراواني پرداخت "PAYMENT
FREQUENTLY";
- تعيين اينكه آيا تسهيم دستاورد در قسمتي از قرارداد استخدام قيد شود يا به صورت قرارداد مجزايي باشد;
- تعيين اينكه آيا ترجيحا به هركس بايد به همان مبلغ يا درصد حقوق دريافتي اش پاداش پرداخت شود يا مبناي ديگري موردمحاسبه باشد;
- تعيين اينكه چه بخشي از دستاوردها به كاركنان و چه بخشي به سازمان تعلق مي گيردو كدام در اولويتند;
- چگونه مي توان بالاترين تعهد و انگيزش را در برنامه ريزي فراهم كرد.
توجه به اين مساله حائزاهميت است كه مشاوره با كاركنان بدون توجه به سياستهاي مدون قبلي كاملا بي فايده است . هدف اين بخش از طراحي تسهيم دستاورد آماده كردن اولويت هاي سازمان و همچنين پيداكردن راه حلهايي براي سياستها و خطمشي هاي تعيين شده است .
علاوه بر اين ، در اين مرحله مشخص مي شود چه مباحثي در مشاوره مطرح و چه مباحثي در مشاوره قابل بحث است .
2 - مشورت
بعداز تعيين خطمشي ، مرحله بعدي فرايند تسهيم دستاورد، مشاوره درهمه سطوح سازماني است . گاهي اوقات لازم است با سهامداران و يا اعضاي هيات مديره قبل ازاجراي فرايند تسهيم دستاورد مشورت واز آنها اجازه گرفته شود. بدون ترديد مالكان سازمان بايد به تسهيم دستاورد متعهد شده و مورد مشورت واقع شوند تا قبل ازپياده سازي طرح ، تعهدشان قطعي شود. بايد با نمايندگان اتحاديه كه از جانب كاركنان مذاكره مي كنند و همچنين خود كاركنان مشورت كرد. علاوه بر موارد يادشده ، مشورت باسطوح سرپرستي نيز از عوامل ضروري موفقيت تسهيم دستاورد است .
اهداف مشاوره اي عبارتند از:
تشريح تسهيم دستاورد و اطمينان به هركس به دريافت آنچه در قبالش تلاش مي كند;
توجه به نقطه نظرات افراد و متناسب كردن طرح تسهيم دستاورد با موقعيت سازمان ;
قبولاندن منافع تسهيم دستاورد به كاركنان ;
كسب تعهد كه شرط لازم در موفقيت طرح است ;
برنامه ريزي منضبط و بي وقفه كه از گامهاي اساسي تسهيم دستاورد محسوب مي شود;
مشورت با خبرگان دركمك به شروع فرايند مشاوره ارزشمند بوده و معمولا مواردي چون پيشنهاد براي انتخاب معيارهاي مناسب ، توصيه براي شناسايي حوادث و غيره راشامل مي شود.
3 - تناسب
مرحله بعدي تسهيم دستاورد متناسب كردن تسهيم دستاورد با معيارها و عوامل بهبود عملكرد است . به عبارتي ديگر، عملياتي كردن خطمشي و مشاوره كه از مراحل قبلي فرايند محسوب مي شود. براين اساس بسترهاي لازم براي بهبود سازمان شناسايي مي شود. البته متاسفانه معمولا اهداف يا به درستي شناخته نمي شود و يا توجه كافي نسبت به دريافت اين مفهوم نمي شود كه مهمترين اولويت سازمان چيست . بنابراين دراين مرحله از فرايند چگونگي تعيين اهداف بسيار اهميت دارد. درواقع تسهيم دستاوردتنها درصورتي براي سازمان مفيد است كه به مقاصد و اهدافي كه در فهرست اولويت سازمان است كمك كند. يك روش خوب براي تعيين هدف ، ترسيم خط به صورت نمودار است كه سطح عملكرد مطلوب در محدود زماني معين را نشان مي دهد.
اين نمودار با نشان دادن سطح مطلوب عملكرد، محركي براي رسيدن به اهداف بالاتر است . مسلما درصورت عدم دسترسي به سطوح هدف تعيين شده ، پاداشي وجودنخواهد داشت .
روشهاي متعددي براي تعيين هدف وجود دارد مانند ركورد تاريخي ، ركورداستاندارد، شاخص بنچ ماركينگ
|"BENCHMARKING"و...
بعداز تعيين هدف ، كم وكيف چگونگي بهبود عملكرد در زمينه هاي مختلف بررسي مي شود. براي ارائه اين گونه داده ها و دادن بازخورد به كاركنان بايد از رويه اعلام گزارشات استفاده كرد. براين اساس جداول بزرگي كه نمايانگر پيشرفت عملكرد است در معرض ديد افراد سازمان در مكانهاي مناسب نصب شده
"به عنوان مثال در اتاق ناهارخوري يانزديكي مدخل هاي ورودي
..." تا كاركنان بازخوردي از عملكرد خويش داشته باشند.
سازمان با سازگاركردن فرمول با نيازهاي خاص در اين قسمت از فرايند سهم خود وكاركنانش را از دستاورد حاصله تعيين مي كند.
4 - آموزش
وقتي كه جزئيات تسهيم دستاورد طراحي و مشخص شد، موفقيت تسهيم دستاوردبستگي به آموزش كافي مديران ، سرپرستان و ديگر كاركناني خواهدداشت كه در بخشي از فرايند بهبود عملكرد نقش دارند.
سه نوع آموزش موردنياز عبارتند از:
الف " آموزش درك اين موضوع كه تسهيم دستاورد در سازمان چگونه عمل خواهدكرد.
ب " آموزش مهارتهايي كه در موفقيت تسهيم دستاورد ضروري است .
ج " آموزش دانش و مهارت بهبود عملكرد به كاركنان .
اگرچه آموزش در مرحله شروع بسيار پرخرج خواهدبود اما مسلما امري حياتي ولازم به شمار مي رود.
5 - اجرا
مرحله نهايي فرايند تسهيم دستاورد، نظارت و اجراست . اين مرحله متضمن برگزاري جلسات مشورتي ، ارزيابي و دادن بازخورد عملكرد، ايجاد اطمينان از ارقام جمع آوري شده ، ايجاد اطمينان در اعتبار مفاهيم اوليه است .
يك مساله مهم در نظارت ، اطمينان از پشتيباني مديريت و تامين منابع موردانتظاراست .
گروه مشورتي با حمايت مديريت ، با گذشت 6ماه از به كارگيري و پياده سازي سيستم ،آن را مورد بازبيني قرار داده و ناهنجاري هاي پيش آمده را شناسايي مي كند. همچنين خطاهاي محاسباتي يا خطاي گردآوري داده ها و يا عوامل غيرقابل پيش بيني را بررسي مي كند.
با گذشت 18 ماه از اجراي طرح ، زمان بازبيني كلي فرامي رسد كه مي تواند اين نگرش را كه همواره تسهيم دستاورد ثابت و بدون تغيير است از ذهنها پاك كند. تحقيقات نشان مي دهد منافع بي شماري از بازبيني تسهيم دستاورد به دست آمده كه معمولا ناشي از جرح و تعديل هاي صورت گرفته بوده است .
نتايج تسهيم دستاورد
مطالعاتي كه در آمريكا صورت گرفت ، همگي نتايج رضايت بخشي را از به كارگيري تسهيم دستاورد نشان مي دهد. در سال
1981، 54 شركت آمريكايي كه طرح تسهيم "دستاورد 17 شركت طرحهاي اسكانلون و 8 شركت طرحهاي راكر و 11 شركت طرح ايمپروشر" را به كار گرفته بودند موردمطالعه قرار گرفتند. تحقيقات نشان مي داد كه درنتيجه تسهيم دستاورد، به طور متوسط
17 درصد در هزينه كار صرفه جويي شده است .
همچنين در سال 1998 "روجر كافمن " در شركتهايي كه طرح ايمپروشر را به كاربسته بودند مطالعاتي انجام داد و نتايج آن نشان داد كه متوسط رشد بهره وري در سه ماهه اول
4/17 درصد و طي شش ماه اول 5/9 درصد و طي يكسال 8/31 درصد بوده است . نكته قابل توجه اين بود كه متوسط افزايش بهره وري سه ساله اول 5 تا
15 درصد بود، درحالي كه رشد در ساير صنايع آمريكايي 2 درصد بوده است .
انجمن حقوق و دستمزد كاركنان آمريكا در سال 1992
مطالعات خود را كه روي 662 طرح "شامل 348 طرح تسهيم دستاورد" انجام داده بود، منتشر كرد.
68 درصد اين طرحها با هدف بهبود بهره وري شروع شده بودند، همچنين 55 درصد ازآنها اطلاعات ارزش دلاري ناشي از بهبودشان از تهيه و نرخ بازگشت سرمايه شركت رابه طور متوسط
129% اعلام كرده بودند. به طوري كه متوسط دستاوردهاي كاركنان بالغ بر220 دلار در سال براي هر نفر تخمين زده شده بود.
تحقيقات "آنيتاهاتي انگادي " در كتابش به سال
1988 منتشر شد. او به اين نتيجه رسيده است كه : "شواهد نشان مي دهد كه با تسهيم دستاورد و درگيركردن كاركنان با آن ،شركتها قادرند به طور قابل ملاحظه و مستمر بهره وري خود را افزايش دهند كه اين دستمزد واقعي كاركنان را افزايش مي دهد. اگرچه تسهيم دستاورد براي هر شركتي ميسرنيست ولي با اجراي معقول آن ، به طور قابل توجهي عملكرد شركت بهبود مي يابد".
نتايج تسهيم دستاورد
1 - همه كاركنان درقالب كارگروهي به كار گرفته مي شوند.
2 - كاركنان و سازمان موجد بهبود در زمينه كليدي و حساس سازمان مي شوند.
3 - كاركنان فرامي گيرند چگونه در سازمان دستاوردسازي كنند.
4 - كاركنان و سازمان با مشاركت يكديگر دستاوردسازي مي كنند.
5 - فرايند ارتباطات سازماني به ميزان قابل توجهي بهبود مي يابد.
همچنين با به كارگيري برنامه هاي تسهيم دستاورد مواردي چون ثبات شغلي كاركنان ،انگيزه براي انجام كار سخت و مهم تر از آن كار بي نقص تاحد قابل توجهي بالا مي رود وشايد مهمترين نتيجه تسهيم دستاورد دادن پاسخي منطقي به نيازهاي تجاري جهان امروزباشد.
پيشنهادات اجرايي
مراحل اجرايي تسهيم دستاورد طبق موارد ذيل پيشنهاد مي شود:
1 - توضيح و تشريح تسهيم دستاورد براي كليه افراد دست اندركار و درگير طرح ;
2 - تشكيل يك كميته سازماني مشاوره ;
3 - طراحي تفضيلي تسهيم دستاورد;
4 - شناسايي ، بهبود و اصلاح اهداف ;
5 - كنترل و بررسي منابع بالقوه مالي ;
6 - تشكيل گروههاي پروژه ;
7 - چگونگي بهبود هر كار و فعاليت ;
8 - اندازه گيري عملكرد، دادن بازخورد، محاسبه دستاوردها;
9 - تسهيم منافع و دستاوردها;
10 - نظارت و بررسي فرايند.
