مديريت زنجيره تامين

دكتر مهدي غضنفري ، افشين رياضي ، مسعود كاظمي

چكيده

در دنياي رقابتي امروز باتوجه به ويژگيهاي محيطهاي جديد توليدي و طبيعت مشتريان ، ديگر شيوه هاي مديريت توليد گذشته كه يكپارچگي كمتري را در فرآيندهايشان دنبال مي كردند كارآيي خود را از دست داده اند و امروزه شركتها نيازمندند تا يكپارچگي منظمي را در تمام فرآيندهاي توليدي - از ماده خام تا مصرف كننده نهايي - ايجاد كنند.مديريت زنجيره تامين به عنوان يك رويكرد يكپارچه براي مديريت مناسب جريان مواد وكالا، اطلاعات و جريان پولي ، توانايي پاسخگويي به اين شرايط را داراست .

مديريت زنجيره تامين (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT |SCM) داراي سه فرآيند عمده و اصلي است كه عبارتند از: <مديريت اطلاعات >، <مديريت لجستيك > و<مديريت روابط>، كه در آن مديريت روابط نقش مهم و موثري را در كل مديريت زنجيره تامين و همچنين بهبود عملكرد آن بازي مي كند و اساسا فاكتور <رابطه > عامل قوي وموثري در شكستها و موفقيتهاي تجاري قبلي شركا - تابه امروز - بوده است ، به طوري كه قرن بيست و يكم را <عصر اتحادها> ناميده اند.

اين مقاله درصدد است تا علاوه بر معرفي گامهاي ايجاد و توسعه يك رابطه موفق ،به صورت ساختاري به اصول اوليه و مفاهيم موجود براي بررسي و تحليل روابط ميان شركا (خريداران و تامين كنندگان ) بپردازد و در همين راستا در بخشي از آن انواع شبكه هاي موجود در تحليل زنجيره ها و روابط ميان آنها معرفي گرديده است .

 1 - مقدمه

در طول دو دهه اخير، مديران شاهد يك دوره تغييرات شگرف جهاني به واسطه پيشرفت در تكنولوژي ، جهاني شدن بازارها و شرايط جديد اقتصاد سياسي بوده اند.باافزايش تعداد رقبا در كلاس جهاني ، سازمانها مجبور شدند كه سريعا فرآيندهاي درون سازماني را براي باقي ماندن در صحنه رقابت جهاني بهبود بخشند.

در دهه هاي 1960-70 سازمانها به توسعه جزئيات استراتژي هاي بازار همت گماردند كه بر برآورده سازي <رضايت > مشتريان متمركز بود. آنها بدين درك نايل آمدند كه مهندسي و طراحي قوي و عمليات توليد منسجم و هماهنگ ، پيش نياز دستيابي به نيازمنديهاي بازار و در نتيجه سهم بازار بيشتر است . بنابراين طراحان مجبور شدند كه ايده آل ها و نيازمنديهاي مورد نظر مشتريان را در طراحي محصولات خود بگنجانند و درحقيقت محصولي را باحداكثر سطح كيفي ممكن ، در حداقل هزينه ، توام با ايده آل هاي موردنظر مشتري روانه بازار سازند.

در دهه 1980 باافزايش تنوع در الگوهاي موردنظر مشتريان ، سازمانهاي توليدي به طور فزاينده اي به افزايش انعطاف پذيري در خطوط توليد، بهبود محصولات وفرآيندهاي موجود و توسعه محصولات جديد براي ارضا نيازمنديهاي مشتريان علاقه مندشدند كه اين موضوع - به نوبه خود - چالشهاي جديدي را براي آنها رقم زد.

در دهه 1990 به موازات بهبود در توانمنديهاي توليد، مديران صنايع درك كردند كه مواد و خدمات دريافتي از تامين كنندگان مختلف ، تاثير به سزايي در افزايش توانمنديهاي سازمان به منظور برخورد با نيازمنديهاي مشتريان دارد كه اين امر به نوبه خود، تاثيرمضاعفي در تمركز سازمان بر پايگاههاي تامين و استراتژي هاي منبع يابي برجاي نهاد.همچنين مديران دريافتند كه صرفا توليد يك محصول كيفي ، كافي نيست . درواقع تامين محصولات با معيارهاي موردنظر مشتري (چه موقع ، كجا و چگونه ) و با كيفيت و هزينه موردنظر آنها، چالشهاي جديدي را به وجود آورد.

در چنين شرايطي به عنوان يك نتيجه گيري از تغييرات مذكور، سازمانها دريافتند كه اين تغييرات در طولاني مدت براي مديريت سازمانشان كافي نيست . آنها بايد در مديريت شبكه همه كارخانجات و شركتهايي كه وروديهاي سازمان آنها را - به طور مستقيم وغيرمستقيم - تامين مي كردند، و همچنين شبكه شركتهاي مرتبط با تحويل و خدمات بعداز فروش محصول به مشتري ، درگير مي شدند. با چنين نگرشي رويكردهاي <زنجيره تامين > و <مديريت زنجيره تامين > پاي به عرصه وجود نهادند.

برطبق اين نظريه ، زنجيره تامين در يك تعريف ساده ، شامل تمام فعاليتهاي موردنيازبراي ارائه يك محصول به مشتري نهايي بوده و مديريت زنجيره تامين در واقع ، مديريت اين فعاليتها در زنجيره تامين است .

عامل بسيار مهمي كه شايد مهمترين و مشكل ترين بخش يك مديريت زنجيره تامين كارآمد باشد، مديريت روابط در زنجيره تامين است . اين فاكتور در تحليلهاي مديريت زنجيره تامين ، تاثير شگرفي برروي سطح عملكرد بخشهاي مختلف زنجيره مي گذارد،به طوري كه بسياري از شكستها و موفقيتها در زنجيره هاي تامين ، ناشي از اين عامل بوده است . بنابراين واضح است كه پرداختن به اين موضوع در حيطه زنجيره تامين ، بسيار مهم و بحراني به نظر مي رسد.

در ادامه ، پس از ارائه تعاريف كاملتري <زنجيره تامين > و <مديريت زنجيره تامين > ازمنظر محققان و همچنين چكيده مختصري از فرآيندهاي عمده و مهم مديريت زنجيره تامين ، وارد بحث روابط و مديريت روابط در زنجيره تامين خواهيم شد.

 2 - زنجيره تامين

محققان و نويسندگان مختلف ، نگرشها و تعاريف متفاوتي را از زنجيره تامين ارائه كرده اند. برخي زنجيره تامين را در روابط ميان خريدار و فروشنده محدود كرده اند، كه چنين نگرشي تنها بر عمليات خريد رده اول در يك سازمان تمركز دارد. گروه ديگري به زنجيره تامين ديد وسيعتري داده و آن را شامل تمام سرچشمه هاي تامين (پايگاههاي تامين ) براي سازمان مي دانند. بااين تعريف ، زنجيره تامين شامل تمام تامين كنندگان رده اول ، دوم ، سوم ... خواهد بود. چنين نگرشي به زنجيره تامين ، تنها به تحليل شبكه تامين خواهد پرداخت . ديد سوم ، نگرش زنجيره ارزش <پورتر> است كه در آن زنجيره تامين شامل تمام فعاليتهاي مورد نياز براي ارائه يك محصول يا خدمت به مشتري نهايي است .با نگرش مذكور به زنجيره تامين ، توابع ساخت و توزيع به عنوان بخشي از جريان كالا وخدمات به زنجيره اضافه مي شود. در واقع بااين ديد، زنجيره تامين شامل سه حوزه تدارك ، توليد و توزيع است . شكل (1) اين حوزه ها [تدارك (PROCUREMENT)، توليد(PRODUCTION)، و توزيع ، (DISTRIBUTION) و ارتباطات ميان آنها را به تصويركشيده است .

حال باتوجه به مطالب فوق ، تعاريف مختصر و جامعي كه مي توان از <زنجيره تامين >و <مديريت زنجيره تامين > ارائه داد، عبارتند از:

<زنجيره تامين >: مشتمل مي شود بر تمام فعاليتهاي مرتبط با جريان و تبديل كالاها ازمرحله ماده خام (استخراج ) تا تحويل به مصرف كننده نهايي و نيز جريانهاي اطلاعاتي مرتبط باآنها.

<مديريت زنجيره تامين >: مشتمل مي شود بر يكپارچه سازي فعاليتهاي زنجيره تامين و نيز جريانهاي اطلاعاتي مرتبط با آنها از طريق بهبود در روابط زنجيره ، براي دستيابي به مزيت رقابتي قابل اتكا و مستدام .

بنابراين ، اگر ما به بررسي يك سازمان منحصر به فرد در چارچوب اين تعاريف علاقه مند باشيم ، بايد هر دو شبكه تامين كنندگان و كانالهاي توزيع را در آن بگنجانيم .تعريف ارائه شده براي زنجيره تامين در فوق ، موضوعات مديريت سيستم هاي اطلاعات ،منبع يابي و تداركات ، زمانبندي توليد، پردازش سفارشات ، مديريت موجودي ، انبارداري و خدمت به مشتري را در بر مي گيرد.

 

شكل 2- ايجاد مميزي ارزيابي و انتخاب اوليه تامين كننده

3 - فرآيندهاي اصلي

مديريت زنجيره تامين داراي سه فرآيند عمده و بحراني است كه عبارتند از:

1) مديريت اطلاعات ، 2)مديريت لجستيك ، 3) مديريت روابط            

 (RELATIONSHIPMANAGEMENT) .

3-1 مديريت اطلاعات : امروزه نقش ، اهميت و جايگاه اطلاعات براي همگان بديهي است . گردش مناسب و انتقال صحيح اطلاعات باعث مي شود تا فرآيندها موثرتر و كاراترگشته و مديريت آنها آسانتر گردد. در بحث زنجيره تامين - همان طور كه گفته شد -اهميت موضوع هماهنگي در فعاليتها، بسيار حائز اهميت است . اين نكته در بحث مديريت اطلاعات در زنجيره ، مديريت سيستم هاي اطلاعاتي و انتقال اطلاعات نيزصحت دارد. مديريت اطلاعات هماهنگ و مناسب ميان شركا باعث خواهد شد تاتاثيرات فزاينده اي در سرعت ، دقت ، كيفيت و جنبه هاي ديگر داشته باشيم . مديريت صحيح اطلاعات موجب هماهنگي بيشتر در زنجيره خواهد شد. به طور كلي در زنجيره تامين ، مديريت اطلاعات در بخشهاي مختلفي تاثيرگذار خواهد بود كه برخي از آنهاعبارتند از:

مديريت لجستيك (انتقال ، جابجايي ، پردازش و دسترسي به اطلاعات لجستيكي براي يكپارچه سازي فرآيندهاي حمل و نقل ، سفارش دهي و ساخت ، تغييرات سفارش ،زمانبندي توليد، برنامه هاي لجستيك و عمليات انبارداري );

تبادل و پردازش داده ها ميان شركا (مانند تبادل و پردازش اطلاعات فني ، سفارشات و...):

جمع آوري و پردازش اطلاعات براي تحليل فرآيند منبع يابي و ارزيابي ، انتخاب وتوسعه تامين كنندگان ;

جمع آوري و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و ... براي پيش بيني روند بازار و شرايطآينده عرضه و تقاضا;

ايجاد و بهبود روابط بين شركا.

چنانچه پيداست ، مديريت اطلاعات و مجموعه سيستم هاي اطلاعاتي زنجيره تامين مي تواند برروي بسياري از تصميم گيريهاي داخلي بخشهاي مختلف زنجيره تامين موثرباشد كه اين موضوع مالي از اهميت بالاي اين مولفه در مديريت زنجيره تامين است .

3-2 مديريت لجستيك : در تحليل سيستم هاي توليدي (مانند صنعت خودرو)، موضوع لجستيك بخش فيزيكي زنجيره تامين را در بر مي گيرد. اين بخش كه كليه فعاليتهاي فيزيكي از مرحله تهيه ماده خام تا محصول نهايي شامل فعاليتهاي حمل و نقل ،انبارداري ، زمانبندي توليد و... را شامل مي شود، بخش نسبتا بزرگي از فعاليتهاي زنجيره تامين را به خود اختصاص مي دهد. در واقع ، محدوده لجستيك تنها جريان مواد و كالانبوده بلكه محور فعاليتهاي زنجيره تامين است كه روابط و اطلاعات ، ابزارهاي پشتيبان آن جهت بهبود در فعاليتهايش هستند.

3-3 مديريت روابط: فاكتوري كه ما را به سمت فرجام بحث راهنمايي مي كند و شايدمهمترين بخش <مديريت زنجيره تامين > به خاطر ساخت و فرم آن باشد، <مديريت روابطدر زنجيره تامين > است . مديريت روابط، تاثير شگرفي بر همه زمينه هاي زنجيره تامين وهمچنين سطح عملكرد آن دارد. در بسياري از موارد، سيستم هاي اطلاعاتي و تكنولوژي مورد نياز براي فعاليتهاي مديريت زنجيره تامين به سهولت در دسترس بوده و مي توانند دريك دوره زماني نسبتا كوتاه تكميل و به كار گمارده شوند. اما بسياري از شكستهاي آغازين در زنجيره تامين ، معلول انتقال ضعيف انتظارات و توقعات و نتيجه رفتارهايي است كه مابين طرفين درگير در زنجيره به وقوع مي پيوندد. علاوه بر اين ، مهمترين فاكتور براي مديريت موفق زنجيره تامين ، ارتباط مطمئن ميان شركا در زنجيره است ، به گونه اي كه شركاء اعتماد متقابل به قابليتها و عمليات يكديگر داشته باشند. كوتاه سخن اينكه درتوسعه هر زنجيره تامين يكپارچه ، توسعه اطمينان و اعتماد در ميان شركا و طرح قابليت اطمينان براي آنها از عناصر بحراني و مهم براي نيل به موفقيت پايدار است .

3-3-1 مدل مفهومي توسعه اتحاد: مدلي است كه چگونگي ايجاد و توسعه اتحادها رادر زنجيره تامين - در سازمانهاي مختلف - نشان مي دهد. اين مدل از تعدادي اجزاي عمودي و افقي تشكيل شده است كه اجزاي عمودي آن عبارتند از:

جزء فرآيند: شرح مختصري از گامهاي توسعه اتحاد است كه مراحل مورد نياز را براي شكل گيري ، تكميل و حفظ اتحاد نشان مي دهند;

جزء استراتژيك : آزمون مي كند كه چگونه <انتظارات استراتژيك > و <ارزيابيهاي كارآمدي اتحاد>، به عنوان پيشرفتهاي اتحاد از طريق گامهاي توسعه ، تكامل مي يابند;

جزء عملياتي : توسعه تحقيق ، انتخاب معيارها و عملكرد استانداردها را به منظورمديريت يك اتحاد توانمند، به بحث مي نشيند.

در بين گامهاي افقي ، ما بايد گامهاي عمودي را كه دربرگيرنده گامهاي افقي موردنظرهستند، مدنظر قرار دهيم . در هر گام عمودي - همان طور كه از بالا به پايين حركت مي كنيم - مديران بايد جريانات عملياتي و استراتژيكي را كه بر هريك از گامهاي افقي توسعه زير منطبق هستند، مدنظر قرار دهند:

 سطح اول : نياز به شكل دهي يك اتحاد

بسياري از شركتها به محض اينكه متوجه مي شوند به منظور بهبود عملكرد خودنيازمند يك تغيير جدي در استراتژي هاي خود هستند دست به شكل دهي نوعي اتحاد باديگران مي زنند. درك اين موضوع كه شركت بايد عملكرد خود را بهبود بخشد از عوامل چندي نشات مي گيرد كه از آن جمله مي توان به رقابت جهاني ، انسجام صنعت ساختارتوزيع كنندگان و كانالهاي عرضه و يا تغييرات تكنولوژي در آن شاخه خاص از صنعت اشاره كرد.

حتي گاهي مشكلات مربوط به كيفيت باعث مي شود مديران شركتها دست به بازتعريف شايستگيهاي پايه اي (CORE COMPETENCY) خود بزنند و آن دسته ازفرآيندهايي را كه براي آنها مزيت نسبي در بر ندارد به ديگران واگذار كنند. در پاره اي ازاوقات بخش بازاريابي به دنبال توسعه سهم بازار ممكن است نياز جديدي را بيابد كه بتواند آن را از طريق توسعه اتحاد با ديگران ، پاسخ گويد.

سرآغاز هرگونه تغييري باآگاهي از مشكل مورد بحث شروع مي شود، اما آگاهي ازمشكل به تنهايي كفايت حل مشكل را از خود بروز نمي دهد، چرا كه مديران بايد بدين درك نايل آيند كه امكان بهبود سيستم وجود دارد. نكته مهم ديگر اينكه هرنوع ارتباطي در زنجيره تامين ، سطوحي از ريسك يا عدم اطمينان را در بر خواهد داشت ، بنابراين به واسطه هرگونه تغييري در استراتژي ، پتانسيل بهبودي بايد ظاهر شود كه قدرت توجيه اين سطح از ريسك را داشته باشد.

 سطح دو : <پيگيري اتحاد>

در جريان پيگيري اتحاد، سازمانها تعريف مشروحي از استراتژي هاي جديدشان ارائه خواهند داد و تصميمشان را به منظور پيگيري يك اتحاد مسالمت آميز قطعي خواهند كرد.اين امر زمينه هاي تحقيق به منظور كسب اطلاعات دقيق مرتبط با استراتژي هاي جديد وهمچنين ارزيابي دقيقي از يك شريك بالقوه را در بر خواهد گرفت . اهداف اوليه و اصلي موردنظر در اين سطح ، سريعا تحت بازبيني قرار گرفته و اهداف ثانوي به منظور تصحيح اهداف اوليه و تعيين سطح دسترسي خلق مي شوند. در نهايت همين اهداف ثانوي به شناسايي مشخصات استراتژيك و عملياتي - كه سازمانهاي درگير در اتحاد به عنوان شركاي بالقوه اتحاد، ملزم به كنترل و رعايت آنها هستند - كمك خواهد كرد.

از طرفي ديگر، فرآيند تعريف معيار انتخاب به سازمانها اجازه مي دهد كه به شيوه مناسبي ، تعداد سازمانهاي طرف اتحاد را كاهش دهند. محققان در مطالعاتشان به اين مهم دست يافتند كه اكثر اتحادهاي موفق زماني اتفاق افتاده است كه ارتباط بين شركا در زمينه مواد، محصولات يا خدماتي توسعه داده شد كه به طور استراتژيك براي هر دو شريك ازاهميت خاصي برخوردار بوده است . اما اينكه شيوه مميزي و انتخاب تامين كننده بايدداراي چه خصوصياتي باشند تا بتوان از طريق آنها <تامين كنندگان ناب > را شناسايي وانتخاب كرد، از اهميت شاياني برخوردار است . در كنكاش براي تعيين خصوصيات وويژگيهاي معيارهاي مميزي موثر ارزيابي و انتخاب تامين كننده ، فاكتورهاي زير از اهميت بسزايي برخوردارند:

جامع بودن : ملاحظه و مورد توجه قراردادن معيارها و طبقه بنديهاي مهم ;

قابل فهم و درك بودن : به كارگيري سيستم هاي ارزش دهي مقداري ;

سادگي رياضياتي : سهولت محاسباتي ;

قابليت اطمينان : سنجش يكسان و قابليت درك عميق و دقيق توسط مميزان آموزش ديده ;

انعطاف پذير بودن : قابليت به كارگيري در طول خريدهاي مختلف .

فاكتورهاي فوق ، ويژگيهاي يك مميزي مناسب را براي مميزي و ارزيابي يك تامين كننده ارائه مي دهند. اما براي توسعه چنين سيستمي ، به يك فرآيند گام به گام به منظور مميزي ارزيابي و انتخاب اوليه تامين كنندگان نيازمنديم تا بتوانيم توسط آن يك تامين كننده را ارزيابي ، انتخاب و عملكردش را مورد بازبيني قرار دهيم . شكل (2)، ايجاديك فرآيند گام به گام براي مميزي ارزيابي و انتخاب اوليه تامين كنندگان را به تصوير كشيده است .

شكل 2 - ايجاد مميزي ارزيابي و انتخاب اوليه تامين كننده

 در ادامه ، شرح مختصري از هريك از مراحل شكل 2، براي تشريح فرآيند در هرمرحله ارائه مي شود:

 قدم اول - <شناسايي معيارهاي كليدي به منظور ارزيابي تامين كننده >: ارزيابي اوليه تامين كننده معمولا شامل برخي از معيارهاست . مثلا خريدار ممكنست ساختار هزينه ،اجراي تحويل مورد انتظار، توانمندي فني و فرآيندي ، سيستم هاي كيفيت و توانمندي مديريت تامين كننده را ارزيابي كند. در هر حال اين معيارها، مهمترين ملاحظات خريداررا آشكار مي سازند.

قدم دوم - <وزن دهي به هر معيار ارزيابي >: وزنها، عموما اهميت نسبي هر معيار را درارزيابي منعكس مي كنند. يك سيستم وزن دهي پويا در ارزيابي ، انعطاف پذيري سيستم راافزايش مي دهد.

قدم سوم - <شناسايي و وزن دهي به زيرمعيارهاي درون هر معياري ارزيابي >: تعيين زيرگروهها و وزن دهي به آنها داراي اهميت بسياري است . خريدار چه وزني را به هريك از اين زيرگروهها اختصاص مي دهد؟ تعيين زير گروهها به مميز اجازه مي دهد تا مستقيماروي مناطقي تمركز كند كه در فرآيند انتخاب تامين كننده بحراني هستند.

قدم چهارم - <تعريف متريكهاي ارزش دهي >: اين قدم به اين مهم مي پردازد كه معناي هرارزش درون يك معيار اجرايي چيست ؟ مثلا در يك مقياس 5 واحدي ، تفاوت ميان 5،4،3 كدام است ؟

5 : عالي - شديدا فراتر از انتظار

4 : خوب - فراتر از انتظار

3 : متوسط - در حد كفايت

2 : مساعد - برخي از انتظارات برآورده مي شوند.

1 : ضعيف - هيچ كدام از انتظارات برآورده نمي شوند.

بايد توجه شود كه يك سيستم ارزش دهي مبهم ، ممكنست باعث شود تا كاربران مختلف به ارزيابيهاي مختلفي دست يابند.

قدم پنجم - <ارزيابي مستقيم تامين كنندگان >: يك تيم چند تخصصي كار ارزيابي را انجام مي دهد. خريداران مهلتي را مقرر مي كنند تا هر تامين كننده ، اسنادي را كه براي حمايت ازخود در ارزيابي اوليه اش مورد نياز است ، آماده سازد. اگر تجربه قبلي در خريد موجودنباشد، خريدار ممكنست نيازمند سندي براي اثبات توانايي اجراي توليد كنند. در خاتمه خريدار مي تواند تامين كنندگان را مقايسه كرده و تامين كنندگان با امتياز بالاتر را انتخاب وقرارداد خريد را بين چندين تامين كننده براساس نتايج ارزيابي تقسيم كند. تامين كنندگاني كه حداقل نيازمنديهاي اجراي قابل قبول را دارند، قابل پذيرش هستند. اين تعدادلازمست تا حداقل ارزش كل يا حداقل امتياز را در درون هر زيرگروه برآورده سازند.

خريدار بايد به تامين كننده اي كه در كسب حداقل امتياز با شكست مواجه مي شودتوجه كرده و نكات نيازمند بهبود را به وي متذكر شود. در برخي شرايط، مدير خريدممكنست منابعي را براي كمك به تامين كننده گسيل دارد كه شامل آموزش ، فرستادن مهندسان براي رفع مشكلات و سرمايه گذاري مستقيم باشد. مثلا اگر تامين كننده ، فاقدتوانايي تحويل مورد انتظار باشد، مميز بايد تصميم بگيرد كه اگر قابل اصلاح است ،اصلاح شود. ذكر اين نكته در اينجا لازم است كه مميزي ، تنها ابزاري براي تصميم گيري است .

قدم ششم - <مرور نتايج ارزيابي و تصميم گيري در مورد انتخاب تامين كنندگان >:سازمانها، تامين كنندگان را براي تجارت آينده - نه صرفا براي يك قرارداد خاص - موردارزيابي قرار مي دهند. ارزيابي تامين كنندگان قبل از اينكه شركت نيازمند خريد شود،مي تواند انعطاف پذيري خريد را افزايش دهد، چرا كه در هنگام نياز به خريد، خريدار دروضعيتي است كه به سرعت مي تواند حركت كند، فقط به اين دليل كه قبلا تامين كنندگان شايسته و مطلوبش را انتخاب كرده است . بنابراين مهم است كه مميز، نقصهاي هرتامين كننده را در طول ارزيابي ، تعيين كند و توجه داشته باشيد كه ساختار مقياسهاي ارزيابي براي شركتها ممكنست متفاوت باشد. مثلا شركت ALCOA <مشكل > را يك اختلاف ، عدم انطباق يا نيازمندي اشتباه مي داند، در حالي كه براي وي <نقص > يك انحراف كوچك در اجرا است و اين عدم انطباقها، به راحتي پذيرفته مي شوند و اثر مهمي روي خروجي فرآيند ندارند.

قدم هفتم - <مرور پيوسته و مستمر عملكرد تامين كننده >: مميزي اوليه تامين كننده ، اولين قدم در فرآيند ارزيابي است . اگر خريدار تصميم به انتخاب يك تامين كننده براساس نتايج ارزيابي اوليه بگيرد، تامين كننده لازمست تا به طور پيوسته نيازمنديهاي اجرايي خريدارش را برآورده سازد. خريداران بايد اجراي تامين كننده را به صورت دوره اي ، توسط بازخوردمستقيم كنترل كنند.

سطح سه : <تثبيت اتحاد>

پس از اعمال يك ارزيابي دقيق در مورد شركاي زنجيره تامين ، - با به كارگيري معيارهاي انتخاب توصيف شده در سطح دو - هر سازماني مي تواند گروه كوچكي را كه به مرحله نهايي راه يافته اند، به يك يا دو تامين كننده كه بيشترين انطباق را با ايده آل هاي آن سازمان دارند و همچنين بيشترين تعهدات را در قبال موفقيت اتحاد به گردن گرفته اند،محدود كند. پس از انتخاب اين شريك نهايي ، دو سازمان به منظور شكل دهي يك اتحاد،متعهد مي شوند. اين تعهد مي تواند از طريق يك توافق زباني و شفاهي يا از طريق يك قرارداد كتبي رسمي ابلاغ شود. بعد از اين مرحله ، قراردادهاي كتبي ممكن است اساسابه واسطه طول زماني برقراري اتحاد، مفاد و مضمون ، سطح رضايت و سطح جزئيات قرارداد تغيير كند.

علاوه بر مطالب فوق ، به منظور تدوين يك قرارداد مكتوب ، طرفين مي بايست استانداردهاي كارايي مورد انتظار را مشخص كنند. همچنين بايد معيارهايي را به منظورمديريت كردن رابطه و فرآيندها - براي رفع هرگونه مشكلات قابل پيش بيني - تعيين كنند. بعضي از سوالات مورد بحث در اين زمينه عبارتند از:

طول زماني ارتباط چگونه مديريت شود و تحت چه شرايطي اتحاد فسخ خواهد شد؟

عدم تعادل در توان شركا - وقتي كه يك شريك از شريك ديگر قوي تر است - چگونه مديريت شود؟

عدم تعادلهاي مديريتي - وقتي كه شركاي اتحاد در فراهم آوري حمايتهاي مديريتي يكسان از لحاظ تعداد ارتباطات و تماسهاي كليدي با هريك از سازمانهاي مقابلشان قصور ورزند - چگونه مديريت شوند؟

تضادهاي مديريتي - وقتي كه عضوي از زنجيره تامين به رفتارهايي به منظورآسيب زدن ، باطل كردن يا به دست آوردن منابع كمياب به هزينه شريك ديگر دست مي زند- چگونه مديريت شوند؟

صفحه بعد