چالش هاي تغيير مخرب 

منبع :HARVARD BUSINESS REVIEW MARCH-APRIL 2000
مترجم : مريم خالقي بايگي 
khaleghy@yahoo.com

براي مديران سازمانهاي بزرگ دوران اضطراب آوري در پيش است . گزارشهاي موجودپيش از مطرح شدن پديده جهاني شدن بيانگر اين مطلبند كه در مواجهه با تغييرات ناگهاني ، خوب عمل نشده است . براي مثال در ميان بيش از صد فروشگاه بزرگ تنهاشركت ديتون هاندسون در اين زمينه موفق عمل كرد و هيچ كدام از شركتهاي كامپيوتري در كسب وكار كامپيوتر شخصي موفق نشدند. تلاش دانشكده هاي بازرگاني و پزشكي درتغيير سريع دوره هاي تحصيلي خود بي نتيجه ماند. اين گونه نيست كه مديران سازمانهاي بزرگ نتوانند تغييرات ناگهاني را ببينند. نداشتن منابع موردنياز براي مواجهه با چنين تغييراتي نيز مشكل اين سازمانها نيست . اكثر شركتهاي بزرگ داراي مديران باهوش متخصص ، دانش كاربردي فني درجه اول و نقدينگي زياد هستند. مشكل ، نبود عادت تفكر در زمينه ظرفيتهاي سازماني است . (بيشتر به قابليتهاي افراد و نه قابليتهاي سازمان مي انديشند).

يكي از نشانه هاي يك مدير خوب توانايي تشخيص فرد مناسب براي شغل مناسب وآموزش كاركنان براي موفقيت در مشاغل محوله است . اما متاسفانه اكثر مديران مي پندارند اگر فردي در يك پروژه به خوبي با شغل تطبيق يابد، با سازمان نيز تركيب مناسبي خواهديافت . مدير مي تواند دو مجموعه از افراد شبيه به هم را در سازمانهاي متفاوت قرار دهد نتيجه متفاوت خواهدبود. به اين دليل ; وجود قابليتهاي سازماني ،مستقل از افراد و ساير منابع موجود است .
مديران خوب براي موفقيت مستمر نيازمند آنند كه نه تنها در شناسايي افراد ماهرباشند بلكه بايد داراي توانايي شناخت قابليت ها يا عدم قابليت هاي سازمان به عنوان يك كل باشند.

مقاله حاضر چارچوب درك قابليت هاي سازماني را به مديران ارائه مي كند اين مقاله نشان مي دهد كه همزمان با رشد قابليتهاي شركت ، عدم قابليتهاي آن نيز تعريف مي شوند.مقاله روشي براي تشخيص انواع مختلف تغيير و پاسخ سازماني مناسب ارائه مي كند. اگريك سازمان با تغييرات اساسي مواجه شود، بدترين رويكرد ايجاد تغيير در سازمان موجود است . در تلاش براي استحاله يك شركت مديران مي توانند قابليتهاي زيادي كه شركت را حمايت مي كنند، منتفي سازند.
مديران قبل از شكست ، بايد تغييراتي را شناسايي كنند كه سازمان قادر است آنها رااداره كند يا از اداره آنها ناتوان است . ما براي آنكه بتوانيم در چنين مواردي به مديران كمك كنيم ابتدا به شناسايي توانائيهاي اصلي سازمان نگاهي سيستماتيك خواهيم داشت و سپس به آزمون اين مساله مي پردازيم كه چگونه همزمان با رشد و بلوغ شركت اين توانائيها تغيير مي كند.

توانائيها در كجا قرار دارند؟

براي قابليت يا عدم قابليت هر شركتي سه عامل منابع ، فرايندها و ارزشهاي شركت مطرح هستند. زماني كه مديران درباره اينكه سازمان آنها چه نوع ابداع يا نوآوري رامي تواند اختيار كند، مي انديشند، نيازمند تشخيص تاثير هريك از اين عوامل بر قابليت سازماني در مواجهه با تغييرند.
منابع : <اين شركت چه مي تواند انجام دهد؟> اكثر مديران پاسخ به اين سوال را در بخش منابع مي يابند - هر دو منبع ملموس ، چون افراد، ابزارها، تكنولوژيها و نقدينگي و ياغيرملموس چون طرحهاي محصول ، اطلاعات ، ماركها و روابط. بدون شك داشتن منابع با كيفيت عالي و زياد شانس مقابله با تغيير را فزوني مي بخشد اما تنها داشتن منابع كافي نيست .

فرايندها: دومين عاملي كه مي تواند بر قابليت يا عدم قابليت شركت تاثير گذاردفرايندهاست . منظور ما از فرايند الگوهاي تعاملي ، هماهنگي ، ارتباطات و تصميم گيري است كه كاركنان براي تبديل منابع به محصولات و خدمات ارزشمندتر، استفاده مي كنند،عملياتي چون توسعه محصول ، توليد و بودجه بندي فرايند محسوب مي شوند. برخي ازفرايندها رسمي هستند و برخي ديگر غيررسمي ، فرايند رسمي به روشني تعريف شده وفرايند غيررسمي روشها يا امورجاري كار هستند، كه طي زمان تكامل مي يابند. فرايندهاي رسمي از فرايندهاي غيررسمي قابل مشاهده ترند. يكي از بحث انگيزترين مباحث مديريت اين است كه يا نبايد تغيير كرد يا تغيير بايد با رويه هاي كاملا كنترل شده صورت پذيرد. افراد زماني از فرايندي براي انجام وظيفه استفاده مي كنند كه به منظور همان وظيفه (خاص ) طراحي شده است و احتمال انجام موثرتر وظيفه بيشتر خواهدبود. بالعكس زماني كه يك فرايند براي وظايف متفاوتي استفاده شود احتمال اجرا، بطئي است .

در بسياري از فرايندهاي قابل مشاهده ، چون لجستيك ، توليد يا خدمات مشتري قابليتها و يا عدم قابليتهاي همراه با آنان وجود ندارد، درواقع به احتمال زياد چنين قابليتهاو يا عدم قابليتهايي در فرايندهاي غيرقابل مشاهده وجود دارند، فرايندهاي زمينه اي كه تصميماتي چون سرمايه گذاري منابع را حمايت مي كنند درمقابل تغييرات ناتوانند.

ارزشها: برخي اوقات عبارت ارزشهاي شركت ، بار اخلاقي دارد.
اما در چارچوب ما ارزشها مفهوم گسترده تري دارند. اولويت بندي تصميمات كاركنان در هر سطحي صورت مي گيرد. در ميان فروشندگان مي توان به تصميمات روزانه و فوري درباره فروش كالا به مشتري اشاره كرد. در سطوح اجرايي ، اغلب به تصميماتي كه خاص سرمايه گذاران و يا محصولات ، خدمات و فرايندهاي جديد است اولويت داده مي شود،با بزرگ و پيچيده شدن يك سازمان ، مديران الزام بيشتري پيدا مي كنند كه به كاركنان درزمينه تصميم گيري مستقل و تشخيص اولويتها آموزش دهند و اين اولويتها بايد با جهت راهبردي و مدل كسب وكاري شركت سازگاري داشته باشد. درحقيقت يك ويژگي كليدي مديريت خوب اين است كه آيا ارزشهاي باثبات و روشني در سازمان شكل گرفته اند؟

براي مثال اگر هزينه هاي سربار، شركت را ملزم سازند كه به حاشيه سود ناخالص 40درصد برسد، يك ارزش يا قانون تصميم شكل مي گيرد كه مديران مياني را تشويق مي كند، ايده هايي كه حاشيه سود خام زير 40 درصد را تعهد مي كنند، ازبين ببرند.
چنين سازماني قادر نخواهدبود در پروژه هاي تجاري بازارهاي با حاشيه سود پايين -چون معاملات تجاري الكترونيكي شركت كند. درحالي كه سازمان ديگري كه ساختارهاي هزينه اي متفاوتي دارد ممكن است موفقيت در چنين پروژه هايي را تسهيل كند.

همان طور كه در مثال ديديم مجموعه ارزشي ، روشي را به شركت ديكته مي كند كه حاشيه ناخالص قابل قبولي را بپذيرد. شركتها با افزودن ويژگيها و وظايف به محصولات وخدمات ، درپي آنند كه در سهم بازار خود به مشتريان بيشتر دست يابند. (به همين دليل )آنان اغلب به هزينه هاي سربار خود مي افزايند. تويوتا با مدل كورونا وارد بازار آمريكا شدكه نسبت به بازار هزينه كمتري داشت . زماني كه بخش كورونا با مدلهاي مشابه هوندا،مزدا و نيسان پر شد، رقابت ، حاشيه سود را پايين برد. تويوتا براي بالابردن حاشيه هاي سود، اتومبيل هاي پيشرفته تري را با هدف سطح سود بيشتر به وجود آورد، فرايند توسعه ماشين هايي چون كمري ولوكس به عمليات تويوتا هزينه هايي را افزودند، سپس تويوتاتصميم گرفت از بازار سود پايين خارج شود. حاشيه ها غيرقابل قبول بودند، به دليل اينكه ساختار هزينه كمپاني و به دنبال آن ارزشهاي شركت تغيير كرده بودند.

دومين مجموعه ارزشي به اينكه يك فرصت كسب وكاري قبل از اينكه سودآور باشد،چه اندازه اي بايستي داشته باشد، وابسته است . چنين چيزي به دنبال خود اين مساله رامطرح مي سازد. كه فرصتي كه يك شركت كوچك را تحريك مي كند به اندازه اي نيست كه بتواند براي يك شركت بزرگ سودآور باشد. درحقيقت نتيجه تلخ و شيرين اين است كه شركتها با بزرگ شدن ، توانايي ورود به بازارهاي كوچك را از دست مي دهند. اين ناتواني به جهت تغيير در منابع شركت نيست ، بلكه به جهت تغيير در ارزشها به وجودآمده است . مشكل زماني حادتر مي شود كه شركتها از طريق ادغام يا خريد، ناگهان بزرگ مي شوند.

انتقال قابليتها

آنچه در مراحل اوليه يك سازمان انجام مي شود مربوط به منابع آن سازمان - بويژه افراد يا كاركنان - است . افزايش يا كاهش تعداد كمي از افراد كليدي مي تواند بر موفقيت شركت تاثير عميقي داشته باشد. اما با گذشت زمان مركز ثقل قابليتهاي سازماني به سوي فرايندها و ارزشهاي آن تغيير مي يابد. فرايندها همراه با انجام وظايف جاري تعريف مي شوند.

در شركتهاي بسيار موفقي چون <مكينزي و كمپاني > فرايندها و ارزشها به قدري قوي شده اند كه مساله اي نيست كدام افراد يا تيم براي كدام پروژه انتخاب شوند. صدها فوق ليسانس هرساله به شركت مي پيوندند و تقريبا همين تعداد شركت را ترك مي كنند، اماشركت قادر است هرسال نسبت به سال قبل ، كار با كيفيت تري ارائه دهد. به اين جهت كه ظرفيتهاي هسته اي اين شركتها در فرايندها و ارزشها و نه منابع آنان ريشه دارد.
زماني كه فرايندها و ارزشها در سالهاي اوليه و مياني شركت شكل مي گيرند،موسسان در آنها تاثير عميقي دارند. معمولا موسسان درباره اينكه كاركنان چگونه بايدكارشان را انجام دهند و چه اولويت هايي بايد درنظر گرفته شود بينشهاي قوي دارند. البته اگر بينش موسس ضعيف باشد شركت شكست خواهدخورد. همزمان با بلوغ شركتهاي موفق ، كاركنان به تدريج فرض مي كنند كه فرايندها و اولويت هاي موفقيت آميز، اغلب روش درست انجام كار هستند.

در چنين صورتي كاركنان شروع به پيروي از فرايندها مي كنند و براساس اولويتها به صورت فرضي و نه انتخاب آگاهانه ، تصميم مي گيرند، چنين فرايندها و ارزشهايي فرهنگ سازماني را مي سازند. همراه با رشد شركتها، چالش توافق كاركنان و دلهره مديران بيشترمي شود. فرهنگ يك ابزار مديريتي قوي در چنين موقعيت هايي است . فرهنگ كاركنان راقادر مي سازد تا به صورت مستقل اما سازگار عمل كنند.
بنابراين ، عواملي كه قابليتها و يا عدم قابليتهاي شركت را تعريف مي كنند، با منابع شروع مي شوند، سپس به سوي فرايندها و ارزشهاي محاسبه شده قابل مشاهده حركت مي كنند و سرانجام به فرهنگ مي رسند. زماني يك سازمان با انواع مشابه مشكلات مواجه مي شود كه فرايندها و ارزشهايش برآن اساس طراحي شده اند، اداره سازمان مي تواند به صورتي صحيح انجام شود اما به اين دليل كه چنين عواملي آنچه يك سازمان نمي تواند انجام بدهد را تعريف نمي كند، با تغيير مشكلات فراروي شركت ، اين عوامل ناتوان مي شوند. زماني كه قابليتهاي سازماني در افراد آن سازمان قرار دارند، تغيير قابليتهابراي مواجهه با مشكلات جديد نسبتا ساده است . اما آن گاه كه قابليتها در فرايندها وارزشها قرار دارند و بويژه زماني كه در فرهنگ قرار گرفته اند، تغيير مي تواند بسيار مشكل باشد.

نوآوري حمايتي در مقابل نوآوري مخرب 

شركتهاي موفق ، بدون توجه به منابع قابليتهايشان ، در پاسخ به تغييرات مستمر بسيارخوب عمل مي كنند. سازمانها زماني به مشكل برمي خورند كه درگير تغييرات انقلابي يانوآوريهاي مخرب گردند، تكنولوژي هاي مستمر، نوآوريهايي هستند كه باعث مي شوندمحصولات يا خدمات به روشهاي بهتري نسبت به گذشته عرضه شوند. تغيير شكل ميكروپرسسور 32 بيتي 386 به جاي تراشه 16بيتي 286 نوعي نوآوري مستمر بود،نوآوريهاي مخرب (ناگهاني ) با معرفي محصول يا خدمات جديد، بازار كاملا جديدي راايجاد مي كنند، چيزي كه اگر با شاخصهاي عملكردي كه مشتريان بازار اصلي به آن بهامي دهند، موردقضاوت قرارگيرد واقعا اشتباه است .

كامپيوترهاي شخصي اوليه نسبت به كامپيوترهاي بزرگ و كامپيوترهاي كوچك نوعي نوع آوري ناگهاني بودند. نوآوريهاي مستمر توسط رهبران صنعت موجودبه وجودآمده و معرفي مي شوند. اما چنين شركتهايي در نوآوريهاي مخرب (ناگهاني ) هرگزخوب عمل نمي كنند. چرا؟
چارچوب منابع - فرايندها - ارزشهاي ما به اين سوال پاسخ مي دهد. رهبران صنعت براي توسعه و معرفي تكنولوژي هاي مستمر، سازمان يافته اند. آنها، سالهاي زيادي محصولات را اصلاح و يا صادر مي كنند تا در رقابت موفق باشند، و چنين كاري را باايجاد فرايندهايي براي ارزيابي تكنولوژيكي نوآوريهاي مستمر نيازهاي مشتريان انجام مي دهند.

تغييرات با چنان سرعتي به وقوع مي پيوندند كه هيچ شركتي نمي تواند براي اداره آنهافرايند باثباتي داشته باشد. به علاوه به اين جهت كه محصولات ناگهاني تقريبا هميشه حاشيه سود كمتري براي بخش فروش دارند و (همچنين ) براي مشتريان شركت جذاب نيستند، با ارزشهاي موجود شركت سازگار نيستند.

سردرگمي ديجيتال 

تجزيه وتحليل شركت ديجيتال نشان مي دهد كه ديجيتال بازار را بسيار پرريسك مي بيند اما اگر از منظر چارچوب خود به سرنوشت شركت بنگريم تصوير متفاوتي خواهيم داشت . ديجيتال در فاصله زماني دهه هاي 1960 تا 1980 سازنده بسيار موفق ريزكامپيوترها بود. برخي اظهار مي كنند زماني كه كامپيوترهاي شخصي در سال 1980 دربازار آمدند، ظرفيتهاي اساسي ديجيتال مشغول ساختن كامپيوتر بود، در اين صورت ، چرادچار لغزش شد؟

واضح است كه ديجيتال منابع موفقيت در زمينه كامپيوترهاي شخصي را داشت .مهندسان ديجيتال به صورتي روتين كامپيوترهايي را طراحي كردند كه از كامپيوترشخصي پيشرفته تر بودند (همچنين ) كمپاني داراي نقدينگي زياد، مارك مشهور،تكنولوژي مناسب و غيره بود. اما اين فرايندها عامل موفقيت در كسب وكار كامپيوترهاي شخصي نبود. شركتهاي ريزكامپيوترها اكثر قطعات كليدي كامپيوترهاي خود را در داخل طراحي مي كردند و سپس اين اجزا را تركيب مي ساختند. طراحي خطمشي يك محصول دو يا سه سال طول مي كشد. ديجيتال اكثر قطعاتش را خود توليد مي كرد و سپس آنها را به شيوه اي بسته بندي شده مونتاژ مي كرد. بسته ها به صورت مستقيم به سازمانهاي مهندسي فروخته مي شدند تا تركيب شوند، اين فرايندها در كسب وكار ريزكامپيوترها بسيار خوب عمل مي كردند.

برعكس سازندگان PC اكثر قطعات را از بهترين تهيه كنندگان درجهان ، به دست مي آورند. طرحهاي كامپيوتري جديد از اجزا سلولي به وجود آمده بودند كه طي 6 تا 12ماه كامل مي شدند. كامپيوترها در خطوط مونتاژ به صورتي عالي توليد و از طريق خرده فروشها به مشتريان فروخته مي شدند.
هيچ كدام از اين فرايندها در ديجيتال وجود نداشتند. به بيان ديگر، گرچه افرادي كه درشركت كار مي كردند توانايي طراحي ، ساختن و فروش كامپيوترهاي شخصي را داشتنداما آنان در سازماني كار مي كردند كه براي انجام چنين كاري قابل نبود به اين جهت كه فرايندهايش براي انجام صحيح وظايف ديگري طراحي و تكامل يافته بود.
همچنين باتوجه به هزينه هاي سربار، ديجيتال مجبور بود مجموعه ارزشي را بپذيردكه اگر سود ناخالص 50 درصد يا بيشتر باشد مناسب و اگر سود ناخالص از 40 درصدكمتر شود انجام فعاليت به صرفه نيست .

ديجيتال مي توانست سازمان ديگري با فرايندها و ارزشهاي متفاوتي كه براي موفقيت در كامپيوترهاي شخصي لازم است ايجاد كند - چنانچه IBM چنين كاري را انجام داد.
بنابراين دليلي كه اغلب سازمانهاي بزرگ از بازارهاي درحال رشد خود صرف نظرمي كنند اين است كه درحقيقت شركتهاي موفق در مواجهه با تغيير مخرب (ناگهاني )كوچكتر از آنها در خريد آن بازارها تواناترند، آغازكنندگان كمبود منابع دارند اما مساله اي نيست .
ارزشهاي آنها مي تواند بازارهاي كوچكي را اختيار كند و ساختار هزينه اي آنهامي تواند با حاشيه هاي سود كمتري وفاق يابد، تحقيقات بازار و فرايندهاي توزيع منابع آنها به مديران اجازه مي دهند تا به صورت بينشي پيش بروند، با تجزيه وتحليل و تحقيق دقيق ، هر تصميم نياز به برگشت ندارد، تمامي اين امتيازات به توانايي مقابله و حتي شروع براي تغيير ناگهاني منجر مي شوند. اما يك سازمان يا كمپاني بزرگ چگونه مي توانداين قابليتها را به وجود آورد؟

ايجاد قابليتهايي براي مواجهه با تغيير

علي رغم عقايد متداول مديريت تغيير و برنامه هاي مهندسي مجدد، فرايندها انعطاف و سازش پذيري منابع را ندارند. انعطاف ارزشها حتي از فرايندها هم كمتر است . لذا يك سازمان در مواجهه با نوآوريهاي مستمر و مخرب ، آنجا كه نيازمند فرايندها و ارزشهاي جديد است بايد فضاي سازماني جديدي به وجود آورد، براي انجام چنين كاري از سه روش ذيل مي توان استفاده كرد:
درون مرزهاي شركت ساختارهاي جديد سازماني به وجود آورند، به صورتي كه فرايندهاي جديد بتوانند در آنها شكل بگيرند;
سازماني مستقل از سازمان موجود طراحي كنند و درون آن ارزشها و فرايندهاي موردنياز براي حل مساله جديد را به وجود آورند;
به اكتساب (خريد) سازمان متفاوتي بپردازند كه فرايندها و ارزشهايش با الزامات وظيفه جديد به خوبي متناسب مي گردد.

ايجاد قابليتهاي جديد به شيوه داخلي 

زماني كه قابليتهاي شركت در فرايندهايش قرار دارد و چالشهاي نو نيازمند فرايندهاي جديدي است - يعني زماني كه سازمانها محتاج تعامل با افراد يا گروههاي متفاوت ديگري هستند - مديران بايد افراد موردنياز را از سازمان موجود انتخاب كرده و مرزجديدي در اطراف گروه به وجود آورند. مرزهاي تيم جديد الگوهاي جديد كار با يكديگررا سهولت مي بخشد.
استرن ويل رايت و كيم كلارك چنين ساختارهايي را <تيم هاي سبك وزن >،خوانده اند. اين تيم ها به چالشهاي جديد اختصاص مي يابند، اعضاي تيم به صورت فيزيكي در كنار هم قرار گرفته اند و هر فرد در موفقيت كل پروژه احساس مسئوليت مي كند.

ايجاد قابليتها با طراحي سازمان 

از سازمانهاي بزرگ نمي توان انتظار داشت كه منابع انساني و مالي حياتي خود رابراي بازار كوچك تخصيص دهند و رقابت در شركتي كه ساختار هزينه اش براي يك بازارسطح بالا طراحي شده است به اندازه شركتهاي ساختار هزينه اي سطح پايين ، سودآوري ندارد طراحي سازمان جديد در شركتهاي اينترنتي بسيار متداول است . اما چنين كاري هميشه مناسب نيست . زماني كه يك نوآوري مخرب (ناگهاني ) نيازمند ساختار هزينه اي متفاوتي است تا ازنظر رقابتي موفق باشد يا زماني كه اندازه فرصت كنوني با نيازهاي رشدسازمان متناسب نيست در چنين حالتي - و فقط در چنين حالتي - طراحي سازمان جديد ضرورت مي يابد. طراحي سازمان جديد چگونه شكل مي گيرد؟
هميشه يك منطقه فيزيكي جديد موردنياز نيست . طبيعتا به پروژه هايي كه باارزشهاي شركت اصلي سازگاري ندارند اهميت كمتري داده مي شود. تاثير سازمان فيزيكي مستقل در معيار تصميم گيري فرايند تخصيص منابع كمتر است . ضميمه <تناسب ابزار با وظيفه > به صورتي مشروح مساله نوع چالش نوآوري و ساختار سازماني مناسب رابررسي مي كند.

مديران چنين مي پندارند كه به وجود آوردن يك عمليات جديد ضرورتا به معناي دورانداختن عمليات قديمي است و به جهت اينكه عمليات قديم براي آنچه طراحي شده بود كاملا درست كار مي كند. از انجام عمليات جديد پرهيز مي كنند. اما زماني كه تغييرمخرب (ناگهاني ) پديدار مي گردد. مديران نيازمند آنند كه قابليتهاي مواجهه با تغيير رابه وجود آورند. آنها درحقيقت بايد دو كسب وكار را در يك زمان اداره كنند - يكي اينكه فرايندهايش با مدل كسب وكاري موجود همخواني دارد و ديگري كه نيازمند مدل جديداست .

ايجاد قابليتها با خريد (اكتساب )

درست همان طور كه مديران نوآور، نيازمند آنند كه ارزيابي مجزايي از قابليتها و عدم قابليتهايي كه در منابع ، فرايندها و ارزشهاي شركت وجود دارد داشته باشند، بايد درهنگام اكتساب يعني زماني كه مي خواهند قابليتها را بخرند چنين كاري را انجام دهند وشركتهايي در به دست آوردن قابليتهاي جديد موفق هستند كه بدانند در فرايند اكتساب اين قابليتها در كجا قرار دارند و به تدريج اين قابليتها، سوال كار خود را آغاز مي كنند.
اگر قابليتهاي موردنياز در ارزشها و فرايندهاي يك سازمان اكتسابي موجود بودند،آخرين چيزي كه باقي مي ماند اين است كه مدير اكتساب بايد اكتساب را درون شركت مادر منسجم كند. انسجام فرايندها و ارزشهاي شركت خريداري شده را ازبين خواهدبرد.زماني كه مديران شركت خريداري شده مجبور شوند شركت خريدار در انجام كسب وكاررا بپذيرند، قابليتهاي آنان ناپديد مي شود. يك استراتژي بهتر اين است كه به كسب وكاراجازه دهيم به همان صورت بماند و منابع كمپاني مادر را در فرايندها و ارزشهاي كمپاني خريداري شده است القا كنيم . درحقيقت اين رويكرد اكتساب قابليتهاي جديد را موجب مي شود.

تناسب ابزارها با وظيفه 

فرض كنيد سازمان نيازمند آن است كه نوآور باشد يا نسبت به يك نوآوري واكنش نشان دهد. ماتريس ارائه شده به مديران قدرت انتخاب تيم و ساختار آن را مي دهد، محورعمودي ميزان موثربودن فرايندهاي موجود سازماني براي انجام شغل جديد را مشخص مي سازد. محور افقي از مديران مي خواهد به بررسي اين مساله بپردازند كه آيا ارزشهاي سازمان اجازه تخصيص منابع به نيازهاي جديد را خواهند داد؟
در ناحيه الف ، پروژه با فرايندها و ارزشهاي شركت تناسب خوبي دارد بنابراين هيچ نوع قابليت جديدي جستجو نمي شود. يك تيم وظيفه اي يا سبك وزن مي تواند پروژه رابا ساختار سازماني موجود انجام دهد.

اين تيم بر موارد خاص وظيفه اي تمركز مي كند. تيم سبك وزن ، حالتي چندوظيفه اي دارد اما اعضاي تيم در كنترل مديران وظيفه اي خاص خود هستند.
درناحيه ب ، پروژه با ارزشهاي شركت همخواني دارد اما با فرايندهاي آن خير، چنين حالتي مشكلات جديدي براي سازمان به وجود مي آورد و بنابراين به تعاملات وهماهنگي جديد بين افراد و گروهها نياز است . تيم الف ، در نوآوري مستمر و نه نوآوري مخرب ، كارا خواهدبود. در ناحيه پ تيمي سنگين وزن مناسب خواهدبود، به جهت اينكه پروژه مي تواند در شركت اصلي انجام شود، چنين تيمي طراحي مي شود تا فرايندهاو راههاي جديد باهم كاركردن ، پديد آيند - تيم سنگين وزن تيمي است كه افرادش فقطبراي موفقيت پروژه مسئوليت دارند و انتظار مي رود مانند مديران عمومي رفتار كنند.

مدير در ناحيه پ با تغيير ناگهاني مواجه مي شود كه با فرايندها يا ارزشهاي سازمان موجود همخواني ندارد. مدير براي اطمينان از موفقيت ، بايد سازمان جديدي را به وجودآورد و براي انجام چالش ، تيم سنگين وزن را متعهد سازد.
سازمان جديد به پروژه اجازه مي دهد باارزشهاي متفاوتي اداره شود - براي مثال يك ساختار هزينه اي متفاوت با حاشيه سود پايين - تيم سنگين وزن همچنين اين اطمينان رافراهم مي آورد كه فرايندهاي جديد پديد آيند.
در ناحيه ت ، زماني كه يك مدير با تغيير ناگهاني مواجه مي شود كه با فرايندهاي جاري سازمان سنخيت دارند اما با ارزشهاي آن تناسبي ندارند، كليد موفقيت تقريباهميشه در به كارگيري يك تيم سنگين وزني است كه در سازمان جديدي كار كند.
متاسفانه اكثر شركتها هميشه نوعي استراتژي سازماني كه مناسب يك وضعيت خاص است به كار مي گيرند، (بدين معنا كه ) براي برنامه ها در هر اندازه و با ويژگيهاي متفاوت از تيمهاي سبك وزن يا وظيفه اي استفاده مي كنند، اما چنين تيم هايي ابزارهايي براي استفاده از قابليتهاي موجود هستند. به صورت مطلوب ، هر سازمان بايد ساختار تيم و موقعيت سازماني خود را با فرايندها و ارزشهاي موردنياز هر پروژه متناسب گرداند.

به هرحال ، اگر منابع شركت اكتسابي منطق اصلي عمل اكتساب باشند، انسجام در شركت مادر معنادار است . چنين كاري به اين معنا است كه افراد، محصولات ، تكنولوژي ومشتريان شركت اكتسابي را در فرايندهاي شركت مادر به عنوان راه اهرمي كردن قابليتهاي موجود شركت قرار دهيم .
مديراني كه در سازمانهايشان با تغيير مواجه مي شوند ابتدا بايد (اين مساله ) را تعيين كنند كه آيا منابع موردنياز براي موفقيت را دارند، سپس بايد ببينند كه سازمان فرايندها وارزشهايي را داراست كه براي موفق شدن در موقعيت جديد ضروري هستند؟
دليل اينكه نوآوري معمولا براي شركتهاي موجود امري مشكل به نظر مي رسد، اين است كه آنان افراد بسيار قابلي را استخدام مي كنند و سپس آنها را براي كار در ساختارهاي سازماني كه فرايندها و ارزشهايشان براي وظيفه موردنظر طراحي نشده است به كارمي گيرند. اطمينان از اينكه افراد قابل در سازمانهاي مناسب مستقر شده اند يكي ازمسئوليتهاي اصلي مديران در عصر متغيري چون عصر كنوني است .