در همايش توسعه منابع انساني بررسي شد: 

سازمانهاي دانايي محور

در دنياي پرتحول امروز با پشت سرنهادن تفكر سنتي درباره مديريت منابع انساني ،وارد عصر جديدي شده ايم كه ساختار فكري آن آكنده از عمق بخشيدن به ارتباطات واطلاعات و توجه به مناسبات و مشاركت نيروي انساني دانشگر به جاي نيروي انساني عملكردي است . توجه به مديريت منابع نيروي انساني يا بي توجهي به آن وجه تمايزسازمانهاي يادگيرنده دانا و سازمانهاي سنتي نادان شده است .

تحقيقات پيرامون مسايل منابع انساني نشان مي دهد كه سازمانهايي كه بر بسترافزايش دانايي نيروي انساني خود پيش مي روند و مشاركت و همفكري نيروهاي انساني خود را در امور سازماني خود مي طلبند، به مراتب از هم افزايي بيشتري نسبت به سازمانهاي ايستا و سنتي كه كانالهاي ميان افراد را بسته نگه مي دارند و براي فرايندهاي اطلاعاتي ميان كاركنان ، محدوديت ايجاد مي كنند، برخوردارند. به همين منظور، در جهت بررسي شيوه هاي توسعه منابع انساني در سازمانها و نيز بررسي دلايل نبود توجه لازم به توسعه و رشد نيروي انساني به عنوان سرمايه بزرگ سازمانها، دفتر همايشهاي مركزآموزش سازمان مديريت صنعتي در سالن گردهمايي اين سازمان همايش يكروزه اي رابرگزار كرد.

در اين نشست كه مديران منابع انساني سازمانها و شركتهاي گوناگون صنعتي واجرايي حضور داشتند موضوعاتي چون تفاوتهاي سازمانهاي دانا و نادان ، نقش مديران منابع انساني در سازمانها در جهت توسعه نيروي انساني خود و نيز راهكارهاي مناسب براي توسعه انسانهاي لايق و دانا در سازمانها، مورد بحث و تبادل نظر قرار گرفت .
سخنران نخست اين همايش خانم شهيندخت خوارزمي عضو هيات علمي كارشناسي ارشد سازمان مديريت صنعتي بود كه با موضوع ، <دسيسه ناداني >، سخناني ايراد كرد. وي درباره ويژگي هاي عصر جديد گفت ، قرن 21، قرن تحولات و شگفتي هاي فراوان است ، اين قرن اوج دست كاري بشر در اطلاعات ، در ژن ها و در نهايت اوج دست كاري بشر در خلقت است . قرن گذرهاي شگفت انگيز است و شگفت ترين آن گذر ازانسان به نوع ديگري از موجوديت است . تمامي اين تحولات معلول انقلاب تكنولوژيكي است مانند تكنولوژيهاي اطلاعاتي يا IT و يا مهندسي ژنتيك و علوم مواد.
آنچه اهميت دارد تحول گذر از عصر صنعتي به عصر دانايي است . عصر دانايي عصرتوليد سرسام آور دانش و اطلاعات است يا انفجار دانش . در عرصه فرهنگي در عصردانايي بدون خلق شگفتي هاي نوين نمي توان رشد كرد. مي توان گفت در عصر دانايي ،ناداني عامل پس گرايي و دانايي عامل توسعه تلقي مي شود.
دربسياري از كشورهاي توسعه يافته امروزي 60 درصد از كل كاركنانشان دانشگر ودانشور هستند و از هر پنج شغل ، چهارتاي آن دانشوري است . نگران كننده ترين شكاف ميان جوامع در اين عصر، بحث دانايي شده است . خانم خوارزمي ويژگي هاي جوامع وسازمانهاي دانا را چنين برشمرد، اين جوامع داراي قابليت بهره گيري مناسب از داده هاي پيشرفته كه در دسترشان قرار دارد، هستند. آنچه كه در اين جوامع متجلي است مغزانسانها، تكنولوژيها و اطلاعات است . جوامع دانا به جايگاه انسانها به خوبي پي برده اند.شواهد نشان داده است كه جوامع و سازمانهاي نادان سهمي در توليد دانايي هاي پيشرفته علمي ندارند و قادر نيستند از منابع به خوبي استفاده كنند و اين شكافي است كه نگران كننده است .

اما دانايي چيست كه چنين قابليت هايي را ايجاد مي كند. اگر بپذيريم ، دانايي نمي تواند جداي از انسان باشد، مي توان گفت دانايي مجموعه اطلاعاتي است كه توسطتوانايي ، تجربه و دانش در انسان جذب مي شود تا بتواند به كمك آن مسايل و امور خودرا حل كند. بعد ديگر دانايي باورها، اعتقادات و ارزشهاي انسانها است . هنگامي كه سرمايه دانايي يك سازمان است بااطلاعات موجود تركيب مي شود، قابليتي به سازمان مي بخشد تا شايستگي هاي سازماني خلق شوند. دانايي يك كيفيت است كه خاص انسان است .
دكتر خوارزمي درباره سازمانهاي دانايي محور چنين ادامه داد، يكي از ويژگيهاي اين سازمانها اين است كه به خوبي مي دانند در كجا قرار دارند و به كجا مي خواهند بروند وچگونه . اين چشم انداز روشني براي اين گونه سازمانها است . در غير اين صورت قادرنخواهند بود تا از سرمايه هاي خود به خوبي بهره مند شوند.

ويژگي ديگر اين سازمانها اين است كه به محيط پيرامون خود حساس هستند وهمگام باآن پيش مي روند. ديگر اينكه منابع دانايي و قابليت افراد خود را به خوبي مي شناسند و مي دانند چگونه بايد از اين منابع و قابليتها بهره بگيرند، آنها مي دانند كه چگونه بايد داناييهاي افراد را به داناييهاي اجتماعي تبديل كنند. يكي از ويژگي هاي باارزش سازمانهاي دانايي محور اين است كه خلاءهاي دانايي خود را نيز مورد شناسايي قرار مي دهند و مي دانند كمبودها چيست و كدام تخصص را بايد به خوبي جذب و مهمتراينكه كدام شايستگي را بايد ايجاد كنند.

علت فناي سازمانها
سازمانهاي دانايي محور مي دانند كه اگر شايستگي هاي دانايي خود را از دست بدهنداز بين خواهند رفت . اين سازمانها نقش و اهميت نيروهاي انساني خود را مي شناسد و درحفظ آنها مي كوشد و انسانهاي دانا را همچنان دانا نگه مي دارد. سازمانهاي دانايي محوربه گرفتن بازخوردها حساس هستند و همواره سعي دارند تا از مشتريان خود بازخوردهاي متفاوت دريافت كنند. اين سازمانها پيوسته به نوعي خردگرايي انتقادي حساس مي باشند،يعني به طور مرتب مدلهاي ذهني ، سيستم ها و شيوه هاي عملكرد خود را مورد بررسي قرار مي دهند به اعتقاد <كوپر>، در سازمانهاي دانايي محور، باورها مرتبا و مستمر موردسوال قرار مي گيرد. او مي گويد، سازمانهايي كه در اوج موفقيت قرار دارند بايد به شيوه هاي خود حساس تر باشند زيرا اگر به عملكردهاي خود ترديد نكنند ممكن است دچار ركود شوند.
چنين سازمانهايي دچار وسواس بهبود مستمر مي شوند و در فضاي فرهنگي -اجتماعي خود به خلاقيت مي پردازند به گونه اي كه فضاي فرهنگي آنها از اعتماد به توانايي بالقوه نيروي انساني موج مي زند.

سازمانهاي دانايي محور شرايط لازم براي توسعه منابع انساني خود را فراهم مي آوردكه باعث افزايش نرخ يادگيري خواهد شد. اما سازمانهاي ناداني محور چگونه اند؟
دكتر خوارزمي در نقطه مقابل سازمانهاي دانايي محور، بر عملكرد اشتباه سازمانهاي ناداني محور تاكيد كرد و اين سازمانها را فاقد هرگونه شايستگي حرفه اي دانست . وي گفت ، در راس چنين سازمانهايي افراد ناشايست و نادان قرار دارند. اين گونه سازمانهابه درستي نمي دانند كه در كجا قرار دارند و به كجا مي خواهند برسند. استراتژي لازم راندارند و گرفتار روزمرگي مي شوند. چنين سازمانهايي از محيط اطراف خود غافل مي شوند و براي بي خبري از دنياي پرتحرك امروز توجيه لازم را نيز دارند. در سازمانهاي ناداني محور چون ارزشهاي منابع انساني ناديده گرفته مي شود، آنان به مهره هاي بي خاصيتي تبديل مي شوند، به گونه اي كه از شايستگي هاي لازم محروم مي مانند. دانش آنها كاربردي نمي شود اگرچه به اينترنت وصل باشند يا كتابخانه هاي كامل در اختيار داشته باشند.
در اين سازمانها با مشتريان ستيز مي شود و به مشتري به عنوان يك مساله نگريسته مي شود. خودگرايي اقتصادي ندارند و به عملكرد خود نيز حساس نمي شوند. نه خلاقيت دارند و نه خلاقيت پرور هستند، فضا، فضاي بي اعتمادي است .

وي در ادامه سخنان خود باارائه تعاريفي از ناداني و دانايي ، اشاره كرد كه دانايي توانايي و ناداني ناتواني است . وي افزود، شايد بتوان ناداني را نبرد با داناييهاي سودمند ورشد دهنده يا نبرد با داناييهاي استراتژيك تعريف كنيم . داناييهايي كه منسوخ شده اند ولي ما همچنان از آنها استفاده مي كنيم خود نوعي ناداني است .
كوپر مي گويد، ناداني ساخته و پرداخته نيروهاي هول انگيز و منشاء دخالتهاي ناپاك است كه روان ما را فاسد مي كند و آشكارا ما را در برابر دانايي قرار مي دهد و ذهن را به پيش داوريها سوق مي دهد كه پيش داوري سرچشمه ناداني ها هستند.

پيش داوريها به عنوان سرچشمه نادانيها
خانم خوارزمي در بخش پاياني سخنان خود از پيش داوريهايي كه مانع حركت به سوي دانايي هستند نام برد و آنها را اينگونه برشمرد:
1 - علم ستيزي 
2 - مدرن ستيزي 
3 - ايدئولوژي زدگي 
4 - فلج ذهني ، يعني برخي معتقدند كه آنقدر از دنيا عقب مانده ايم كه ديگر نمي توان اين عقب ماندگي را جبران كرد.
5 - ساده انديشي و جزم باوريهايي كه ذهنيت ما را جذب مي كند.

دسيسه گران ناداني اگر وجود داشته باشند، معتقدند در سازمانها، داناييهاي پيشرفته زهرآلود هستند و ذهن افراد را مسموم مي سازد. اين دسيسه گران از پيشرفت افراد درسازمانها احساس خطر مي كنند. اين افراد براي تفكر خود توجيه خاصي دارند مثلامي گويند: جامعه ما براي پرداختن به تحولات پيشرفته جهاني آمادگي لازم را ندارد ياتوجيه مي كنند كه ساختارها آماده نبوده و سالها طول مي كشد تا اين آمادگي ايجاد شود.
توصيه آنان اين است كه ما آمادگي جذب انديشه هاي نو و تحول آفرين را نداريم بلكه به الگوهاي بومي بسيار نيازمنديم . تمامي اين توجيهات براي عقب نگه داشتن سازمانهابيان مي شود و بزرگترين خطر اين است كه اين تفكر در راس مديريت سازمان باشد.

مديران توسعه منابع انساني 
آقاي دكتر ابيلي ، عضو هيات علمي كارشناسي ارشد سازمان مديريت صنعتي ، درادامه اين همايش به نقش مديران منابع انساني سازمانها در توسعه نيروي انساني خود وسازمانها اشاره و سخنان خود را اينگونه آغاز كرد.
آنچه كه بايد درباره نقش مديران منابع انساني گفته شود اين است كه نقش سازمانهاي آموزشي در ارتباط با دسيسه ناداني چيست . آيا اين نقش كاهش دهنده يا تقويت كننده ناداني است . از طرفي نقش مديران آموزشي و مديران توسعه منابع انساني در مقابله بادسيسه ناداني چگونه است و در نهايت آنچه بيشتر اهميت مي يابد نقش خود افراد است .
اگرچه در سازمانهاي دانايي محور، بحث توسعه و يادگيري دغدغه همگاني است ووظيفه هر فرد محسوب مي شود اما در اكثر سازمانها، مديران توسعه منابع انساني ومديران آموزش در بحث يادگيري نقشي كليدي ايفا مي كنند. اين مديران هماهنگ كننده مسايل فكري و بسترساز دانايي در سازمانها هستند. تحقيقات نشان داده است كه درصدبالايي از شركتهايي كه عملكرد متوسط دارند به علت توجه به توسعه كاركنانشان بوده است .
يكي از دغدغه هاي فكري مديران سازمانهاي موفق ، رشد نيروي انساني آنهاست . مابراي بسترسازي تفكر توسعه محوري افراد خود بايد توجه داشته باشيم كه چقدر در رشدنيروي انساني خود گام برداشته ايم . اهميت اين مطلب بايد براي مديران ما جاي بيافتد.زيرا اين مساله هنوز دغدغه فكري آنها نشده است . در بسياري از سازمانهاي ما افرادنامناسب ، بدون آمادگي و مهارتهاي لازم در كارها، گمارده شده اند. از طرفي ممكن است افراد توانمند باشند اما چند شغله بودن مديران و پرداختن به مشاغل فرعي و جزيي وروزمره باعث شده است تا نتوانند به امر توسعه و آموزش نيروي انساني خود بپردازند.
دكتر ابيلي به عامل باارزش IT در توسعه منابع انساني در سازمانها اشاره كرد و آن راانقلاب تكنولوژي هاي اطلاعاتي ناميد. وي گفت ، زبان رفتاري مديريت در جهان تغييريافته است . مثلا امروز، ديگر كار به معناي انجام فعاليت در سازمانها نيست ، بلكه به معناي انجام فعاليتها براي بهتركاركردن است . ديگر به معناي شرح وظايف نيست ، بلكه به معناي فرصتي ديگر است .

اين تفكر روي روشهاي توسعه منابع انساني تاثير دارد. پرسش اين است كه باتوجه به تحولات و تغييراتي كه در سطح سازمانها رخ داده است آيا مي توان براي توسعه منابع انساني تنها كلاسهاي آموزشي را مطرح كرد يا ارتباط بايد در دل كار و يادگيري باشد؟،مهمتر آنكه پرسنل حق خود مي داند كه براساس تعهدات متقابل فرد و سازمان ، توانمندشود. يكي از مهمترين تغييراتي كه در مفاهيم مديريتي رخ داده است تغيير در رابطه مديرو زيرمجموعه اوست . امروز تفكر سنتي رئيس و مرئوس ديگر منسوخ شده است وبحث همكاري مطرح است . در چنين فضاي متعادل اگر به توسعه منابع انساني وهم افزايي انديشه شود، يادگيري معنا مي يابد.

وي افزود، افراد در نيازها و عوامل انگيزشي بسيار متفاوت هستند، توانمندي افراد باهم فرق دارد و توقعات ، روشهاي يادگيري آنها متفاوت است . بنابراين مديران بايد بررسي كنند كه تا چه حد توانسته اند به روشهاي متفاوت يادگيري نيروي انساني خود را پي ببرندو چقدر توانسته اند در رشد وافزايش يادگيري آنها موفق باشند. توسعه منابع انساني شامل كليه فعاليتهايي است كه منجر به فعاليتهاي دانش ، نگرش و بينش در آنها مي شود و بايداعتراف كرد كه سرنوشت فرد و سازمان به هم گره خورده است اين واقعيتي است كه باتفكري جديد در سازمانها ايجاد شده است . امروز تحول بروز خلاقيتها و نوآوري درسازمانها رخ داده است و ديگر اين تفكر استبدادي كه مدير بهترين فكر را دارد منسوخ شده است و تفكر شايسته سالاري جاي آن را گرفته است در كنار تفكر شايسته سالاري آنچه كه در حال تكوين است بحث شايسته گزيني ، تناسب توانمندي هاي افراد با نيازهاي سازمان بحث شايسته پروري و در نهايت بحث پرداخت ها بر اساس شايستگي ها است .

آقاي ابيلي در ادامه سخنان خودگفت ، پرسش مهمي كه بايد طرح شود اين است كه ما به عنوان مديران منابع انساني تا چه حد در دانايي يا ناداني افراد خود نقش داريم .متاسفانه در بعضي سازمانها مشاهده مي شود كه فعاليتهاي آموزشي خود را متوقف مي سازند. گذشته از اين توجه به ارزشهاي خانوادگي نيروي كار نيز كاهش يافته است . درجامعه ما جز در برخي استثناءها نوعي دوري از ارزشها در حال طي شدن است . واقعا ماچند درصد از وقت خود را صرف مسايل پرورشي و انضباطي خانواده هاي خود مي كنيم .چقدر وقت براي خود و براي خانواده اختصاص مي دهيم . اين خود فراموشي خانوادگي كه ميان مديران ما جريان يافته نگران كننده است .

با بروز فرهنگ كاري نامناسب ، كم كاري يا بيكاري و بي انگيزشي در سازمانها كه بسياررشد يافته است ميران اعتماد نسبت به يكديگر در سازمان كاهش خواهد يافت و اين ضايعه بزرگي است كه بر سازمانها وارد مي شود، زماني اين تفكر سنتي مرسوم بود كه كاربراي زندگي است اما فلسفه جديد معتقد است كه بايد بين كار و زندگي تعادل برقرارباشد. بايد نوعي كيفيت زندگي كاري رشد يابد. براي طبقات محروم جوامع ، كار و شغل ايجاد شود و براي بازنشسته ها فرصتهاي رفاهي بيشتر تدارك ديده شود. مهمتر اينكه درمحيط هاي كاري بايد هرگونه تبعيض چه سني ،قومي ، جنسي وشغلي از بين برود. مساله ايجاد امنيت شغلي در نيروي انساني بايد تعريف دوباره شود. در تفكر سنتي امنيت شغلي يعني يك جا امن و ثابت بودن اما در تفكر جديد ميزان موثر بودن امنيت شغلي رااندازه مي گيرد.

وي گفت ، در تفكر راهبردي دو نوع شكاف راهبردي وجود دارد، نخست آن ، به معناي فاصله ميان آنجا كه هستيم و آنجا كه بايد باشيم ، شكاف ديگر ميان آنچه كه مي توانيم انجام دهيم و آنچه كه بايد انجام دهيم ، است . در دانايي نيز اين شكاف به نوعي ديگر وجود دارد يعني براي انجام آنچه كه بايد انجام دهيم چه بايد بدانيم و الان چقدرمي دانيم ؟ بنابراين پر كردن اين شكاف از دغدغه هاي مديران توسعه منابع انساني بايدباشد.

تعهدات پنجگانه 
سخنران به تعهدات فرد نسبت به خود و سازمان اشاره و آنها را در 5 دسته معرفي كرد كه ايجاد چنين تعهداتي توانمنديهايي را مي طلبد اين تعهدات عبارتنداز:
- تعهد فرد نسبت به خود، فرد نبايد خود فراموش شود زيرا اين نشانه بي تعهدي نسبت به خود است .
- تعهد نسبت به سرپرست و سرپرست نسبت به فرد كه بايد توسعه يابد.
- تعهدات نسبت به زير مجموعه كه زير مجموعه در تفكر مدرن امروزي ، همكاران وهمياران سازماني تلقي مي شوند.
- تعهد نسبت به مشتريان يا ذي نفعان كه بايد بخوبي شناسايي شوند.
- و تعهد نسبت به كارو شغل خود در جهت افزايش ميزان كارايي ، كيفيت در كار و درنهايت درآمد در باره آسيب هاي محيط كاري بايد اشاره كرد كه تحقيقات نشان مي دهنداين آسيب ها ضايعات بسياري در پي دارند از جمله رشد بي اعتمادي ، افسردگي شغلي ،كاهش انگيره در شغل ، نارضايتي شغلي ، رقابت هاي منفي ، كاهش بازدهي عملكرد ،ايستايي فكري و بي توجهي به توسعه فكر
دكترابيلي در ادامه افزود، براي حركت به سمت دانايي بايد هميشه احساس كنيم كه هنوز نمي دانيم . و نبايد فكر كرد كه همه چيز را دانسته ايم . آموزشها بايد در اين جهت حركت كنند تا بهبود مستمر ايجاد شود. به قول انيشتين ، <هر چه بيشتر آموختم دانستم چيزي نمي دانم > تجربه نشان داده است كه آموزشهاي ضمن خدمت با مرحله رشد بسيارتناسب دارد. نوع سازمانها نيز در امر آموزش نقش مهمي دارد. سازمانهايي كه داراي رفتارهاي مناسب نيستند بايد به دنبال آموزشهايي باشند تا به اصلاح رفتاري دست يابند.اما سازمانهايي كه داراي رفتارهاي مناسب هستند بايد به دنبال رشد واستمرار رفتار سالم خود باشند. در هر حال ناسلامتي سازمانها بايد سالم شود و اين در گرو توسعه منابع انساني است چنانچه سازماني يادگيرنده باشد، سعي بر اين دارد تا ميزان آموزش فرهنگ اعتماد و انتقادپذيري را در خود افزايش دهد و به سمت آموزشهاي كار تيمي حركت كند.

در سازمانهاي دانشگر همواره سعي بر اين است تا دانش افراد بالا باشد و فاصله شغلي كاهش يافته و همه چيز همكارانه باشد. در سازمانهاي تحول پذير، آموزشهاي توسعه منابع انساني بر بستر شناسي تحول بنا شده است . اين آموزشها باعث آماده شدن افراد براي تحول و كاهش مقاومت ها در برابر تحول خواهد شد، كلا برنامه توسعه منابع انساني بايد در جهت جذب دانائي ها باشد.
دكتر ابيلي در بخش پاياني سخنان خود خصوصيات مديران توسعه منابع انساني رااينگونه برشمرد:
- آنان بايد پژوهشگر باشند چرا كه مسايل توسعه منابع انساني پنهان است و با پژوهش وكاوش مي توان مسايل را تحليل كرد.
- بايد تحول گرا باشند و به وضعيت موجود خود حتي در بهترين شرايط قانع نباشند.
- بايد تكنولوژي محور باشند.
- استراتژيست باشند و آينده را خوب ببينند. طوري كه چشم انداز سازماني را به استراتژيهاي توسعه منابع انساني تبديل كنند.
- بايد توسعه فكر ذي نفعان سازمان يا مشتريان را در نظر بگيرند.
- تفكر توانمندسازي داشته باشند و از بزرگتر شدن افراد نهراسند بلكه از كوچك ماندن آنان بايد ترسيد.

- داراي تفكر سرمايه گذاري روي نيروي انساني باشند و از سود يا بودجه سازمان درجهت آموزش نيروي انساني استفاده كنند.

گنج پنهان 
آقاي دكتر آذرهوش ، مشاور ارشد سازمان مديريت صنعتي ، در ادامه برپايي اين نشست موضوع مديريت دانايي و دانش عملي مديران سازمانها و تجارب عملي مديران موفق در توسعه منابع انساني را مورد بررسي قرار داد.
آقاي آذرهوش در اين باره گفت ، انديشمندان در تحقيقات اخير خود كه درباره دانش ومديريت دانايي انجام شده است به نكته جالبي پي برده اند و آن اينكه علاوه بر دانشهاي مدون و دانشگاهي كه در كتابها و مقالات قابل مطالعه است . گنجينه باارزش ديگري درباره دانايي وجود دارد كه پيوسته پنهان بوده است و علت اين پنهان بودن اين است كه نمي دانستيم چگونه بايد از اين گنجينه استفاده كنيم و آن دانش عملي مديراني است كه طرحها را به مورد اجرا درمي آورند. شايد هيچوقت مديران فرصت نكنند تا تجارب خودرا مدون كنند و يا دانش بومي يا عملي خود را به ديگران انتقال دهند.

دانشمندان در مطالعات خود متوجه شده اند كه اگر ابزارهايي مهيا شود تا چنين دانشهايي را جمع آوري ، مدون و منتشر كند، ذخيره جديدي از دانش خواهد بود كه دركنار دانشهاي مدون شده قبلي كمك بزرگي به مديريت خواهد كرد.
وي افزود، چنانچه تاريخ مديريت منابع انساني مطالعه شود مشاهده مي شود كه اين رشته فراز و نشيب هاي بسياري در دنياي صنعتي داشته است . اين رشته به سختي جاي خود را باز كرده است و امروز مي رود كه جايگاه واقعي خود را بيابد.
جايگاه رشته هاي علمي و حرفه ها را نمي توان با تبليغ يا تحسين در عالم عمل بازكرد. بلكه باانجام كار مفيد است كه جايگاه واقعي مي يابند. در گذشته در شركتهاي بزرگ غرب براي انتخاب مديران منابع انساني ، آنها را از ميان سرهنگ ها و سرگردهاي بازنشسته برمي گزيدند. زيرا تنها كار مهم آنها حفظ نظم در شركت بود، مثل انجام حضورو غياب ، صدور احكام و ايجاد نوعي نظم در مناسبات كارفرما و كاركنان و اين حداكثركاري بود كه مي توانستند انجام دهند.

در ايران نيز در گذشته چنين بوده است اما امروز در دنياي پررقابت ما تغييراتي نيز دراين باره رخ داده است . زيرا دنياي رقابت تحولاتي را ايجاد و آنها را به مديران سازمانهاتحميل كرده است .
يكي از اين تحولات ، بحث دانايي است . به عبارتي سازمانهايي كه داناترند، موفق ترهستند. اگر دنياي شما دانايي باشد، طبيعتا كساني كه مديريت دانايي را انجام مي دهندداراي مقام والاتر و كارهاي سختي را انجام مي دهند.
امروز اگر بپذيريم كه سازمانهاي پيشرو و نوآور يا سازمانهاي كاوشگر كه قلمروهاي جديد كسب و كار را جستجو مي كنند، سعي براين دارند كه در دنياي رقابت سرآمد باشند،اين سازمانها استراتژي خود را متوجه ايجاد نوعي قابليت ممتاز و يگانه در خود كرده اندكه همان قابليت محوري است .

وقتي ادبيات قابليتهاي محوري را مطالعه مي كنيد، متوجه مي شويد كه شايستگي هايي مي تواند در يك سازمان يگانه باشد كه داراي چندخصوصيت باشد.نخست اينكه محسوس نباشد. شما مي توانيد تمام معلومات جهان را دريك CD كپي كنيد و قيمتي براي آن قائل شويم اما فرهنگ سازمان را نمي توان كپي كرد. دوم آنكه اين شايستگي در طي زمان حاصل شده باشد نه طي نوعي سرمايه گذاري دو روزه . شما اگرداناييها و توانايي را در سازمان خود ايجاد كنيد كه 20 تا 25 سال سرمايه گذاري براي آن لازم باشد، براي اين عمل نمي توان به آساني به تقليد دست زد. زيرا شما در دنياي رقابت بايد كالايي داشته باشيد تا رقباي شما نتوانند مزيت آن را به آساني به دست آورند. پس ايده داشتن مهارتها، داناييها و تواناييهايي كه قابل تقليد يا دزدي نباشد، در سازمانهاي نوآور درسطح دنيا، در حال ترويج است .

دكتر آذرهوش گفت ; سرمايه دانايي حتي اگر قابل تقليد نيز شود، در بسترهاي سازماني مختلف جوابهاي گوناگون مي دهد.زيرا سازمانها در جريان تكامل خود، نوعي متفاوت به ايجاد سرمايه مي پردازند، مثل سرمايه اجتماعي . اين سرمايه بستري است كه در آن بستر سرمايه دانايي رشد مي يابد . چنين مناسبات اجتماعي كه روي هم ريختن دانش را ساده و به حالت سينرژتيك در مي آورد يا هم افزايي واقعي ايجاد مي كند، تنهاحاصل تقسيم كار نيست يا تنها حاصل نمودارهاي سازماني نيست . از طرفي حاصل مقررات و ابزارهاي رسمي طراحي شده نيز نيست بلكه حاصل هنجارها، عادات ، باورهاو نظام ارزشي آن سازمان و تعاملهاي فرهنگي است .

در جايي كه دانش ابزار رقابت و سرمايه دانايي مهم است واگر بپذيريم سرمايه دانايي بستري مناسب براي رشد مي باشد، چه كسي بايد اين بستر را فراهم و ايجاد سرمايه دانايي را تسهيل كند. اين انتظار را بايد از مدير توليد داشته باشيم يا مدير منابع انساني ؟
در گذشته در سازمانهايي كه مساله بازارها، آنها را هدايت مي كرد، مدير بازاريابي نقش مهمي ايفا مي كرد، اما امروز در سازمانهايي كه دانايي نقش مهمي دارد، مدير منابع انساني مطرح است به شرط آنكه اين مدير آمادگي لازم را داشته باشد. در بسياري از كشورها ازجمله كشورهاي صنعتي زمينه عرض اندام براي مديران منابع انساني بسيار وجود دارد،اما به علت عقب ماندگي تاريخي اين رشته ، متاسفانه بازيگران قدرتمندي در اين حيطه وجود ندارد.

پس يكي از كارهايي كه در زمينه مديريت منابع انساني بايد انجام شود اين است كه يك حركت يا نيروي اوليه ايجاد شود تا خوش فكرترين عناصر جوان در اين رشته جذب شوند. ما بايد در جامعه جويندگان دانش و پژوهشگران دانش را قانع كنيم كه زمان تغييركرده است و اگركسي بتواند در رشته مديريت منابع انساني خود را قوي كند مي توانداهرمي در تحولات سازماني محسوب شود. در آينده با توجه به اينكه هر روز كالاها،دانش برتر مي شوند، از آن كشورها و جوامعي خواهند بود كه بتوانند بر روي مغز وقابليتهاي انسان كار بيشتري انجام دهند. پرسش مطرح اين است كه براي اين كار چه بايدكنيم تا مديران منابع انساني ما به سطحي از توانايي لازم برسند.

مديران منابع انساني و سازمانها
دكتر آذرهوش در پاسخ به پرسش بالا كه مديران منابع انساني چه نقشهاي مثبتي مي توانند در سازمانهاي خود ايفا كنند، چنين گفت ، تجارب سالهاي قبل و بعد از انقلاب نشان داده است كه به علت عقب ماندگي ما نسبت به كشورهاي صنعتي ، هركاري كه آنهاانجام مي دهند، شيفته آن مي شويم و به الگوبرداري مي پردازيم .اگرچه اين خوب است كه ما به قدر توان و وسعت خودمان به الگوپردازي مي پردازيم ، اما ديگر وقت آن رسيده است كه در باره مديريت منابع انساني خود مقداري گزينشي عمل كنيم و با تفكراستراتژيك به جريانات بياندشيم . برخي از سازمانها به دلايل يا بهانه هاي مختلف احساس مي كنند كه توجه به نظام شايستگي امكان پذير نيست كه جاي تامل دارد، گذشته از استراتژي نظام شايستگي بايد گفت كه مديريت منابع انساني بايد در خدمت تحقق استراتژي كل شركت قرار گيرد. پس در مديريت منابع انساني ، موضوعاتي بايد گزينش شوند كه به تحقق استراتژي شركت كمك كند، اين استراتژي ممكن است نوشته يانانوشته باشد. مهم اين است كه برداشتي از استراتژي سازمان داشته باشيد تا مديريت منابع انساني در جهتي كه استراتژي مورد نظر تحقق يابد، هدايت شود. در غير اين صورت نيروها يكديگر را خنثي مي كنند. يعني شما به يك جهت و استراتژيهاي سازمان به جهت ديگر مي روند، در نتيجه هم افزايي ديگر معنايي ندارد. شايد يكي از بهترين تحليل هاي استراتژيك كه در زمينه مديريت منابع انساني شده است كاري باشد كه آقاي <مايكل بير> در دانشگاه هاروارد، انجام داده است . ايشان چهار گزينه استراتژيك را مطرح مي سازد. اول اينكه ما تاچه حد از نيروهاي بروني و دروني و فرايندهاي استخدام كاركنان آماده ، استفاده مي كنيم . دوم ، تا چه حد مشاركت كاركنان را بر اساس ماهيت وسرشت كار و نيازهاي سازمان ترغيب مي كنيم . سوم ، چه نظام كاري را طراحي كرده ايم در سازمانهاي سنتي كه كانالهاي ارتباطي محدود و سلسله مراتب به سختي رعايت مي شود، نوعي محدوديت نيز براي فرآيندهاي اطلاعاتي ايجاد مي شود.

امروز دنيا متحول شده است و سازماندهي بر اساس تفكر سنتي و ناداني اجزاءسازمان كارساز نيست . هر گزينه مهم در سازماندهي اين است كه تا چه حد مي توان به سمت الگوهاي سنتي و يا به سمت سازمانهايي با ارتباطات باز پيش برويم .
طي سالهاي اخير ميزان عمق دانش افراد سازماني تفاوت كرده است . در گذشته طبقات كارگري و دستها، كارها را انجام مي دادند اما امروزمغزها هستند كه با ايده وداده كار مي كنند. امروز تعدادي سازمان هستند كه از حالت هرمي به صورت گلابي تبديل شدند و به مرور طبقه دانشگران در حال افزايش هستند. ديگر نمي توان اين افراد را باسيستم هاي سازماندهي بر اساس ناداني اداره كرد بلكه اين افراد بايد متوجه مسايل سازماني باشند. پس نظامهاي كار بايد زيرورو شوند و مديران منابع انساني بايد درطراحي و استقرار نظامهاي جديد كار به ويژه در مكانهايي كه كاركنان علمي و دانشگروجود دارند، نقش مهمتري را ايفا كنند. و گزينه چهارم مساله پرداختها، پاداشها و انواع مسايل مادي و غيرمادي مطرح است كه به آن بايد به صورت يك گزينه استراتژي خيلي مهم نگاه شود. تحولات اخير در دنيا نشان مي دهد كه گزينه هاي جديدي در پرداختهاايجاد شده است . مثلا پرداخت بر اساس دانايي يا مهارت انجام مي شود كه پاسخهاي خوبي داده است . در كشور ما اين شيوه هنوز آزمايش نشده است . اگر پيوند فرد با سازمان قوي باشد و دغدغه خاطر يا تعلق خاطر به سازمان داشته باشد، سرمايه گذاري روي دانايي بهترين شيوه است زيرا نتيجه آن در شغل او و در نهايت در سازمان سرريز مي شود،در دنياي پر تحول كنوني پرداختها از پرداخت بر اساس عملكرد به سمت پرداخت براساس مهارت و دانايي تغيير جهت داده است . 

طي سالهاي اخير ميزان عمق دانش افراد سازماني تفاوت كرده است . در گذشته طبقات كارگري و دستها، كارها را انجام مي دادند اما امروزمغزها هستند كه با ايده وداده كار مي كنند. امروز تعدادي سازمان هستند كه از حالت هرمي به صورت گلابي تبديل شدند و به مرور طبقه دانشگران در حال افزايش هستند. ديگر نمي توان اين افراد را باسيستم هاي سازماندهي بر اساس ناداني اداره كرد بلكه اين افراد بايد متوجه مسايل سازماني باشند. پس نظامهاي كار بايد زيرورو شوند و مديران منابع انساني بايد درطراحي و استقرار نظامهاي جديد كار به ويژه در مكانهايي كه كاركنان علمي و دانشگروجود دارند، نقش مهمتري را ايفا كنند. و گزينه چهارم مساله پرداختها، پاداشها و انواع مسايل مادي و غيرمادي مطرح است كه به آن بايد به صورت يك گزينه استراتژي خيلي مهم نگاه شود. تحولات اخير در دنيا نشان مي دهد كه گزينه هاي جديدي در پرداختهاايجاد شده است . مثلا پرداخت بر اساس دانايي يا مهارت انجام مي شود كه پاسخهاي خوبي داده است . در كشور ما اين شيوه هنوز آزمايش نشده است . اگر پيوند فرد با سازمان قوي باشد و دغدغه خاطر يا تعلق خاطر به سازمان داشته باشد، سرمايه گذاري روي دانايي بهترين شيوه است زيرا نتيجه آن در شغل او و در نهايت در سازمان سرريز مي شود،در دنياي پر تحول كنوني پرداختها از پرداخت بر اساس عملكرد به سمت پرداخت براساس مهارت و دانايي تغيير جهت داده است .