آزمايشگاه يادگيري در توليدخودرو جديد فورد

 مهدي ساعدي

مقدمه

شركت فورد در سال 1991 تصميم به توليد خودرو جديدي با نام لينكلن كانتيننتال 95 (LINCOLN CONTINENTAL 95: كه در داخل شركت فورد به FN74 معروف است ) مي گيرد. آنچه در ادامه مي خوانيد داستان به ثمررسيدن اين تلاشها و چالشهايي است كه افراد گروه با آن مواجه شده اند. اين داستان نمونه اي از بكارگيري مديريت استراتژيك تغيير و يادگيري سازماني در سازمانهاي موفق است . هم اكنون بزرگترين مزيت رقابتي سازمانها، <قابليتهاي يادگيري > آنها است كه به هيچ وجه نيز قابل كپي برداري نيست و سازمانهايي كه راه تعالي را در دنياي پرتلاطم امروز مي جويند چاره اي جز اتكا برقابليتهاي يادگيري و بكارگيري مديريت تغيير و درك و شناخت كافي نسبت به فرايندهاي رشد ندارند.

فردريك سايمون مدير پروژه |FN74مي گويد: پروژه 1/1 ميليارد دلاري طراحي وتوليد خودرو جديد لينكلن كانتيننتال ، در سال 1991 آغاز گرديد. آغاز تلاشهاي ما براي ايجاد آزمايشگاه يادگيري نيز در سال 1991 و زماني بود كه شش ماه از پروژه فوق مي گذشت . قرار بود كه اين محصول در سال 1995 به بازار عرضه شود.

اگرچه من مدير پروژه و مسئول هر اتفاقي بودم كه در اين پروژه رخ مي داد، اما تعداداندكي از افراد تيم پروژه براي من كار مي كردند. بيش از 300 نفر از افراد تمام وقت اين تيم عملا براي حوزه هاي وظيفه اي ديگر در ساختار سازماني كار مي كردند، نظير مالي ،مونتاژ، مهندسي بدنه ، پلاستيك و... كه من هيچ قدرتي در تشويق ، ارتقا، ارزيابي عملكرديا ديگر محركهاي سنتي اين افراد نداشتم . من به دنبال متعادل كردن نيروهاي موجود درفورد بودم . براي اطلاع خوب است بدانيد كه تعداد افراد تيم پروژه در ابتدا 300 نفر بودندكه به مرور به 1000 نفر رسيدند.

سايمون در ادامه مي گويد: اگر شما از مديران و كارشناسان زيردستتان در واحد كنترل هوا نخواهيد تا خودرو جديد با كيفيت بهتري باشد، آنها براي عدم موفقيتش دلايلي مي آورند تا فردا روزي اگر موفق نشدند، شما عملكرد آنها را زيرسوال نبريد تا از مزايا وحقوقشان كاسته شود. اما اگر آنها با همكاري مناسب با همه همكاران كار مي كردند،راه حل مناسبتري پيشنهاد مي دادند. بنابراين به اين فكر افتادم كه بايد قدرتم را بر ايجادارتباطي بهتر و دوستانه بين افراد تيم بگذارم .

آنچه كه در اين گروه رخ داده بود براساس مباني پويايي سيستم و نمودارهاي مربوطبه شكل زير قابل رسم است . چرخه B1 بيانگر افول و سقوط كامل گروه پروژه در دستيابي به اهدافش است .

 

شكل 1- رفتار گروه پروژه قبل از راه اندازي آزمايشگاه يادگيري

 نيك زينوك ، مدير برنامه ريزي و از اولين فعالان آزمايشگاه يادگيري نقل مي كند كه :من از آغاز طراحي خودرو لينكلن در 1990 به فورد آمدم . در آن پروژه و در اواخر كار به دليل كمبود شديد وقت و احساس هيجان از محصول جديد نمي توانستيم همه فعاليتها رابه موقع انجام دهيم . بودجه كافي نيز در اختيار نداشتيم . ازطرفي مديريت انتظار داشت تاهمه كارها دقيق انجام شود. در تابستان 1991 بود كه به مطالعه درباره تفكر سيستمي پرداختم و در ماههاي بعد به همراه فردريك ، ملاقاتهايي با افراد زير از MITداشتيم : پيترسنگه ، فرد كافمن ، بيل ايزاكس ، دان كيم ، كريس آرگريس . آنها از ما مي خواستند كه كاملاجدي باشيم و تشويقمان مي كردند كه كارهايمان را خودمان مي توانيم انجام دهيم ومديريت ارشد نيز از ما حمايت مي كند. بنابراين همكاري ما با مركز يادگيري سازماني MIT آغاز شد.

اولين حركت ما، جلسه اي سه روزه در مركز رنسانس بود. ما از پيترسنگه ، دان كيم وديگران دعوت كرديم تا درمورد بهبود فرايند و تفكر سيستمي سخنراني كنند.

 گروه اصلي

نيك زينوك ادامه مي دهد كه ما يك گروه پنج يا شش نفري از مديران مهم ازواحدهاي مختلف سازماني را تشكيل داديم تا نقشه يك سيستم عظيم را ترسيم كنندبه گونه اي كه همه نقاط عميق كار را ببينيم و به راحتي و با ديدي روشن در اين نقشه حركت كنيم .

اما تقريبا بعداز يك روز از اولين جلسه گروه اصلي ، ما به يك ديوار اصابت كرديم .هريك از اعضا به عنوان يك مدير مهم از يك يا چند بخش ، ديد انفرادي خود را ازفرايندهايي داشت كه بايد تغيير كند. هميشه اين طوري است كه ديگران را مقصر مي بينيم .من درعمل اين موضوع را اثبات كردم كه به عنوان يك گروه مديريتي ، بزرگترين تغيير رابايد از خود شروع كرد.

فردسايمون مي گويد: گروه اصلي به طور ماهانه در آن سال با راهنمائيهاي دان كيم حركت مي كرد. ظاهر كار اين بود كه ما روي مشكلات اخير خود در زمينه تكنولوژي وسازماني كه در طراحي خودرو جديد به ما رو كرده بود، تمركزمي كرديم .ماعملايادمي گرفتيم كه چگونه با يكديگر صحبت كنيم . ماازابزارهاي مدل سازي ذهني نظيرنردبان استنتاج (LADDER OF INFERENCE)، الگوهاي اصلي و نقشه هاي فرايند براي ترسيم ارتباطات ميان مسائلمان استفاده كرديم .

آنچه كه من پيشتر در شركتهاي ديگر ديده ام ، حركت بيشتر افراد به سمت ايجادآزمايشگاه يادگيري است ، بجاي آنكه ابتدا روي چگونگي درك يكديگر وقت صرف كنند.اگر ما اعتماد ابتدايي بين خود را از طريق ابزارهايي نظير <نردبان استنتاج > و <ستون سمت چپ > ايجاد نكرده باشيم ، هيچ پيشرفتي نخواهيم كرد.

در طول 29 سال خدمت در فورد، من راجع به ارزش ارتباطات چيزهايي شنيده بودم و حالا براي اولين بار آن را تجربه مي كردم . البته در اين مدت كه گروه مديران با اين مشكلات دست وپنجه نرم مي كرد، افراد گروه FN74روي خودرو درحال كار بودند. اماحتي اين افراد نيز كار جدي براي متاثرشدن از تغيير ارتباطات درون گروه اصلي را آغازكردند.

ريك هامس ، رهبر گروه سيستم داخلي و الكترونيك اشاره مي كند كه : ما نمي دانيم كه در آن زمان چه مي گذشت . اما ما يك تغيير را متوجه شديم : <فردريك يك كم متفاوت از قبل رفتار مي كند>.

جولي پتروسي ، رئيس مهندسي در توسعه خودرو مي گويد: هركسي دوست دارد تابه اتاق رئيس برود و اخبار خوب بياورد. اما حالا به نظر مي رسد كه از شنيدن اخبار بد،راضي تر مي شويم . افراد مي گويند كه : <اين بهتر است كه حالا بدانيم تا زماني كه براي اصلاح آن وقت از دست رفته باشد>. تغيير خيلي سخت بود. من واقعا اين را نديدم مگرزماني كه به عقب برگشتم و آن را نگريستم .

ايجاد آزمايشگاه يادگيري

نيك زينوك مي گويد كه در سپتامبر بود كه اعتقاد يافتيم به عنوان يك گروه مديريت اصلي درآمده ايم . حال چگونه اين يادگيري را به مابقي افرادي گسترش دهيم كه روي خودرو جديد كار مي كردند. ما تصميم گرفتيم كه در يك زمان به يك گروه 20 نفره تبديل شويم . افرادي را كه در گروههاي يكسان كار مي كردند انتخاب مي كرديم به طوري كه بتوانند رفتار جديد يكديگر را در كارهاي روزانه شان تقويت كنند.

ما مي خواستيم درجايي كه اعضا روي مسائل واقعي كار مي كنند و همگي با كاردرگير هستند، يك تجربه همكاري ايجاد كنيم . با همكاري دان كيم دوره اي دوروزه طراحي كرديم تا به يك گروه از افراد كليدي كه روي كل خودرو كار مي كنند آموزش دهيم .

از فرد دعوت نشد چرا كه رتبه بالايش مي توانست جلو برخي از بحثها را بگيرد. امابراي اينكه نشان دهيم اين فعاليت مهم است ، من به عنوان يك مدير كليدي پروژه در آن شركت مي كردم . درطول اولين روز، ابزارهاي آرگريس (ARGYRIS TOOLS)، تنش خلاق (CREATIVE TENSION) و الگوهاي اصلي (ARCHETYPES)را مرور كرديم .در روز دوم ، الگوهاي اصلي را عميقتر بررسي كرديم و افراد را در يك شبيه سازي كامپيوتري مديريت پرواز شركت داديم . ما از شبيه سازي كه توسط دان و دونالد سويل -ديگر محقق MIT - ساخته شده بود و بر فقدان فرايند توسعه محصولمان تكيه داشت ،استفاده كرديم . اعضاي گروه درحين كار با كامپيوتر مي توانستند براي مسائل مختلف نظيراضافه يا حذف مهندسين ، تغيير زمانهاي تحويل ، يا هدفگذاري مجدد تصميم گيري كنند.با مشاهده اينكه چگونه رفتار سيستم تغيير مي كند، آنها مي توانستند روابط سيستم تحت نفوذشان را ببينند. قسمتهاي غيركامپيوتري آزمايشگاه يادگيري ، بيشترين اثر را داشتند.آنها راههاي صحبت كردن مستقيم تر و موثرتري را در جنبه هاي مختلف كارمان به مادادند.

ريك هاس بيان مي دارد كه : اين موضوع خيلي مهم است كه زينوك از جنس آدمهايي بود كه ما هرچه فكر مي كرديم را مي توانستيم به او بگوييم . او هم بدون هيچ موضعگيري مي نشست و ساكت و بدون هيچ دفاعي به حرفهاي ما گوش مي داد. آزمايشگاه يادگيري هيچ دوره مشخصي نداشت كه عناوين آن معلوم باشد. زينوك به اين صورت شروع نكردكه <اينجا ده مطلب داريم كه مي خواهيم به شما بگوييم > بلكه تفكر او اين بود كه <همين طور كه با هم جلو مي رويم از يكديگر ياد بگيريم >. اين احساس غريبي بود، آن هم در يك محيط مهندسي . اين مساله ، كار راحتي نبود كه رئيس ما از ما چيزي ياد بگيرد امابا ايجاد اين محيط، رئيس ما با ما ياد گرفت و همه در آن مسائل با هم ياد مي گرفتيم .

بعداز اتمام آزمايشگاه به گروه خود برگشتيم و شروع به بكارگيري و تمرين <نردبان استنتاج > كرديم . اين كار ابتدا سخت بود و نمي دانستيم كه دقيقا چه چيزي را ياد گرفته ايم اما وقتي آن را به كار گرفتيم نتايج مثبتش را ديديم . به عنوان مثال يك تامين كننده قطعات در گذشته به اين نكته اعتراف نمي كرد كه دو هفته دير كرده است ، بلكه او به ما مي گفت كه اين اشتباه بخش خريدتان است . اما الان با خيال راحت و با آسودگي كامل و بدون هيچ ترس و اضطرابي اين موضوع را مي گويد.

براين اساس با سرمايه گذاري خوبي كه از طرف سايمون ، زينوك و همكارانشان ازيك طرف و پيتر سنگه ، دان كيم و همكارانشان در MIT ازطرف ديگر در ايجاد آزمايشگاه يادگيري صورت گرفت ، روابط دوستانه و منطقي بين اعضا ايجاد شد و باعث گرديد تاافراد پروژه با درك مناسب و منطقي تر از يكديگر، به صورتي باز و صادقانه مكالمه وارتباط برقرار كنند. بنابراين همانگونه كه در شكل 1 به چرخه منفي درون تيم در ابتداي پروژه اشاره شد، گروه نمي توانست به بالندگي لازم دست يابد و پروژه محكوم به شكست بود. اما با تدابير و سرمايه گذاري مناسبي كه در تيم صورت گرفت ، چرخه مثبتي به شكل 2 فعال گرديد كه مسير رشد و بهبود محصول را قطعي كرد. (چرخه R1)

شكل 2: رفتار گروه پروژه بعداز شناسايي مشكل اصلي گروه

به گفته فرد سايمون ، بعداز آزمايشگاه يادگيري هر وقت موفقيتي به وجود مي آمد،داستان آن منتشر مي گرديد و ديگران نيز ترغيب مي شدند تا درمورد خود به كارگيرند.

نيك زينوك مي گويد: در كاركردن روي الگوهاي يادگيري در آزمايشگاه ، يكبار دورئيس گروه درحال مرتبط كردن چيزهايي در سيستم مديريت تغيير بودند كه به آنهاعلاقه اي نداشتند. اين موضوع مقداري از وقت آنها را گرفت و قبل از اينكه به هجي درك آن مفهوم برسند، عكس العملي را بروز دادند. آنها به من گفتند كه : تو ما را بدبخت كرده اي ، چرا براي هر تاييدي بايد از تو اجازه بگيريم ؟ اين چه سيستم دست وپاگيري است ؟ و همين طور كه داشتيم روي اين موضوع صحبت مي كرديم ، به آنها گفتم : <به دليل اينكه من به شما اعتماد ندارم >.

من در جاهاي ديگر فهميده بودم كه گفتن اين موضوع ، كاملا غيرممكن است و اگراين موضوع را مي گفتم ، توهيني مهلك به حساب مي آمد. اين مي توانست رشته اعتماد راپاره كند. اما در اين محيط اين بحثها باز بود. آنها نيز به مرور پذيرفته بودند كه اين عقيده من است كه با صراحت باهم صحبت كنيم و پيشينه ذهني خود را به هم بگوييم . از اينجا بودكه شروع كرديم به كاركردن روي مواردي كه باعث بي اعتمادي ، سوءظن و رنجش مي شدند.

يادگيري بيشتر

زينوك مي گويد: در سال آخر، پنج يا شش تيم به آزمايشگاه يادگيري آورديم . مدتي زياد طول كشيد تا مورد دوم آزمايشگاه يادگيري را راهبري كنيم . ما مي خواستيم خودمان را متقاعد كنيم كه اين فرايند، كار مي كند. ازطرفي ، براي گسترش اين فرايند، به سرمايه گذاري در اين پروژه و پشتيباني مديريت ارشد نياز داشتيم . ايشان هم بي ميل بودند، تا اينكه نتايج و مزاياي كار را گفتيم : ما فرايند يادگيري را بهبود داديم ، از حجم نظريه هاي دانشگاهي كاستيم و تاكيد بيشتر بر كار روز به روز كرديم . هر گروهي نيز در كارخود درگير بود و همزمان با يادگيري ، كارش را نيز جلو مي برد. ما ابزارها را فراهم مي كرديم و آنها خود در انتخاب كار تصميم مي گرفتند.

در آزمايشگاه آخر، يك ونيم ساعت هم <به ساعت گفت وگو> اضافه كرديم . من صادقانه مي گويم فكري براي چگونگي آن نداشتم . ما افرادي داشتيم كه هرگز قرارنداشتند و ديگران را برمي انگيختند. در اين حالت آنها قوانيني را پذيرفتند كه <بشنوند،انعكاس داشته باشند، اما سخنراني نكنند>. درنتيجه پس از مدتي شروع كرديم به برگزاري جلسات گفت وگو به صورت هفته اي يكبار. ما تلاش مي كنيم با بكارگيري اين گفت وگوها، همدلي و رفاقت افراد آزمايشگاه را تقويت كنيم .

فردسايمون اشاره مي كند كه تاكنون 75 نفر را به آزمايشگاه آورده ايم . وقتي كه از آنهارفتار متفاوت سر مي زند، پس از مدتي به ما نزديك مي شدند و اعتراف مي كردند كه <چراتاكنون قادر نبوده اند از اين طريق بروند>

نيك و من الان درحال صحبت با مديران ديگر برنامه هاي فورد و بيان ارزش اين برنامه هستيم . اكنون ما مي توانيم به نتايج عظيم و روشن بهبود كيفيت و صرفه جويي زمان اشاره كنيم . برخي نتايج مستقيما منجر به هماهنگي خوب بين فعاليتهاي بخشهاي مختلف سازمان مي شود. البته خطري هم وجود دارد كه ممكن است افراد، اين موفقيت را به نيك يا من نسبت دهند و نه فرايندي كه بكارگيري شده است .

راه ديگر اشاعه اين يادگيري در سيستم وقتي است كه خودرو جديد كامل مي شود واين برنامه به پايان مي رسد. سپس افراد اين پروژه دركل فورد پخش مي شوند و درمحلهاي جديد خود ديگران را نيز برمي انگيزند تا اين گونه رفتار كنند. البته اميدواريم كه به تعداد كافي در هر محلي حضور داشته باشند تا بتوانند اثر كنند.

در انتهاي پروژه ، خيمه اي بزرگ برپا شده بود كه مهندسان 6 تا 8 ماه در آن زندگي مي كردند، پس از ساعتهاي طولاني كار، به حل مشكلات مي پرداختند. اما جالب است بدانيد كه اين شهر خيمه اي ، دوهفته زودتر از تاريخ مقرر جمع شد. فورد هرگز چنين پيشرفت سريعي را در اين بخش فرايند توليد، تجربه نكرده بود. بخش توليدفورد به تيم توسعه اين محصول جايزه كيفيت داد. چرا كه انتقال طراحي به توليد بسيار نرم و راحت بود. اين خودرو، سر وقت به نمايشگاههاي فروش خود رسيد.

هم اكنون مديران تمام سطوح فورد، آموزش پويايي سيستم را طي كرده اند. و يك بخش با عنوان <پويايي سيستم و يادگيري سازماني > در فورد متولي اشاعه يادگيري ومديريت استراتژيك تغيير در فورد است . و معمولا مديران هرماهه يك يا دو روز براي مرور فعاليتها و تلاشهاي صورت گرفته و بحث و تبادل نظر دورهم جمع مي شوند وعمده تلاشهاي اين دو روز، براي رسيدن به اعتماد، صداقت و بينش مشترك است .

نتايج حاصل از اين آزمايشگاه پس از ورود محصول به بازار در سال 1995 به صورت زير بيان شد:

30 % در كيفيت بهبود حادث شد كه فراتر از همه رقبا رخ داده بود;

فروش در 1995 دوبرابر مدل قبلي اين خودرو شد و فراتر از پيش بيني گرديد;

65 ميليون از 95 ميليون دلار بودجه احتمالي تاخيرات را به فورد برگرداند;

درحين تكامل ساخت نمونه ، 85% قطعات سر وقت بودند درحالي كه به طور معمول اين مقدار 50% است .

از ديگر آموخته هاي اين آزمايشگاه و تجربه اي كه در فورد به دست آمد، اين است كه علت اساسي بسياري از شكستها و ناموفقيتها در سازمانها، <فرضيات ناگفته >، <دستوركارهاي مخفي > و <الگوهاي تدافعي > است .

آزمايشگاه يادگيري پس از موفقيتهاي چشمگيري كه در فورد ايجاد كرد توسط نيك زينوك و فردسايمون و با همكاري پيتر سنگه از MIT به صورتي منسجم درآمد و دوره آموزشي خاص بر اساس آن تدوين گرديد. اين دوره ، برنامه اي كاربردي است كه ابزارها وتكنيك هاي <پنجمين فرمان > و يادگيري سازماني را براي حل مسائل واقعي درخود دارد.اين دوره به عبارتي مكمل و عملياتي كننده مفاهيمي است كه پيتر سنگه در سال 1990 دركتاب <پنجمين فرمان > خود آورد. اين دوره كه طي دو روز (14 ساعت ) برگزار مي شودداراي سه بخش 1 - تفكر سيستمي ، 2 - مدلهاي ذهني و 3 - بينش مشترك است .علاقه مندان مي توانند با مراجعه به مراجع 1 و 6 توضيحات بيشتري در اين زمينه كسب كنند.

معمولا در ابتداي فرايندهاي تحول سازمان ، گروه پرتلاش معروف به <تيم راهبري >متشكل از افراد متعهد، مشتاق ، آگاه ، باتجربه ، شجاع ، صادق و پركار شكل مي گيرد تا به صورت گروهي براي تحولي كه درنظر دارند تلاش كنند. به عنوان مثال سازمان ، گروهي رابراي <افزايش كيفيت محصول >، <كاهش هزينه ها> يا <ارتقا فرايند توليد> تشكيل مي دهد.به هريك از اين موارد در اصطلاح ، <محرك تغيير> گفته مي شود كه سازمان با تشكيل تيم فوق در اين زمينه ها سرمايه گذاري مي كند. اين تيم با تلاشهاي درون گروهي خود براي ارتقا سازمان در راستاي محركهاي تغيير، پس از مدتي به تواناييها و قابليتهاي يادگيري جديدي دست مي يابد. (شكل 3) به عنوان مثال ، تيم راهبري و افراد آن ياد مي گيرند كه چگونه كارگروهي انجام دهند؟، چگونه حل مشكل كنند؟ چگونه فرايند توليد را بهبوددهند؟، چگونه از هزينه هاي سازمان بكاهند؟و...

 شكل 3: شكاف فضاي بازسازماني

با افزايش اين قابليتها، فضاي نقد و اظهارنظر نسبت به مسائل سازماني در گروه ،گسترده تر مي شود و افراد تيم با تكيه بر توانمنديها و تواناييهاي خود به فضاي شفاف وبازتري دست مي يابند و با اطمينان بيشتر به اظهارنظر مي پردازند. بنابراين ، ظرفيت لازم در زمينه امنيت رواني و اعتمادبه نفس و اعتماد به ديگران در گروه افزوده مي شود امامتناسب با آن ، اين ظرفيت دركل سازمان افزايش نمي يابد و درنتيجه ، اين عامل كه علت بروز عامل ظرفيت فردي و جمعي افراد سازمان در <باز و شفاف > بودن است ، نيز رشدنمي كند. بنابراين افزايش <اظهارنظر در تيم > در تقابل با عدم افزايش <ظرفيت اظهارنظر درمابقي سازمان > باعث ايجاد شكافي به نام <شكاف فضاي باز سازماني > مي شود. اين شكاف به مرور باعث مي شود تا در افراد تيم راهبري ، <ترس و اضطراب > از اظهارنظربه وجود آيد چرا كه آنها مطمئن نيستند كه چقدر مديران سازمان حاضر به تحمل نظرات ايشان هستند. درنتيجه ، اين ترس و اضطراب باعث كاسته شدن از تعهد و اشتياق افرادتيم راهبري در كارشان مي شود و اين از سرمايه گذاري افراد بر محركهاي تغيير مي كاهد وپس از مدتي چنين چرخه اي باعث شكست سازمان در فرايند تحولش مي گردد.

اين چرخه كه در بسياري از سازمانها روي داده و باعث شكست و عدم توفيق سازمان در دستيابي به رشد خود شده است مدتي است كه به صورت يكي از چرخه هاي معروف محدودكننده رشد در آمده و در مرجع شماره 6 به تفصيل راجع به آن بحث شده است . بااين حال هنوز نيز سازمانهاي زيادي در اين چرخه مهلك مي افتند.

منابع :

1- THE FIFTH DISCIPLINE FIELDBOOK: STRATEGIES AND TOOLS FORBUILDING A| EARNING ORGANIZATION, PETER M.SENGE, ART KLEINER,CHARLOTTE ROBERTS, RICK ROSS, BRYAN SMITH, JULY 1994, CURRENCY /DOUBLEDAY.

2- THE TEAM LEARNING LAB, http://www. mrcomm.com/team/tll.html.

3-DRAMATIC RESULTS THROUGH SYSTEM DYNAMICS, PAT CRAIG,SUMMER 1995, COMPLEXITY MANAGEMENT CHRONICLES,http://world.std.com/ص pcraig/|news/news7.htm.

4- LO LOOLKITS? LO16201, CLAIREKILIAN, 10 DEC 1997,http://www.learning-org.com/97.12/ 0161.html.

5 - TEAM LEARNING LAB, http:// ww4.choice.net/ص prosys/lab.htm.

6-THE DANCE OF CHANGE: THE CHALLENGES TO SUSTAINING MOMENTUMIN LEARNING ORGANIZATIONS, PETER M.SENGE, ART KLEINER, CHARLOTTEROBERTS, GORGE ROTH, RICK ROSS, BRYAN SMITH, MARCH 1999,DOUBLEDAY.

مهدي ساعدي : دانشجوي دكتري مهندسي صنايع - دانشگاه تربيت مدرس