 |
كاهش استراتژيك هزينه ها, پيش شرط حضور در بازارهاي جهاني
بخش دوم و پاياني
اشاره :
در شرايط متحول و پرشتاب جامعه امروز جهاني ، بي شك مقوله مديريت منابع و تشخيص جايگاه واقعي منابع در زنجيره فعاليتها و تلاش در كنترل و بهينه سازي مستمر آن از اهميت ويژه اي برخورداراست . در اين ميان يكي از مباحث كليدي و محوري در استفاده منابع موثر در اختيار،
"كاهش استراتژيك هزينه ها"ست كه موضوع ميزگرد شماره گذشته و اين شماره تدبير را در بر مي گيرد.
خوانندگان گرامي تدبير آگاهي دارند كه در بخش اول اين ميزگرد - كه در شماره گذشته به چاپ رسيد- صاحبنظران و مديران شركت كننده ضمن طرح نظرات و ديدگاههاي خود به پرسشهاي تدبير پيرامون ضرورت طرح مساله ، موانع كاهش استراتژيك هزينه ها و نقش ساختارهاي سازماني ، مديريتي وتكنولوژي اطلاعات در بهينه سازي هزينه ها پاسخ گفتند، در اينجا بي مناسبت نيست اشاره اي مختصر به اهم نكات اولين بخش ميزگرد داشته باشيم .
در بخش نخست ، پاره اي از شركت كنندگان ضرورت پرداختن به بحث كاهش استراتژيك هزينه ها رامنوط به پيوستن ايران به سازمان تجارت جهاني دانستند و اعتقاد داشتند كه ملحق نشدن به سازمان تجارت جهاني و عدم توجه به كاهش استراتژيك هزينه ها تبعات ناخوشايندي را براي ما در پي خواهد داشت . درعين حال يكي از صاحبنظران براين باور بود كه زير ساخت هاي حاكم در صنايع و شركتها و بنگاههاي اقتصادي كشور، آماده براي ورود به صحنه رقابت جهاني نيست . برخي نيز باتاكيد بر اهميت مديريت هزينه به منظور كاهش استراتژيك هزينه ها اشاره به اين نكته داشتند كه رقابت جهاني در تجارت همراه باپيشرفتهاي فناوري ، باعث پيدايش مديريت جديدي به نام مديريت هزينه شده است .
همچنين در مفهوم "كاهش هزينه ها" براين نكته تاكيد شد كه مقصود از كاهش هزينه ، حذف هزينه هاي اثربخش نيست ، بلكه انجام درست و موثر هزينه ها و جلوگيري از صرف هزينه هاي بيهوده و غيرموثر است .
موانع متعدد در سرراه "كاهش استراتژيك هزينه ها" از نكات عمده مورد بحث در شماره گذشته بود.سرمايه گذاري دولتي ، استفاده از الگوسازي هاي گذشته ، عدم ريسك پذيري مديران بنگاهها، راندمان پايين و گردش كند سرمايه در بنگاهها، عدم استفاده كافي از ظرفيتها، گران بودن سرمايه گذاري ، نگرش سنتي به هزينه ، فقدان سيستم هاي اطلاعاتي حسابداري ، عدم آگاهي از مفاهيم و طبقه بندي هاي مختلف هزينه ،حاكميت برخي از قوانين و مقررات ، عدم استفاده از تجارب كشورهاي پيشرفته ، عدم استفاده ازتكنولوژي هاي مناسب و موارد ديگر از جمله موانعي است كه به عنوان عوامل بازدارنده كاهش استراتژيك هزينه ها موردتاكيد شركت كنندگان در ميزگرد قرار گرفت .
در بخش دوم ميزگرد كه هم اينك پيش روي شماست ، صاحبنظران و كارشناسان شركت كننده درصددبرآمده اند كه باتوجه به محدوديت وقت و نيز محدوديت صفحات مجله ، راهكارها و نظرات پيشنهادي خود را پيرامون كاهش استراتژيك هزينه ها و پيامدهاي آن بيان كنند. آنچه در پي مي آيد بخش دوم وپاياني اين نشست علمي - مديريتي است .
باغشمالي : باتوجه به ضرورت طرح موضوع و موانعي كه قبلا به آنها اشاره شد، اينك پرسش اساسي اين است كه از چه شيوه ها و راهكارهايي مي توان براي بهبود سطح هزينه ها بهره گرفت . براي مثال يكي از راهها مي تواند اين باشد كه با استفاده از شيوه هاي
BENCH MARKING، از واحدها و صنايع مشابه در خارج از كشور الگوبرداري كنيم وسپس باتوجه به محدوديتها و شرايط اقتصادي حاكم بر كشور، و همچنين شناخت جامع و كامل از مجموعه خود براي ايجاد الگوهايي براي كاهش هزينه ها اقدام شود.سوال مهم بعدي مجموعه عوامل اثرگذار در فرايند كاهش استراتژيك هزينه ها است كه به كارگيري و يا توجه به آنها، تحقق اهداف و استراتژي كاهش هزينه ها را حسب موردتسريع خواهد نمود.
بحث ديگر اين است كه ممكن است كاهش هزينه ها در شركتها و بنگاهها لزوما نتايج مثبت دربرنداشته باشد. براي مثال اگر يك واحد صنعتي و توليدي ، براي كاهش هزينه تصميم بگيرد كه نيروي انساني مازاد خود را در بخشهاي ديگر صنعت به كارگيرد. چه پيامدهايي ممكن است به دنبال داشته باشد.
نجفي منش : دمينگ مي گويد در يك سيستم 85 درصد اشكالات مربوط به مديريت و15 درصد ديگر مربوط به بقيه سيستم است . همچنين ژاپني ها در ضرب المثلي مي گويندما به دشمن رسيديم و دشمن خودمان هستيم . وقتي يك مشكل براي ما پيش مي آيد درابتدا به اطراف توجه مي كنيم و هيچ كس به خودش توجه ندارد.
پاسخ مشكلات را مي توان در دو بخش تقسيم كرد: درون سازماني و برون سازماني .
مطلب اساسي در بخش درون سازمانها از آموزش شروع و با آموزش ختم مي شود.درحال حاضر آموزش حين كار در كشور سنگاپور 9 نفر روز در سال است ; يعني 72 نفرساعت در سال . سال گذشته با تلاشهايي كه صورت گرفت ، اين رقم در شركت ما به 52نفر ساعت در سال رسيد. مطمئنا اين رقم در شركت هاي ديگر هم پايين است . ما بايد باآموزش در زمينه مديريت و كاركنان شروع كنيم و با آموزش در اين زمينه ها هم ختم كنيم .راه ديگر ضرورت شركت تمام پرسنل در كار است .
آقاي يوشيدا مثلثي را به نام مثلث IGNORANCE ترسيم كرده است . او مي گويدمديرعامل يك شركت 4درصد مشكلات و مديران مياني 17 درصد مشكلات رامي دانند. درحالي كه سرپرستان از 70 درصد مشكلات آگاهي دارند و در اين ميان كارگران 100 درصد مشكلات را مي دانند براين اساس اگر مي خواهيد مسائل يك واحد را حل كنيد، بايد 100 درصد افرادي كه مشكلات را مي دانند درگير كار كنيد. اين روش هم ازروشهاي بهبود مستمر و 5Sاست كه به روشهاي حلقه كيفيت ارتباط پيدا مي كند. درشركت فنرلول با 160 پرسنل ، 30 حلقه كيفيت ايجاد شده كه بسيار فعال است . در سال گذشته از هر پرسنل ، 20 پيشنهاد دريافت شد. در خيلي از واحدهاي ژاپني ، اين رقم پايين تر است ، بنابراين ما هم مي توانيم از اين شيوه ها براي كاهش هزينه و افزايش كيفيت و بهره وري استفاده كنيم . ما هم مي توانيم مثل ژاپني هاو حتي بهتر عمل كنيم ، فقط بايدقوه محركه لازم در ما ايجاد شود.
يكي از روزنامه ها نوشته بود كه ايران شايد بتواند 7 سال بعد گواهي ايزو 9000 رادريافت كند، درحالي كه فنرلول به عنوان اولين واحد صنعتي كشور هفت روز بعد اين گواهي را دريافت كرد.
امروزه شعار بهبود مستمر را كه در توليد مطرح است ، ما از ابتدا در مذهب مان داشته ايم . اين عبارت كه مومن كسي است كه امروزش بهتر از ديروزش باشد، همان بهبودمستمر است كه در دين مقدس ما وجود دارد. اما معمولا متاسفانه رفتار ما به گونه اي است كه به ارزشها و سنتهاي خوب خودمان توجهي نداريم و عادت داريم كه شعارها وهمچنين كالاهاي خارجي را در اولويت قرار دهيم .
نكته ديگر استانداردسازي ، هدفگذاري و كنترل در سيستم هاست كه مي تواند به خودواحدها و درنتيجه به مجموعه كمك كند.
البته اين نكته را هم بايد درنظر گرفت كه كاهش استراتژيك هزينه ها به سه بخش بازمي گردد: به شركت براي بهبود آن ، به مشتري براي كاهش قيمت و به كاركنان جهت انجام كار. يك صاحب صنعت ژاپني مي گفت از هر قراردادي كه مي بنديم 10 درصد به مشتري ، 10 درصد به كاركنان و 80 درصد به بهبود مستمر اختصاص مي يابد. حال اگر مابخواهيم در داخل به طور ريشه اي برخورد كنيم ، يك بخش به مشتري ، يك بخش به كارمند و بخش ديگر هم به اصلاح سيستم تعلق مي گيرد. بايد اين قضيه را در واحدها جابيندازيم . چگونه ؟ من مالزي را مطرح مي كنم . سازمان بهره وري و آموزش مديريت مالزي يكي است و داراي 300 پرسنل است كه نقش خود را درتمام واحدهاي توليدي اعم ازخصوصي و دولتي انجام مي دهد. درحالي كه در كشور ما سازماني مانند سازمان مديريت صنعتي با 200 پرسنل و سازمان بهره وري با 30 پرسنل جدا از يكديگر فعاليت مي كنند.درصورتي كه اين دو مجموعه بايد هدفمند و يكپارچه در كل جامعه باشند. اگر مقايسه اي هم با مالزي صورت گيرد اين دو سازمان بايد حداقل 900 پرسنل داشته باشد. زيراجمعيت كشور ما 60 ميليون و جمعيت مالزي 20 ميليون نفر است و ما سه برابر آن كشورجمعيت داريم .
اين مجموعه هدفمند بايد درواقع نقش زنبوري را ايفا كند كه روي گلهاي مختلفي مي نشيند و شهد گلها را منتقل مي كند. متاسفانه اكثر مديران ما نه آگاهي لازم دارند، نه دوره هاي خاصي را طي كرده اند و نه براي اين كار تربيت شده اند. ضعف اصلي هم همين است . براي مثال اگر ايران خودرو اعلام كند كه قصد دارد فلان برنامه را انجام دهد، من قطعه ساز هم دنباله رو آن خواهم شد. به عبارت ديگر اگر شركت بزرگ شروع نكند و فقطبه شركتهاي كوچك فشار وارد كنند، در اين صورت شركتهاي كوچك هم زير بار نخواهندرفت . اين مساله بايد به صورت يك زنجيره درآيد و در وهله اول هم از شركتهاي بزرگ بايد شروع شود. به عنوان مثال براي كاهش هزينه ها، فولاد مباركه بايد اعلام كند كه قيمتهارا پايين آورده و ايران خودرو هم بگويد كه هزينه هاي واسطه اي را كاهش داده است .
علاوه بر اين دولت هم بايد براي كاهش قيمتها، از ميزان مالياتها بكاهد. بنابراين درچرخه توليد بايد اين باور عمومي حاصل شود كه همه دست اندركارند; زيرا درحالت بي اعتمادي ، هيچ كاري نمي توان انجام داد.
حركت عمومي
ممكن است من روي اعتقادات فردي خودم كاري را انجام دهم ، ولي پس از مدتي ، خسته خواهم شد. اما اگر اين حركت فردي تبديل به يك حركت عمومي شود، قطعا تاثيرش فوق العاده خواهدبود. البته شكي نيست كه سازمان مديريت صنعتي و سازمان بهره وري در سخت ترين شرايط، كارهاي بزرگي را هم انجام داده اند و حتي مجله تدبير نيز طي سالهاي گذشته همانند يك چراغ روشن ، نورخود را تابانده و براي واحدهاي صنعتي و توليدي كشور روشني بخش بوده است ، اماطبيعتا اين حركتها و نقشها در يك مجموعه هماهنگ ، اثربخشي بيشتري خواهد داشت .امروزه كشور تايلند سالانه 60 ميليارد دلار صادرات دارد. مالزي ، كره و تايوان به پيشرفتهاي بزرگي دست يافته اند. پيشرفتهاي آنها مديون چند كار است . نخست اينكه سيستم هايي را به كار بردند و تغيير تفكر "MENTALITY" را از مدرسه ها و دانشگاههاشروع كردند. همزمان رسانه هاي گروهي آنها اين حركت را ياري داده و درنهايت همه باهم و به طور دسته جمعي حركت كردند. واقعيت اين است كه يك زنجير از جايي كه ضعيف است پاره مي شود.
ما هم مي توانيم و بايد اين جو نمي شودها را بشكافيم و بگوييم همه كارها شدني است . الان سه سال است با اينكه ميزان هزينه ها و تورم افزايش يافته اما قيمتها را ما ثابت نگه داشتيم . البته دوستان و اساتيد حسابداري و حسابرسي بايد به واحدهاي صنعتي وتوليدي كمك كنند كه چگونه هزينه ها را بايد كنترل كرد.
الان ما به دنبال اين قضيه هستيم كه چگونه مي توان مديريت هزينه را كنترل كرد.درهر حال براي اجراي راهكارهاي مختلف به منظور كاهش استراتژيك هزينه ها نياز به يك عزم ملي و همكاري همگاني است و تا اين عزم ملي صورت نگيرد، نمي توان نسبت به كاهش هزينه ها اميدوار بود.
باغشمالي : من نكته اي را اشاره كنم . آقاي مهندس نجفي منش بيشتر از بعد افزايش راندمان و بهره وري و حذف ضايعات به اين مساله پرداختند. ايشان فرمودند ما مي توانيم در درون طوري تجهيز شويم كه با افزايش بهره وري و راندمان و توليد، قيمت تمام شده هر واحد را با استفاده از تخصيص سهم كمتري از هزينه هاي ثابت به واحد محصول ،قيمت تمام شده محصول را كاهش دهيم . سوال اين است كه اگر مجموعه بازار كشش نداشت ، يا در حداكثر ظرفيت ممكن مشغول به كار بود، چه شيوه اي مي توانيم به كاربگيريم ؟ مي خواهيم از دو جنبه به اين سوال پاسخ دهيم . آقاي مهندس ازنظر افزايش بازدهي پاسخ گفتند. جنبه ديگر اين است كه براي واحدهايي كه از ظرفيت شان خوب استفاده مي كنند و خيلي جاي بهبود و افزايش بازدهي براي آنها وجود ندارد، چه اقداماتي مي توان انجام داد تا هزينه ها كاهش پيدا كند.
عالي ور: در پاسخ به اين پرسش بايد عرض كنم همان گونه كه دوستان عزيز اشاره كردنديكي از راههاي صرفه جويي در هزينه ها يا به بيان بهتر، انجام موثر هزينه ها، استفاده ازظرفيت هاي موجود، رفع گلوگاهها و افزايش راندمان و كارايي عمليات است . فعاليت درسطوح پايين ظرفيت درحالي كه امكان فروش بيشتر محصولات وجود دارد، هدر دادن امكانات ثابت شركت است . يكي از زيانها و خسارات عمده اي كه درصورت سود و زيان برخي از شركت هاي بزرگ توليدي بويژه در سالهاي دهه 1360 به چشم مي خورد،هزينه هاي جذب نشده در توليد بود. هزينه هاي جذب نشده در توليد معرف آن بخش ازهزينه امكانات ثابت و تسهيلات بالقوه و موجود است كه به دلايل گوناگون از آن بهره برداري نشده و هدر رفته است .
برعكس ، توليد در سطوح بالاي ظرفيت چنانچه امكان فروش محصولات وجودداشته باشد به كاهش در هزينه هر واحد محصول منجر خواهدشد. اين موضوع بويژه درمورد شركتهايي كه هزينه هاي ثابت آنها قابل ملاحظه است ، بيشتر مصداق دارد.
نجفي منش : سوال اين است كه يك كارخانه صنعتي ، 1000 واحد توليد مي كند و بيشتراز 1000 واحد هم فروش ندارد، حالا بايد چه كار كند.
قبلا سيستم اقتصادي ما جايگزين واردات بوده و اگر استراتژي صنعتي هم وجودداشته همين سيستم حاكم بوده است . براساس اين سيستم از 132 رشته صنعتي موجوددر دنيا، ما 105 رشته آن را وارد مي كرديم . در صورتي كه دنيا اين كار را نكرد. ما بايدنگرش خود را از جايگزيني واردات به صادرات تبديل كنيم و ضمن بررسي ، نگاه كنيم درچه زمينه هايي مزيت كار داريم آنها را انجام دهيم و اگر مزيت كار نداريم ، آن واحدها راتعطيل كنيم .
مديريت شركت نيسان عوض شد و دو واحد بزرگ آن را تعطيل كرد و شركت سودآور شد. يك اشتباه عمومي همواره در كشور ما صورت مي گيرد. از 22 وزارتخانه موجود، نزديك به 15 وزارتخانه در زمينه صنعت و اقتصاد فعاليت دارند. جالب اينكه همه آنها كار تامين اجتماعي را انجام مي دهند و سازمان تامين اجتماعي هم كار اقتصادي مي كند. بايد ما وظيفه اين دو را عوض كنيم . تامين اجتماعي ما واقعا تامين اجتماعي شودو به نيازمندان كمك كند و اجازه دهد كه اقتصاد كشور كارش را به درستي انجام دهد.
مي گويند از يكي از اقتصاددانان ژاپني كه براي بازديد از واحدهاي صنعتي به ايران آمده بود سوال كردند براي اينكه اقتصاد ايران عوض شود چه كار مي توان انجام داد. پاسخ داده بود هر چيزي را سر جاي خودش بگذاريد. در كشور ما متاسفانه واحد اقتصادي ، كارتامين اجتماعي انجام مي دهد.
به اعتقاد من اگر واحدي اقتصادي نيست ، بايد آن را تعطيل كرد و لذا ذهنيت هاي غلط گذشته را بايد دور ريخت .
محمودزاده : باتوجه به محدوديت وقت اگر اين دو سوال را بخواهيم درقالب يك سوال پاسخ دهيم من اين گونه عرض مي كنم كه چنانچه راهكاري مي خواهيم ايجاد كنيم براي همان موانع اصلي است كه قبلا عرض شد. ما در بخش موانع به الگوهاي ناموفق موجودچون انبوه سازي و مونتاژ، فرايند طولاني ايده تا محصول و نهايتا عدم ريسك پذيري وقاطعيت در تصميمات اشاره كرديم كه اين موانع مي توانند هزينه ها را افزايش دهند،اتلاف وقت و منابع كنند و قيمتها را بالا ببرند.
نكته ديگر اينكه اگر امروز مساله كاهش استراتژيك هزينه ها مطرح مي شود، دليل براين نيست كه ما تا امروز از طرح موضوع غافل بوديم ، بلكه در هر مقطع زماني ، يك موضوع به صورت موضوع اصلي درمي آيد و امروز موضوع هزينه اصلي شده است . چرااصلي شده است ؟ براي اينكه قيمتهاي ما بايد رقابتي باشد و كالاي ما بايد صادر شود ولذا بايد فعاليت هاي متمايز و جديدي را بنا كنيم .
الگوسازي
اشاره شد كه الگوهاي ما بيروني است . دراين مورد بايد عرض كنم كه اين گونه نيست كه الگوهايي كه بنگاهها و واحدهاي توليدي و صنعتي كشور به كار مي گيرند نو نيست ، خيلي از واحدها خلاق اند و تاكنون در كشورهم موفق بوده اند. سال گذشته صاايران در صادرات گروه الكترونيك ، مقام اول را دركشور به دست آورده است .
تصميم صاايران بر اين است كه ميزان صادرات و درآمد هر سال به دوبرابر افزايش يابد و اين مديون تدوين استراتژي است كه طي چند سال اخير در اين شركت ايجاد وطراحي شده است . هر شركت ديگري هم در داخل كشور همين گونه است . الگوگيري مادر صاايران اين طور بوده است كه هدف استراتژيك ، صادرات است و هر هزينه اي كه اين فرايند را پشتيباني نكند زايد تلقي مي شود.
يكي ديگر از نگاهها به اين استراتژي آن است كه هزينه هايي كه براي صادرات انجام مي شود و داراي ارزش افزوده بايد تقويت شود.
ما همچنين به حضور ساختارهاي لازم براي الگوهاي جديد نظير الگوي LG، نوكيا وتوشيبا فكر كرده ايم و قطعا ممكن است اين الگوها امروز براي صاايران مفيد نباشد. اما به نوعي اين نوگرايي در تطبيق سازي محيط داخلي كه مي تواند موفقيت ايجاد كند قابل طرح است . در شركتهاي بيروني ، نمونه ها و الگوهايي كه با تخصص ما همگرايي دارد،موردمطالعه واقع شده است . ما نه تنها با سازمان مديريت صنعتي قرارداد همكاري مشاوره اي امضا كرده ايم ، بلكه الگوهاي موفق داخلي را هم موردمطالعه قرار داده ايم . ماهر ماه ميزگردي با مديران شركتهاي موفق داخلي و مديران خودمان برگزار مي كنيم كه درآن تجربه ها مبادله مي شوند و اين كار ارزشمندي است .
يكي از الگوهاي ما شركتهاي موفق است . عملكرد بالا برپايه استانداردهاي جهاني يكي از ويژگيهاي شركتهاي موفق است . اين گونه شركتها داراي صادرات بالايي هستند ومنابع انساني و مديران جهاني دارند. صاايران در اين زمينه احساس نقص مي كرد و لذا ازچهار سال پيش تربيت يكصد مدير براي آماده شدن با شرايط جديد جهاني پايه گذاري شد. تسلط كافي به زبان انگليسي ، اطلاع كافي از موضوعات بين المللي و تعرفه هاي كشورها و نيز شناسايي بازارهاي مختلف از خصوصيات چنين مديراني است .
نكته ديگر اينكه تصميم گيري اگر صرفا از طريق راس هرم اتفاق بيفتد، هزينه هاي بالايي را ايجاد مي كند. به عبارت ديگر اگر منابع داخلي نسبت به تصميمات حساس نباشند، نسبت به هزينه ها هم حساس نيستند. در مشاركتي كه با نيروهاي داخلي ايجادشد، اين مشاركت از يك آهنگ بسيار بالايي در تصميم سازي برخوردار شد.
ما فرايندها را سه دسته كرديم : فرايندهايي كه در جهت استراتژي كار مي كند،فرايندهايي كه پشتيباني مي كند و فرايندهايي كه زايد است . در صاايران در گذشته مديران همواره به دنبال جذب نيروي انساني ، گرفتن زمين بيشتر، ساختن سوله بيشتر و ايجادانبارهاي بزرگ تر بودند. امروز در صاايران مديران زمين ، كارخانه غيركارآ و نيروي انساني غيركارآ را تحويل مي دهند و الگوهاي كارآفرين و خلاق جذب مي كنند و با اين عوامل است كه تعامل مناسب صورت مي گيرد.
علي رغم اين الگوسازي ما هنوز مشكلات زيادي سر راه داريم . اما براي رسيدن به تجارت جهاني مراحلي را طي كرده ايم . اين تجارب باعث شده است كه ما بتوانيم در دوسال اخير صادرات داشته باشيم و در سال گذشته نيز در صادرات گروه الكترونيك اول شويم . اگر ما مي خواهيم شركتهايي باشيم كه در بازار جهاني نفس بكشيم ، نبايد نگران اين باشيم كه احتمالا چند سال ديگر در داخل كشور با شركتها خارجي رقابت كنيم چون مابراي كار در داخل و بومي بودن مزيتهايي را داشته و خواهيم داشت .
هزينه هاي ما بايد به گونه اي باشد كه وقتي شركتهاي خارجي هم در ايران فعال شوند،بتوانيم با آنها رقابت كرده و كالاهاي مان را در داخل بفروشيم . به اعتقاد من لازم نيست مادر همه رشته هاي تخصصي سرمايه گذاري كنيم و منابع خودمان را هدر دهيم ، بلكه بهتراست در زمينه هايي كه استعداد و توان پيداكردن بازار در داخل و خارج را داريم واردشويم . من كلمه مزيت را استفاده نكردم ، زيرا شايد بتوانيم سبد محصول را با هم جمع كنيم . ممكن است در بعضي كالاها مزيت در كوتاه مدت نداشته باشيم اما در سبد محصول براي پشتوانه آينده ، مي توانيم طراحي كنيم كه در درازمدت ، اين اتفاق صورت گيرد.
به اين ترتيب ، اين پاسخ نه تنها پاسخ موضوع كاهش استراتژيك هزينه هاست ، بلكه موضوع رشد و توسعه ما هم تلقي مي شود. يعني اگر مي گوييم كاهش استراتژيك هزينه درحقيقت فرايند ايده تا مشتري ما سالم بشود و اگر اين فرايند سالم شد، توسعه ، رشد وبقاي سازمان ما هم در طرف ديگر سكه ، رقم خواهد خورد. بنابراين من فكر مي كنم كه تجارب شركتهاي موفق مي تواند نمونه و الگوي خوبي براي بنگاههاي ما به منظور كاهش استراتژيك هزينه ها باشد.
نجفي منش : من نكته اي به صحبت هاي دوستان اضافه كنم . تجربه اي كه در مالزي ديدم براي من جالب بود و نشان مي داد كه در الگوبرداري فقط نبايد سراغ شركتهاي خارجي رفت .
در مالزي ، ده شركت موفق داخلي را انتخاب كرده بودند و شرط اول هم اين بود كه اگر شركتي ، مطلبي را يادمي گيرد، مطلبي را نيز بايد آموزش ديد. هريك از اين شركتها درزمينه اي خاص مثلا مشتري مداري ، حسابداري ، فروش ، بهره وري و... عملكرد بهتري داشتند و لذا آنها را براساس اين عملكردها رده بندي كرده بودند. بعدا ازطريق ميزگردهايي كه ميان اين شركتها برگزار مي شد، تجربيات آنها به يكديگر منتقل مي شد. من براين اساس ، به سازمان بهره وري و شركت ساپكو پيشنهاد كردم كه چنين روشهاي خوبي راانجام دهند. متاسفانه در ايران از آنجا كه شركتها هيچ گونه ارتباط كاري با هم ندارند،تجارب ارزشمند آنها منتقل نمي شود. درحالي كه براي مثال اگر صاايران و فنرلول درزمينه صادرات و يا ساپكو درمورد بهره وري عملكرد خوبي داشته اند، بايد براساس روش علمي رتبه بندي شده تا شركتها و بنگاههاي ديگر هم تجربيات آنها را در زمينه هاي مختلف ازجمله كاهش هزينه ها مورداستفاده قرار دهند.
كيافر: بحث از صادرات و تجارت جهاني شد كه با موضوع كاهش استراتژيك هزينه هاارتباط جدي دارد. واقعيت اين است كه يكي از دلايل عدم موفقيت كشور ما در صادرات ياحضور در تجارت جهاني بالابودن قيمت تمام شده محصولات و پايين بودن كيفيت آنهاست . توجه كنيم كه قيمت بالا براي كيفيت پايين !
اينكه بعضي واحدها موفق شده اند صادرات هم داشته باشند بايد توجه كرد كه درمحدوده كوچك انجام يافته و يك مساله سمبليك بوده است . بنابراين مفهوم افزايش توليد، استفاده از ظرفيت خالي يا توسعه ، معناي بهره برداري بهتر از منابع را نمي دهد.مشكل اساسي ما در بالابودن قيمت تمام شده به كارگيري نامناسب منابع اعم از سرمايه ها،نيروي كار و موادخام مي باشد.
واقعيت اين است كه نظام صنعت ما توسعه را در مصرف هرچه بيشتر منابع مدنظرداشته و متاسفانه ضرورت استفاده بهينه از آن را هيچ وقت موردتوجه قرار نداده است .نتيجه اين شده است كه نه تنها قيمت تمام شده محصولات و خدمات بالا است ، بلكه ذي نفعان و صاحبان منابع هم از به كاراندازي بيشتر آن امتناع مي كنند. اگر امروزه بخش خصوصي تمايل به سرمايه گذاري در صنايع سرمايه بر را از خود نشان نمي دهد و بيشتربه واسطه گري مي پردازد، موضوع را از دو زاويه عدم امنيت و عدم كارايي و بازده كندسرمايه تحليل مي كند. وقتي سرعت گردش سرمايه و به تبع آن ساير منابع در كشور مادرحد 20 الي 30 درصد سرعت گردش منابع در كشورهاي حاضر در بازار تجارت جهاني است انتظار حضور در عرصه بازار جهاني و رقابت در اين بازار امر دشواري است وبديهي است كه صادرات از محدوده سمبليك تجاوز نخواهدكرد.
ازسوي ديگر نگاه استراتژيك به كاهش هزينه ها در يك بنگاه بدون حضور در تجارت جهاني و توجه به نظام شامل امكان پذير نيست ; يعني اگر در عرصه رقابت غيبت كنيم نه تنها ظرفيت هاي خالي را بايد تحمل كنيم ، توسعه را بايد فراموش كنيم هيچ نوع چالشي هم نه در جهت كاهش هزينه ها و نه در جهت ارتقاي كيفيت نخواهيم داشت . سكون وعدم تحرك غير موجهي كه متعاقب آن پيش مي آيد، اتلاف بيش از پيش منابع را در پي داشته و سبب افزايش بيش از پيش هزينه ها خواهد شد.
در اينجا نمونه اي از سرعت حركت و توسعه و متعاقب آن كاهش هزينه را به عنوان مثال مطرح مي كنم . اخيرا يكي از كمپاني هاي خودروسازي دنيا اقدام به تاسيس پايگاه اطلاعاتي به منظور نمايش تصويري اتومبيل هاي دست دوم يكي از نمايندگي هاي خودمي كند كه نمايش تصويري سبب مي شود سرعت گردش معاملات اتومبيلهاي دست دوم در اين نمايندگي از 90 روز به 10 روز كاهش پيدا كند. بازار پرتحرك اتومبيل هاي دست دوم كه ظاهرا در محدوده قدرت خريد مصرف كنندگان تنوع طلب قرار مي گرفت ، طراحان اين كمپاني بزرگ را- كه اخيرا سهم كوچكي از بازار خود را نيز از دست داده بود - به فكرطراحي خودرو ارزان قيمت و پركيفيت مي برد. به دنبال اين تفكر خودرو جديدي در اين كمپاني طراحي مي شود كه وزن آن 27% كمتر از وزن خودروهاي مشابه بود و فراگر توليدساده تري و كوتاه تري را طي مي كند و درصد قابل توجهي نيز در سوخت مصرفي آن صرفه جويي مي شود. وزن كمتر خودرو، فراگرد كوتاه و رواني توليد همراه با كيفيت طراحي به روز و در نتيجه قيمت تمام شده كمتر آن بهاي فروش را در محدوده 10 الي 12هزار دلار قرار مي دهد كه مصرف كننده تنوع طلب را از مصرف خودرو دست دوم منصرف نموده و به خريد خودرو نو متمايل مي كند. در اينجا بايد توجه كرد كه ارتباط مستقيم واطلاعات دست اول طراحان و سازندگان از رفتار مصرف كننده ، آنها را به طراحي خودرومناسب حال آنان سوق مي دهد كه از يك طرف سبب كاهش مصرف مواد، كوتاه شدن فراگرد توليد و استفاده از ظرفيت خالي مي شود و ازسوي ديگر رضايت و خريد بيشترمصرف كننده را جلب مي نمايد. علاوه بر آن هزينه سوخت را نيز كاهش مي دهد كه رضايت خاطر سيستم شامل ديگر را نيز كه عبارت از محيط زيست بوده جلب مي كند.
نكته قابل توجه اين است كه اگر بنگاههاي توليدي ما به نيازها و محدوديت هاي نظامهاي شامل خود توجه نموده و رفتارهاي توليدي خود را با خواسته هاي پيرامون خودهماهنگ نمايند با دو مساله بسيار اساسي به شرح زير درجهت كاهش هزينه ها برخوردمناسبتري خواهند داشت :
1 - با آگاهي همه جانبه از محدوديت هاي منابع اعم از مواد، تكنولوژي و سرمايه وهمچنين افزايش روزافزون قيمت آنها، لزوم صرفه جويي و كاهش مقدار مصرف آنها را درواحد توليد مدنظر خواهند داشت .
2 - با آگاهي از رفتارهاي مصرف كننده و توجه به توان خريد و كيفيت موردنياز آنان ،منابع تامين شده از محيط شامل را به صورت مصرف بهينه به كالاها و خدمات مناسب حال و نياز آنان تبديل خواهندكرد. بايد توجه كرد كه اگر جامعه منابعي را از دست مي دهدانتظار دارد كه بهاي مناسب آن را به صورت كالاها و خدمات مورد نياز خود دريافت نمايد،در غير اين صورت دچار تنش رواني ناشي از مغبون شدن گشته و به دنبال آن محيطتوليدي بنگاهها نيز دچار تنشهايي شده و فضاي توليدي هزينه زايي را ايجاد خواهد كرد.
محمودزاده : هدف ما در هدفگذاري ارتقاي منابع انساني و توسعه منابع انساني در حدتراز جهاني و تراز منطقه اي است .
نكته ديگر ارتقاي سطح تكنولوژي و پاسخگويي به نياز بازار داخلي و درنهايت آماده سازي براي WTOمي باشد. ما هدفگذاري هاي بسياري را سر راه مان داشتيم كه احساس مي كرديم هركدام از اينها را بگذاريم به كل دست پيدا كنيم . وقتي كه استراتژي توسعه صادرات را مطرح كرديم ، ديديم همه اهداف را توسعه صادرات مي پوشاند. به بيان ديگر شما وقتي جنسي را صادر مي كنيد، يعني جنس شما داراي كيفيت مناسب ،قيمت مناسب و كاربري مناسب است ، از سطح توسعه خوب برخوردار هستيد و درعين حال منابع انساني و تكنولوژي مناسب را بايد داشته باشيد. پس وقتي استراتژي توسعه صادرات را برمي گزينيم ، مفهومش اين است كه آمادگي براي تحقق چنين استراتژي وجودداشته است .
نكته دوم اينكه آن زيرساخت هاي لازم را براي توسعه صادرات كه به آن اشاره شدمي پوشانيم . من جمله اي دارم و هميشه آن را تكرار مي كنم . به نظر من اين جمله خوبي است كه مهمترين مانع دستيابي به اهداف و آرزوهايمان ، محدوديت قدرت تخيل خودمان است . حاصل 60 ميليون جمعيت كشور 3.8 ميليارد دلار صادرات غيرنفتي است . درواقع قدرت تخيل و توان عملي ما هميت ميزان است ، يعني جامعه اي نبوديم كه فرضا 60 ميليارد دلار سالانه صادرات بخواهيم و اگر مي خواستيم اين اتفاق مي افتاد.
به نظر من درمورد كاهش استراتژيك هزينه ها چند مانع اصلي وجود دارد كه يك مانع عمده به باور اصلي مسئولان بازمي گردد. به طوري كه مقامات دولتي در سطح وزير وپايين تر به صراحت اعلام مي كنند كه قيمت توليدات ما با قيمت جهاني فرق ندارد، يعني باور ندارند كه هزينه توليدات ما بالا است . هزينه استهلاك و ارزي دفتري دارايي ثابت ماپايين است و همين مساله ، برخي از مديران ما را فريب مي دهد.
بنابراين مديران ما تا به اين نقطه نرسند كه هزينه توليدات كشور بالا است ، هيچ كاري براي كاهش آن انجام نمي دهند. اين قدم اول است و بايد تبديل به خواسته عمومي كاركنان بنگاههاي اقتصادي ما شود. يعني خواست مديريت شرط اوليه است ، اما تحقق وبسط و ترويج آن و تبديل شدن آن هريك خواست عمومي در سطوح بنگاههاي اقتصادي ما است .
عالي ور: همان گونه كه در پاسخ به پرسشهاي قبلي توضيح داده شد، يكي از وظايف مديريت در واحدهاي انتفاعي ، تصميم گيري است . مبناي بسياري از تصميم گيريهاي مديريت در واحدهاي انتفاعي ، ازجمله تصميم گيري پيرامون مساله كاهش هزينه ها،اطلاعات مستخرج از سيستم اطلاعات حسابداري ، بويژه اطلاعات مرتبط با هزينه هاست .
سيستم اطلاعات حسابداري
اطلاعات مرتبط با هزينه ها ازطريق سيستم اطلاعات حسابداري به طور اعم و سيستم حسابداري صنعتي به طور اخص ، فراهم مي شود. نظر به اينكه تصميم گيريهاي گوناگون نياز به اطلاعات متفاوت دارد، سيستم حسابداري صنعتي نيز بايد چندمنظوره باشد، يعني اطلاعات مرتبط با هزينه هاي مختلف را براي تصميمات گوناگون فراهم آورد.
مثلا، تصميم گيري راجع به مساله كاهش هزينه ها تنها نيازمند آگاهي از اطلاعات گذشته و تاريخي نيست ، بلكه اساسا به اطلاعات مرتبط با هزينه هاي آتي سروكار دارد.بنابراين ، وجود سيستم هاي حسابداري صنعتي كه تنها درجهت فراهم كردن اطلاعات تاريخي به منظور تهيه صورتهاي مالي سالانه طراحي شده باشد، اساسا نمي توانداطلاعات سودمند براي تصميم گيريهايي نظير مساله كاهش هزينه ها را فراهم آورد.تصميم گيري مربوط به آينده است ، در نتيجه ، نياز به اطلاعات برآوردي و آتي دارد.
كاهش هزينه ها نيازمند دسترسي و آگاهي بموقع از اطلاعات مرتبط با طبقه بنديها وگروه بنديهاي گوناگون هزينه ها نظير هزينه هاي مستقيم و غيرمستقيم ، هزينه هاي ثابت ومتغير، هزينه هاي قابل كنترل و غير قابل كنترل ، هزينه هاي مربوط و نامربوط، هزينه هاي قابل اجتناب و غيرقابل اجتناب ، هزينه هاي تفاضلي و غير تفاضلي و امثالهم است .شناخت و آگاهي كامل از مفاهيم و طبقه بنديهاي گوناگون انواع هزينه ها، پيش شرط اوليه براي اجراي برنامه هاي كاهش هزينه ها به گونه اي موفقيت آميز است . متاسفانه بسياري ازسيستم هاي كنوني حسابداري صنعتي قادر به فراهم كردن چنين اطلاعاتي در موردهزينه ها نمي باشد و عمدتا بر فراهم كردن هزينه هاي تاريخي به خاطر تهيه صورتهاي مالي سالانه تاكيد دارند.
نكته ديگري كه لازم است به آن توجه شود، بحث بودجه بندي هزينه هاست . نظر به اينكه بودجه بندي به تدوين برنامه هاي آتي مربوط مي شود و مساله كاهش هزينه ها نيز باكاهش هزينه هاي آتي سروكار دارد، بنابراين ، روشهاي بودجه بندي و برنامه هاي كاهش هزينه ها اگرچه دو موضوع متفاوتند، اما در عين حال با يكديگر ارتباط نيز دارند.
در بودجه هاي مرسوم ، هزينه هاي فعلي مبناي كلي بحث براي تعيين مخارج آتي قرارمي گيرد. بنابراين ، در تدوين بودجه هاي فعلي تلويحا فرض مي شود كه چون هزينه هاي جاري تماما مولد درآمد براي شركت و موجد ارزش براي مشتريان است . از اين رو، تنهالازم است افزايش پيشنهادي در بودجه هزينه ها
توجيه شود.
در اجراي برنامه كاهش هزينه ها اين رويكرد در تدوين بودجه هاي مرسوم را كه اصطلاحا رويكرد افزايشي مي نامند، بايد تغيير كند. رويكرد جايگزين مبتني براين ديدگاه است كه مبلغ بودجه هزينه ها بدون تصويب صفر است و بودجه فعاليتها و عمليات بايدچنان توجيه شود كه گويي فعاليتها و عمليات مورد نظر براي نخستين بار است كه مي خواهد اجرا شود.
راهكارها
ارون تاج : به اعتقاد من مهمترين راهكارها وپيشنهادهايي كه مي توان درجهت كاهش استراتژيك هزينه هاي بنگاهها ارائه داد به طورخلاصه به اين شرح است :
1 - ايجاد باورها و الگوهاي ذهني مناسب
گفته شد كه "مهمترين مانع دستيابي به اهداف و آرزوهايمان ، محدوديت قدرت تخيل خودمان است ". ملت 60 ميليوني ما در سال گذشته درحدود 3.8 ميليارد دلارصادرات غيرنفتي داشته است . اين واقعيت حكايت از آن دارد كه در درجه اول باور وقدرت تخيل مجموعه ملت ما در زمينه صادرات غيرنفتي درهمين حد بوده است . اگرملت ما باور داشته باشد و قدرت تخيل و بلندپروازي خود را در زمينه صادرات به 60ميليارد برساند، به اعتقاد بنده به اين هدف و خواسته خود خواهدرسيد.
درمورد هزينه و بهاي تمام شده توليدات نيز در درجه اول باورها و قدرت تخيل مديران بنگاههاي اقتصادي ما بايد تغيير و تحول يابد. هنوز بسياري از مديران ارشددولتي و بنگاههاي اقتصادي ما باور ندارند كه هزينه توليدات آنها بالاست و اينجا و آنجااظهار مي كنند كه مثلا قيمت فلان توليدات داخلي ما با قيمت جهاني آن اختلاف چنداني ندارد. "البته ارزش دفتري و هزينه استهلاك اندك ، برخي از مديران ما را فريب مي دهد".
نقطه شروع براي كاهش هزينه اين است كه مديران ارشد دولتي و بنگاههاي اقتصادي ما باور كنند كه هزينه توليد در كشور ما و در شركتهاي تحت مديريت آنان بالا، متورم وپراز اتلاف است .
2 - ايجاد كميته راهبري كاهش هزينه ها
كاهش هزينه ها يك مشكل جدي ، بنيادي و حياتي در كشور ماست و راه حل جدي وبنيادي را طلب مي نمايد. به همين دليل ضروري است يك كميته راهبري ميان وظيفه "ROSSFUNCTIONAL" مقتدر با مسئوليت و اختيارات كامل در شركتها ايجاد گردد وامر خطير راهبري و مديريت هزينه را تا دستيابي به هزينه مطلوب و هدف به عهده بگيرد.
3 - تبديل موضوع ضرورت كاهش هزينه ها به يك باور عمومي كاركنان بنگاه
درك ضرورت و باور به كاهش هزينه ها در مديران ارشد شرط اوليه و لازم است ، اماكافي نيست . بايد اين درك ضرورت در سطح كل كاركنان بسط و گسترش يافته وبه يك خواست وباور عمومي تبديل شود. كاهش هزينه ها بايد تبديل به يك جريان و نهضت همگاني ، هيجان انگيز، نشاطآفرين و غرورآميز گردد.
4 - بسط و گسترش كاهش هزينه ها به زنجيره تامين كنندگان بنگاه اقتصادي
بخش مهمي از هزينه هاي هر بنگاه اقتصادي را هزينه خريد و تامين مواد اوليه آن تشكيل مي دهد. اين بخش در صنعت خودرو و لوازم خانگي بيش از 80% از كل هزينه بنگاه را شامل مي شود. به همين دليل ضروري است ، نهضت كاهش هزينه به زنجيره تامين كنندگان گسترش يابد.
5 - تعيين ميزان معين كاهش هزينه سالانه
دستيابي به هزينه و بهاي تمام شده مطلوب و هدف ، به سرعت امكان پذير نيست .لذا كميته راهبري كاهش هزينه بنگاه براي شروع و دست گرمي و آماده شدن شرايط براي اجراي نظام هزينه هدف "TRAGET COSTING"، مي بايد يك ميزان معين كاهش هزينه "مثلا كاهش 10% از بهاي تمام شده توليدات و خدمات " را براي يك دوره يكساله تعيين و هدف گذاري نموده و تمام منابع و امكانات بنگاه را جهت دستيابي به آن سازماندهي وبرنامه ريزي نمايد.
باغشمالي : باتوجه به موضوعات مطرح شده در طول برگزاري ميزگرد توسطشركت كنندگان مي توان اهم نكات را به صورت جمع بندي زير ارائه نمود:
به دلايل :
- ضرورت حضور و بقا در بازارهاي رقابتي داخل و خارج و پيوستن ايران به سازمان تجارت جهاني ;
- سياستهاي خصوصي سازي در كشور و تغيير تدريجي ساختار مالكيت واحدهاي اقتصادي از دولتي به خصوصي ;
- تغيير شرايط اقتصادي از توليدمداري به مشتري مداري
توجه به رويكرد "كاهش استراتژيك هزينه ها" و حركت به سمت به كارگيري سازوكارهاي مناسب تحقق آن را امري اجتناب ناپذير
نموده است .
موانع موجود براي كاهش استراتژيك هزينه ها از دو جنبه محيط درون و بيرون ازبنگاههاي اقتصادي ، قابل بررسي و تعمق مي باشد.
در مسير حركت به سمت اين رويكرد از ابعاد ساختاري ، زيرساخت هاي حاكم برواحدها در ابعاد مختلف مديريتي و همچنين الگوهاي نگرشي "PARADIGM" بايدمتحول شود.
- ازنظر شيوه و راهكارها نيز از دو طريق بهبود كارآيي
و بهره وري در موسسات و همچنين حركت هدفمند و هوشيارانه به سمت توسعه مي توان در مسير "كاهش استراتژيك هزينه ها" گام اساسي برداشت .
- و نهايتا اينكه خواست مديريت با دراختيار داشتن
يك سيستم اطلاعاتي قوي و تصميم ساز، حمايت جدي در
اين فرايند خواهدبود.
تدبير: باسپاس فراوان از ميهمانان ارجمندي كه دعوت تدبير را پذيرفتند، اميد است مباحث اين ميزگرد كه در شرايط امروز بازار
رقابت جهاني از اهميت و حساسيت خاصي برخوردار است ، مورد توجه خوانندگان تدبير بويژه مديران بنگاهها و شركتها
قرار گرفته باشد.
ماهنامه تدبير در همين جا از هرگونه پيشنهاد، راه حل و نظري ولو مختصر كه به روشن شدن بيشتر ابعاد موضوع و كاهش استراتژيك هزينه ها كمك كند، استقبال مي نمايد.
بحث ديگر اين است كه ممكن است كاهش هزينه ها در شركتها و بنگاهها لزوما نتايج مثبت دربرنداشته باشد. براي مثال اگر يك واحد صنعتي و توليدي ، براي كاهش هزينه تصميم بگيرد كه نيروي انساني مازاد خود را در بخشهاي ديگر صنعت به كارگيرد. چه پيامدهايي ممكن است به دنبال داشته باشد.
نجفي منش : دمينگ مي گويد در يك سيستم 85 درصد اشكالات مربوط به مديريت و15 درصد ديگر مربوط به بقيه سيستم است . همچنين ژاپني ها در ضرب المثلي مي گويندما به دشمن رسيديم و دشمن خودمان هستيم . وقتي يك مشكل براي ما پيش مي آيد درابتدا به اطراف توجه مي كنيم و هيچ كس به خودش توجه ندارد.
پاسخ مشكلات را مي توان در دو بخش تقسيم كرد: درون سازماني و برون سازماني .
مطلب اساسي در بخش درون سازمانها از آموزش شروع و با آموزش ختم مي شود.درحال حاضر آموزش حين كار در كشور سنگاپور 9 نفر روز در سال است ; يعني 72 نفرساعت در سال . سال گذشته با تلاشهايي كه صورت گرفت ، اين رقم در شركت ما به 52نفر ساعت در سال رسيد. مطمئنا اين رقم در شركت هاي ديگر هم پايين است . ما بايد باآموزش در زمينه مديريت و كاركنان شروع كنيم و با آموزش در اين زمينه ها هم ختم كنيم .راه ديگر ضرورت شركت تمام پرسنل در كار است .
آقاي يوشيدا مثلثي را به نام مثلث IGNORANCE ترسيم كرده است . او مي گويدمديرعامل يك شركت 4درصد مشكلات و مديران مياني 17 درصد مشكلات رامي دانند. درحالي كه سرپرستان از 70 درصد مشكلات آگاهي دارند و در اين ميان كارگران 100 درصد مشكلات را مي دانند براين اساس اگر مي خواهيد مسائل يك واحد را حل كنيد، بايد 100 درصد افرادي كه مشكلات را مي دانند درگير كار كنيد. اين روش هم ازروشهاي بهبود مستمر و 5Sاست كه به روشهاي حلقه كيفيت ارتباط پيدا مي كند. درشركت فنرلول با 160 پرسنل ، 30 حلقه كيفيت ايجاد شده كه بسيار فعال است . در سال گذشته از هر پرسنل ، 20 پيشنهاد دريافت شد. در خيلي از واحدهاي ژاپني ، اين رقم پايين تر است ، بنابراين ما هم مي توانيم از اين شيوه ها براي كاهش هزينه و افزايش كيفيت و بهره وري استفاده كنيم . ما هم مي توانيم مثل ژاپني هاو حتي بهتر عمل كنيم ، فقط بايدقوه محركه لازم در ما ايجاد شود.
يكي از روزنامه ها نوشته بود كه ايران شايد بتواند 7 سال بعد گواهي ايزو 9000 رادريافت كند، درحالي كه فنرلول به عنوان اولين واحد صنعتي كشور هفت روز بعد اين گواهي را دريافت كرد.
امروزه شعار بهبود مستمر را كه در توليد مطرح است ، ما از ابتدا در مذهب مان داشته ايم . اين عبارت كه مومن كسي است كه امروزش بهتر از ديروزش باشد، همان بهبودمستمر است كه در دين مقدس ما وجود دارد. اما معمولا متاسفانه رفتار ما به گونه اي است كه به ارزشها و سنتهاي خوب خودمان توجهي نداريم و عادت داريم كه شعارها وهمچنين كالاهاي خارجي را در اولويت قرار دهيم .
نكته ديگر استانداردسازي ، هدفگذاري و كنترل در سيستم هاست كه مي تواند به خودواحدها و درنتيجه به مجموعه كمك كند.
البته اين نكته را هم بايد درنظر گرفت كه كاهش استراتژيك هزينه ها به سه بخش بازمي گردد: به شركت براي بهبود آن ، به مشتري براي كاهش قيمت و به كاركنان جهت انجام كار. يك صاحب صنعت ژاپني مي گفت از هر قراردادي كه مي بنديم 10 درصد به مشتري ، 10 درصد به كاركنان و 80 درصد به بهبود مستمر اختصاص مي يابد. حال اگر مابخواهيم در داخل به طور ريشه اي برخورد كنيم ، يك بخش به مشتري ، يك بخش به كارمند و بخش ديگر هم به اصلاح سيستم تعلق مي گيرد. بايد اين قضيه را در واحدها جابيندازيم . چگونه ؟ من مالزي را مطرح مي كنم . سازمان بهره وري و آموزش مديريت مالزي يكي است و داراي 300 پرسنل است كه نقش خود را درتمام واحدهاي توليدي اعم ازخصوصي و دولتي انجام مي دهد. درحالي كه در كشور ما سازماني مانند سازمان مديريت صنعتي با 200 پرسنل و سازمان بهره وري با 30 پرسنل جدا از يكديگر فعاليت مي كنند.درصورتي كه اين دو مجموعه بايد هدفمند و يكپارچه در كل جامعه باشند. اگر مقايسه اي هم با مالزي صورت گيرد اين دو سازمان بايد حداقل 900 پرسنل داشته باشد. زيراجمعيت كشور ما 60 ميليون و جمعيت مالزي 20 ميليون نفر است و ما سه برابر آن كشورجمعيت داريم .
اين مجموعه هدفمند بايد درواقع نقش زنبوري را ايفا كند كه روي گلهاي مختلفي مي نشيند و شهد گلها را منتقل مي كند. متاسفانه اكثر مديران ما نه آگاهي لازم دارند، نه دوره هاي خاصي را طي كرده اند و نه براي اين كار تربيت شده اند. ضعف اصلي هم همين است . براي مثال اگر ايران خودرو اعلام كند كه قصد دارد فلان برنامه را انجام دهد، من قطعه ساز هم دنباله رو آن خواهم شد. به عبارت ديگر اگر شركت بزرگ شروع نكند و فقطبه شركتهاي كوچك فشار وارد كنند، در اين صورت شركتهاي كوچك هم زير بار نخواهندرفت . اين مساله بايد به صورت يك زنجيره درآيد و در وهله اول هم از شركتهاي بزرگ بايد شروع شود. به عنوان مثال براي كاهش هزينه ها، فولاد مباركه بايد اعلام كند كه قيمتهارا پايين آورده و ايران خودرو هم بگويد كه هزينه هاي واسطه اي را كاهش داده است .
علاوه بر اين دولت هم بايد براي كاهش قيمتها، از ميزان مالياتها بكاهد. بنابراين درچرخه توليد بايد اين باور عمومي حاصل شود كه همه دست اندركارند; زيرا درحالت بي اعتمادي ، هيچ كاري نمي توان انجام داد.
حركت عمومي
ممكن است من روي اعتقادات فردي خودم كاري را انجام دهم ، ولي پس از مدتي ، خسته خواهم شد. اما اگر اين حركت فردي تبديل به يك حركت عمومي شود، قطعا تاثيرش فوق العاده خواهدبود. البته شكي نيست كه سازمان مديريت صنعتي و سازمان بهره وري در سخت ترين شرايط، كارهاي بزرگي را هم انجام داده اند و حتي مجله تدبير نيز طي سالهاي گذشته همانند يك چراغ روشن ، نورخود را تابانده و براي واحدهاي صنعتي و توليدي كشور روشني بخش بوده است ، اماطبيعتا اين حركتها و نقشها در يك مجموعه هماهنگ ، اثربخشي بيشتري خواهد داشت .امروزه كشور تايلند سالانه 60 ميليارد دلار صادرات دارد. مالزي ، كره و تايوان به پيشرفتهاي بزرگي دست يافته اند. پيشرفتهاي آنها مديون چند كار است . نخست اينكه سيستم هايي را به كار بردند و تغيير تفكر "MENTALITY" را از مدرسه ها و دانشگاههاشروع كردند. همزمان رسانه هاي گروهي آنها اين حركت را ياري داده و درنهايت همه باهم و به طور دسته جمعي حركت كردند. واقعيت اين است كه يك زنجير از جايي كه ضعيف است پاره مي شود.
ما هم مي توانيم و بايد اين جو نمي شودها را بشكافيم و بگوييم همه كارها شدني است . الان سه سال است با اينكه ميزان هزينه ها و تورم افزايش يافته اما قيمتها را ما ثابت نگه داشتيم . البته دوستان و اساتيد حسابداري و حسابرسي بايد به واحدهاي صنعتي وتوليدي كمك كنند كه چگونه هزينه ها را بايد كنترل كرد.
الان ما به دنبال اين قضيه هستيم كه چگونه مي توان مديريت هزينه را كنترل كرد.درهر حال براي اجراي راهكارهاي مختلف به منظور كاهش استراتژيك هزينه ها نياز به يك عزم ملي و همكاري همگاني است و تا اين عزم ملي صورت نگيرد، نمي توان نسبت به كاهش هزينه ها اميدوار بود.
باغشمالي : من نكته اي را اشاره كنم . آقاي مهندس نجفي منش بيشتر از بعد افزايش راندمان و بهره وري و حذف ضايعات به اين مساله پرداختند. ايشان فرمودند ما مي توانيم در درون طوري تجهيز شويم كه با افزايش بهره وري و راندمان و توليد، قيمت تمام شده هر واحد را با استفاده از تخصيص سهم كمتري از هزينه هاي ثابت به واحد محصول ،قيمت تمام شده محصول را كاهش دهيم . سوال اين است كه اگر مجموعه بازار كشش نداشت ، يا در حداكثر ظرفيت ممكن مشغول به كار بود، چه شيوه اي مي توانيم به كاربگيريم ؟ مي خواهيم از دو جنبه به اين سوال پاسخ دهيم . آقاي مهندس ازنظر افزايش بازدهي پاسخ گفتند. جنبه ديگر اين است كه براي واحدهايي كه از ظرفيت شان خوب استفاده مي كنند و خيلي جاي بهبود و افزايش بازدهي براي آنها وجود ندارد، چه اقداماتي مي توان انجام داد تا هزينه ها كاهش پيدا كند.
عالي ور: در پاسخ به اين پرسش بايد عرض كنم همان گونه كه دوستان عزيز اشاره كردنديكي از راههاي صرفه جويي در هزينه ها يا به بيان بهتر، انجام موثر هزينه ها، استفاده ازظرفيت هاي موجود، رفع گلوگاهها و افزايش راندمان و كارايي عمليات است . فعاليت درسطوح پايين ظرفيت درحالي كه امكان فروش بيشتر محصولات وجود دارد، هدر دادن امكانات ثابت شركت است . يكي از زيانها و خسارات عمده اي كه درصورت سود و زيان برخي از شركت هاي بزرگ توليدي بويژه در سالهاي دهه 1360 به چشم مي خورد،هزينه هاي جذب نشده در توليد بود. هزينه هاي جذب نشده در توليد معرف آن بخش ازهزينه امكانات ثابت و تسهيلات بالقوه و موجود است كه به دلايل گوناگون از آن بهره برداري نشده و هدر رفته است .
برعكس ، توليد در سطوح بالاي ظرفيت چنانچه امكان فروش محصولات وجودداشته باشد به كاهش در هزينه هر واحد محصول منجر خواهدشد. اين موضوع بويژه درمورد شركتهايي كه هزينه هاي ثابت آنها قابل ملاحظه است ، بيشتر مصداق دارد.
نجفي منش : سوال اين است كه يك كارخانه صنعتي ، 1000 واحد توليد مي كند و بيشتراز 1000 واحد هم فروش ندارد، حالا بايد چه كار كند.
قبلا سيستم اقتصادي ما جايگزين واردات بوده و اگر استراتژي صنعتي هم وجودداشته همين سيستم حاكم بوده است . براساس اين سيستم از 132 رشته صنعتي موجوددر دنيا، ما 105 رشته آن را وارد مي كرديم . در صورتي كه دنيا اين كار را نكرد. ما بايدنگرش خود را از جايگزيني واردات به صادرات تبديل كنيم و ضمن بررسي ، نگاه كنيم درچه زمينه هايي مزيت كار داريم آنها را انجام دهيم و اگر مزيت كار نداريم ، آن واحدها راتعطيل كنيم .
مديريت شركت نيسان عوض شد و دو واحد بزرگ آن را تعطيل كرد و شركت سودآور شد. يك اشتباه عمومي همواره در كشور ما صورت مي گيرد. از 22 وزارتخانه موجود، نزديك به 15 وزارتخانه در زمينه صنعت و اقتصاد فعاليت دارند. جالب اينكه همه آنها كار تامين اجتماعي را انجام مي دهند و سازمان تامين اجتماعي هم كار اقتصادي مي كند. بايد ما وظيفه اين دو را عوض كنيم . تامين اجتماعي ما واقعا تامين اجتماعي شودو به نيازمندان كمك كند و اجازه دهد كه اقتصاد كشور كارش را به درستي انجام دهد.
مي گويند از يكي از اقتصاددانان ژاپني كه براي بازديد از واحدهاي صنعتي به ايران آمده بود سوال كردند براي اينكه اقتصاد ايران عوض شود چه كار مي توان انجام داد. پاسخ داده بود هر چيزي را سر جاي خودش بگذاريد. در كشور ما متاسفانه واحد اقتصادي ، كارتامين اجتماعي انجام مي دهد.
به اعتقاد من اگر واحدي اقتصادي نيست ، بايد آن را تعطيل كرد و لذا ذهنيت هاي غلط گذشته را بايد دور ريخت .
محمودزاده : باتوجه به محدوديت وقت اگر اين دو سوال را بخواهيم درقالب يك سوال پاسخ دهيم من اين گونه عرض مي كنم كه چنانچه راهكاري مي خواهيم ايجاد كنيم براي همان موانع اصلي است كه قبلا عرض شد. ما در بخش موانع به الگوهاي ناموفق موجودچون انبوه سازي و مونتاژ، فرايند طولاني ايده تا محصول و نهايتا عدم ريسك پذيري وقاطعيت در تصميمات اشاره كرديم كه اين موانع مي توانند هزينه ها را افزايش دهند،اتلاف وقت و منابع كنند و قيمتها را بالا ببرند.
نكته ديگر اينكه اگر امروز مساله كاهش استراتژيك هزينه ها مطرح مي شود، دليل براين نيست كه ما تا امروز از طرح موضوع غافل بوديم ، بلكه در هر مقطع زماني ، يك موضوع به صورت موضوع اصلي درمي آيد و امروز موضوع هزينه اصلي شده است . چرااصلي شده است ؟ براي اينكه قيمتهاي ما بايد رقابتي باشد و كالاي ما بايد صادر شود ولذا بايد فعاليت هاي متمايز و جديدي را بنا كنيم .
الگوسازي
اشاره شد كه الگوهاي ما بيروني است . دراين مورد بايد عرض كنم كه اين گونه نيست كه الگوهايي كه بنگاهها و واحدهاي توليدي و صنعتي كشور به كار مي گيرند نو نيست ، خيلي از واحدها خلاق اند و تاكنون در كشورهم موفق بوده اند. سال گذشته صاايران در صادرات گروه الكترونيك ، مقام اول را دركشور به دست آورده است .
تصميم صاايران بر اين است كه ميزان صادرات و درآمد هر سال به دوبرابر افزايش يابد و اين مديون تدوين استراتژي است كه طي چند سال اخير در اين شركت ايجاد وطراحي شده است . هر شركت ديگري هم در داخل كشور همين گونه است . الگوگيري مادر صاايران اين طور بوده است كه هدف استراتژيك ، صادرات است و هر هزينه اي كه اين فرايند را پشتيباني نكند زايد تلقي مي شود.
يكي ديگر از نگاهها به اين استراتژي آن است كه هزينه هايي كه براي صادرات انجام مي شود و داراي ارزش افزوده بايد تقويت شود.
ما همچنين به حضور ساختارهاي لازم براي الگوهاي جديد نظير الگوي LG، نوكيا وتوشيبا فكر كرده ايم و قطعا ممكن است اين الگوها امروز براي صاايران مفيد نباشد. اما به نوعي اين نوگرايي در تطبيق سازي محيط داخلي كه مي تواند موفقيت ايجاد كند قابل طرح است . در شركتهاي بيروني ، نمونه ها و الگوهايي كه با تخصص ما همگرايي دارد،موردمطالعه واقع شده است . ما نه تنها با سازمان مديريت صنعتي قرارداد همكاري مشاوره اي امضا كرده ايم ، بلكه الگوهاي موفق داخلي را هم موردمطالعه قرار داده ايم . ماهر ماه ميزگردي با مديران شركتهاي موفق داخلي و مديران خودمان برگزار مي كنيم كه درآن تجربه ها مبادله مي شوند و اين كار ارزشمندي است .
يكي از الگوهاي ما شركتهاي موفق است . عملكرد بالا برپايه استانداردهاي جهاني يكي از ويژگيهاي شركتهاي موفق است . اين گونه شركتها داراي صادرات بالايي هستند ومنابع انساني و مديران جهاني دارند. صاايران در اين زمينه احساس نقص مي كرد و لذا ازچهار سال پيش تربيت يكصد مدير براي آماده شدن با شرايط جديد جهاني پايه گذاري شد. تسلط كافي به زبان انگليسي ، اطلاع كافي از موضوعات بين المللي و تعرفه هاي كشورها و نيز شناسايي بازارهاي مختلف از خصوصيات چنين مديراني است .
نكته ديگر اينكه تصميم گيري اگر صرفا از طريق راس هرم اتفاق بيفتد، هزينه هاي بالايي را ايجاد مي كند. به عبارت ديگر اگر منابع داخلي نسبت به تصميمات حساس نباشند، نسبت به هزينه ها هم حساس نيستند. در مشاركتي كه با نيروهاي داخلي ايجادشد، اين مشاركت از يك آهنگ بسيار بالايي در تصميم سازي برخوردار شد.
ما فرايندها را سه دسته كرديم : فرايندهايي كه در جهت استراتژي كار مي كند،فرايندهايي كه پشتيباني مي كند و فرايندهايي كه زايد است . در صاايران در گذشته مديران همواره به دنبال جذب نيروي انساني ، گرفتن زمين بيشتر، ساختن سوله بيشتر و ايجادانبارهاي بزرگ تر بودند. امروز در صاايران مديران زمين ، كارخانه غيركارآ و نيروي انساني غيركارآ را تحويل مي دهند و الگوهاي كارآفرين و خلاق جذب مي كنند و با اين عوامل است كه تعامل مناسب صورت مي گيرد.
علي رغم اين الگوسازي ما هنوز مشكلات زيادي سر راه داريم . اما براي رسيدن به تجارت جهاني مراحلي را طي كرده ايم . اين تجارب باعث شده است كه ما بتوانيم در دوسال اخير صادرات داشته باشيم و در سال گذشته نيز در صادرات گروه الكترونيك اول شويم . اگر ما مي خواهيم شركتهايي باشيم كه در بازار جهاني نفس بكشيم ، نبايد نگران اين باشيم كه احتمالا چند سال ديگر در داخل كشور با شركتها خارجي رقابت كنيم چون مابراي كار در داخل و بومي بودن مزيتهايي را داشته و خواهيم داشت .
هزينه هاي ما بايد به گونه اي باشد كه وقتي شركتهاي خارجي هم در ايران فعال شوند،بتوانيم با آنها رقابت كرده و كالاهاي مان را در داخل بفروشيم . به اعتقاد من لازم نيست مادر همه رشته هاي تخصصي سرمايه گذاري كنيم و منابع خودمان را هدر دهيم ، بلكه بهتراست در زمينه هايي كه استعداد و توان پيداكردن بازار در داخل و خارج را داريم واردشويم . من كلمه مزيت را استفاده نكردم ، زيرا شايد بتوانيم سبد محصول را با هم جمع كنيم . ممكن است در بعضي كالاها مزيت در كوتاه مدت نداشته باشيم اما در سبد محصول براي پشتوانه آينده ، مي توانيم طراحي كنيم كه در درازمدت ، اين اتفاق صورت گيرد.
به اين ترتيب ، اين پاسخ نه تنها پاسخ موضوع كاهش استراتژيك هزينه هاست ، بلكه موضوع رشد و توسعه ما هم تلقي مي شود. يعني اگر مي گوييم كاهش استراتژيك هزينه درحقيقت فرايند ايده تا مشتري ما سالم بشود و اگر اين فرايند سالم شد، توسعه ، رشد وبقاي سازمان ما هم در طرف ديگر سكه ، رقم خواهد خورد. بنابراين من فكر مي كنم كه تجارب شركتهاي موفق مي تواند نمونه و الگوي خوبي براي بنگاههاي ما به منظور كاهش استراتژيك هزينه ها باشد.
نجفي منش : من نكته اي به صحبت هاي دوستان اضافه كنم . تجربه اي كه در مالزي ديدم براي من جالب بود و نشان مي داد كه در الگوبرداري فقط نبايد سراغ شركتهاي خارجي رفت .
در مالزي ، ده شركت موفق داخلي را انتخاب كرده بودند و شرط اول هم اين بود كه اگر شركتي ، مطلبي را يادمي گيرد، مطلبي را نيز بايد آموزش ديد. هريك از اين شركتها درزمينه اي خاص مثلا مشتري مداري ، حسابداري ، فروش ، بهره وري و... عملكرد بهتري داشتند و لذا آنها را براساس اين عملكردها رده بندي كرده بودند. بعدا ازطريق ميزگردهايي كه ميان اين شركتها برگزار مي شد، تجربيات آنها به يكديگر منتقل مي شد. من براين اساس ، به سازمان بهره وري و شركت ساپكو پيشنهاد كردم كه چنين روشهاي خوبي راانجام دهند. متاسفانه در ايران از آنجا كه شركتها هيچ گونه ارتباط كاري با هم ندارند،تجارب ارزشمند آنها منتقل نمي شود. درحالي كه براي مثال اگر صاايران و فنرلول درزمينه صادرات و يا ساپكو درمورد بهره وري عملكرد خوبي داشته اند، بايد براساس روش علمي رتبه بندي شده تا شركتها و بنگاههاي ديگر هم تجربيات آنها را در زمينه هاي مختلف ازجمله كاهش هزينه ها مورداستفاده قرار دهند.
كيافر: بحث از صادرات و تجارت جهاني شد كه با موضوع كاهش استراتژيك هزينه هاارتباط جدي دارد. واقعيت اين است كه يكي از دلايل عدم موفقيت كشور ما در صادرات ياحضور در تجارت جهاني بالابودن قيمت تمام شده محصولات و پايين بودن كيفيت آنهاست . توجه كنيم كه قيمت بالا براي كيفيت پايين !
اينكه بعضي واحدها موفق شده اند صادرات هم داشته باشند بايد توجه كرد كه درمحدوده كوچك انجام يافته و يك مساله سمبليك بوده است . بنابراين مفهوم افزايش توليد، استفاده از ظرفيت خالي يا توسعه ، معناي بهره برداري بهتر از منابع را نمي دهد.مشكل اساسي ما در بالابودن قيمت تمام شده به كارگيري نامناسب منابع اعم از سرمايه ها،نيروي كار و موادخام مي باشد.
واقعيت اين است كه نظام صنعت ما توسعه را در مصرف هرچه بيشتر منابع مدنظرداشته و متاسفانه ضرورت استفاده بهينه از آن را هيچ وقت موردتوجه قرار نداده است .نتيجه اين شده است كه نه تنها قيمت تمام شده محصولات و خدمات بالا است ، بلكه ذي نفعان و صاحبان منابع هم از به كاراندازي بيشتر آن امتناع مي كنند. اگر امروزه بخش خصوصي تمايل به سرمايه گذاري در صنايع سرمايه بر را از خود نشان نمي دهد و بيشتربه واسطه گري مي پردازد، موضوع را از دو زاويه عدم امنيت و عدم كارايي و بازده كندسرمايه تحليل مي كند. وقتي سرعت گردش سرمايه و به تبع آن ساير منابع در كشور مادرحد 20 الي 30 درصد سرعت گردش منابع در كشورهاي حاضر در بازار تجارت جهاني است انتظار حضور در عرصه بازار جهاني و رقابت در اين بازار امر دشواري است وبديهي است كه صادرات از محدوده سمبليك تجاوز نخواهدكرد.
ازسوي ديگر نگاه استراتژيك به كاهش هزينه ها در يك بنگاه بدون حضور در تجارت جهاني و توجه به نظام شامل امكان پذير نيست ; يعني اگر در عرصه رقابت غيبت كنيم نه تنها ظرفيت هاي خالي را بايد تحمل كنيم ، توسعه را بايد فراموش كنيم هيچ نوع چالشي هم نه در جهت كاهش هزينه ها و نه در جهت ارتقاي كيفيت نخواهيم داشت . سكون وعدم تحرك غير موجهي كه متعاقب آن پيش مي آيد، اتلاف بيش از پيش منابع را در پي داشته و سبب افزايش بيش از پيش هزينه ها خواهد شد.
در اينجا نمونه اي از سرعت حركت و توسعه و متعاقب آن كاهش هزينه را به عنوان مثال مطرح مي كنم . اخيرا يكي از كمپاني هاي خودروسازي دنيا اقدام به تاسيس پايگاه اطلاعاتي به منظور نمايش تصويري اتومبيل هاي دست دوم يكي از نمايندگي هاي خودمي كند كه نمايش تصويري سبب مي شود سرعت گردش معاملات اتومبيلهاي دست دوم در اين نمايندگي از 90 روز به 10 روز كاهش پيدا كند. بازار پرتحرك اتومبيل هاي دست دوم كه ظاهرا در محدوده قدرت خريد مصرف كنندگان تنوع طلب قرار مي گرفت ، طراحان اين كمپاني بزرگ را- كه اخيرا سهم كوچكي از بازار خود را نيز از دست داده بود - به فكرطراحي خودرو ارزان قيمت و پركيفيت مي برد. به دنبال اين تفكر خودرو جديدي در اين كمپاني طراحي مي شود كه وزن آن 27% كمتر از وزن خودروهاي مشابه بود و فراگر توليدساده تري و كوتاه تري را طي مي كند و درصد قابل توجهي نيز در سوخت مصرفي آن صرفه جويي مي شود. وزن كمتر خودرو، فراگرد كوتاه و رواني توليد همراه با كيفيت طراحي به روز و در نتيجه قيمت تمام شده كمتر آن بهاي فروش را در محدوده 10 الي 12هزار دلار قرار مي دهد كه مصرف كننده تنوع طلب را از مصرف خودرو دست دوم منصرف نموده و به خريد خودرو نو متمايل مي كند. در اينجا بايد توجه كرد كه ارتباط مستقيم واطلاعات دست اول طراحان و سازندگان از رفتار مصرف كننده ، آنها را به طراحي خودرومناسب حال آنان سوق مي دهد كه از يك طرف سبب كاهش مصرف مواد، كوتاه شدن فراگرد توليد و استفاده از ظرفيت خالي مي شود و ازسوي ديگر رضايت و خريد بيشترمصرف كننده را جلب مي نمايد. علاوه بر آن هزينه سوخت را نيز كاهش مي دهد كه رضايت خاطر سيستم شامل ديگر را نيز كه عبارت از محيط زيست بوده جلب مي كند.
نكته قابل توجه اين است كه اگر بنگاههاي توليدي ما به نيازها و محدوديت هاي نظامهاي شامل خود توجه نموده و رفتارهاي توليدي خود را با خواسته هاي پيرامون خودهماهنگ نمايند با دو مساله بسيار اساسي به شرح زير درجهت كاهش هزينه ها برخوردمناسبتري خواهند داشت :
1 - با آگاهي همه جانبه از محدوديت هاي منابع اعم از مواد، تكنولوژي و سرمايه وهمچنين افزايش روزافزون قيمت آنها، لزوم صرفه جويي و كاهش مقدار مصرف آنها را درواحد توليد مدنظر خواهند داشت .
2 - با آگاهي از رفتارهاي مصرف كننده و توجه به توان خريد و كيفيت موردنياز آنان ،منابع تامين شده از محيط شامل را به صورت مصرف بهينه به كالاها و خدمات مناسب حال و نياز آنان تبديل خواهندكرد. بايد توجه كرد كه اگر جامعه منابعي را از دست مي دهدانتظار دارد كه بهاي مناسب آن را به صورت كالاها و خدمات مورد نياز خود دريافت نمايد،در غير اين صورت دچار تنش رواني ناشي از مغبون شدن گشته و به دنبال آن محيطتوليدي بنگاهها نيز دچار تنشهايي شده و فضاي توليدي هزينه زايي را ايجاد خواهد كرد.
محمودزاده : هدف ما در هدفگذاري ارتقاي منابع انساني و توسعه منابع انساني در حدتراز جهاني و تراز منطقه اي است .
نكته ديگر ارتقاي سطح تكنولوژي و پاسخگويي به نياز بازار داخلي و درنهايت آماده سازي براي WTOمي باشد. ما هدفگذاري هاي بسياري را سر راه مان داشتيم كه احساس مي كرديم هركدام از اينها را بگذاريم به كل دست پيدا كنيم . وقتي كه استراتژي توسعه صادرات را مطرح كرديم ، ديديم همه اهداف را توسعه صادرات مي پوشاند. به بيان ديگر شما وقتي جنسي را صادر مي كنيد، يعني جنس شما داراي كيفيت مناسب ،قيمت مناسب و كاربري مناسب است ، از سطح توسعه خوب برخوردار هستيد و درعين حال منابع انساني و تكنولوژي مناسب را بايد داشته باشيد. پس وقتي استراتژي توسعه صادرات را برمي گزينيم ، مفهومش اين است كه آمادگي براي تحقق چنين استراتژي وجودداشته است .
نكته دوم اينكه آن زيرساخت هاي لازم را براي توسعه صادرات كه به آن اشاره شدمي پوشانيم . من جمله اي دارم و هميشه آن را تكرار مي كنم . به نظر من اين جمله خوبي است كه مهمترين مانع دستيابي به اهداف و آرزوهايمان ، محدوديت قدرت تخيل خودمان است . حاصل 60 ميليون جمعيت كشور 3.8 ميليارد دلار صادرات غيرنفتي است . درواقع قدرت تخيل و توان عملي ما هميت ميزان است ، يعني جامعه اي نبوديم كه فرضا 60 ميليارد دلار سالانه صادرات بخواهيم و اگر مي خواستيم اين اتفاق مي افتاد.
به نظر من درمورد كاهش استراتژيك هزينه ها چند مانع اصلي وجود دارد كه يك مانع عمده به باور اصلي مسئولان بازمي گردد. به طوري كه مقامات دولتي در سطح وزير وپايين تر به صراحت اعلام مي كنند كه قيمت توليدات ما با قيمت جهاني فرق ندارد، يعني باور ندارند كه هزينه توليدات ما بالا است . هزينه استهلاك و ارزي دفتري دارايي ثابت ماپايين است و همين مساله ، برخي از مديران ما را فريب مي دهد.
بنابراين مديران ما تا به اين نقطه نرسند كه هزينه توليدات كشور بالا است ، هيچ كاري براي كاهش آن انجام نمي دهند. اين قدم اول است و بايد تبديل به خواسته عمومي كاركنان بنگاههاي اقتصادي ما شود. يعني خواست مديريت شرط اوليه است ، اما تحقق وبسط و ترويج آن و تبديل شدن آن هريك خواست عمومي در سطوح بنگاههاي اقتصادي ما است .
عالي ور: همان گونه كه در پاسخ به پرسشهاي قبلي توضيح داده شد، يكي از وظايف مديريت در واحدهاي انتفاعي ، تصميم گيري است . مبناي بسياري از تصميم گيريهاي مديريت در واحدهاي انتفاعي ، ازجمله تصميم گيري پيرامون مساله كاهش هزينه ها،اطلاعات مستخرج از سيستم اطلاعات حسابداري ، بويژه اطلاعات مرتبط با هزينه هاست .
سيستم اطلاعات حسابداري
اطلاعات مرتبط با هزينه ها ازطريق سيستم اطلاعات حسابداري به طور اعم و سيستم حسابداري صنعتي به طور اخص ، فراهم مي شود. نظر به اينكه تصميم گيريهاي گوناگون نياز به اطلاعات متفاوت دارد، سيستم حسابداري صنعتي نيز بايد چندمنظوره باشد، يعني اطلاعات مرتبط با هزينه هاي مختلف را براي تصميمات گوناگون فراهم آورد.
مثلا، تصميم گيري راجع به مساله كاهش هزينه ها تنها نيازمند آگاهي از اطلاعات گذشته و تاريخي نيست ، بلكه اساسا به اطلاعات مرتبط با هزينه هاي آتي سروكار دارد.بنابراين ، وجود سيستم هاي حسابداري صنعتي كه تنها درجهت فراهم كردن اطلاعات تاريخي به منظور تهيه صورتهاي مالي سالانه طراحي شده باشد، اساسا نمي توانداطلاعات سودمند براي تصميم گيريهايي نظير مساله كاهش هزينه ها را فراهم آورد.تصميم گيري مربوط به آينده است ، در نتيجه ، نياز به اطلاعات برآوردي و آتي دارد.
كاهش هزينه ها نيازمند دسترسي و آگاهي بموقع از اطلاعات مرتبط با طبقه بنديها وگروه بنديهاي گوناگون هزينه ها نظير هزينه هاي مستقيم و غيرمستقيم ، هزينه هاي ثابت ومتغير، هزينه هاي قابل كنترل و غير قابل كنترل ، هزينه هاي مربوط و نامربوط، هزينه هاي قابل اجتناب و غيرقابل اجتناب ، هزينه هاي تفاضلي و غير تفاضلي و امثالهم است .شناخت و آگاهي كامل از مفاهيم و طبقه بنديهاي گوناگون انواع هزينه ها، پيش شرط اوليه براي اجراي برنامه هاي كاهش هزينه ها به گونه اي موفقيت آميز است . متاسفانه بسياري ازسيستم هاي كنوني حسابداري صنعتي قادر به فراهم كردن چنين اطلاعاتي در موردهزينه ها نمي باشد و عمدتا بر فراهم كردن هزينه هاي تاريخي به خاطر تهيه صورتهاي مالي سالانه تاكيد دارند.
نكته ديگري كه لازم است به آن توجه شود، بحث بودجه بندي هزينه هاست . نظر به اينكه بودجه بندي به تدوين برنامه هاي آتي مربوط مي شود و مساله كاهش هزينه ها نيز باكاهش هزينه هاي آتي سروكار دارد، بنابراين ، روشهاي بودجه بندي و برنامه هاي كاهش هزينه ها اگرچه دو موضوع متفاوتند، اما در عين حال با يكديگر ارتباط نيز دارند.
در بودجه هاي مرسوم ، هزينه هاي فعلي مبناي كلي بحث براي تعيين مخارج آتي قرارمي گيرد. بنابراين ، در تدوين بودجه هاي فعلي تلويحا فرض مي شود كه چون هزينه هاي جاري تماما مولد درآمد براي شركت و موجد ارزش براي مشتريان است . از اين رو، تنهالازم است افزايش پيشنهادي در بودجه هزينه ها
توجيه شود.
در اجراي برنامه كاهش هزينه ها اين رويكرد در تدوين بودجه هاي مرسوم را كه اصطلاحا رويكرد افزايشي مي نامند، بايد تغيير كند. رويكرد جايگزين مبتني براين ديدگاه است كه مبلغ بودجه هزينه ها بدون تصويب صفر است و بودجه فعاليتها و عمليات بايدچنان توجيه شود كه گويي فعاليتها و عمليات مورد نظر براي نخستين بار است كه مي خواهد اجرا شود.
راهكارها
ارون تاج : به اعتقاد من مهمترين راهكارها وپيشنهادهايي كه مي توان درجهت كاهش استراتژيك هزينه هاي بنگاهها ارائه داد به طورخلاصه به اين شرح است :
1 - ايجاد باورها و الگوهاي ذهني مناسب
گفته شد كه "مهمترين مانع دستيابي به اهداف و آرزوهايمان ، محدوديت قدرت تخيل خودمان است ". ملت 60 ميليوني ما در سال گذشته درحدود 3.8 ميليارد دلارصادرات غيرنفتي داشته است . اين واقعيت حكايت از آن دارد كه در درجه اول باور وقدرت تخيل مجموعه ملت ما در زمينه صادرات غيرنفتي درهمين حد بوده است . اگرملت ما باور داشته باشد و قدرت تخيل و بلندپروازي خود را در زمينه صادرات به 60ميليارد برساند، به اعتقاد بنده به اين هدف و خواسته خود خواهدرسيد.
درمورد هزينه و بهاي تمام شده توليدات نيز در درجه اول باورها و قدرت تخيل مديران بنگاههاي اقتصادي ما بايد تغيير و تحول يابد. هنوز بسياري از مديران ارشددولتي و بنگاههاي اقتصادي ما باور ندارند كه هزينه توليدات آنها بالاست و اينجا و آنجااظهار مي كنند كه مثلا قيمت فلان توليدات داخلي ما با قيمت جهاني آن اختلاف چنداني ندارد. "البته ارزش دفتري و هزينه استهلاك اندك ، برخي از مديران ما را فريب مي دهد".
نقطه شروع براي كاهش هزينه اين است كه مديران ارشد دولتي و بنگاههاي اقتصادي ما باور كنند كه هزينه توليد در كشور ما و در شركتهاي تحت مديريت آنان بالا، متورم وپراز اتلاف است .
2 - ايجاد كميته راهبري كاهش هزينه ها
كاهش هزينه ها يك مشكل جدي ، بنيادي و حياتي در كشور ماست و راه حل جدي وبنيادي را طلب مي نمايد. به همين دليل ضروري است يك كميته راهبري ميان وظيفه "ROSSFUNCTIONAL" مقتدر با مسئوليت و اختيارات كامل در شركتها ايجاد گردد وامر خطير راهبري و مديريت هزينه را تا دستيابي به هزينه مطلوب و هدف به عهده بگيرد.
3 - تبديل موضوع ضرورت كاهش هزينه ها به يك باور عمومي كاركنان بنگاه
درك ضرورت و باور به كاهش هزينه ها در مديران ارشد شرط اوليه و لازم است ، اماكافي نيست . بايد اين درك ضرورت در سطح كل كاركنان بسط و گسترش يافته وبه يك خواست وباور عمومي تبديل شود. كاهش هزينه ها بايد تبديل به يك جريان و نهضت همگاني ، هيجان انگيز، نشاطآفرين و غرورآميز گردد.
4 - بسط و گسترش كاهش هزينه ها به زنجيره تامين كنندگان بنگاه اقتصادي
بخش مهمي از هزينه هاي هر بنگاه اقتصادي را هزينه خريد و تامين مواد اوليه آن تشكيل مي دهد. اين بخش در صنعت خودرو و لوازم خانگي بيش از 80% از كل هزينه بنگاه را شامل مي شود. به همين دليل ضروري است ، نهضت كاهش هزينه به زنجيره تامين كنندگان گسترش يابد.
5 - تعيين ميزان معين كاهش هزينه سالانه
دستيابي به هزينه و بهاي تمام شده مطلوب و هدف ، به سرعت امكان پذير نيست .لذا كميته راهبري كاهش هزينه بنگاه براي شروع و دست گرمي و آماده شدن شرايط براي اجراي نظام هزينه هدف "TRAGET COSTING"، مي بايد يك ميزان معين كاهش هزينه "مثلا كاهش 10% از بهاي تمام شده توليدات و خدمات " را براي يك دوره يكساله تعيين و هدف گذاري نموده و تمام منابع و امكانات بنگاه را جهت دستيابي به آن سازماندهي وبرنامه ريزي نمايد.
باغشمالي : باتوجه به موضوعات مطرح شده در طول برگزاري ميزگرد توسطشركت كنندگان مي توان اهم نكات را به صورت جمع بندي زير ارائه نمود:
به دلايل :
- ضرورت حضور و بقا در بازارهاي رقابتي داخل و خارج و پيوستن ايران به سازمان تجارت جهاني ;
- سياستهاي خصوصي سازي در كشور و تغيير تدريجي ساختار مالكيت واحدهاي اقتصادي از دولتي به خصوصي ;
- تغيير شرايط اقتصادي از توليدمداري به مشتري مداري
توجه به رويكرد "كاهش استراتژيك هزينه ها" و حركت به سمت به كارگيري سازوكارهاي مناسب تحقق آن را امري اجتناب ناپذير
نموده است .
موانع موجود براي كاهش استراتژيك هزينه ها از دو جنبه محيط درون و بيرون ازبنگاههاي اقتصادي ، قابل بررسي و تعمق مي باشد.
در مسير حركت به سمت اين رويكرد از ابعاد ساختاري ، زيرساخت هاي حاكم برواحدها در ابعاد مختلف مديريتي و همچنين الگوهاي نگرشي "PARADIGM" بايدمتحول شود.
- ازنظر شيوه و راهكارها نيز از دو طريق بهبود كارآيي
و بهره وري در موسسات و همچنين حركت هدفمند و هوشيارانه به سمت توسعه مي توان در مسير "كاهش استراتژيك هزينه ها" گام اساسي برداشت .
- و نهايتا اينكه خواست مديريت با دراختيار داشتن
يك سيستم اطلاعاتي قوي و تصميم ساز، حمايت جدي در
اين فرايند خواهدبود.
تدبير: باسپاس فراوان از ميهمانان ارجمندي كه دعوت تدبير را پذيرفتند، اميد است مباحث اين ميزگرد كه در شرايط امروز بازار
رقابت جهاني از اهميت و حساسيت خاصي برخوردار است ، مورد توجه خوانندگان تدبير بويژه مديران بنگاهها و شركتها
قرار گرفته باشد.
ماهنامه تدبير در همين جا از هرگونه پيشنهاد، راه حل و نظري ولو مختصر كه به روشن شدن بيشتر ابعاد موضوع و كاهش استراتژيك هزينه ها كمك كند، استقبال مي نمايد.
