يكي از نظامهاي مديريتي پويا كه نقش مهمي در توسعه منابع انساني و درنتيجه درفرايند توسعه كلي دارد، نظام مديريت مشاركتي است . اين نظام مديريتي به عنوان يك نظام مطلوب و كارآمد هم از لحاظ نظري و هم از لحاظ عملي آزمونهاي موفق خود راگذرانيده است و هم اكنون در كشورهاي پيشرفته و نيز در كشورهاي درحال توسعه كاملامورداستفاده بوده و از جايگاه مناسبي برخوردار است .
از اين نظام تعاريف مختلفي شده كه در زير به چندنمونه از آن اشاره مي شود:
- نظام مديريت مشاركت دربرگيرنده محيطي مناسب و ايجاد فرصت براي مشاركت فكري و احساسي كاركنان درامور شركت است كه به طور داوطلبانه صورت مي پذيرد.به طوري كه خود كاركنان نيز از ثمرات مادي و معنوي اين مشاركت بهره مند خواهندشد.
- مديريت مشاركتي شامل يك تغيير از سبك كنترل گرا "CONTROL-ORIENTED" به مشاركت گرا |"INVOLVEMENT-ORIENTED"است .
- مشاركت فرايندي از مداخله داوطلبانه همگان درهمه اموري كه به آنها مربوط مي شودو تمايل و توانايي اظهارنظر، انتخاب و انتقاد درقبال آن امور را دارند.
- مديريت مشاركتي عبارت است از مجموعه گردش كار و عملياتي كه تمام كاركنان وزيردستان يك سازمان را در روند تصميم گيريهاي مربوط به آن سازمان دخالت مي دهد وشريك مي سازد.
- نظام مديريت مشاركتي ، نظام همكاري فكري و عملي كليه اعضاي يك سازمان باسطوح مختلف مديريتي آن سازمان است . در اين نظام كليه افراد سازمان درباره روشهاي حل مسايل و بالابردن بهره وري سازمان فعالانه انديشه كرده و حاصل آن را در قالب طرحها و پيشنهادها به سازمان ارائه مي كنند.

موانع مشاركت 
در ايران نيز درچند سال اخير شاهد هستيم كه بسياري از سازمانهاي صنعتي وخدماتي كشور تلاشهاي موثر و قابل توجهي در خصوص پياده سازي و استقرار نظام پيشنهادها در واحدهاي سازماني خود انجام داده اند. اما اين حركت مي توانست بسياربهتر و سريعتر باشد كه نشده است ، پس علت چيست و درواقع موانع مشاركت و طرح وارائه پيشنهاد چيست ؟ 
براي پاسخ به اين پرسش ابتدا از آقاي محمدعلي ذاكر خواستيم تا ديدگاه خود رادرمورد موانع عمده اجراي نظام پيشنهادها اعلام كند. 
اين صاحب نظر نيز در پاسخ گفت : نخستين علت ، عدم اعتقاد كافي و پشتيباني مديران ارشد سازمانها يا كارخانه ها از اجراي نظام پيشنهادهاست . علت اين بي اعتقادي نيز مي تواند مواردي از قبيل عدم آگاهي ، نداشتن انگيزه و روحيه ايجاد بهبود مستمر،عادت به روشهاي سنتي مديريت ، ضعف مديريت و تغييرات مكرر مديران واحدهاي دولتي باشد. مثلا ما نظام پيشنهادها را درحدود 70 واحد توليدي و خدماتي كه عمدتاتحت پوشش سازمانهاي دولتي هستند اجرا كرده ايم كه حدود 50 مورد آن موفق بوده و20 مورد آن عمدتا با تغيير مديران عامل و بعضا با عدم پشتيباني مديران ارشد پس ازشروع و موفقيت هاي نسبي متوقف گرديده است ، مثلا در يك واحد توليدي آموزشهاي لازم جهت اجراي پيشنهادگيري انجام و كاركنان 80 موردپيشنهاد ظرف ماههاي اول ارائه نمودند ولي مديريت ارشد علي رغم تصويب تعدادي از پيشنهادها به هيچ يك ازپيشنهاددهندگان پاداشي كه طبق آئين نامه بايد پرداخت مي شد نداد و طرح متوقف گرديد.
به نظر اين كارشناس عدم اختصاص بودجه براي اجرا و تشويق پيشنهاددهندگان علت ديگر است . چرا كه برخي از دستگاههاي دولتي داوطلب اجراي نظام پيشنهادهاشدند و اقدامات اوليه نيز براي تدوين آئين نامه و آموزش كاركنان را اجرا كردند ولي به علت عدم تخصيص بودجه براي تشويق پيشنهاددهندگان و اجراي پيشنهادها طرح موفق به اجرا نشد.
علت ديگر استفاده نكردن از مشاوران باتجربه است . برخي از واحدهاي توليدي وخدماتي با اطلاعات مختصري كه خود داشته اند شروع به اجراي نظام پيشنهادها كردند وچون با مشكلات متعددي دراجرا مواجه شده اند، طرح متوقف شده و موفق به اجراي بادوام نشده اند. مثلا مديرعامل يكي از شركتها كه خود نظام پيشنهادها را شروع كرده بودو خود نيز دستور توقف آن را داده بود علت آن را ارائه پيشنهادهايي كه وظيفه پيشنهاددهندگان مي دانست ذكر مي كرد كه نمي دانستند با اينگونه پيشنهادها چگونه بايدبرخورد شود.
آقاي سيدمسعود فخري طباطبايي نيز در پاسخ به اين پرسش كه موانع اجرايي اين نظام در سازمانهاي ايراني چيست ، به عنوان مقدمه اي گفت ; در ابتدا بايد سازمانهاي ايراني را نقدوبررسي كنيم ، يعني صورت مساله را باتوجه به سوال يعني نظام مشاركت شفاف كرد.
اين كارشناس مسايل آموزشي سپس به ذكر خاطره اي پرداخت و افزود; يادم هست در همايشي كه در يك سازمان بزرگ براي مديران ارشد آن سازمان به منظور تشريح نقش مشاركت تشكيل شده بود، بعداز پنج روز بحث و بررسي قرار شد شركت كنندگان در يك روند توفان فكري پيشنهادهاي خود را ارائه كنند. برخي از پيشنهادهاي ارائه شده از اين قرار بود:
- با 25 سال سابقه اگر بازنشسته يا بازخريد شوم چقدر مي دهيد؟
- آيا من با 15 سال سابقه مي توانم بروم .
و از اين قبيل پاسخها كه ادامه آن در اين فرصت ميسور نيست .
به هرحال غرض از مطرح كردن اين خاطره اين بود كه يادآور شوم آيا ما صورت مساله يعني سازمانهاي خودمان را با همين مولفه ها باور داريم يا خير؟ درواقع بايد براي اجراي اين طرحها، سازمانهاي ما بايد براي ورود به دنياي مشاركت آماده شوند. روشها وراهبردهايي را كه تحت لواي مديريت علمي كلاسيك كه چند دهه نيز بيشتر از عمر آن نمي گذرد، فراگيرند.
راهبردها نيز همان چيزهايي است كه موانع را به صورت گويا به مخاطب نشان مي دهد. راهبردها همان روشهايي است كه مديران را به صراط مستقيم هدايت مي كند ودرنهايت راهبردهاي نظام پيشنهادها با اين موارد شروع مي شود:
1 - تقواسالاري ، تفكرسالاري ، تخصص سالاري 
2 - فرهنگ سازماني "شناخت آن نسبت به نوع سازمان ، تنوع تخصص و..."
3 - شايسته سالاري در بكارگيري مديران و ازطريق مديران بكارگيري كاركنان شايسته و...
4 - جامعه شناسي اقليم ، منطقه و سپس سازمان مربوط
5 - روانشناسي اقليم ، منطقه و سپس سازمان "ارگونومي محيط و نيروي انساني "
6 - نهادينه كردن مراكز آموزش تخصصي به منظور تربيت مديران با توجه به فرهنگ سازماني كه براساس ابزار توليد، محصول ، مشتري و جامعه او شكل گرفته و ما آن را باوركرده ايم .
7 - اهميت نيروي انساني نسبت به ماشين و محصول "اتوماسيون " نهايت آن كه در نظام پيشنهادها، بايد مديران در سطوح مختلف بكار گرفته شوند كه خود بر سازمان مربوط،ادراك نظري و عملي داشته باشند و بتوانند روساي مناسب را برگزيند و روسا نيز پس ازآن بتوانند كاركنان شايسته و مناسب را انتخاب كنند. آنگاه پس از گذر از راههاي پرپيچ وخم مديريت علمي مبتني بر فرهنگ ايراني ، همگي وارد بحث مشاركت در نظام پيشنهادگيري بشوند. 
امروزه بسياري از كاركنان در زمينه كارهاي سازماني و مشاركت دركارهاي سازماني ضعيف و ناكارآمد هستند، و اين درحالي است كه درنظام مشاركت اجتماعي مثل راي دادن ، پرشور و ميليوني وارد عرصه هاي سياسي و فرهنگي مي شوند.
بنابراين بايد ديد موانع نظام مشاركت در سازمانها ازچه روست ; كمي به موارديادشده بينديشم . البته براي ژرف نگري در اين مقوله نياز به تشريح و بازكردن جزءجزءمطالب ذكر شده و مقوله هاي كلاسيكي آن است كه به فرصت مناسبي نياز دارد.

شيوه هاي مديريت 
صاحب نظران و كارشناسان امر اگرچه هريك از زاويه اي به موضوع نگاه مي كنند،ولي در برخي زمينه ها ازجمله تاثير نوع مديريت همگان اتفاق نظر دارند.
آقاي داريوش روشن نيز در زمينه موانع مشاركت و پيشنهاددهي در بنگاههاي اقتصادي ايران نظراتي دارد. وي پيش از اشاره به اين موانع و به عنوان مقدمه گفت : درسالهاي اخير تفكر جديدي درحال حاكم شدن بر جهان است و آن اين كه مديران بسياري از سازمانهاي بزرگ و كوچك در كشورهاي پيشرفته به اين واقعيت رسيده اند كه سازمانهايشان را ديگر نمي توانند با دانش و ذهنيت ديروز اداره كنند و اصول مديريت كلاسيك كارايي خود را از دست داده است . بنابراين تفكر و نگرش مشاركت جويي ،مشاركت خواهي و مشاركت پذيري درحال گسترش است .
در كشورهاي پيشرفته نظير ژاپن اين روش به دستاوردهاي مطلوبي رسيده است و درايران نيز در بسياري از سازمانها، كارخانه ها و كارگاههايي كه اجرا شده ، نتايج خوبي داشته است و توانسته حركت مثبت و سازنده اي ايجاد كند. اما موانع نيز همچنان وجود دارد.
وي سپس موانع را به دو دسته موانع ساختاري و موانع فرهنگي تقسيم كرد و درباره موانع ساختاري آنها را به اين شكل دسته بندي كرد.
موانع ساختاري 
1 - نظام استبداد اداري و مديريت دستوري و امرانه حاكم در سازمانها.
2 - ساختار سلسله مراتب سازماني .
3 - انحصارطلبي در اطلاعات و آمار.
4 - عدم رعايت عدالت در توزيع امكانات .
5 - شيوه مديريت و فرايندهاي آن .
6 - برقراري روابط نامناسب و ضدمشاركتي در سازمانها.
7 - برقرار نبودن سيستم و نظام ، انتخاب و انتصاب مديران و كارگزاران .
8 - آشنانبودن مسئولان و مديران ارشد از اهداف نظام مشاركت "نظام پيشنهادها"
9 - عدم ثبات در مديران ارشد.
مهمترين موانع فرهنگي نيز از ديد اين كارشناس از اين قرار است :
1 - مساعدنبودن زمينه هاي فرهنگي انتقادپذيري در كاركنان و مديران .
2 - يكسان نبودن ارزشهاي موردقبول كاركنان در رابطه با نظام مشاركت .
3 - عدم باور كافي نسبت به نظام مشاركت .
4 - عدم تفاهم و روحيه همكاري مناسب ميان مديران و كاركنان .
5 - انتظارات و توقعات زياد از اجراي نظام مشاركت .
آقاي محمد حبيبي نيز در اين زمينه گفت : اساس مديريت مشاركتي و نظام پيشنهادبه عنوان يكي از تكنيك هاي تحقق اين نظام بر آن است كه درميان منابع مختلف توليد وايجاد ارزش افزوده ، نيروي انساني مهمترين منبع است . اين نيرو هم به لحاظ يدي وفيزيكي مي تواند در توليد موثر باشد و هم به لحاظ فكري و ذهني . در مبحث مشاركت تمركز بر استفاده از قواي ذهني كاركنان در اراده هرچه بيشتر سازمان است .
براي جلب مشاركت كاركنان در عرصه هاي مختلف سازمان بايستي ابتدا نظام عاطفي يا تمايلات انسانها هم جهت با اهداف سازمان و مديريت شود كه اين كارنخستين و مهمترين گام در استقرار نظام مشاركت و سيستم پيشنهاد است . در مرحله بعدبراساس انگيزه و تمايل كاركنان بايستي به آنها كمك كرد تا ذهن خويش را فعال سازند وتوانمنديها و خلاقيتهاي ذهن خويش را به منصه ظهور رسانند و سرانجام بايستي رويه هاو نظامهاي متناسب را طراحي و مستقر نمود تا رفتارهاي مشاركت جويانه عملي شود.هريك از موارد فوق كه ضعيف اجرا شود، نظام مشاركت و پيشنهادها به صورت مطلوب محقق نخواهدشد.
تجارب ما در سازمان مديريت صنعتي در مباحث مربوط به پروژه هاي نظام پيشنهادها و مديريت مشاركتي و بالاخص بهره وري حاكي ازآن است كه بخشهاي صنعتي و توليدي سيستم پيشنهادها توانسته است به عنوان ابزاري مهم درجهت تحريك خلاقيتهاي ذهني كاركنان ، به كارگرفته شده و بهره وري را ارتقا بخشد. ازسوي ديگرسازمانهاي زيادي را نيز سراغ داريم كه با شوق و ذوق اين نظام را مستقر ساخته اند و پس از مدت كوتاهي سيستم به انزوا رفته و جز اسم و پوسته ظاهري چيزي از آن باقي نمانده است . علت اصلي اين گونه وضعيتها، عدم بسترسازي و كار فرهنگي اوليه و حسن اجراي سيستم بوده و يا عدم تناسب نظام طراحي شده با ويژگيهاي خاص شركت . درمواردي هم كاركنان ابتدا پيشنهادهاي خاص و غيرتوليدي زيادي مطرح كرده اند، ولي به دليل فقدان آموزش و افزايش سطح علمي كاركنان ، پيشنهادهاي فني و توليدي مناسبي دريافت نشده است لذا نظام بتدريج از كارافتاده و يا عملكرد اوليه را از دست داده است .
بنابراين 2 نكته قابل تامل از تجارب شركتهايي كه وارد اين عرصه شده اند عبارت است از:
1 - اگر ازطريق سخنراني ، مسابقه علمي ، بازديد، فيلم و... كاركنان را نسبت به مفيدبودن نظام پيشنهادها مجاب نكرده ايد، و خود به عنوان مدير ارشد نسبت به كارآمدي نظام شك داريد، فعلا وارد آن نشويد.
2 - استمرار نظام مشاركت نيازمند حمايت ، هدايت و توسعه دائمي آن است . درصورت آمادگي شركت و كاركنان درمورد نظام پيشنهادهاي فردي از اين پيشنهادها به سوي گروهي برويد و بعد مشتريان و خانواده ها و ديگر ذينفعان را هم درگير كنيد و از قابليتهاي اعضا بهره گيرد. وضعيت راكد و يكنواخت و عدم تحول در اين نظام موجب مرگ آن خواهدبود.
ما در سازمان مديريت صنعتي ، در مباحث و پروژه هاي مشاركت ، بهره وري و نظايرآن روي كارهاي فرهنگي و شناخت اوليه تاكيد زيادي داريم و درعمل و پس ازاستقرارچنين سيستم هايي بسيار راضي و خرسند مي شويم كه از ابتدا پايه ها را خوب چيده وسپس حركت كرده ايم . معمولا كارفرمايان هم كه در ابتدا كم حوصله هستند، در مراحل بعدي اين روش حركت را تحسين مي كنند.

فرهنگ سازي 
آن طور كه از اظهارات كارشناسان برمي آيد، مسايل فرهنگي بخش عمده اي درگسترش يا نابودكردن اين نظام بازي مي كند. آقاي محمدعلي ذاكر نيز ضمن مهم دانستن اين موضوع درباره مهمترين آنها گفت : درمورد موانع فرهنگي موثر بر سر راه اجراي درست نظام پيشنهادها مي توان گفت كه نظام پيشنهادها متاسفانه هنوز در فرهنگ مديريت سازمانهاي ايران وارد نشده است . از دهها هزار شركت توليدي و خدماتي ودولتي و خصوصي و سازمانها و دستگاههاي دولتي بجز چند صدشركت توليدي ياسازمان خدماتي در ايران با فرهنگ نظام پيشنهادها آشنايي ندارند و از آن استفاده نمي كنند، شايد مهمترين موانع فرهنگي اجراي نظام پيشنهادها را بتوان به صورت زيرخلاصه كرد:
1 - ضعف دانش مديريت مديران : متاسفانه هنوز كار فرهنگي همه جانبه و گسترده اي درايران براي شناساندن نظام هاي نوين مديريتي ازجمله نظام پيشنهادها صورت نگرفته وعموم مديران كشور با اين نظام آشنايي ندارند، كه لازم است در اين زمينه تلويزيون ،راديو، مطبوعات و همايشهاي دانشگاهي و مديريتي فعال شوند، مثلا در ژاپن در سال 1985 بيش از 100 همايش منطقه اي و 21 همايش ملي در زمينه فعاليت گروههاي AUALITY CIRCLES""1"Q.C." با كمك دولت برگزار گرديده كه فرهنگ كارگروهي وگروههاي حل مساله توسعه يابد.
2 - وجود فرهنگ مديريت استبدادي ; باتوجه به تاريخ 2500 ساله شاهنشاهي در ايران متاسفانه روحيه مديريت استبدادي هم در سازمانها و هم در خانواده ها رسوخ كرده وفرهنگ مشاركت جويي و احترام به نظرات ديگران و قبول اينكه ديگران هم مانند ما حق دارند نظراتي غير از نظر ما داشته باشند و ارزشمند دانستن تعدد نظرات و پيشنهادها ومسائلي از اين دست موانع فرهنگي موثري هستند كه لازم است با كار فرهنگي گسترده درهمه ابعاد اجتماعي از خانواده گرفته تا دبستان ، دبيرستان و دانشگاه و سازمانها فرهنگ مشاركت جويي را تقويت كرد.
3 - نداشتن انگيزه بهبود مستمر در مديران ; بسياري از مديران سازمانهاي دولتي و حتي خصوصي انگيزه هاي لازم و روحيه بهبود مستمر كه لازمه رويكرد به روشهايي ازقبيل نظام پيشنهادهاست ندارند. عوامل موثر در نداشتن انگيزه را مي توان مواردي از اين قبيل دانست :
- تغييرات كوتاه مدت و مكرر مديريت ارشد در شركتها و سازمانهاي دولتي كه موجب عدم تمايل به برنامه ريزيهاي درازمدت و تغييرات زيربنايي در سازمانهاست .
- نداشتن روحيه تحول پذيري به علت تكيه به روشهاي مديريت سنتي و عدم آگاهي ازروشهاي مديريت نوين و رقابتي جهاني .
- ارزشيابي نكردن جدي عملكرد مديران و سازمانها كه در دنيا مرسوم است و در ايران اجرا نمي شود "مانند مدل ارزشيابي سازمانهاي اروپايي "E.F.Q.M" يا آمريكايي مالكوم بالدريچ "
آقاي سيدمهدي ميرسعيدي نيز با تاييد مسايلي كه ديگر كارشناسان در اين زمينه عنوان كردند ازجمله عدم اعتقاد مديران ارشد به اين مقوله افزود عدم اعتقاد مديران مياني نيز موضوعي است كه نبايد دست كم بگيريم . چرا كه اگر مديران ارشد به نظام پيشنهادها باور داشته باشند، اما مديران مياني اعتقاد نداشته باشند، بازهم نظام پيشنهادهادر سازمان فعال نمي شود.
وي سپس به موارد ديگر اشاره كرد كه از اين قرار است :
روان نبودن دستورالعمل اجرايي نظام پيشنهادها
به موقع جواب ندادن به پيشنهاددهندگان 
عدم بررسي پيشنهادهاي رسيده 
تاخير در پرداخت پاداش به موقع و مناسب 
آشنانكردن كاركنان با نظام پيشنهادها "عدم فرهنگ سازي "
عدم انتخاب مناسب دبيرنظام پيشنهادها
آقاي سعيد خواجه اي نيز در اين زمينه معتقد است كه علاوه بر دلايل يادشده بايد ازاين عوامل نيز به عنوان دلايل عدم مشاركت كاركنان نام برد:
- وجود سبكهاي مختلف مديريتي در سازمان 
- كمبود آموزشهاي لازم درخصوص كارگروهي 
- دراختيار نبودن فرصت و زمان كافي براي كاركنان و مديران به منظور مشاركت 
- نداشتن خصلت كارگروهي درميان كاركنان 
- دلايل اداري يا محرمانه بودن بعضي از طرحهاي كاري 
- احساس عدم وابستگي و تعلق كاركنان به سازمان "يا احساس تعلق كاركنان به سازمانهاي ديگر" به عبارت ساده تر داشتن تعارض نقشي درميان كاركنان 
- مغايربودن اهداف فردي و سازماني 
- احساس بيم و خطر از مشاركت توسط هريك از طرفين چه كاركنان و چه مديران