تيم هاي خود راهبر

مولفان : محسن عطاران و تاي ت . كوين 
مترجم : رزا احمدي 

چكيده 

منابع انساني مهمترين سرمايه در هر سازماني هستند. تاكنون سازمانها نحوه آرايش افراد خود را در الگوهاي كاري به شكلي تنظيم كرده اند كه مشاركت كاركنان را محدودسازند. بسياري از شركتها سعي كرده اند كه از ساختار سازماني جامد سنتي فقط به منظوررها شدن از نتايج ضعيف به سمت ساختار انعطاف پذيرتري حركت كنند. تفاوت بين موفقيت و شكست بستگي به اندازه و منابع شركت ندارد بلكه بستگي به طرح صحيح وتوفيق غلبه بر موانع دارد.
اين مقاله تجربيات شورون (CHEVRON)در ايجاد تيم هاي كاري ، ارزيابي موانع وگامهاي پيشنهادي در راه كسب موفقيت تيم هاي خودراهبر را بيان مي كند.

مقدمه 

تيم هاي كاري خودراهبر، همچنان كه تكامل TQM ادامه دارد، معمول تر شده اند.تيم هاي خودراهبر كارمنداني هستند كه براي يك محصول كامل يا يك فرايند مسئول هستند. تيم نه تنها كار را انجام مي دهد، بلكه درواقع در مراحل طراحي و ارتقا كار نيزنقش دارد. تيم هاي خودراهبر فضايي را ايجاد مي كنند كه ايمان جاي ترس را مي گيرد،پذيرش ريسك و خلاقيت تقويت شده ، اعضا به حرف يكديگر گوش مي دهند و هركس آزادانه مي تواند ابرازنظر كند بدون اينكه وحشتي از انتقاد ديگران داشته باشد.
اين مقاله تلاش شركت شورون را در ايجاد تيم هاي خودراهبر بيان مي كند. قبل ازبررسي تجربه شورون ، نويسنده تكامل تاريخي تيم هاي خودراهبر را شرح مي دهد ومواردي را در رابطه با موفقيت تيم هاي خودراهبر شركتهاي آمريكايي برمي شمارد.
هدف شركت ، پرورش كارگروهي ، افزايش دخالت كاركنان و مساعدت بيشتر بود.

 

تكامل تاريخي 

گروههاي كاري خودراهبر همچنين به عناويني مثل : تيم هاي خودگردان تيم هاي خودحامي ، تيم هاي خودراهنما، گروههاي كاري خودكار، گروههاي خود تنظيم و غيره معروف هستند.
ساختار تيم بسيار بستگي به اهداف و ساختار سازماني دارد (هارپر و هارپر، 1993).مفهوم گروههاي كاري خودراهبر چيز تازه اي نيست چرا كه تجاربي در اين موردسالهاست كه به دست آمده اند. اين مفهوم ادامه برنامه دواير كيفيت و برنامه هاي ديگربهبود كيفيت است كه اختيار كاركنان را افزايش داده و آنها را ترغيب به مشاركت مي كند.
اين برنامه ها در آمريكا، ژاپن و بسياري از كشورهاي اروپايي موفقيت آميز بوده است .گروههاي كاري خودراهبر، بسط منطقي دواير كيفيت هستند. هدف اصلي هر دو اين مفاهيم افزايش دخالت كاركنان در كارهاست . به هرحال استفاده از گروههاي كاري خودراهبر، تغييرات ژرفي در طريقه كار روزانه سازماندهي شده و ارتباط اعضاي گروه به رئيس گروه مي شود. كاركنان احساس مالكيت نسبت به نتايج پيدا مي كنند و اين روش برعمليات سنتي مغلوب است (گلاسر 1990).

گروههاي كاري خودراهبر همچنين نتيجه مستقيم تئوري سيستم هاي اجتماعي -فني (SOCIO TECHNICAL SYSTEMS=STS)هستند كه از ارزش توان افزايي حمايت مي كند و تمركز آن بيشتر روي مشتري و خدمات است .
اولين بار توسط اريك تريست و همكارش در انگليس چهاردهه قبل ارائه شد، اين تئوري بيان مي كند كه سازمانها، افراد و تكنولوژي را به شكل پيچيده اي تركيب كرده تامحصولاتي را توليد كنند (كامنينگ و سري و استوا 1977، ديويس 1977).
در يك ديد وسيعتر، STS مراحل كاري را مهندسي مجدد مي كند. اين يك راه حل مساله براي بهبود سازمان نيست . درعوض هدف آن عملكرد در يك حالت غيربحراني است جايي كه سيستم به طور اتوماتيك ريشه بسياري از مشكلات را مي خشكاند.

ابزار اوليه اجراي برنامه اجتماعي - فني ازطريق استفاده از تيم با گروههاي طراحي نمونه بوده است . تيم ها اغلب برنامه هاي طراحي شده را به اجرا درمي آورند و آموزش راتشويق مي كنند. تئوري سيستم هاي اجتماعي - فني يك جريان از بالا به پايين است وموفقيت آن نياز به يك تغيير در فضاي فرهنگي و سازماني دارد. اين سيستم كاري را ارائه مي دهد كه محصول به خوبي تعريف شده است و به طور اثربخش حمل مي شود. STSاثربخشي سازمان را ازطريق عامل انساني و خلاقيت بهبود مي بخشد. باSTS، تمامي مديران و كارگران يك زبان كاري مشترك دارند كه برنامه تغييرات خروجي يا محصولات اوليه است . اين زبان مشترك اشتراك مساعي را ممكن مي سازد. درجايي كه هركس روي مشتري يا محصول مشابهي تمركز دارد (تيلور و فلتن ، 1993). مفهوم خودراهبري فقطوقتي كار مي كند كه تيم اهداف را بشناسد و براي دستيابي به آنها متحد شود. تمامي اعضاي تيم در مدون سازي وظايف دخيل هستند و براي رسيدن به آنها متحد مي شوند.

حالات كاربردي در ايالات متحده 

بسياري از شركتها تاثير تيم هاي خودراهبر را دريافته اند و به تيم هاي خودراهبر از1990 به چشم ثمربخشي نگريسته اند. جري جانكين مدير شركت تجهيزات تكزاس ،تيم ها را به عنوان <موج آينده > نام گذاشت . يك تحقيق اخير روي 476 شركت از 1000شركت فورچون نشان داد كه تنها هفت درصد از نيروي انساني به شكل تيم هاي خودراهبر سازماندهي شده اند.
شركتهاي فورد، جنرال موتور، زيراكس ، هاني ول ، وستينگهاوس ، AT&T و جنرال الكتريك همگي براي استفاده از يك روش مشاركتي براي مديريت افراد متحد شده اند.
گزارشها از سازمانهايي كه با تيم هاي خودراهبر، نيروي انساني خود را سازماندهي كرده اند، نشان مي دهد كه كيفيت و توليد بهبوديافته ، بار اضافي سيستم و غيبت كاهش يافته است ، طبقه بندي مشاغل را آسان كرده است و روابط با اتحاديه ها بهتر شده است .
شركت مونسانتو از تيم هاي خودراهبر براي دادن آزادي و مشاركت بيشتر به كارگران استفاده كرده است نتيجه اينكه تنها طي 4 سال ، 47 درصد كيفيت و توليد بهبوديافته است .

هاري ديويدسون در يورك ، پنسيلوانيا، تيم هاي كاري ايجاد كرد كه بسيار زيادعملكرد شركت را بهبود بخشيد. هارلي فقط در طول مدت 6 سال به سوددهي رسيد و دربازار كاملا رقابتي با ژاپني ها رقابت مي كند. بيمارستان جان هاپكينز در مريلند، يك مدل تيمي پرستاري ارائه داد تا بار اضافي سيستم كاهش يابد، غيبت تقليل يافته و حجم بيمارتا 21 درصد افزايش يافت . آلومينيوم لوگان ، در راسلويل كنتاكي ، از تيم هاي كاري براي كاهش بار اضافي سيستم تا 20 درصد و غيبت تا 2/1 درصد تنها ظرف 2 سال بهره جسته است (هاپروهارپر 1993).

 

تجربه شورون 

تيم <كرن ريور است > (KERN RIVER ASSET) بخشي از واحد تجاري توليدي شورون غربي و مركز <ساوت ولي پروفيت > (SOUTH VALLEY PROFIT) است .وظيفه اصلي تيم ، توليد نفت از مشقات شورون در <كرن ليور فيلد> است كه در قسمت جنوبي شهر بكرز فيلد واقع شده است .
توليد كنوني آن درحدود 21000 بشكه نفت در روز است . نيروي انساني تيم 80كارمند متشكل از: اپراتور ميدان نفتي ، پرسنل صنعتي ، پشتيباني فني ، پشتيباني دفتري وكارمندان مديريت هستند.
در گذشته تيم يك سازمان سنتي ، سلسله مراتبي ، همچنان كه در شكل (1) نشان داده شده است ، دارا بود. تاكيدات فلسفي بر روي كارگروهي و ايجاد مشاركت كارمندان وجود داشت . اما ساختار سازماني كوچكتر از آني بود كه جاي حمايت از اين ايده راداشته باشد.

شكل 1 - نمودار سازماني <كرن ريور است > (قبل از 19 ژوئيه سال 1995)

سازماندهي مجدد سازمان 

تا قبل از سال 1995 تيم <كرن ريور است > يك بخش سودده متشكل از تيم هاي كوچك پراكنده اي بود، اين تيم هاي كوچك خود شامل اعضايي با كارهاي مختلف بودندكه نسبت به بخش اصلي در مكانهاي جغرافيايي مختلفي قرار داشتند.
به عنوان قسمتي از برنامه سازماندهي مجدد سازمان ، در اوايل سال 1995 مركز <كرن ريور پروفيت > به صورت تيم <دان ريور است > تقليل يافت . مديريت با استفاده از اين فرصت و همچنين تمايل به بهبود كيفيت راه تازه اي براي انجام تجارت پيشنهاد كرد كه بيشتر روي فرايند مديريت تاكيد داشت . طراحي مجدد شامل دو محور ذيل بود:
درنظرگرفتن كل نيروي انساني <كرن ريور> به عنوان يك تيم منفرد;
ايجاد تيم هاي كاري خودراهبر در مراحل كاري .
تيم هاي طراحي شده همگي يك مرحله كاري مشترك داشتند. 5 تا 8 نفره و كوچك بودند. تمامي كارمندها عضو يك تيم بودند، اعضاي تيم انتخاب شده به نحوي كه در تمام تيم ها توازني بين متخصصان فني ، متخصصان اجتماعي و مديران داشت . هر تيم فقطمسئول طراحي سازماندهي و بهبود مراحل كاري و مديريت خود آن تيم بود. علاوه براين در صورت نياز قراردادها را نيز رهبري مي كردند. تيم هاي خودراهبر، متكي بر خودبودند نه متكي بر سرپرستان . بهبود مراحل ، يك فعاليت بيروني نبود، اما زيربناي تيم هاي عملياتي بوده و پس از اجرا مشتريان گروههاي كاري را جوابگو و مفيد يافتند.

گردانندگان 

گردانندگان پشت صحنه طرح جديد تيم هاي عمليات خودراهبري عبارتند از:
تيم هاي با عملكرد بالا: تغييرات اتخاذشده درجهت استراتژي شورون قرار داشت . طرح جديد تلاشي براي به دست آوردن تيم هايي با عملكرد بالا بود كه حول فرايند كاري ومفاهيم بهبود كيفيت سازماندهي شده بود.
اختيار دادن به كارمندان : مفاهيم بهبود كيفيت ، مشاركت و اختيار دادن به كارمندان ،سيستم فكر وتمركز، بنيان تيم هاي فرايند جديد خودراهبري بودند. مديريت تيم <كرن ريور است > و كارمندان دريافتند كه اختياردادن ، تمرين مسئوليت پذيري اشتراكي افرادمديريتي و غيرمديريتي بود و اينكه اختيار دادن يك پذيرش تدريجي و درحال رشدمسئوليت است ، نه يك اتفاق يك باره . تلاش تيم بهره برداري از دانش جديد و اطلاعات بسياري از متخصصان اهل فن و عوامل انساني سازمان بود.

بهبود فرايند: يكي از آرزوهاي تيم ، يك توليدكننده ارزان شدن بود كه به كسب فرصتهاي جديد تجاري منتهي مي شد. يك درس مهم كه از ساختار سازمان قبلي بسياري از تيم هاي <كوچك > گرفته شد اين بود كه مهمترين نتايج در كاهش هزينه هاي اجرا،زماني به دست مي آيد كه تيم ها بر روي فرايندهاي كاري تاكيد دارند. اين درس در تيم هاي جديد، فرايند خودراهبري را كامل مي كند. تيم ها روي يك فرايند منفرد تمركز مي كردند،براي درك كامل فرايند زمان صرف مي كردند و سپس فرصتهايي را براي بهبود آنهاشناسايي مي كردند. مفهوم اختيار دادن مجددا در فرايندهاي تلاش براي بهبود استفاده مي شد.

اگرچه ساختار قبلي تيم كوچك دركل ، باعث بهبود نيروي انساني مي شد، اما ذاتامشكلاتي هم داشت . اولا از آنجايي كه هر تيم مسئول تمام مراحل كاري بود، مرتبطساختن مراحل كاري با اهداف موردنظر به طور موثر، مشكل بود. افراد براي انجام آن به طور روزانه دچار مشكل بودند. به علاوه رسيدگي به تيم درعوض اينكه يك كار آسان باشد كاري اضافه بر سازمان بود.
ثانيا از آنجايي كه افراد به صورت روزانه با يكديگر كار نمي كردند، از مراحل كاري وپيشرفت كار اطلاعي نداشتند. بنابراين افراد بدون آگاهي كامل از روند كار تصميم گيري مي كردند. سوما ساختار تيمي <كوچك > مالكيت در سطح كوچك (ميكرو) به جاي سطح بزرگ را ترجيح مي داد كه باعث مضاعف شدن مراحل كاري و منافع مصرف ضعيف شد.ساختار تيم مراحل خود كاربري به نحو موثري تمامي مشكلات فوق را حل كرد و تمركزتجاري بزرگتري را به وجود آورد.

طراحي تيم هاي مراحل خودراهبر

يك تيم متشكل از 5 عضو انتخابي از نيروي انساني براي طراحي تيم هاي مراحل خودراهبر انتخاب شد. طبق آنچه كه ارسيون (1990) پيشنهاد كرده بود، اعضاي تيم طراحي از هر بخش سازمان كه در تيم هاي مراحل خودراهبري موثر بودند، انتخاب شده بودند. اين اعضا به ميزان زيادي استعداد و دانش از خود نشان دادند. علاوه بر اين ، تيم طراحي شامل يكي دو عضو از كميته مديران بود. اين كار دوام بيشتر و ارتباط بهتري راتضمين مي كرد (راسبورن 1990) علاوه بر اين يك نفر مشاور هم براي نظارت بر مراحل استخدام شده بود.

اصول راهنما

تيم طراحي ، درمورد تمام كارمندان از اصول راهنماي زير، درجهت رشد و تكامل سازمان تيم <كرن است > استفاده كرد:
طراحي جهت تمركز هر تجارت طبيعي انجام مي شد به نحوي كه تاكيد اهميت بر روي سود تيم به جاي سود انفرادي اعضاي تيم بود;
طراحي بهبود مراحل را تضمين مي كرد آنچنان كه تاكيد براهميت روابطمشتري وتوليدكننده بود;
طراحي ساده و انعطاف پذير بود;
طراحي يك درك عميق بين اعضاي تيم به وجود مي آورد.
تيم طراحي وظايف كنوني را از هر گروه عملياتي و اجرايي به وسيله مصاحبه و ياملاقاتهاي هدف دار با گروه ، بازبيني كرده ، وظايف هر گروه را مشخص كرد و براي هر تيم مراحل خود راهبر، محدوده و مرز خاصي تعيين مي كرد. تيم طراحي ، نيروي انساني را ازتمام مراحلي مطلع مي ساخت كه طي دوره طراحي انجام مي گرفت .

آرايش تيم 

يازده تيم مراحل خود راهبر (كه در زير ليست شده اند) در سازمان <كرن ريور است >شكل گرفتند:
1 - تيم مديريت برنامه ريزي و ذخيره ; 2 - تيم مديريت صحيح ; 3 - تيم توليد با آناليزمحصول ; 4 - تيم جداسازي آب و روغن ; 5 - تيم بخار; 6 - تيم مديريت انرژي ; 7 -تيم پشتيباني فني ; 8 - تيم پشتيباني سرمايه ; 9 - تيم ايمني و محيط; 
10 - تيم مشاوره و راهنما; 11 - تيم اجرايي .

شكل 2 - ساختار سازماني كرن ريور است KERN RIVER ASSET پس از 19 ژوئيه 1995

ساختار سازماني جديد در شكل 2 نشان داده شده است . هر موقع كه سازمان تازه اي شكل مي گرفت ، يك برنامه آموزشي براي هر تيم اجرا مي شد. هر تيم اجتماعات وگردهمايي هاي خود را، مديريت كرده و كارها را براساس اولويت طبقه بندي مي كرد. نقطه بحراني جايي بود كه تيم مراحل را يكي پس از ديگري جهت ادامه كار و فرصتهاي مشخص براي بهبود مراحل انتخاب مي كرد. هر مرحله اي براي تعيين توليدكننده ومشتري ، نموداربندي مي شد. سپس مقياسي براي هر مرحله معين مي شد. اين اندازه گيري در حكم كارتهاي امتياز براي محصول دهي و عملكرد هر تيم بود. براي تعيين اندازه هاي مراحل ، تيم بهبود مستمر را همواره به خاطر داشت .

صفحه بعد