 |
| وظيفه | تيم مشترك |
|
- نظارت بر پيشرفت تيم كرن ريوراست(KERN RIVER ASSET) - توسعه اهداف تيم براي عوامل موفقيت در بحران - نظارت بر تاثير عملكرد تيم و افراد - بهبود مراحل كلي برنامه ريزي مديريت اجرايي |
تنظيم هدف |
|
- نظارت موثر بر برنامه هاي آموزشي - كار با مركز بهبود كيفيت جهت حصول اطمينان از ارائه آموزش صحيح - پيگيري هزينه هاي كلي آموزش |
گشترش تيم و فرد |
|
- نظارت و بهبود ارتباطات كاري كرن ريور - حذف موانع ارتباطي |
ارتباط كار |
|
- نظارت بر توازن نيروي انساني - انتقال افراد بين تيمها در مواقع لزوم -تامين نيروي انساني مورد نياز براي كار در پروژه هاي مراكز تجاري و سودآور |
توان نيروي انساني |
نيازي براي يك تعداد تيم هاي مشترك ، كه روي موضوعات مشتركي براي همه تيم هاكار كنند وجود داشت . جدول 1 تيم هاي مشترك پيش بيني شده را فهرست كرده است .
اجرا
در اواسط ماه ژوئن سال 1995 سازمان جديد با تيم هاي فرايند خودراهبر شكل گرفت . برنامه اجرا بر پايه چهار اصل اساسي برقرار بود:
1 - حمايت از سازمان جديد: شايستگي سازمان جديد روشن بود و مرحله اجرا باتخصيص زمان كافي براي آشنايي كارمندان و حمايت از سازمان جديد درنظر گرفته شده بود.
2 - مشاركت : تمامي نيروي انساني تيم <كرن ريور است > در حل مسائلي دخيل بودند كه طي زمان شروع با آنها مواجه مي شدند.
3 - روشن كردن انتظارات : پيش از شروع ، نقش ، اهداف ، مدل رياستي و ارتباطي كه ازتيم موردانتظار بودند، به وضوح شرح داده مي شد.
4 - آموزش : از ابتدا و به موازات انجام گرفتن كارها ادامه مي يافت .
تضمين موفقيت
تيم ها مي توانند سيستم هاي خود پايدار قدرتمندي جهت به بار آوردن خروجي هاي بزرگتر، موجوديت هاي قوي و رضايت اعضا باشند. براي شورون جهت رسيدن به سطوح فوق العاده موفقيت ، مي بايست ساختار جديد تيم هاي مراحل خودراهبري به مقاصداستراتژيك واحد بازرگاني متصل شوند.
مقاصد استراتژيك شامل :
افزايش ميزان سرمايه بيشتر ازطريق شناسايي ، گسترش و مالكيتي كه از رقبا بيشترباشد: يك تيم خودراهبر كه به طور خودكار وظيفه گسترش پروژه هايي كه بيشترين سود رابراي شركت دارند، برعهده گرفت . گذشته از اين اوضاع مالي پروژه ها با كاهش چرخه زماني بهبود يافت كه مقياس خوبي براي اندازه گيري براي تيم است . اين تيم همچنين به نحو موثري تكنولوژي هاي دردسترس را هدايت مي كرد كه به وسيله تيم سرمايه معرفي مي شدند.
كارمندان با ايجاد سود بيشتر از هر بشكه نسبت به رقبا ياد گرفتند كه بهترين نتايج درتقليل هزينه هاي اجرايي ، زماني به دست مي آمد كه آنها روي مراحل كاري تمركز كنند.موقعي كه آنها به نتايج تاكيد مي كردند نه به مراحلي كه نتايج را حاصل مي كنند، پيشرفت ،يا بسيار كم وجود داشت و يا اصلا وجود نداشت . اين درسها از درون تيم هاي مرحله اي خودراهبر منتج شد. ديده مي شد كه تمامي نيروي انساني تيم <كرن ريور است > فعالانه دربهبود مراحل دخيل بودند. اگرچه تمامي كارمندان در جوابگويي شريك هستند، يك تيم مجزاي خود راهبر، تمام فعاليتهاي محيطي را براي <كرن ريور فيلد> مديريت مي كرد اين تيم بر مسائل محيطي كه كار مشكلي در سازمان بود نظارت داشت . تيم به مسائل محيطي به عنوان يك فرصتي مي نگريست كه مي تواند براي كمك به ايجاد يك برتري رقابتي هدايت شوند.
به دست آوردن تمركز تجاري بزرگتر، به وسيله گسترش و مديريت منابع انساني ايجادمي شود. تيم هاي فرايند خودراهبري موثرترين وسيله براي مشاركت بودند. مزيتهاي اصلي آنها عبارتند از:
اتصال فعاليتهاي هر كارمند به تماس بازرگاني ;
حصول اطمينان از اينكه همه كارمندان اطلاعات كافي براي انجام شغل خود را دارند;
گسترش گرايش مالكيت .
نقش عامل انساني
عوامل انساني نقش بسيار مهمي را در موفقيت تيم هاي فرايند خودراهبري برعهده دارند. در اينكه در تيم <كرن ريور است > يا در هر تجارتي كه عوامل انساني در هر ابعادي در آنجا استخدام مي شود، موفقيت ، بستگي به كار كارمندان دارد، شكي وجود ندارد.مهمترين وظيفه اي كه بر دوش يك مدير قرار دارد حصول بازدهي يك شخص است . درتيم <كرن ريور است > مديريت از تصور غلطي كه گاهي اوقات در سازمانهاي سنتي درباره غيرممكن بودن استفاده 100% از هر نيروي انساني يا هر كارگر رواج دارد، آگاه بود. به اين موضوع اغلب به عنوان يك مطلب بسيار بحراني از ديد نيروي انساني نگريسته مي شود،خصوصا وقتي كه مدير مي گويد كه نيروي انساني مهمترين سرمايه شركت است امادرعمل نشان مي دهد كه هيچ ارزشي براي آنها قائل نيست . (براندون و موريس 1993)مديريت <كرن ريور است > دريافت كه كليد موفقيت هر سازماندهي مجددي (ايجادتيم هاي خودراهبر) نيروي انساني است . هيچ طرحي تا زماني كه كارمندان با آن موافق نباشند تكميل نمي شود. به تيم هاي خودراهبر براي گرفتن تصميم اختيار داده شد و اعضاتشويق به مشاركت شدند.
اهميت آموزش
يك برنامه آموزشي به منظور اجتناب از مشكلات و كمك به رشد و گسترش تيم هاي فرايند خودراهبري درنظر گرفته شد. تيم ها براي كسب مهارتهايي از قبيل ساختار تيم ، حل مشكلات ، ارتباطات ، حل ناسازگاريها و مديريت زمان و غيره نياز به آموزش داشتند.آموزش در مقوله مشاركت ، مسئوليت ، دادن اختيار و دخالت دادن براي افراد مدير وغيرمدير حياتي بود. يكي از نقشهاي تيم مشترك تعيين آموزشهاي موردنياز و كسب منابعي براي آنها بود.
درحال حاضر برنامه آموزشي به همان سرعتي پيش نمي رود كه انتظار مي رفت .كاهش سرعت برنامه آموزشي ، تصميم تيم راهنما بود، كه به منظور دادن زمان كافي به تيم ها براي كار روي امور اصلي تيم با استفاده از مهارتهايي اتخاذ شده بود كه از جلسات آموزشي قبلي كسب شده است .
سرانجام هر كارمند تمامي آموزشهايي را كه براي انجام وظيفه موثر در محيط تيم نيازدارد، دريافت خواهدكرد.
راه حلهاي غيرثابت و غيرسريع
كاملا واضح و قابل فهم بود كه تغيير در تيم هاي كاري خودراهبر آني نبود اما يك راه و چشم اندازي به سوي آينده بود. هر تيم به طرف خودراهبري بنابر توانايي خود وظرفيت پذيرش مسئوليتهاي اضافي پيش مي رفت . در زماني كه تيم هاي خودراهبري تشكيل شد اكثر تصميمات همانهايي بود كه مديران عملياتي قبلا اتخاذ مي كردند.همچنان كه در شكل 3 نشان داده شده است ، مراحل به تدريج به سمت افزايش مسئوليت و اعمال قدرت پيش مي رفت . هر سطح تصميم گيري بين سرپرست و تيم به توافق مي رسيد. حدمطلوب آن بود كه سرانجام تيم ها تمام امور كاري خود را به دست گرفته وفقط در زمان احتياج براي حل مشكلات پيچيده يا غيرمعمول به سرپرست خود مراجعه كنند. اين بدان معناست كه ارتباط بين سرپرستي و تيم طي زمان تغيير پيدا مي كند. درابتدا سرپرست از موفقيتهاي حياتي اطمينان حاصل مي كند اما سرانجام اين مسئوليت به تيم ها واگذار مي شود. مشخصا، بخشي از مراحل طراحي ، نقش و مسئوليت سرپرستها راتعيين كرده و براي انتقال مسئوليت برنامه ريزي مي كند.
موانع
بلافاصله پس از انتقال به سازمان جديد، برخي از مشكلات و موانع شروع به خودنمايي كردند. اين بدان معنا نبود كه پيشرفتي اتفاق نيافتاده است . بلكه بسياري ازمشكلات و موانع به دليل عدم آشنايي با سازمان و روال كاري جديد و محدوديت وظايف در چارچوب محدوده تيم بود. برخي از مشكلات ظاهرا در ارتباط باناسازگاريهاي رفتاري بود. كارمندان ناچار بودند كه با يك محيط كاري جديد تطبيق پيداكنند، جايي كه كار تيمي به معناي كار با افراد هم رتبه در مواقع نياز يا جلسات ملاقات نيست ، اما همچنين احتياج به تطابق هاي رفتاري ، فرهنگي و شخصي دارد. اعضاي تيم مي بايست به منظور تصميم گيريهاي هم جهت و بهبود فرايند با تفاوتهاي هم كنار آيند. به هرحال علت ريشه اي مشكلات ، فقدان ارتباطات بين تيم بود. تيم راهنما به سرعت مشكلات را شناسايي كرده و تلاشهاي زيادي درجهت افزايش ارتباط بين تيم انجام داد.
مزاياي به دست آمده
علي رغم برخي از كاستي هاي اوليه ، بهبودهاي چشمگيري بر اثر تيم هاي خودراهبرمشاهده شده است . به عنوان نمونه چندين مورد در زير آورده شده است :
تعمير پمپ هاي مواد شيميايي :
مواد شيميايي داراي يك اهميت حياتي در فرايند عمل آوردن نفت و آب هستند.تزريق سطوح پايين تر از آنچه كه موردنياز است از مواد شيميايي باعث ايجاد مشكلات دراندازه گيري چاه ، مصرف آب ، انتقال نفت و غيره خواهدشد. در ساختار قديمي وظيفه تعمير پمپ هاي موادشيميايي دقيقا مشخص نشده بود كه اين امر باعث به جاماندن پمپ هاي خراب بدون تعمير مي شد كه اين به نوبه خود تزريق كمتر از معمول موادشيميايي را نتيجه مي داد. تيم تشكيل شده جديد جداسازي نفت از آب ، به سرعت اين مشكل را با برعهده گرفتن كار تعمير و نگهداري پمپ هاي شيميايي حل كرد.
مصرف پمپ هاي زيرزميني :
اعضاي تيم مديريت چاه ، مراحل حفر چاه را بازبيني كردند و دريافتند كه احتياجي نيست كه پمپ هاي زيرزميني هر بار كه چاهها سرويس مي شوند، عوض شوند. آنها فرايندرا به وسيله تست پمپ ها قبل از سرويس انجام دادند. به اين ترتيب فقط پمپ هاي خراب تعويض مي شدند. اگرچه براي اين كار صرفه جويي در نظر گرفته نشده بود ولي مراحل جديد به وضوح در كاهش هزينه ها موثر بودند.
اعضاي تيم تجزيه وتحليل توليد اكنون عهده دار تعمير و سرويس AWT هستند كه اين كار قبلا توسط متخصصان برق و مكانيك صورت مي گرفت . روال جديد به اين متخصصان برق و مكانيك ها اجازه مي دهد كه زمان بيشتري براي انجام كارهاي ديگرداشته باشند.
نتايج
تيم <كرن ريور است > اولين گروه كاري شركت توليدي <شورون > است كه سازمان خود را با تيم هاي فرايند خودراهبري مجددا طراحي كرد. چندين سال طول كشيد تاانتقال به شكل سازمان جديد كامل شود. اعضاي تيم كاملا واقف هستند كه حركت موفق از گروه كاري سلسله مراتبي سنتي به سمت تيم هاي خودراهبر، يك فرايند بلندمدت است كه بسيار بستگي به تواناييها و مهارتهاي يك يك افراد دارد. پيشرفت اوليه بيانگر اين است كه تيم درجهت صحيح درحال حركت است . اكنون گروههاي بسياري به تيم <كرن ريور است > به عنوان يك خلبان براي فرايند طراحي مجدد نگاه مي كنند كه مي توان درسهاي زيادي از آن آموخت . روزانه اخبار بيشتر و بيشتري درباره تيم هاي فرايندخودراهبري دريافت مي شوند. موفقيت هاي اخير بسياري از نگرشهاي شكاك نسبت به ساختار تيم خودراهبر را مطمئن تر كرده است . تيم مي فهمد كه تنظيماتي هم مي بايست انجام شود، همچنان كه تيم پيش مي رود ممكن است در چند سال آينده دقيقا همان تيمي نباشد كه در آغاز تصور مي شد. به هرحال قدر مسلم اينكه تيم <كرن ريور است > به ساختارقبلي خود برنخواهدگشت . تعهد <شورون > به ادامه بهبود كيفيت و مديريت كيفي كلي ،ماندگار است . به طور واضح ، اين تعهد با حمايتهايي مشخص است كه تيم <كرن ريوراست > از مديران شركت و محلي دريافت كرده است .
تجارب <شورون > در اين ناحيه به طور يكساني با تنوع گسترده هم در بخش خصوصي و هم دولتي قابل كاربرد است . به طورخلاصه همچنان كه به وسيله <شورون > وشركتهايي ازقبيل <هاري - ديويد سون >، <ليبرتي ميوچل > و <هالمارك > شرح داده شده است ، موفقيت در طراحي مجدد يك سازمان با تيم هاي خودراهبر يك تثبيت سريع نيست ، آن نيازمند تلاش بسيار، تعهد و حمايت ازسوي تمامي اعضاي يك سازمان اعم ازمديريت و غيرمديريت است . براي آنهايي كه قصد طراحي و اجراي مفهوم تيم خودراهبررا براي سازمانهاي خود دارند، چند نصيحت ازسوي كارشناسان وجود دارد: اگر يك سازمان درباره خودراهبري مطمئن نيست يا نياز به شواهد محكم از بازگشت سريع دارد،بهترين تصميم اين است كه درگير نشود، ازسوي ديگر مديراني كه نيروي مشاركت داشته و مصمم و صبور هستند هرگز تاسف نخواهند خورد كه از دواير كيفي به سوي خودراهبري رهسپار شوند>. (سميز و دين 1985، ص 32)
فهرست منابع
BRANDON, J.AND MORRIS, D.(1993),RE-ENGINEERING
YOUR BUSINESS,MCGRAW-HILL, NEW YORK, NY.
CUMMINGS,T.G.AND SRIVASTVA,S.(1977),MANAGEMENT OF WORK: ASOCIOTECHNICAL SYSTEMS|
APPROACH, UNIVERSITY ASSOCIATES, LAJOLLA, CA.
DAVIS,L.E.(1977),"EVOLVING ALTERNATIVE ORGANIZATIONAL DESIGNS:THEIR
STS-BASES", HUMAN RELATIONS, VOL.30 NO.3, PP.261-73.
DUMAINE,B.(1990),"WHO NEEDS A BOSS?", FORTUNE, VOL.7, MAY, PP.52-60.
GLASSER,R.(1990),MOVING YOUR| TEAM| TOWARD SELF-MANAGEMENT,ORGANIZATION DESIGN
AND DEVELOPMENT, INC.
HAMMER,M.AND STANTON,S.A.(1995),THE REENGINEERING REVOLUTION,HARPERBUSINESS,NEW
YORK,NY.
HARPER,B.AND HARPER,A.(1993),SUCCEEDING AS A SELF-DIRECTED WORKTEAM, MW
CORPORATION,MORGANLAKE,NEW YORK,NY.
ORSBURN,J.D.,MORAN,L.,MUSSEL-WHITE,E.AND ZENGER,J.H.(1990),SELF-DIRECTED WORK
TEAMS: THE NEW AMERICAN CHALLENGE,IRWIN,NEW YORK,NY.
OSBORN,J.C.|(1994),TEAM BASED MANAGEMENT EXPERIENCE AT SFPHOSPHATES COMPANY
CHEMICAL PLANT, NATIONAL PETROLEUMREFINERS ASSOCIATION ANNUAL MEETING, MARCH
20-24, SAN ANTONIO,TX.
PASMORE,W.A.(1988),DESIGNING EFFECTIVE ORGANIZATIONS: THESOCIOTECHNICAL SYSTEM
PERSPECTIVE, WILEY, NEW YORK, NY.
SHANI,A.B.,GRANT,R.M.,KIRSHNAN,R.AND THOMPSON,E.(1992),"ADVANCED
MANUFACTURING SYSTEMS AND ORGANIZATIONAL| CHOICE:SOCIOTECHNICAL SYSTEM
APPROACH",CALIFORNIA MANAGEMENTREVIEW, VOL.34NO.4,PP. 91-111.
SIMS,H.P.AND DEAN, J.W. (1985), "BEYOND QUALITY CIRCLES: SELF -MANAGING
TEAMS", PERSONNEL, JANUARY.
TAYLOR,J.C.AND FELTEN,D.F.(1993),PERFORMANCE BY DESIGN:SOCIOTECHNICAL SYSTEMS IN
NORTH AMERICA, PRENTICE-HALL,ENGLEWOOD CLIFFS,NJ.
WELLINS,R.S.AND MURPHY, J.S. (1995), "REENGINEERING:PLUG INTO THEHUMAN
FACTOR", TRAINING & DEVELOPMENT, JANUARY, PP.33-7.
مقاله حاضر و آرشيو كامل اين مجله در آدرس : www.emerald-library.com دردسترس است .
محسن عطاران : پروفسور عمليات مديريتي دانشگاه بكرزفيلد كاليفرنيا است ، آدرس پست الكترونيك :|mattaran@csubak.edu|
تاي ت . كوين : بنيانگذار شركت توليدي شورون در بكرزفيلد كاليفرنيا است .
