حضور رهبران در عرصه هاي جهاني 

مترجم : صابر مقدمي 
منبع : SLOAN|MANAGEMENT|REVIEW
نوشته : هال بي گريگرسون و جي استيوارت بلاك 

سرگذشت دريانوردان قديم نظير ماژلان ياكوك نشان مي دهد كه آنها هنگام تلاش براي كشف افقهاي پنهان و ناشناخته اقيانوس پهناور اطلس و آرام ، نقشه هاي دقيق و قابل اعتمادي نداشتند; با حركت ستارگان در آسمان آشنا نبودند; آبهاي مسير آنها مملو ازكوسه بود; اطمينان و اعتماد به نفس آنها با گذشت زمان كمرنگ تر مي شد; ابرهاي طوفان زا در مسير عبور آنها صف مي كشيدند; امواج سركش دريا به سينه كشتي آنهابرخورد مي كرد و باد دائما مي وزيد. دنياي كسب وكار امروز با خطرات و مشكلات مشابهي روبرو است و در محاصره حملات بي امان رقبا; تغييرات گسترده و بي پايان ;فرهنگهاي بيگانه ; كانالهاي پيچيده بازاريابي و مرزهاي ناشناخته فناوري قرار دارد.

اما تفاوت اساسي اين است كه در دوران ماژلان نياز اندكي به دريانوردان نترس احساس مي شد. با ورود درياها و جزاير كشف شده به روي نقشه هاي جغرافيا ديگر تغييرچنداني مشاهده نشد. در مقابل جزاير; كوهها; رودها و نهرهاي دنياي كسب وكار امروزثابت و بدون تحرك نيستند و دائما درحال تغييرند. بازارها; رقبا; فناوري و مشتريان نيزبه طور مداوم درحال تغييرند. درنتيجه امروزه ، كسب وكار جهاني همه رهبران را ملزم مي سازد تا به جستجو و كشف حقايق بپردازند; از روشنايي ضعيف ستارگان ناآشناهدايت شوند و از فرصتها و تهديدات بازارهاي ناشناخته استفاده كنند.

با نرخهاي رشد كنوني و تا سال 2015 تجارت بين ملتها خواهد توانست بر بازرگاني داخلي آنها پيشي بگيرد. در صنايعي نظير نيمه هاديها; اتومبيل سازي ; بازرگاني هوايي ;ارتباطات از راه دور; كامپيوتر و الكترونيك غيرممكن است بتوان بدون مطالعه و بررسي رقبا; مشتريان ; منابع انساني ; تامين كنندگان و فناوري به حيات خود اميدوار بود.
اين تغييرات در توضيح اينكه چرا الگوهاي رهبري سابق كارآيي خود را در آينده ازدست خواهند داد، مفيدند. علت اينكه الگوهاي رهبري بومي در ژاپن عملكرد موفقي داشته اند اين است كه رهبران ژاپني ارتباط گسترده اي با هموطنان خود داشتند. اين مطلب درباره الگوهاي رهبري آمريكايي ، آلماني و فرانسوي نيز صدق مي كند. در آينده نسل جديدي از رهبران پابه عرصه وجود خواهند گذاشت . اخيرا جك ولش رئيس هيئت مديره شركت جنرال الكتريك گفته است : <جك ولش آينده نمي تواند شبيه جك ولش حال حاضر باشد. من شغل و حرفه خود را تماما در آمريكا دنبال كرده ام . رئيس بعدي جنرال الكتريك كسي است كه زندگي حرفه اي خود را در بمبئي ، هنگ كنگ يابوئنوس آيرس سپري كرده است . ما چاره اي نداريم جزاينكه بهترين و با استعدادترين افراد خود را به خارج اعزام كنيم و اطمينان داشته باشيم كه آنها آموزشهاي لازم را براي تبديل شدن به رهبران جهاني ديده اند و مي توانند در آينده براي جنرال الكتريك افتخار وسربلندي كسب كنند>.

اكثر شركتها رهبران جهاني لايق و شايسته خود را به اندازه كافي دراختيار ندارند.براساس نتايج حاصل از يك تحقيق سه ساله مشخص شد كه تقريبا تمامي شركتها ادعامي كنند كه رهبران جهاني بيشتري نياز دارند و بيشتر آنها به دنبال جذب رهبران جهاني هستند كه توانائيها و استانداردهاي بالايي داشته باشند.
از 500 بنگاه موفق در آمريكا كه موردمطالعه و بررسي قرار گرفتند 85 درصد عقيده داشتند كه رهبران جهاني كافي دراختيار ندارند. 67 درصد بنگاهها نيز بر اين باور بودند كه رهبران كنوني آنها قبل از اينكه داراي قابليت و استعداد موردنياز باشند مي بايست دانش ومهارتهاي بيشتري داشته باشند. جك ريكرت رئيس پيشين هيئت مديره شركت برانسويك همانند بسياري از مديران ارشد اين چنين به بيان احساسات خود مي پردازد:مشكل اصلي ما منابع مالي نيست . ما پول ، محصول و موقعيت مناسب را براي تبديل شدن به يك بازيگر مسلط جهاني دراختيار داريم . آنچه كه ما از آن بي بهره ايم منابع انساني است . ما هنوز افراد كافي با قابليتهاي موردنياز براي رهبري جهاني را دراختيار نداريم .
جنبه ديگري كه مي توان در اين نظرخواهي بدان اشاره كرد اهميتي است كه رهبري جهاني در مقايسه با ساير عوامل موثر در موفقيت كسب وكار جهاني يافته است .

ويژگيهاي رهبران جهاني 

بنگاههاي چندمليتي به خاطر اينكه در محيطهاي كسب وكار غيرقابل پيش بيني به رقابت برمي خيزند مي بايست به دو سوال مهم و هميشگي پاسخ دهند:
ويژگيهاي رهبراني كه مي توانند سازمانها را از ميان كشورها، فرهنگها و مشتريان مختلف راهنمايي كنند چيست ؟
شركتها چگونه مي توانند به طور موثر زمينه پرورش اين رهبران را مهيا سازند؟
تحقيق ما ثابت كرد كه هر رهبر جهاني نيازمند يكسري توانائيهاي ويژه - محيطي است و مي بايست داراي خصوصيات خاصي نيز باشد. يك سوم موفقيت هايي كه توسطرهبران جهاني در زمينه كسب وكار جهاني به دست آمده است به مهارت و آگاهي آنها ازمحيطهاي ويژه بستگي دارد. براي مثال فرهنگ شركتي ، پويايي صنعت و اقدامات مديريت در كشور مادر مي تواند عمليات جهاني شركت را تحت تاثير قرار داده و آن رادرجهت كسب دانش و مهارتهاي ويژه براي رهبري موفق هدايت كند. حدود دو سوم ازويژگيهايي كه معمولا درمورد رهبران به كار مي رود با موقعيت مديريتي آنها، فرهنگ شركتي ، هنجارهاي صنعت يا اقدامات مديريت در كشور مادر در ارتباط نيست . اين ويژگيهاي عمومي رهبران جهاني شامل ابراز شخصيت ، پذيرش دوگانگي ، و نشان دادن بينش و شناخت است . نكته بسيار مهم اينكه رهبران شركت كننده در تحقيق ،جستجوگري را به عنوان عامل اساسي براي اين ويژگيها به حساب مي آورند.

 

جستجوگري نامحدود

هرچند همه رهبران داراي هوش سرشاري هستند اما همه آنها ضرورتا جستجوگرنيستند. رفت وآمد و عبور مداوم از ميان مرزهاي فرهنگي ، زباني ، سياسي ، اجتماعي ،اقتصادي ، كسب وكار جهاني را با پيچيدگي و عدم اطمينان شديدي مواجه ساخته است .درنتيجه ، يادگيري مداوم براي كسب موفقيت لازم و ضروري است . كسب وكار جهاني براي مديران نوعي ماليات فيزيكي به حساب مي آيد. مسافرت و خستگي روحي ناشي ازآن در كنار كار و تلاش در بين زبانها و فرهنگهاي مختلف مي تواند خسته كننده باشد. اين جنبه ها مي تواند براي رهبران ناموفق بسيار گيج كننده باشد. رهبران موفق ازطريق تشخيص تفاوتهاي موجود در محيط اطراف خود تقويت مي شوند. آنها از طريق حس كنجكاوي و شور و اشتياق نسبت به مشاهده و تجربه چيزهاي جديد انگيزه بيشتري پيدامي كنند.

محققان با مطالعه افراد درحين انجام وظايف بين المللي دريافته اند كه همان ويژگيهادرعملكرد شغلي و تطبيق فرد با فرهنگهاي مختلف نيز داراي اهميت است . آنها آن راحس ماجراجويي ، كنجكاوي يا آزادانديشي ناميده اند. از آنجا كه پذيرفتن مسئوليت انجام وظايف بين المللي با مفهوم رهبري جهاني يكي نيست به نظر مي رسد جستجوگري بدون توجه به اينكه آيا مدير از يك يا چند كشور ديدن كرده است از عوامل كليدي براي كسب موفقيت به شمار مي رود.
رهبران جهاني بارها گفته اند كه جستجوگري ، انرژي لازم را براي افزايش بينش جهاني ، ارتقا توانايي آنها براي شناخت مردم و حفظ صداقت و وفاداري ، حداكثركردن ظرفيت آنها براي مواجهه با عدم اطمينان و مديريت تنش را فراهم مي سازد. جستجوگري نه تنها رهبران جهاني را قادر مي سازد تا ويژگيهايي مانند شخصيت ، دوگانگي و بينش خود را توسعه دهند بلكه درك كاملي را از چگونگي تركيب اين سه عامل با يكديگر ارائه مي دهد.

صفات شخصي 

از مصاحبه هايي كه انجام داديم به اين نتيجه رسيديم كه صفات شخصي از دوقسمت تشكيل شده است : ارتباط عاطفي با افرادي كه داراي سوابق و زمينه هاي مختلف هستند و نشان دادن صداقت و وفاداري بي چون و چرا.

ارتباط عاطفي 

ايجاد ارتباط كامل عاطفي با افرادي كه درگير عمليات جهاني شركت هستند تابعي ازيك فرايند سه مرحله اي است :

توجه و علاقه صميمانه به ديگران ;
تلاش درجهت گوش دادن به سخنان مردم ;
درك نقطه نظرات مختلف .

رهبراني كه مورد نظرخواهي قرار گرفتند تاكيد مي كردند كه درك نقطه نظرات مختلف پذيرش آن نقطه نظرات نيست بلكه به منزله احترام نهادن به آن نظرات است . اين فرايندهنگامي كه تفاوتهاي فرهنگي و زباني موجب اختلال در ارتباطات مي شود بسيارچالش برانگيز است . فرصتهاي بسياري وجود دارد كه مي تواند به ايجاد سوءتفاهم و افراطو تفريط منجر شود. درصورتي كه از توانايي لازم براي ايجاد ارتباط با مردم برخوردارنباشيم ، تنوع فرهنگي ، يك مانع عمده در مسير رهبري كارآمد به شمار مي آيد.
ما در ادبيات مهاجران به مفاهيم مشابهي دست يافته ايم . براي مثال تمايل مهاجران نسبت به برقراري ارتباط با مردم كشور ميزبان مي تواند سازگاري فرهنگي مهاجران راتسهيل كند. قوم گرايي و جامعه پذيري نيز با برقراري رابطه بين فرهنگها درارتباط است وبه طور مشروح در اين ادبيات بحث شده است .

اساسا ارتباط عاطفي به اين دليل اهميت دارد كه به حسن نيت منتهي مي شود. اين موضوع به نوبه خود موجب مي شود كاركنان ، رهبران خود را از مزيت ترديد نسبت به مسائل دشوار برخوردار سازند، بهترين تلاش خود را به كار ببندند و از جان مايه بگذارند.در سازمانهاي جهاني كه داراي واحدهاي به هم پيوسته هستند، اين واحدها مي بايست براي تحقق نيازهاي مشتريان با يكديگر همكاري و هماهنگي كنند. حسن نيت - درمقايسه با خطوط روشن فرماندهي و كنترل - چيزي است كه رهبران براي تحقق يكه تازي جهاني خود نيازمند آن هستند.

صداقت و وفاداري 

مديران صداقت و وفاداري را به معناي برخورداري از رفتار اخلاقي و وفاداري به ارزشها و استراتژي مطلوب شركت تعريف مي كنند. روي استانداردهاي شخصي وشركتي هر دو ممكن است در خارج از كشور مصالحه شود. هنگامي كه شركت ازاشتباهات خود مطلع شد مديران علاقه مند مي شوند تا براي تحقق ارزشها و خواسته هاي محلي ، خود و سازمان تحت امرشان را تغيير دهند. رهبراني كه مورد نظرخواهي قرارگرفتند علي رغم برخورداري از فرصتهاي كافي براي كسب مزاياي كوتاه مدت ، زماني داراي بيشترين اثربخشي بودند كه استانداردهاي اخلاقي آنها در زمينه مسائل شخصي وشركتي به ميزان قابل توجهي بالا بود. رهبران جهاني موفق نشان دادند كه صداقت ووفاداري مي تواند سطوح اعتماد بين كل سازمان را به طور قابل توجهي افزايش دهد. آنهابه اين مطلب اشاره مي كردند كه هنگام عبور از مرزهاي فرهنگي ، ملي ، وظيفه اي وكسب وكار، اعتماد يك عنصر اساسي و بدون جايگزين براي مديريت اثربخش است .علاوه بر اين آنها بر اين نكته پافشاري مي كردند كه اغلب تفاوتهاي مشاهده شده بين برندگان و بازندگان در صحنه رقابت جهاني بيشتر به مديريت مربوط مي شود تااستراتژي ، شما نيازمند برخورداري از اعتماد و تعهد كاركنان هستيد.

احساس آنها اين بود كه جستجوگري در سطوح بالاتر توان واقعي آنها را براي حفظصداقت اخلاقي بالا مي برد. آنها متفق القول بودند كه تعاريف ارائه شده از رفتار اخلاقي مناسب از كشوري به كشور ديگر فرق مي كند. بنابراين جستجوگري آنها را وادار مي كردتنها به ظواهر امر بسنده نكنند و به عمق ارزشهاي اخلاقي مردم پي ببرند. براي مثال يكي از مديران مشاهدات خود را به صورت زير بيان مي كند: اين موضوع درست است كه كارو تلاش از كشوري به كشور ديگر متفاوت است و هدايا ممكن است از كشوري به كشورديگر كمتر يا بيشتر موردقبول واقع شود اما در تمام نقاط دنيا كاركنان و مشتريان به مديراني اعتماد مي كنند كه كسب وكار را برپايه اصول اخلاقي موردقبول كسب وكار انجام مي دهند.

دوگانگي 

رهبران جهاني در موقعيتهاي زير با دوگانگي مواجه مي شوند:
مديريت شرايط عدم اطمينان : تشخيص زمان انجام كار و زمان جمع آوري اطلاعات بيشتر، حل وفصل تنش ، شناخت نيازهايي كه مي بايست تغيير كنند و نيازهايي كه ازكشوري به كشور ديگر و ازمنطقه اي به منطقه ديگر ثابت هستند.
ظرفيت براي مديريت در شرايط عدم اطمينان : عدم اطمينان عامل اصلي در تعيين سرنوشت شركتهاي چندمليتي است و رهبران موفق داراي ظرفيت لازم براي مديريت درشرايط متغير هستند. در صحنه كسب وكار جهاني آنها با كمبود داده هاي كيفي مواجه هستند و لازم است كه به سوالات بسياري پاسخ دهند. براي مثال پتانسيل واقعي بازاريك كشور چقدر است ؟ آيا اين كشور سكوي پرتاب مناسبي براي عمليات جهاني به شمارمي آيد؟ ثبات واحد پول محلي چقدر است ؟ مدت زمان موردنياز براي آموزش مديران محلي چقدر خواهدبود؟ از آنجا كه مديران داخلي تنها پاسخگوي تعداد محدودي از اين سوالات هستند بنابراين ميزان عدم اطمينان رهبران جهاني به مراتب بيشتر است . بحران اخير پولي و مالي در آسيا خود مويد اين مطلب است .

اگر بار ديگر به ادبيات مهاجران مراجعه كنيم ، با استفاده از اين ويژگيها به مقايسه جانبي درمورد مديريت در شرايط عدم اطمينان مي رسيم . پژوهشگران اين ويژگيها رابيشتر براساس تحمل و پذيرش موردبحث قرار مي دهند تا براساس مديريت . درحقيقت بيشتر مطالعات انجام شده به پذيرش و تحمل ابهام اشاره دارند. تحقيقات انجام گرفته برروي مهاجران مويد اين واقعيت است كه عبور از يك فرهنگ بومي و ورود به دامان يك فرهنگ بيگانه عدم اطمينان شديدي توليد مي كند و آنهايي كه به طور منطقي داراي توان بالايي براي پذيرش ابهام هستند بهتر مي توانند خود را با آن موقعيت وفق دهند.

در صحنه هاي جهاني آنجا كه عدم اطمينان مي تواند نه فقط از يك كشور بلكه ازكشورهاي ديگر سرچشمه بگيرد اكثر مديران وسوسه مي شوند تا تحقيقات بيشتري انجام دهند. آنها عقيده دارند از اين طريق قادرند مخاطرات مربوط به تصميمات ضعيف راكاهش دهند. هنوز در اكثر نقاط دنيا مشاهده مي شود كه جمع آوري داده هاي صحيح مربوط به محصولات مختلف گهگاه آنچنان طولاني مي شود كه پس از دسترسي ديگرقابل استفاده نيستند. علاوه بر اين در محيط كسب وكار شديدا رقابتي امروزه توقع عملكرد شفاف از ديگران تنها زماني منطقي است كه ديگران نيز بدان پايبند باشند.هنگامي كه رهبران جهاني فرصتهايي را صرف انجام تحقيق مي كنند آنها ديگر اجازه نمي دهند توقع عملكرد شفاف ، مزاياي مربوط به پيشتازبودن را به خطر بيندازد. آنها باتفكيك تصوير از زمينه آن جدا مي كنند و براي حركت كردن منتظر كامل شدن كل تصويرنمي مانند. آنها مي دانند كه سرعت و ظرفيت براي عدم اطمينان شديدا با يكديگر درارتباط است .


توانايي منحصربه فرد براي حل وفصل تنش 

در كنار مديريت در شرايط عدم اطمينان ، مديران مي بايست تنشها و تعارضات متعددي نظير فشار مربوط به رعايت يكپارچگي جهاني و پاسخ به نيازهاي محلي راحل وفصل كنند. رهبران جهاني درعمل ثابت كردند كه معمولا در اشتباهيم اگر بخواهيم همه فعاليتها را جهاني يا محلي كنيم . به جاي آن بهتر است تعدادي از فعاليتها مانند R&Dبه صورت جهاني انجام گيرند. تعداد ديگري از فعاليتها مانند تبليغات و ترفيع بهتر است كه به صورت محلي يا منطقه اي انجام شوند. اين رهبران بر اين موضوع پافشاري مي كردندكه نگرش ما نبايد تنها به صورت تحمل تنش و پذيرش دوگانگي ذاتي آنها باشد. يكي ازمديران جهاني كه داراي سوابق مهندسي است مي گويد: اگر شما پلي را طراحي كنيد كه كاملا انعطاف ناپذير باشد مطمئن باشيد كه به زودي فرو خواهدريخت . اگر آن را طوري طراحي كنيد كه آزادانه تكان بخورد در اين صورت كسي قادر نيست از آن استفاده كند.نوسان و انعطاف در يك دامنه معين براي عملكرد پل مناسب و ضروري است . اين موضوع درمورد سازمانها و رهبران جهاني نيز صادق است . به همين خاطر است كه رهبران كارآمد جهاني از تنشها و دوگانگي استقبال مي كنند.

اين تنشها شامل استانداردكردن محصول در برابر انطباق با سليقه هاي محلي ، روش مديريت دفتر مركزي در مقابل روش تاسيس شعبات ، خطمشي هاي روابط كاري شركت در برابر هنجارهاي كشور ميزبان و تصوير جهاني از نام و نشان كالا در برابر اولويتهاي مصرف كننده محلي است . پذيرش دوگانگي ، رهبران را مجبور مي سازد تا تنش رابه عنوان ضرورت درنظر بگيرند.

صفحه بعد