 |
مديريت در آشوب و پيچيدگي
اكبر اعتباريان
مقدمه
تا به امروز نظريه پردازي در عرصه علوم اجتماعي تحت تاثير پارادايم هاي علوم تجربي بوده است . در سالهاي اخير نيز، نظريه آشوب كه توسط دانشمندان علوم رياضي وطبيعي پرورانده شده توانسته است حوزه علم مديريت را همانند ديگر حوزه هاي علوم اجتماعي تحت تاثير قرار دهد كه در نتيجه به ظهور مفاهيم ، مباحث و نظريه هاي جديدي در اين عرصه منجر شده است .
يكي از صاحبنظران مديريت در اين باره چنين مي گويد:
تئوري بي نظمي و آشوب اولين ضربه را بر پيكر پارادايم سنتي مديريت وارد آورد ومي رود تا اساس پارادايم تازه اي را در مديريت و ساير علوم مرتبط شكل دهد. نظريه هاي مديريت علمي ، روابط انساني ، مديريت مقداري و كمي و مديريت سيستمي افسانه مي شوند و اقعيتهاي امروز در تئوري هاي بي نظمي و آشوب با ويژگيهاي خاص پديدارمي گردند
(الواني ، ص 40).سازمانهاي امروزي ، در دنيايي از تغييرات سريع و غيرقابل پيش بيني غوطه ورند. اين تغييرات در نظامي پيچيده و آشفته رخ مي دهد و مديران براي درك آنها، سازگاري با آنهاوهدايت آنها در جهت آرمانهاي سازمان بايد اصول پارادايم جديد را مورد توجه قراردهند.
هاچ
(HATCH) مي گويد:در دوراني كه تغييرات مداوم ، تصادفي و بدون نظم است ، لازم است كه شيوه هاي تفكر سنتي را در هم بشكنيم تا بتوانيم تغييرات را به نفع خود به كار گيريم . ما وارد عصرمنطق گريزي شده ايم
(HATCH, 1997).پنج رهنمود اساسي
پنج توصيه زير به منزله پنج اصل اوليه براي مديريت در شرايط آشوب است :
1 - بازانديشي در مفاهيم سنتي مديريت
ساختارهاي سلسله مراتبي در نظامهايي كه دائما در معرض تغييرات و بي نظمي هستند چه جايگاهي مي تواند داشته باشد؟ در نظامي كه پيشامدها تصادفي و حوادث ازمنطق بي نظمي پيروي مي كند، طرح ريزي چه مفهومي خواهد داشت ؟ آيا به اين معني نيست كه كسي سعي كند مسير پيچ در پيچي را با حركت بر روي يك خط راست طي كند؟ در شرايط بي ثباتي براي موفق بودن به چه سازمانهايي نيازمنديم ؟
تفكر راهبردي در شرايط نامنظم و پرتناقض چه معنايي خواهد داشت ؟
يكي از نويسندگان در اين باره چنين مي گويد:
ساختارهاي نيوتني كه هركدام از ما كه دردسر گرفتاري در چنبره بوروكراسي راچشيده با آن آشناست . نيازمند سلسله مراتب عظيمي است كه هرچه پيشتر مي روداعمال كنترل بيشتري را به همراه صرف منابع انرژي براي حفظ حيات اين هيكل عظيم مي طلبد. تفكر عصر نيوتني به ما مي آموخت كه در مديريت امور ثابت و يكنواخت ،متخصص شويم و به كارايي فكر كنيم . اما اكنون نيازمند هماهنگ كردن تغييرپذيري ،پيچيدگي و اثربخشي هستيم ، يعني مديريت و فرآيند تغيير
(تابنده ، ص 32).مورگان نيز مي گويد:
نظريه پيچيدگي براي مديران اين پيام را دارد كه ديگر نمي توان از طريق اهداف سلسله مراتبي يا از طريق منطق از پيش تعيين شده ، مثل اينكه در طراحي پلها ياساختمانها به كار گرفته مي شود، سازمانها را اداره كرد. آنها بايد بياموزند كه رخدادها وتغييرات در جريان زمان ظهور مي كنند.
مديران خود نيز بخشي از اين تغيير هستند. آنها بايد به جاي طرح ريزي و كنترل به شكل سنتي ، به روان سازي فرآيند تغيير بيانديشند
. (MORGAN, 1997).2 -
هنر تغييرچنانكه گفته شد سيستم هاي پيچيده و آشوب دائما بين جاذبه هاي مختلف اسيرهستند، اين وضعيت تا آنجا ادامه مي يابد كه يكي از جاذبه هاي جديد بتواند بر نيروهاي جاذبه مسلط غالب شود. پس از آن مجددا سيستم به سوي نقاط بحراني حركت مي كند وباز درگيري شروع مي شود و در اين مسير فرايند تكامل پيموده مي شود.
اكنون پرسش اين است كه در اين اوضاع از مديران چه كاري ساخته است ؟ آيا بايددست بر دست منتظر حوادث و پيشامدهاي در حال ظهور بمانند و يا در اين بي نظمي وبحران از آنها كاري ساخته است ؟
پيتر سنگه ، معتقد است كه در هر سيستم دو دسته حلقه به نام حلقه هاي تقويت كننده و حلقه هاي متعادل كننده به كار مشغولند. حلقه هاي تقويت كننده در پي تغيير جاذبه مسلط و حلقه هاي متعادل كننده در پي پايداري و ثبات آن هستند. او در اين باره چنين مي گويد:
<
رهبراني كه سعي در ايجاد تغيير در سازمانهاي خود دارند، ناخودآگاه به مقابله بافرآيندهاي متعادل كننده مي پردازند، آنها مقاومت از طرف سيستم خود را در مقابل تغييرات احساس مي كنند ولي عملا منشاء اين مقاومت را نمي يابند. هر زماني كه مقاومتي در مقابل تغيير مشاهده شد، شما بايد توجه كنيد كه يك يا چند فرآيندمتعادل كننده مخفي مشغول فعاليت هستند، اين مقاومت نه پايدار و زودگذر است و نه چيزي اسرارآميز، بلكه ناشي از ترس تغيير در هنجارهاي سنتي سازمان و نحوه انجام امور است . رهبران آگاه و مدير به جاي افزايش فشار براي انجام تغييرات در سازمان و درهم شكستن مقاومتها در جستجوي يافتن منابع اين مقاومت هستند (سنگه ، ص 111).3 - تغييرات كوچك و اثرات بزرگ
نظامهاي غيرخطي در شرايط آشوب و بحران ، نسبت به تغييرات كوچك و جزئي بسيار حساس بوده و كوچكترين نوسانات و اختلالات در آنها در اثر تقويت در كل نظام تشديد شده و مي تواند منجر به تغييرات بزرگ شود. اين ويژگي كه به اثر پروانه اي
(BUTTERFLY EFFECT)) معروف است براي مديران حامل اين پيام است كه <براي انجام تغييرات بزرگ نياز به دستگاههاي عريض و طويل نيست بلكه بايد نقاط حساس وتعيين كننده را پيدا كرد و آنگاه بااعمال تغيير كوچكي سازمان را به سوي تغييرات بزرگ هدايت كرد.>4 - نقش مديران
در سيستم هاي پيچيده و غيرخطي ، امكان طرح ريزي و پيش بيني دقيق عمليات سيستم وجود ندارد. شكلها و وضعيتها خود ظهور مي كنند و نمي توان آنها را تحميل كرد.مديران تنها قادرند كه زمينه هاي بروز
<جاذبه مطلوب > را ايجاد كنند يا اينكه پارامترهايي را كه برروند تكاملي سيستم موثر هستند را تغيير دهند. مديران بايد با اصول و مفاهيمي همچون خود سازماندهي ، سازمانهاي يادگيرنده ، گروههاي خودگردان ، تواناسازي ،سازمانهاي هوشمند و استعاره هايي همچون ارگانيسم زنده ، مغز و هولوگرام كه بااين پارادايم وارد ادبيات مديريت شده اند، آشنا شوند. آنها بايد به هر ابتكار و تجربه اي به عنوان يك فرصت يادگيري نگاه كنند و سازمان را به يادگيري ، كسب تجربه وآزمايشگري تشويق سازند.5 - يادگيري هنر جورسازي
(كلاژ)استعاره كلاژ
(COLLAGE) به معني <در هم آميختن > از جمله استعاره هاي سازماني است كه اخيرا وارد متون مديريت شده است . كلاژ هنري است كه در آن با كنارهم قراردادن اشيا، قطعات ، تصاوير، طرحها و اجزا ناهمگون و متضاد هويتي نو، بديع وبامعنا مي سازند.امروزه مديران با نظامهاي غيرخطي و پيچيده اي كه داراي وجوه متعدد، متفاوت ،درگير و پويا است روبرو هستند براي طراحي و هدايت اين كشتي
(سازمان ) در اقيانوس مواج تغييرات ، تنها از يك ساختار، يك سبك ، يك ديدگاه و نگرش ، يك راهبرد، يك روش و فن آوري ، يك فرهنگ و يك ريخت ، كاري ساخته نيست . به همين جهت آنها بايددائما در حال جورسازي ريخت سازمان به شكل مقتضي و مناسب باشند. ريخت سازماني داراي ماهيتي تكاملي است و از جاذبه اي به جاذبه ديگر تغيير مي كند و مديران در اين مسير با چالش جورسازي اجزاي سازماني روبرو هستند. قطعات سازماني بايد چنان درهم آميخته شوند كه جاذبه مسلط نمايانگر هويت و نظامي موزون ، كارا، جذاب ، بديع ، نوو زاينده باشد و اين يكي از چالشهايي است كه مديران با آن روبرو هستند.منابع :
- استسي . رالف دي ،
<مديريت بر ناشناخته ها>، ترجمه محسن قدمي و مسعود نيازمند،انتشارات مركز آموزش دولتي ، تهران ، 1378.- الواني . سيدمهدي ،
<بازتاب جلوه هاي بي نظمي در مديريت >، مطالعات مديريت شماره 21و 22 - بهار و تابستان 78، ناشر: دانشگاه علامه طباطبايي .- تابنده . احمد،
<آشوب نظم دار>، تدبير - بهمن 76 - شماره 8، سازمان مديريت صنعتي ايران .- سنگه ، پيتر،
<پنجمين فرمان >، ترجمه حافظ كمال هدايت و محمد روشن - ناشر: سازمان مديريت صنعتي ، 1375.- فقيه . نظام الدين ،
<آشوب در سيستمهاي پويا و تحول در سيستمهاي مديريت >، دانش مديريت - تابستان و پاييز 75 - شمار 33 و 34.-HATCH. MARJJO (1997), ORGANIZATION THEORY, OXFORD - MORGAN.GARET (1997), "IMAGES OF ORGANIZATION", SAGE PUBLICATION .
*
لورنز دانشمند هواشناس ضمن تحقيقات خود دريافت كه تغييرات كوچك در متغيرهاي پيش بيني كننده وضع جوي منجر به تغييرات بزرگ در شرايط آب و هوا مي گردد. او اين خاصيت را اثر پروانه اي نام نهاد و براي بيان آن چنين ادعا كرد كه ممكن است در اثر بال زدن پروانه اي در پكن طوفاني در نيويورك برپا شود.
