مديريت برمبناي پيشنهاد

از : علي محمد زراعت پيشه 


مقدمه 
شيوه مديريت كلاسيك در محيط متغير و آشفته اقتصادي امروزي چندان كارآمدنيست . عملكردهاي فعلي مديريت ، رفته رفته جاي خود را به يك فلسفه جديد مديريت مي دهند كه كاركنان را رمز موفقيت در هرگونه فعاليت سازماني مي داند. در سالهاي كنوني كه تحولات نماياني در نظريه ها و عملكرد مديريت در جهان پديد آمده است ، انديشه هاي تازه اي براي مديريت اثربخش و كارآمد فعاليتهاي سازماني مطرح شده است . مديريت مشاركتي كه براساس فرضهاي استوار ارزشي و علمي و نتايج و شواهد قطعي تجربي استوار است ، يكي از اين انديشه هاي تازه است كه در بيست سال گذشته به طور جدي درنظامهاي بزرگ صنعتي و بازرگاني به كار گرفته شده و با پيامدهاي مطلوب مادي و معنوي همراه بوده است . در حال حاضر به دلايل زير استفاده از نظام مديريت مشاركتي ضرورت مي يابد:
نياز قرن 21 به مغزهاي پرورش يافته ;
سرعت تحولات مستمر و نوآوري در دانش علمي و فني ;
افزايش بازارهاي رقابت در عرصه هاي توليدي و خدماتي ;
جبران عقب ماندگيهاي اقتصادي ;
رويكرد مديريت نوين به اهميت منابع انساني و روابط عاطفي و انساني تر در مديريت .
مديريت مشاركتي عبارتست از به وجود آوردن فضا و نظامي توسط مديريت كه تمام كاركنان ، مشتريان و پيمانكاران يك سازمان در روند تصميم گيري و حل مسايل ومشكلات سازمان با مديريت همكاري و مشاركت كنند. تاكيد اصلي اين نوع مديريت برهمكاري و مشاركت داوطلبانه كاركنان ، مشتريان و پيمانكاران است و مي خواهد ازايده ها، پيشنهادها، ابتكارات ، خلاقيتها و توان فني و تخصصي آنها در حل مسايل ومشكلات سازمان در جهت بهبود مستمر فعاليتهاي سازمان استفاده كند.
به طور كلي مشاركت موجب بازده بالاتر و كيفيت بهتر مي شود. مشاركت براي كاركنان به معني پذيرش بيشتر آنها بوده و انگيزش كاركنان را توسعه مي بخشد، خوداحترامي ، رضايت شغلي و همكاري با مديريت را بهبود بخشيده و موجب كاهش تعارض و افزايش تعهد كاركنان نسبت به اهداف سازمان مي گردد. مشاركت كاركنان درمديريت ، مقاومت آنها را در برابر تغيير و تحول كاهش مي دهد. علاوه بر اين ميزان سرپرستي و نظارت مديريت بر كاركنان كاهش مي يابد. كاركنان براي ارتقا بهره وري دلسوزي مي كنند و دلبستگي خود را به اهداف گروهي مي افزايند. مديريت مشاركتي راهي است براي مبارزه با بوروكراسي ، ضرورتي است ناشي از رشد اندازه سازمانهاي اقتصادي - اجتماعي در جوامع صنعتي و نيازي است براي همكاري شبكه اي در جوامع فوق صنعتي . مديريت مشاركتي راه حلي است براي وحدت مجدد در جوامعي كه برپايه جدايي ، انزوا و عدم ارتباط بنا شده اند.
مديريت مشاركتي يك فرايند مديريتي است كه بر پايه سيستم هاي مختلفي قابل اجراست . يكي از سيستم هاي نيرومند اين فرايند، نظام پيشنهادهاست ."MANAGEMENT BY SUGGESTION = MBS"

نظام پيشنهادها
نظام پيشنهادها فراهم آوردن فضا و امكاناتي در سازمان توسط مديريت است كه كليه كاركنان ، مشتريان و پيمانكاران ، نظرات ، ايده ها و پيشنهادهاي خود را در زمينه حل مشكلات و نارساييها و ايجاد بهبود مستمر در فعاليتهاي سازمان به مديريت ارائه مي كنندو مديريت پس از بررسي مواردي كه قابل اجرا تشخيص مي دهد را به اجرا مي گذارد وبراي دوام ارائه پيشنهاد پاداش مناسبي به پيشنهاددهنده داده مي شود و او را در منافع حاصل از اجراي پيشنهاد شركت مي دهد. در حقيقت نظام پيشنهادها يك نظام مدون براي فعال كردن ذهن افراد و به كارگيري ايده ها و نظرات آنها براي بهبود فعاليتهاي سازمان است .
نظام پيشنهادها در كليه سازمانهاي توليدي و خدماتي بزرگ و كوچك قابل اجراست .دلايل ضرورت استقرار نظام پيشنهادها در سازمان عبارتند از:
1 - پرورش انديشه هاو مقابله با كمبود نيروي ورزيده و متخصص ;
2 - انطباق كالا يا خدمات با خواسته ها و انتظارات مشتري ;
3 - افزايش توليد كالا يا خدمات با كيفيت بالا و در زمان پايين و باحداقل هزينه ;
4 - توسعه توان بالقوه و بالفعل كاركنان ;
5 - كاهش وابستگي فني به خارج ;
6 - كاهش اوقات فراغت و بيكاري كاركنان ;
7 - توسعه وحدت سازماني ;
8 - افزايش قابليت رقابت .
آنچه در نظام پيشنهادها به عنوان اهداف آرماني و فلسفه به كارگيري آن مطرح است ،افزايش توان سازمان در مقابل خواسته ها و انتظارت متغير مشتريان از طريق ارج نهادن به فضايل و تواناييهاي انسان و همسوكردن اهداف فردي كاركنان با اهداف سازماني و درنهايت به كارگيري صحيح تجربه ، انديشه ، آراء و عقايد آنها در هر رده شغلي و|در هر بخش سازماني است . به طور كلي اهداف به كارگيري نظام پيشنهادها را مي توان به صور زير بيان كرد:
- ارج نهادن به فضايل و تواناييهاي كاركنان در محيط كار;
- افزايش حس تعلق سازماني در كاركنان ;
- هماهنگ كردن اهداف فردي با اهداف سازماني ;
- اشاعه فرهنگ مشاركتي در حل مشكلات سازماني و حذف موانع در مشاركت فراگيركاركنان ;
- توسعه و تقويت ارتباطات كاركنان و مديريت ;
- آگاهي مديريت ارشد سازمان از ميزان تواناييهاي بالقوه و بالفعل كاركنان و استفاده كامل از مهارتهاي منابع انساني ;
- بهبود شرايط كاري در سازمان ، افزايش اثربخشي ، كارايي و كيفيت خدمات و تقليل هزينه ها;
- افزايش رضايت مشتري ;
- افزايش قابليت و توانايي رقابت سازمان و به دست آوردن سهم بيشتر از بازار رقابت ;
- نيل به اثربخشي سازماني از طريق ارائه خدمات بهتر و به موقع به مشتريان ;
- بهبود تصميم گيري مديريت از طريق تامين فرصتهاي كامل براي ارائه نظرات وپيشنهادهاي كاركنان ;
- بهبود نظام گردش اطلاعات و اطلاع رساني ;
- ترويج فرهنگ گذشت و استفاده بهينه از فرصتها.
به طور كلي باتوجه به گستره نظام پيشنهادها و شموليت آن در سطح كليه كاركنان شاغل در سازمان ، زمينه هاي مشاركت كاركنان در اين سيستم مي تواند به شكلي فراگيرتمامي موضوعات و مسايل بخشهاي مختلف سازمان را در برگيرد. اين موضوعات تحت عناوين زير قابل جمع بندي هستند:
- بهبود كيفيت كالا يا خدمات ;
- انطباق كالاها يا خدمات با نيازهاي تلويحي و تصريحي مشتري ;
- بهبود احترام و اعتماد متقابل بين كاركنان و بين كاركنان و مشتريان ;
- كاهش ضايعات و هزينه ها;
- استفاده بهينه از منابع سازماني ;
- بهبود شرايط كاري به ويژه از لحاظ ايمني ;
- ايده هاي جديد براي توليد كالاها و خدمات جديد با كيفيت بالا و هزينه پايين ;
- افزايش احساس مسئوليت كاركنان نسبت به كار و ايجاد فضاي مشاركت بين آنها;
- بهبود در استفاده و نگهداري از تجهيزات و تسهيلات سازمان ;
- افزايش سرعت ، صحت و دقت انجام كار و جلوگيري از تداخل و تعارض وظايف ;
- افزايش ميزان و قدرت توليد با حفظ كيفيت استاندارد;
- افزايش شهرت و اعتبار سازمان در بازار رقابت ;
- بهبود و توسعه ارزيابي ، انتخاب و آموزش كاركنان ;
- بررسي سيستم هاي مديريت سازمان و بيان استراتژي هايي براي بهبود مديريت مشاركتي .
براي اجراي موفقيت آميز سيستم نياز به شرايط و محيطي در سازمان است كه به طورخلاصه عبارتند از:
ايجاد يك بستر فرهنگي مناسب براي مشاركت كاركنان از طريق آموزشهاي لازم ;
ايجاد محيط كاري مناسب و توام بااحترام براي كليه كاركنان ;
وجود علاقه و اشتياق مديريت ارشد نسبت به بكارگيري اين سيستم ;
ايجاد اطمينان در كاركنان نسبت به رسيدگي به پيشنهادها و ايده هاي آنها;
ايجاد سيستم پاداش و تشويق "مادي و معنوي " در ازاي پيشنهادهاي سودمند.
در انتخاب اين سيستم عوامل و ملاحظاتي درنظر گرفته شده است كه عبارتند از:
روش استفاده از اين سيستم مي تواند هم به صورت "فردي " اجرا شود و هم به صورت "گروهي ";
استفاده از اين سيستم نياز به آموزشهاي خاصي ندارد;
حوزه فعاليت در اين سيستم مي تواند هم آزاد و گسترده باشد و هم مي تواند در قالب خاص و محدود ارائه شود;
براي پياده كردن اين سيستم ، هزينه گزافي مورد نياز نيست ;
سادگي اين سيستم ، ويژگي مهم و ارزنده اي است كه امكان پياده كردن آن را در سطح كليه سازمانها فراهم مي كند;
پيشنهاددهنده مي تواند در تمام مراحلي كه پيشنهاد وي ارزيابي مي شود، حضور يابد واظهارنظر كند;
در اين سيستم تشويق مادي و معنوي هركدام جاي خود را دارد كه بنابر ضرورت از هردو يا يكي از آنها استفاده مي شود.

سابقه تاريخي نظام پيشنهادها
1 - اولين بار در سال 1867 ميلادي آلفرد كروپ در كارخانه فولادسازي كروپ آلمان سيستم مديريت برمبناي پيشنهاد را به كار گرفت . كاركنان تشويق مي شدند كه در زمينه بهبود كار پيشنهادهايي بدهند و در ازاي اين پيشنهادها مبلغ مختصري به عنوان پاداش نقدي پرداخته مي شد.
2 - اولين برنامه تشويق كارگران در انگليس در سال 1880 ميلادي در موسسه كشتي سازي "ويليام دني و برادران " به اجرا گذاشته شد.
3 - پس از پايان جنگ جهاني دوم ، ژاپن براي سازندگي نياز به سرمايه كلاني داشت و اين در حالي بود كه امكان وام گرفتن از خارج وجود نداشت . در اين ميان پيشنهاد ژوزف داج بانكدار آمريكايي موجبات رشد و توسعه اين كشور جنگ زده را فراهم آورد.
پيشنهاد وي اين بود كه تنها يك چرخش انقلابي و پذيرش اقتصادي بر پايه سرمايه گذاري مي تواند فاجعه را دفع كند. او پيشنهاد كرد كه ماليات بر درآمد، حتي براي درآمد كم به گونه چشمگيري افزوده گردد، از طرف ديگر پس اندازهاي مردم در بانكهاتاميزان سه ميليون ين "معادل با 8000 دلار در سال 1950" براي هر نفر از هرگونه مالياتي معاف گردد. باتصويب اين طرح ، تنها با گذشت چند هفته تورم مهار شد. شش ماه بعدوضع پس انداز بهبود يافت . جالب اينكه درآمدهاي مالياتي نيز همزمان باآن افزايش يافت .پس انداز معاف از ماليات موجب شد همه ژاپني ها از فقير گرفته تا ثروتمندان هركدام يك حساب داشته باشند. برخي از مردم تا 20 حساب براي خود باز كردند. اين پس اندازها نيازمالي رشد فزاينده اقتصاد و صادرات كالاهاي ژاپني را فراهم آورد و ژاپن را بي نياز از وام خارجي ساخت .
در سالهاي 1960، رقابت فزاينده بين المللي در بازارهاي جهاني و نياز به صدورمحصولات توليدي ، ژاپن را ناگزير ساخت كه توجه خاصي به كيفيت محصولات خودداشته باشد. بهبود كيفيت محصول مورد توجه خاص مديران موسسات توليدي قرارگرفت و به همين جهت اقدامات وسيعي در رابطه با كيفيت محصولات كارخانجات اجراشد و ضمن استفاده از سيستم دريافت پيشنهادها با آموزشهاي وسيعي كه در سطح سرپرستان و كاركنان شروع كردند، جهت جديدي به اين سيستم داده و نسبت به ايجادگروههاي كنترل كيفي اقدام كردند. برخي از اين شركتها عبارتند از:
الف - كارخانه ميتسوشيتاالكتريك در ده ماه 1967 از هريك از 1500 نفر كارگر توليدي خود به طور متوسط پنجاه پيشنهاد دريافت كرده است كه تمامي پيشنهادها به نحوي دربهبود محصول ، آسانترشدن كار و رضايت شغلي كاركنان موثر بوده است .
ب - شركت تويوتا كه در سال 1966 اولين جايزه كنترل كيفيت ژاپن را به خود اختصاص داد، به خاطر سيستم هاي كنترل كيفيت خود شهرت دارد. دليل ديگر شهرت تويوتا،استقبال از پيشنهادات كاركنان است .
ج - شركت ماتسوشيتا در سال 1958 با دريافت بيش از 6 ميليون پيشنهاد در ميان تمام شركتهاي ژاپني مقام اول را به دست آورد.
د - در سال 1983 كاركنان شركت كانن تعداد 390,000 پيشنهاد به ارزش تخميني 19.3ميليارد ين ارائه كردند كه هزينه كل اين پيشنهادها 250 ميليون ين بوده است .
ه' - در شركت هونداموتورز اجراي نظام پيشنهاد علاوه بر صرفه جوئيهاي قابل ملاحظه منجر به رضايت خاطر كاركنان نيز شده است . در اين شركت 59 درصد پيشنهادهاي ارائه شده به اجرا درمي آيد.
به طور كلي يكي از ويژگيهاي كارگر ژاپني اين است كه علاوه بر استفاده از دستهايش از مغز خود نيز استفاده مي كند. طبق آمار سال 1979 درصد مشاركت كاركنان در نظام پيشنهادها 54.2 درصد بوده است . به طور متوسط هرنفر 4.73 پيشنهاد داده است كه اثراقتصادي هر پيشنهاد 15823 ين بوده است . امروزه تعداد پيشنهاد هر فرد به خصوص دربخش خصوصي به 19 پيشنهاد رسيده است .
در مقايسه با شركتهاي ژاپني در سال 1979 درصد مشاركت كاركنان امريكايي 14درصد بوده است . به طور متوسط هر نفر 15 پيشنهاد به ارزش اقتصادي هر پيشنهاد حدود340 هزار ين ارائه كرده است .
4 - براي اولين بار در سال 1367، نظام پيشنهادها به طور آزمايشي در 4 شركت صنعتي وتوليدي از مجموع صنايع سنگين كشور ايران به صورت آزمايشي به اجرا گذاشته شد.اجراي طرح در اين 4 شركت بسيار موفق بوده است . به طوري كه طي برآوردي در پايان سال 1367 صرفه جويي و عوايد ناشي از تعداد بسيار كمي از پيشنهادهاي دريافت شده ازاين چهار شركت بيش از 4 ميليون تومان بوده است ، در حالي كه در طول سال تمام بودجه اين طرح مطالعاتي به زحمت به 3 ميليون تومان مي رسيده است . طبق آمار خرداد96 از اين 4 شركت به ازاي هر نفر كارگر 0.69 پيشنهاد دريافت شده است كه ميانگين صرفه جويي هر پيشنهاد حدود 128 هزار تومان بوده است .
باگذشت چهار سال از زمان اجراي نظام پيشنهادها در شركت رادياتورسازي ايران به خاطر بهبود كيفيت محصول و صادرات به فرانسه و كشورهاي اروپاي شرقي سودساليانه شركت از پنج ميليون تومان به 600 ميليون تومان رسيد. اجراي موفقيت آميز اين نظام در اين 4 شركت منجر به تمايل شركتهاي زيادي به اجراي اين سيستم شده است .

ابعاد نظام پيشنهادها
1 - نظام پيشنهادهاي فردي كاركنان : در اين نظام كاركنان سازمان به صورت فردي نظرات و پيشنهادهاي خود را در هر موردي كه به نظرشان مي رسد، ارائه مي دهند. باتوجه به محدوديت اطلاعات فردي و عدم امكان اجراي همه پيشنهادها توسط فرد پيشنهاددهنده ،پيشنهاد فردي بيشتر براي حل مسايل ساده سازمان بوده و بهتر است بعد از حدوديك سال از اجراي آن مراحل ديگر نظام پيشنهادها اجرا گردد.
2 - نظام پيشنهادهاي گروهي كاركنان : به منظور افزايش كيفيت پيشنهادها و بالابردن درصد مشاركت كاركنان و ارائه پيشنهاد و همچنين افزايش درصد اجراي پيشنهادهاتوصيه مي شود بعد از گذشت حدود يك سال از استقرار نظام پيشنهادهاي فردي كاركنان به تشكيل گروههاي بهبود كيفيت به صورت داوطلب اقدام شود.
3 - نظام پيشنهادگيري از خانواده كاركنان : نظر به نقش مهم خانواده كاركنان در تشويق وترغيب آنها و ايجاد انگيزه كاري ، خانواده كاركنان را هم مي توان با محيط كار پدران ،مادران و همسرانشان آشنا ساخت و از آنها نيز در مورد بهبود مستمر فعاليتها پيشنهادگرفت . پيشنهادگيري از خانواده كاركنان ، سالهاست كه در شركت كنتورسازي ايران صورت مي گيرد و پيشنهادهاي بسياري از طرف آنها ارائه گرديده و به اجرا درآمده است كه علاوه بر اثرات عاطفي ، صرفه جويي هاي قابل ملاحظه اي نيز به دنبال داشته است .
4 - نظام پيشنهادگيري از مشتريان : مشتريان هر سازمان به دليل ارتباط نزديك با آن به مشكلات و نقاط قوت و ضعف فراواني كه در توليدات و خدمات سازمان وجود دارد،پي مي برند. توجه به نظرات و پيشنهادهاي مشتريان مي تواند كمك قابل ملاحظه اي به بهبود كيفيت كالاها و خدمات و در نهايت رضايت مشتريان كند.
5 - نظام پيشنهادگيري از پيمانكاران : پيمانكاران افرادي هستند كه كالاها و خدمات رابراي سازمان فراهم مي كنند. پيمانكاران نيز مانند مشتريان به لحاظ ارتباط كاري با سازمان مي توانند نقش موثري در ايجاد و بهبود مستمر فعاليتهاي سازمان از طريق ارائه پيشنهادهاايفا كنند.
زماني يك سيستم پيشنهادها موفق است كه بتواند زمينه مشاركت فعال تمامي كاركنان ، مشتريان و پيمانكاران سازمان را در ارائه پيشنهاد فراهم سازد و به شكلي طرح ريزي شود كه وضعيت سواد كاركنان و يا رده شغلي آنها مانعي براي مشاركت افرادنباشد.
عوامل موثر در موفقيت نظام پيشنهادها عبارتند از:
- حمايت جدي مديريت ارشد از نظام پيشنهادها;
- وجود يا امكان به وجود آمدن انگيزه در كاركنان به ايجاد بهبود مستمر در سازمان ;
- ثبات مديريت تا قبل از نهادينه شدن نظام پيشنهادها;
- گماردن دبير اجرايي تمام وقت ، علاقه مند، فعال و كارآمد;
- قراردادن رسمي تشكيلات دبيرخانه و مجري نظام پيشنهادها در نمودار رسمي سازمان و زيرنظر مديريت ارشد;
- برگزاري همايشهاي توجيهي براي مديران و كاركنان ;
- انجام كارشناسي دقيق و مناسب پيشنهادها;
- بررسي به موقع پيشنهادها توسط كميته هاي بررسي كننده ;
- اجراي به موقع پيشنهادهاي تصويب شده ;
- پرداخت به موقع و عادلانه پاداشهاي پيشنهاددهندگان ;
- فعال بودن سازمان ;
- روابط انساني مناسب بين مديران و كاركنان ;
- اجراي پيشنهادگيري از مشتريان و پيمانكاران سازمان ;
- استفاده از تجربيات سازمانهاي موفق و مشاورين مطلع ;
- تهيه آيين نامه مناسب شرايط سازمان ;
- ايجاد روحيه همبستگي سازماني ;
- برقراري جريان صحيح و منطقي تبادل اطلاعات و گفت وگو ميان كاركنان سازمان ;
- وجود اهداف سازماني كاملا مشخص و روشن ;
- مشخص كردن ميزان كار و فعاليتي كه هرفرد در سازمان بايد انجام دهد.

گردش كار در سيستم مديريت بر مبناي پيشنهاد
به طور كلي در سيستم مديريت برمبناي پيشنهاد سه مرحله اصلي وجود دارد. اين سه مرحله عبارتند از:
1 - اخذ پيشنهادهاي فردي و گروهي : كليه كاركنان با تكيه بر دانش و تجربيات تخصصي و باتوجه به شوق و علاقه شخصي خود مي توانند، مشكلاتي را كه در تمامي فعاليتهاي سازمان و يا در قسمت و بخش خود مشاهده مي كنند، بررسي كرده و پيشنهادهاي خود رادر مورد آن مسايل همراه با راه حلي كه به نظرشان مي رسد ارائه دهند. سرپرستان قسمتهامي توانند موضوعاتي را كه در محدوده قسمت آنها وجود دارد، با كاركنان همان قسمت درميان بگذارند و با دادن توضيحات درباره مشكل موجود از كليه كاركنان همان قسمت بخواهند كه نظريات خود را براي رفع آن مشكل به صورت پيشنهاد ارائه دهند. علاوه براين ممكن است مساله يا مشكل خاصي در سطح كل سازمان موردنظر مديريت باشد; دراين صورت مشكل موردنظر از طريق مديريت به كليه كاركنان و در تمام قسمتهاي سازمان اعلام مي گردد و از آنها خواسته مي شود كه هرگونه نظري براي رفع مشكل دارند،به صورت پيشنهاد ارائه دهند. پيشنهادها برروي فرمهاي مخصوص نوشته مي شود و به دفتر مشاركت تسليم مي گردد تا به جريان گذاشته شود. پيشنهادها در دفاتر مخصوص به ثبت مي رسند، تا هم نوبت رسيدگي به آنها رعايت شود و هم صاحب پيشنهاد مشخص باشد كه پس از به اجرا درآمدن ، جايزه مناسب با رعايت اصول و ضوابط موجود به پيشنهاددهنده تعلق گيرد.
2 - ارزيابي پيشنهادها و مشخص كردن پيشنهادهاي قابل قبول : كليه پيشنهادها ازنظراينكه آيا مفيد و عملي هستند و آيا اجراي آنها ارزش اقتصادي دارد يا خير، مورد ارزيابي قرار مي گيرند. براي ارزيابي پيشنهادها از روساي بخشها و متخصصان امر دعوت به عمل مي آيد. ارزيابان وظيفه دارند پيشنهادهايي را كه تصويب و اجرا شده اند را حسب مورد درفواصل 6 ماهه به دفتر مشاركت براي پرداخت بقيه جوايز پيشنهاددهندگان يا مقايسه باارزيابي اوليه گزارش دهند. در جلساتي كه براي رسيدگي به پيشنهادها تشكيل مي شود،علاوه بر ارزيابان و كارشناسان و مسئولان سازمان ممكن است كه كاركنان نيز به دعوت مسئولان و يا بنابه ميل شخصي خود شركت كنند. حضور كاركنان در اين جلسات وآگاهي دوطرف از نظريات همديگر موجب مي شود كه ابهامات از ميان رود و حتي اگر درنهايت امر، پيشنهادي قابل اجرا تشخيص داده نشود، موجبات ناراحتي و دلسردي براي پيشنهاددهنده پيش نيايد.
3 - اجراي پيشنهادهاي قابل اجرا و پرداخت جوايز: به طور كلي سيستم مديريت برمبناي پيشنهاد از نظر تشكيلاتي شامل واحدي به نام "دفتر مشاركت " است . اين دفترشامل دو بخش ستادي و اجرايي است كه بخش ستادي عهده دار انجام اقدامات لازم براي ترويج فرهنگ مشاركتي در سازمان از طريق آموزش و تهيه آيين نامه ها ودستورالعملهاي مربوط به بررسي و تصويب پيشنهادها و اعلام نتايج به پيشنهاددهنده ومديريت است و بخش اجرايي وظيفه جمع آوري پيشنهادها از سطح سازمان ، بررسي وثبت آنها، دسته بندي و ارزيابي آنها و ارسال پيشنهادها براي ارزيابي بيشتر به واحدهاي تخصصي ذيربط و تهيه گزارشهاي لازم براي بخش ستادي جهت تصويب نهايي آنها رابرعهده دارد. شماي كلي ساختار سازماني نظام پيشنهادها در شكل بيان شده است .


شكل 1 : ساختار سازماني نظام پيشنهادها

در هر سازمان ، نوع و ميزان پاداش پرداختي به پيشنهادهاي كاربردي ، بنابه ماهيت وطبيعت كار، وضعيت اقتصادي و نگرش مديريت متفاوت است . در شركتهاي ژاپني درپاره اي از اوقات كه پيشنهاد ارسالي مورد قبول قرار مي گيرد، نام كارگر مربوطه در بولتن شركت اعلام مي گردد و در تمام موارد صرف ارائه پيشنهاد بدون درنظرگرفتن جهات مثبت و منفي آن به پيشنهاددهنده جايزه مي دهند كه اين جايزه ممكن است يك وعده غذاي رايگان باشد يا اينكه يك مسافرت علمي و تحقيقاتي باشد. تنها به خاطر اينكه فردپيشنهاددهنده توان فكري خود را به كار انداخته و در جهت منافع شركت خود تلاش كرده به او جايزه اي هرچند كوچك داده مي شود تا مراتب قدرداني شركت را از شخص پيشنهاددهنده ابراز كرده باشند. گردش كلي كار نظام پيشنهادها در شكل "2" بيان شده است .

شكل 2: گردش كار در نظام پيشنهادها

 

 

براي اجراي موفقيت آميز سيستم مديريت برمبناي پيشنهاد، تنگناها و موانعي وجوددارد كه چنانچه به اين موانع درست توجه نشود، سازمان در اجراي اين سيستم موفق نخواهد بود. اين موانع عبارتند از:
نارسايي در مهارتهاي كاري كاركنان ;
عدم برخورداري كاركنان از آموزشهاي علمي و تخصصي مرتبط با نابجايي انتصابات نيروي كار;
ضعف در تواناييهاي فني مديريت عالي سازمان و نداشتن اطلاعات كافي براي اجرا وپيگيري نظام پيشنهادها;
عدم وجود مكانيسم هاي انگيزاننده ;
ديرباوري نسبت به كارايي سيستم مديريت برمبناي پيشنهاد و عدم حمايت از طرف مديريت عالي سازمان ;
تعلل در واكنش نسبت به پيشنهادات افراد و حركت كند دفتر مشاركت نسبت به واكنش در مقابل پيشنهادهاي ارسالي ;
بخشنامه اي و دستوري بودن اجراي نظام پيشنهادها بدون توجه به آماده سازي سازمان براي اجراي اين سيستم ;
عدم تطابق سبك رهبري سازمان با آمادگي و بلوغ سازماني كاركنان ;
منتفع نشدن همه كاركنان از مزاياي نظام پيشنهادها و عدم رعايت شايسته سالاري درسازمان ;
موانع كارشناسي در زمينه ارزيابي دقيق پيشنهادهاي ارسالي ;
موانع مالي در زمينه تخصيص بودجه براي اجراي پيشنهادهاي تصويب شده . 

منابع 
1 - رهنورد، فرج ا...; مديريت مشاركتي ، تئوري و عمل ; مركز آموزش مديريت دولتي ; 1378
2 - سلسله نوشته هايي درباره مشاركت كاركنان در مديريت ; آشنايي با نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها; مركز آموزش مديريت دولتي ; 1378
3 - حاجي شريف ، محمود; ساختار اجرايي و استقرار سيستم مديريت كيفيت جامع ; موسسه فرهنگي نشر رامين ; 1376
4 - رازاني ، عبدالمحمد; مدل اجرايي مديريت كيفيت جامع ; موسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزشي سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران ; 1373
5 - دمينگ ، ادوارد; خروج از بحران ; مترجم نوروز درداري ; انتشارات موسسه خدمات فرهنگي رسا; 1375
6 - ايمايي ، ماساكي ; كليد موفقيت رقابت ژاپني ، كايزن ; مترجم دكتر حسين سليمي ;انتشارات وزارت صنايع سنگين ; 1373
7 - ماتاسوشيتا، كونوسوكي ; نه براي لقمه اي نان ; مترجم دكتر محمدعلي طوسي ; انتشارات شباويز; 1374
8- STONER, J.A;MANAGEMENT; PRENTICE - HALL, INC, FOURTH ED; 1989.

9- ARNOLD, H.J& FELDMAN, D.C; ORGANIZATIONAL BEHAVIOR; MC GRAW-HILL, COM; 1986.

10- HARVEY, D. BOWIN, R; HUMAN RESOURCE MANAGEMENT; PRENTICE - HALL, INC; U.S.A; 1996.

11- AKEL, A.M & SIEGEL, J.G; PARTICIPATIVE MANAGEMENT; LEADERSHIP AND ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL; VOL.9, NO.5, 1988.

12- DAVIS,K; MANAGEMENT BY PARTICIPATION; MANAGEMENT REVIEW; VOL.46, 1957.

13- KEITH, D AND NEW STORM, J.W; HUMAN BEHAVIOR AT WORK, ORGANIZATION BEHAVIOR; MC GRAW - HILL, COM; FIFTH ED; NEW YORK; 1985.
علي محمد زراعت پيشه : دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت خدمات بهداشتي ودرماني