نقش آموزش در فرايندتحول سازمان

اشاره :

درجهان پرشتاب امروز، سازمانها و بنگاهها براي بقا و تداوم حيات خود نيازمند تحول سازماني هستند و قطعا اين تحول تصادفي نيست ، بلكه ارادي و برنامه ريزي شده است و جنبه تكاملي و روبه رشددارد.

هر سازمان اعم از دولتي و خصوصي ، باتوجه به تغييراتي كه در پارادايم ها صورت مي گيرد نياز به تغيير و تحول را احساس مي كند. البته تحول نياز به ابزار دارد و هنگامي اين تحول صورت مي گيرد كه درابعاد ساختاري و نيز ابعاد رفتاري ، تغييراتي مثبت ايجاد شود.

درواقع مقوله تحول در يك سازمان را بايد يك فرايند تلقي كرد كه در آن انسان به عنوان عنصر كليدي داراي چهار نقش عمده طراحي و برنامه ريزي تحول ، اجراي برنامه تحول ، ارزيابي دستاوردهاي برنامه تحول و بالاخره بهره گيرنده از نتايج تحول است .

بديهي است در جريان اين فرايند، درجه و نوع توانمنديهاي منابع انساني از عوامل تعيين كننده برنامه هاي تحول است و اصولا اين توانمنديها تابع دو عامل خواستن و توانستن است . عامل خواستن ازطريق نظامهاي انگيزشي و عامل توانستن ازطريق نظامهاي آموزشي ، بهبود و توسعه مي يابد.

يكي از هدفهاي اصلي اين ميزگرد، جستجوي راهكارهاي تقويت توان كاركنان با تكيه بر آموزش وشناخت تنگناهاي برنامه هاي آموزشي جهت مراحل فرايند تحول است . نظربه اهميت و گستردگي دامنه موضوع و ضرورت اطلاع خوانندگان بويژه مديران بنگاهها و سازمانها از نقش آموزش در فرايندتحول سازمان ، مباحث اين ميزگرد در دو شماره تقديم علاقه مندان مي شود.

تعريف تحول سازماني و نقاط اشتراك و افتراق تحول سازماني در بخش دولتي و خصوصي از نكات عمده اي است كه در اين شماره به بحث و نقد و بررسي گذارده شده است . مباحث ديگري چون نقش آموزش در تحول سازماني ، ابعاد آسيب شناسي آموزش و ارائه راهكارها در شماره بعدي تدبير به اطلاع خوانندگان خواهد رسيد.

ضمن سپاس فراوان از صاحبنظران محترم و اساتيد و مديراني كه دعوت تدبير را براي شركت در اين ميزگرد پذيرفتند، بخش اول ميزگرد از نظر گرامي تان مي گذرد.

خاكي : به نام خدا. در ابتداي سخن بايد عرض كنم كه بحث را در دو محور بقا و رشد وتوسعه سازمانها متمركز مي كنيم . طبيعتا مفهوم بقا و رشد در طول زمان ايجاب مي كند كه سازمانها بتوانند تحول پيدا كنند، يا به عبارت ديگر ضرورت بقا و رشد و توسعه سازمانهاايجاب مي كند كه آنها پيوسته تحول پيدا كنند و بتوانند در اين دو راستا حركت كنند.

تحولي كه در هر سازمان بايد رخ دهد داراي ابعاد ساختاري و ابعاد رفتاري است . درهر دو بعد، نقش اساسي با منابع انساني است ، زيرا منابع انساني در فرايند تحول چهارنقش را به عهده دارد:

1 - تحول بايد توسط منابع انساني طراحي و برنامه ريزي شود.

2 - برنامه طراحي شده - خواه در سطح راهبردي و خواه در سطح عملياتي - بايد توسطمنابع انساني اجرا بشود.

3 - نقش ديگر منابع انساني در فرايند تحول اين است كه دستاوردهاي برنامه تحول رابايد ارزيابي كند.

4 - و درنهايت خود انسان بايد از دستاوردهاي برنامه تحول بهره مند شود.

اما براي اينكه منابع انساني نقش خود را در فرايند تحول ، به خوبي ايفا كند ما نيازمندآنيم كه از منابع انساني كارآمد و توانمندي بهره مند باشيم . چون بدون منابع انساني كارآمدو توانمند در دو سطح طراحي و اجرا، برنامه تحول از لحاظ كارآيي و اثربخشي ، كارآمدنخواهدبود. بنابراين با اجازه دوستان اين گونه بحث را آغاز مي كنيم كه دوستان حاضر درجلسه از تحول ساختار سازماني چه برداشتي دارند؟

طباطبايي : دو مفهوم تحول و تغيير داراي تفاوتهايي با يكديگر هستند. تحول معمولاحركت جهشي و تكاملي دارد و بهسازي را همواره در درون خود دنبال مي كند، ولي تغيير لزوما اين چنين نيست و مي تواند منجر به بهسازي باشد و حتي وضع را بدتر هم بكند. بنابراين بحثي كه در اينجا مطرح مي شود قطعا بحث تحول سازماني است كه ريشه در تكامل و بهسازي سازمان دارد و لزوم تحول به عنوان يك حركت بسيار ضروري براي سازمانها احساس مي شود.

آراسته خو: هرچند در حضور عزيزان سخن گفتن به اصطلاح زيره به كرمان بردن است ،معذالك ابتدا مساله مفهوم شناسي و آشنايي دقيق و ظريف با مفاهيم (CONCEPTS)موردبحث مي تواند مبناي مقدمه كار ما باشد.

در مباحث انساني ، سازماني و اجتماعي (به مفهوم عام يعني اقتصادي ، سياسي ،فرهنگي ، تربيتي و...) ما كمتر درباره كاربرد ابزارها و مفاهيم وسواس داريم و احتياطمي كنيم ; به عنوان مثال وقتي <تحول > (استحاله ) را به كار مي بريم مي بايست در كنار آن <تغير> را بياوريم و نيز اگر لازم شد <تطور> و دگرگوني را; اما چنانچه <تغيير> درميان باشددرپي آن <تحويل > بگوئيم ; گرچه همه اينها وجوه اشتراك و افتراق دارند.

پس مي توانيم از <مديريت تحول > و <مديريت تحويل >، <مديريت تغير> و <مديريت تغيير> به موازات هم سخن بگوئيم ; البته در <مديريت تحول و تغير> با پيچيدگي هاي علل و عوامل مواجه هستيم .

اما به درستي اشاره شد كه عامل انساني در سازمانها برترين و تعيين كننده ترين عامل ومنبع است ، تا جايي كه خود سازمان ، ابزارها، تجهيزات ، امكانات ، سرمايه و تكنولوژي يعني شناخت تدابير فني از مواليد منبع انساني به شمار مي آيند و تغير انسان و سازمان وجامعه درعين حال جامع الاطراف است و تحول زير محور و زيرمجموعه اي از آن است .

وقتي از تحول بحث مي شود نبايد يك باره به سراغ سازمان رفت ; زيرا اصولا انسان موجودي است اجتماعي ; اجتماعي هم مفهومي عام است و در كشور ما و برخي نقاط بامسامحه مي گويند: اجتماعي ، اقتصادي ، فرهنگي و... درصورتي كه مفاهيم اقتصادي ،فرهنگي ، سياسي و... در مجموعه اجتماعيات جاي دارند و نمي توان از تحول و تحويل سازمانهاي حرفه اي ، توليدي مطلبي مطرح كرد بدون اينكه به نهادها، سازمانها، جريانها،اعتقادها، سلوك ، رفتارها و كنش هاي منتظم و غيرمنتظم و روابط اجتماعي اعتناء گردد.

ضمنا مي دانيم كه يك نهاد اجتماعي دهها سازمان دولتي ، خصوصي ، رسمي وغيررسمي را دربرمي گيرد; مثال : در نهاد خانواده يا در نهاد اقتصاد يا در نهاد كار و غيره سازمانهاي كثيري و فراواني شكل مي گيرند كه ممكن است معدودي از اين سازمانها ازهم بپاشند، اما چون نهاد يا (INSTITUTION) پابرجاست ، لذا احتمال دارد سازمانهاي جديدي شكل و محتوا بگيرند كه قطعا چنين بوده و هست . پس سازمانها مدام درتغيير وتحويل هستند، همانگونه كه انسان اجتماعي هم تغيير، تحويل ، تغير و تحول و تطوردارد. و به موازات آن ، انگيزه ها، نيازهاي مادي و غيرمادي انسان و سازمان و جامعه نيزچنين وضع و حالي را دارند.

 رمضاني : از آنجا كه تغيير پديده اي بسيار پيچيده است . بنابراين اجازه مي خواهم اول به تعريف مفهوم بپردازم . من مثل دوستان تغيير و تحول را به شاخه هاي متعدد و تعاريف جدا تقسيم نمي كنم ، بلكه تغيير را به عنوان يك مفهوم عام در نظر مي گيرم . ازآنجا كه تغييرواژه اي كليدي است ، شايد نتوان با هيچ واژه اي آن را به طور كامل منتقل كرد. به اين ترتيب سعي مي كنم با مثال به تشريح آن بپردازم .

تاچندي پيش بسياري از ما هيچ اطلاعي از وجود دو ساختمان بزرگ مركز تجاري درنيويورك نداشتيم ويا اطلاعات بسيار كمي درباره آنها داشتيم . دررابطه با بحث تغييرمي توان گفت كه اين ساختمانها نيز مانند تمام ساختمانها شامل مرور زمان و فرسودگي مي شوند. حالا اگر من عكسي از شهر نيويورك در سال 1999 و عكس ديگري در سال 2000 برمي داشتم و از شما مي خواستم كه تغييرات را بازگو كنيد اغلب وجود تغيير راانكار مي كرديم و البته افراد كمي نيز باتوجه بحث فرسودگي به دليل مرور زمان به تفاوتهامي پرداختند. ولي برداشت كلي عدم وجود تغيير بود. تا اينكه در بيستم شهريور وقتي پاي تلويزيون رفتيم ديديم كه يكي از اين برجها در آتش مي سوزد و به فاصله اندكي هواپيماي ديگري به برج بعدي كه در نزديك آن قرار دارد برخورد مي كند و چند ساعتي طول نمي كشد كه هردو برج فرو مي ريزد. حال من دوباره سوال خود را تكرار مي كنم : آيااين يك تغيير است . در اين شرايط پاسخ ما به طور يقين مثبت است . بنابراين من تغيير رابه عنوان <تفاوت محسوس > تعريف مي كنم . ولي آيا هر تفاوت محسوسي براي ما تغييراست ؟

مثلا در قطب جنوب همين الان كه ما در حال گفتگو هستيم ممكن است كوه يخي خيلي بزرگتر از ساختمانهاي فوق فرو ريزد. اين چه طور؟ حال اجازه دهيد تعريف را كامل كنيم و تغيير را <تفاوت محسوسي كه بر زندگي ما تاثير مي گذارد> بدانيم .

تغييراتي كه برزندگي هريك از ما تاثير مي گذارد مي تواند تولد نورسيده اي ، ازدست دادن عزيزي ، ازدواج ويا قطع رابطه و خيلي از موارد ديگر باشد. سازمانها نيز از اين تغييرات مستثني نيستند. به هرحال سازمانها جايگاهي منحصر به فرد و حساس براي رويارويي جنبه هاي خرد(انسان ) و جنبه كلان (اجتماع ) است و سرنوشت انسان وسازمان در هم تنيده شده و اگر سازمان شكست بخورد ما امنيت شغلي خود را از دست مي دهيم و اگر سازمانهاي زيادي شكست را تجربه كنند جامعه دچار بحران مي شود.

 سيستم باز و بسته

در رابطه باكاركرد سازمانها اجازه مي خواهم كه به بحث در رابطه با دو سيستم بسته و باز بپردازم . سيستم بسته به درونداد و پردازش وبرونداد توجه دارد و نقاط قوت و ضعف سازمان در آن جلوه مي كند و سيستم باز كه دراميدواركننده ترين ديدگاه شانس موفقيت از آن ناشي مي گردد (موقعيتها) و در پايين ترين سطوح عواملي از آن ناشي مي شود كه اگر در مدت مناسبي به آنها توجه نشود و يا منتظرظهورشان نباشيم مي تواند صدمات جبران ناپذير و يا زمينه اضمحلال سازمان را فراهم نمايد. در مهمترين بخش تحليل عوامل موثر براي ايجاد تغيير اين مساله قرار دارد كه كدام عنصر و يا عناصر در سيستم باز، كاركردي كليدي و موثر دارد كه اگر به درستي قضاوت شود بخش راحت مديريت تغيير، انجام گرفته است .

البته بايد بگويم كه مديران و مسئولان همواره از توجه به سيستم باز، گريزانند; زيرامواجهه با سيستم باز ترسناك است و مثل آن مي ماند كه سازمان خود را مانند سياره كوچكي بداند كه در كهكشان بيكران غوطه ور است و تسلط كمي بر اوضاع دارد وقدرتهاي مخاصم را در حال توطئه بداند كه هر حركت او را زير نظر دارند.

در روند تكامل و پويايي نيز ما مي رويم كه از دوره حمايتهاي بي چون و چرا و تاكيدصرف به سيستم بسته كه مدير پايه هاي قدرت خود را در آنها محكم كرده و تفكر همگرايي و روند مستمر در آن جريان دارد، دست برداشته و پايه سازمانهايي رقابت كننده و خلاق را كه در آن همه از كارگر تا مديرعامل انگيزه مند و درگير كارها هستند بگذاريم . درسازمانهاي اخير زمينه برون فكني و ابراز عقايد به گونه اي صادقانه و صريح فراهم است ودگرانديشي و اختلاف آرا و تفكر واگرا جزو حقوق قانوني افراد شناخته مي شود. در اين شرايط است كه رفع اختلاف نظر و مصالحه بر سر يك راه حل پشتوانه قانوني خواهدداشت .

حالا اگر بخواهم به اين سوال جواب بدهم كه سازمان در چه صورت دست به تغييرمي زند بايد بگويم زماني اين اتفاق صورت مي گيرد كه سازمان در اهداف ، ارزشها وفعاليتهاي خود نارسايي هايي را مشاهده نمايد يا بين دستاوردهايش و آنچه سازمان براي دستيابي به آن تلاش مي كند مغايرتهايي وجود داشته باشد كه ما اين را در توسعه يابالندگي سازماني تلاشي آگاهانه و برنامه ريزي شده براي بهبود، رشد و ارتقاء تواناييهاي سازمان مي دانيم .

مفهوم تحول

باران دوست : من تحول را زيرمجموعه اي ازتغيير مي دانم . درواقع تحول نوعي تغيير است ، هر نوع تغيير از جايگاه قديم به موقعيت جديد. تحول به تعبير رياضي اش نقطه عطف است ، جايي كه همه چيز عوض مي شود ومي تواند بار مثبت يا منفي داشته باشد. از نگاه سازماني مي تواند صعود، رشد و تكامل سازمان را داشته باشد، يا برعكس مي تواند نزول و سقوط سازمان را درپي داشته باشد.

به اعتقاد من در بحث تغيير و تحول به دو نكته مي توان توجه داشت . نكته نخست ظرف زماني آن ، يعني كوتاه مدت و بلندمدت بودن آن است كه طي آن تحولات مي توانندانقلابي ، انفجاري ، آني و لحظه اي باشند، مانند همان حادثه تروريستي آمريكا كه اشاره شد. اما به هرحال در سازمان بايد به تحول به عنوان يك فرصت استراتژيك نگاه كنيم .

تغيير درواقع يك مقوله آرام و خزنده است كه بهترين مثال آن داستان قورباغه پخته است . در اين طور مواقع مي گويند كه اگر قورباغه اي را در يك ظرف آب داغ بياندازيم ،سريع واكنش نشان مي دهد. اما اگر اين قورباغه را در ظرف آبي بياندازيم و آرام آرام شروع به گرم شدن كند، حتي به جوش درآيد، خودش مي پزد و در طول اين مدت هيچ واكنشي نشان نمي دهد.

تغيير و تحول در سازمانها هم اين گونه رخ مي دهد. مي تواند باهياهوي بسيار همراه باشد و يا پاورچين پاورچين از درب وارد شود. اما به هرحال بايد چشم به صفحه رادارداشت و به هرنوع سيگنالي توجه نمود. نكته ديگر در مورد تغيير، بحث درون سازماني وبرون سازماني بودن عامل ايجادكننده آن است .

 صدرالسادات : من فكر مي كنم كه همان گونه كه بعضي دوستان اشاره كردند بايد تغيير وتحول را دو مفهوم جداگانه دانست . اما من مي خواهم نگاه كاربردي تري به بحث داشته باشم . ممكن است ما در بحث مفهوم شناسي به اين دومفهوم توجه كنيم ، ولي آنچه درسازمان قابل بحث است چيست ؟ چون ما يك پسوندي را براي تحول قايل شده ايم وآقاي دكتر خاكي در ابتداي سخن ، به درستي صحبت از تحول سازماني كردند. بنابراين تحول سازماني موضوع بحث ماست .

تحول و تغيير سازماني

معمولا آنچه كه در سازمان اتفاق مي افتدتحول به تعبيري كه آقاي دكتر گفتند و مي تواند تعبير دقيقي هم باشد نيست (تغييرپارادايم ها). ممكن است در يك شرايط استثنايي ، سازمانها دچار تغييرات كاملا جهشي شوند ولي نوعا تغييرات درحد تغييرات معقول و قابل پيش بيني و قابل برنامه ريزي است .بنابراين ما مي توانيم تغيير را باكمي مسامحه و اغماض ، معادل تحول درنظر بگيريم .

از طرف ديگر آنچه يك درك مشترك از آن در سطح سازمانها وجود دارد، همان تغييراست . با اين توضيح من مي خواهم برداشت خودم را از تحول سازماني بيان كنم . بايدقبول كنيم ما يك تصوير واقعي از سازمان داريم . سازمان يك مجموعه اي است كه مديران و كاركنان در آن به كار مشغول هستند و داراي يك ساختار است . مديران ومسئول سازمان هستند كه تصميم مي گيرند. متوليان يك سازمان در شرايط عادي ازتحول يك برداشت ساده از تغيير دارند. حالا اين تغيير را بايد تعريف كرد.

برداشت من اين است كه منظور از تحول سازماني تغييرات مثبت برنامه ريزي شده درجهت هدف يك سازمان در ابعاد ساختاري و رفتاري است .

دراين تعريف كه خدمتتان ارائه كردم چند نكته وجود دارد. نخست تغييرات مثبت است . معمولا تغيير منفي را تحول نمي دانيم . علاوه بر اين تحول مي تواند يك تغييربرنامه ريزي شده نباشد، يعني اتفاقي درجايي صورت گرفته باشد كه بدون هيچ گونه برنامه و طرحي باشد. اين هم ازنظر ما در مقوله تحول اداري مطمح نظر نيست .

نكته ديگر اينكه منظور از تحول و تغيير سازماني تغييري است ارادي كه هدفي راتعقيب مي كند. بنابراين اگر تغيير مثبت برنامه ريزي شده اي داشته باشيم كه هدف معيني رادنبال نكند باز منظور نظر ما نيست . درنهايت از اين تغيير يك جامعيت هم انتظار داريم .يعني تحول در همه ابعاد ساختاري و رفتاري سازمان .

خاكي : نكته اي مطرح شد كه بد نيست روي آن تامل كنيم ، من برداشتم اين شد كه سازمانها در خلاء نيستند و در محيطي پرتلاطم قرار دارند. به طور معمول مديران مااهدافي را در سازمان درنظر مي گيرند و بعد درجهت رسيدن به آن اهداف برنامه هايي راطراحي و اجرا مي كنند تا سازمان را از نقطه اي به نقطه ديگر حركت دهند; يعني ايجادتحول سازماني نمايند. حالا در شرايط پيراموني ما فرصتهايي خلق مي شوند. اين سخن بدان معناست كه سازمان بتواند فرصتها و تغييرات محيطي را ببيند؟آيا اين برداشت درست است ؟

طباطبايي : سازمانهاي ما نياز به تحول دارند. يعني الان تغيير نمي تواند براي سازمانهاي ما كار فوق العاده اي انجام دهد. سازمانهاي ما به فردي مي مانند كه مشكلاتش با كپسول وقرص و درمان معمولي حل نمي شود، بلكه بايد به عمل جراحي متوسل شد. بنابراين دراين مقطع زماني سازمانهاي ما نيازمند تحول هستند و قطعا تحول ارادي ، برنامه ريزي شده ، تكاملي و روبه رشد است و بهسازي و جنبه هاي مثبت در آن وجود دارد. بنابراين تغيير ممكن است غيرارادي باشد. همين ساختماني كه مثال زدند تغيير است و غيرارادي .ممكن است جنبه هاي مثبت هم داشته باشد.

شاخصهاي تحول

مجموعه تلاشهاي سيستماتيك در ابعادمحتوايي و ساختاري به منظور بازسازي و كاربرد مفروضات جديد در سازمانهاي اداري اعم از دولتي و خصوصي را مي توانيم تحول سازماني بناميم ، يعني بستري فراهم كنيم چه از حيث ساختاري و چه از حيث محتوايي ، تكنولوژي ، نيروي انساني ، اندازه محيط وابعاد متعدد ساختار كه اين شرايط را فراهم بكند. بنابراين به طور خيلي روشن تعريف تحول سازماني در بخش دولتي و خصوصي تفاوت چنداني با هم ندارد. تفاوت در اينجااست كه تحول در درون بخش خصوصي به دليل خصوصيت درون زابودن و رقابتي بودن و از طرف ديگر از آنجا كه منافع خيلي سريع تر به مجموعه بر مي گردد و بازخورها خيلي سريع و روشن دريافت مي شود، انطباق بسيار بيشتري با تحول دارد. در حالي كه دربخش دولتي به شدت بامتغيرهاي بيروني بسيارزيادي درگيراست وتحول باكندي صورت مي گيرد.

حالا برخي از مثالها را مطرح مي كنم كه نشان دهنده اين است كه سازمانهاي ما بايدمتحول شوند. ما در مفروضات دنياي سنتي و مدرن قرار داريم . امروزه بحث اين نيست كه با تغييرات جزيي ، وضعيت ما بهبود پيدا مي كند.

در گذشته عمده مشاغل ما كشاورزي و از نوع سخت افزاري بودند. درحالي كه امروزه صنعتي و از نوع سخت افزاري و نرم افزاري است .

در دنياي آينده عمده مشاغل فراصنعتي و خدماتي و اطلاعاتي و از نوع نرم افزاري خواهد بود. در گذشته قلمرو قدرت ، زمين و سرمايه بود، اما امروز تكنولوژي هاي جديدهمه عرصه هاي اقتصادي ، سياسي ، فرهنگي و اجتماعي را دربرگرفته است .

در گذشته تكنولوژي ارتباطات ، گفتاري بود و بعد نوشتاري و ديداري شد. الان تكنولوژي شكل ديجيتالي پيدا كرده است . عرصه هاي دانش هم همين گونه بوده است .

در گذشته قلمرو استقرار تمدنها در روستا و سپس در شهرها بود. الان حتي در درون سازمانهاي خودمان هم سازمان بدون مرز مطرح مي شود. قبلا تاكيد در عرصه هاي اقتصادي بر اقتصاد محلي و ملي بود، ولي امروزه بر اقتصاد فرامنطقه اي وبين المللي تاكيدمي شود.

در عرصه هاي فرهنگي و اقتدار دولت هم همين گونه است . نظير اين گونه شاخصهازياد است . بنابراين اگر ما مي خواهيم يك مفهوم مديريتي را تعريف كنيم بدون توجه به آن شاخصهاي دنياي مدرن و پست مدرن ، هرگز تحولي اتفاق نمي افتد و دائما دورخودمان خواهيم چرخيد و طبيعتا در يك جايي به بن بست خواهيم رسيد.

خاكي : اگر برداشت نسبتا توافق شده از تحول را مبناي دنباله بحث قرار دهيم ، اين سوال مطرح مي شود كه تحول سازماني در فضاي سازمانهاي دولتي با فضاي سازمانهاي خصوصي چه تفاوتها و اشتراكاتي دارد. زيرا اگر قرار باشد كه نهايتا بحث تحول سازماني به مجموعه اي از توصيه ها و راهكارها ختم بشود، ناگزير هستيم از معبر شناخت اين تفاوتها و تشابهات بگذريم و بحث فرايند تحول را بر آن متمركز كنيم ؟

آراسته خو: در بحث اصلي يعني <تحول سازماني > و <مديريت تحول و تحويل > يك مساله اساسي مي بايست همواره بويژه در عصر حاضر مدنظر باشد و آن اين است كه فرهنگهاي كهن ، قديم و قويم دربرابر <تحول و تغير> و نيز تغيير و تحويل سخت مقاومت مي كنند. براي هدايت مطلوب فرهنگهاي سازماني مقاوم و تغييرپذيري متناسب به كشتي بانان كارآ و اثربخش يعني بهره ور نياز است تا قادر شوند سازمانها را در اين درياي پرتلاطم ، محققانه ، عالمانه ، عاقلانه و با جان و دل پيش ببرند و به اصطلاح تحول و تغيرمتعالي در آنها فراهم آورند; وقتي مثلا عاقلانه مي گوئيم بايد بدانند كه عقلانيت داراي زيرمحورهايي مانند: حسابگري ، برنامه ريزي ، آينده نگري ، سودطلبي بلندمدت ،خطرجويي ، واقع بيني و غيره است .

يا هنگامي كه از فرهنگ سازماني سخن مي رود بويژه فرهنگ غيرمادي آن لازم است بدانند كه ممكن است درلابلاي عناصر آن موارد بازدارنده و مخرب نيز جاي يافته باشندكه خود موانعي در راه تحول سازماني مطلوب پديد آورند مانند: اعتقاد و باورهايي نسبت به شانس و امثال آن كه خود نوعي عقب نگهداشته شدگي است . آلماني مي گويد:به اميد شانس نشستن همان در بستر مرگ خوابيدن همان ! يا كار پس انداز است و عشق خرج كردن ، يعني تا كارنكني نمي تواني خرج كني !

گاهي هم بعضي مديران ما براي ايجاد <تحول سازماني > بسي با خود بيگانه اند وگمان دارند دنباله روي صرف ، كارساز است مثلا فقط <روندگرايي شرق دور> راپي مي گيرند يا <نتيجه گرايي غرب > را فقط دنبال مي كنند درصورتي كه مقتضيات اجتماعي جامعه و سازمانها و منبع انساني ما ممكن است هر دو جنبه را موافق ويژگي هاي خويش بداند.

شايد در جامعه درحال گذار ما و نيز سازمانهاي درون آن چه توليدي (مادي وغيرمادي )، چه خدماتي و... هرگونه و هر درجه يكسونگري امكان باروري و بهره وري توليدي و... نداشته باشد.

نكته اي كه در اينجا قابل بحث است اين است كه در فاصله تغيير و تحويل شرايط باتغيير و تحويل رفتار مناسب آن ، هيولايي مانند خلق و خو، عادات و پاره اي روحيه هاي مقاوم ولي منفي جاي دارد، به همين دليل است كه ممكن است سازماني تحول مترقي وتغيري مقتضي بيابد، ولي اين تحول و تغير سازماني چندان در رفتارها و كنش هاي اعضاءآن رو نشود يا به كندي صورت گيرد.

پس مساله قابليت تحول پذيري و خود تحول پذيري دو چيز جداي از هم هستند و درقابليت تحول پذيري و نيز يادگيري و غيره علل و عوامل بسيار و آن هم در طول زندگاني يعني از طفوليت تا زمان اشتغال دست اندركارند; لذا تا وقتي كه <قابليت >ها مطمح نظرنباشند سخن از تحول مطلوب و يادگيري و مانند اينها نقش بر آب زدن است و بعضانقاشي روي پوست پلنگ وحشي است يعني بي باكي جاهلانه ! در اين صورت غلتيدن به چالشهاي آشكار و نهان امري طبيعي است .

نكته اي كه از مطالب عزيزان استنباط مي شود اين است كه مديران تحول سازماني وآن هم مناسب هزاره سوم لازم است به تعلق پذيري مجموعه منبع انساني بينديشند و دراين راه مي توانند از مشاوران محقق در دانش هاي انساني - اجتماعي و ميان رشته اي مانند: جامعه شناسي كار، جامعه شناسي صنعت ، جامعه شناسي مديريت ، مديريت دانايي ،مديريت و رهبري بحران و... استفاده كنند و از تكروي يا برخورداري از معدودي كاركنان اداري و مالي و بازرگاني بدون احساس نياز به موارد فوق بپرهيزند، زيرا نيروي انساني شاغل موجودي است ميان - ذهنيتي .

متاسفانه برخي از مديران سازمانها درمقابل مداهنه و زبان اندازي به سرعت از پاي درمي آيند يا در برابر عكس آن فرومي ريزند و اين قبيل مسائل منشايي جز خودخواهي وخودمداري بويژه پنهان ندارد.

خاكي : اگر نهاد را به عنوان يك مفهوم جامعه شناختي درنظر بگيريم درحقيقت نهادهاي گوناگون اركان و اجزاي يك جامعه را تشكيل مي دهند و سازمانهاي مختلف هم متولي مديريت اين نهادهاي اجتماعي اند. سازمانهايي كه قرار است اين نهادها را طراحي وبرنامه ريزي كنند و جهت بدهند تا يك جامعه به آرمانها و اهداف خود دست يابد به دودسته تقسيم مي شوند: سازمانهاي دولتي و سازمانهاي خصوصي .

سخن بر سر اين است كه اگر اين سازمانها جهت گيري هاي تحولي داشته باشند،ماهيت دولتي و خصوصي بودن آنها در اين جهت گيري چه بازتابي دارد؟

آراسته خو: در مديريت تحول سازماني علم ، فن و هنر رهبري اين است كه بتوان نيروهاو توانايي هاي ذخيره اي (پتانسيل ) را به حركتي روبه ترقي و تعالي تبديل كرد و اين مهم ،جز به كمك شناخت محققانه منبع انساني سازمان ممكن نيست !

 موانع تحول سازماني

برابر داشتن نابرابران ، تبعيض وغيره عين نابرابري درمقابل فرصتها و ظرفيت هاست و نوعي متوقف كردن مي باشد ومي دانيم در اين درياي حركت : توقف نوعي عقب نشيني است .

يكي ديگر از موانع تحول سازماني مطلوب عدم تمايز و تفكيك روابط عمومي باارتباطات است ، زيرا طبيعتا انسان شاغل در سازمان با همكاران رابطه دارد، ولي ممكن است از ارتباط سالم و سازنده محروم باشد; امروزه امر ارتباطات و مميزي آن در سازمانهادر زمره پايه و مايه تحول و تغير مطلوب و بلندمدت محسوب مي شود كه يكي از مواليدمثبت آن امكان دادن تبيين انطباقي - اختياري (نه تحميلي و نه ظاهري ) درجهت تحول و تغير ضروري است .

در تبيين انطباقي - اختياري : توانايي ها، باورها و رفتارها (آشكار و نهان ) ازانعطاف پذيري مولد برخوردار مي گردند; و نيز پنهانكاري انگيزه هاي بنيادي (نامريي )جاي خود را به شفافيت مي دهد و عواطف بقا، سازمان و جامعه پذيري ، نوآفريني ومشتقات منبع انساني به تكاپو و پويايي مي افتند و اخلاق مسئوليت تحقق اهداف راپي درپي ميسر مي كند. مساله ديگر: تبيين ، پيش بيني و كنترل (نظارتي ، آماري و آزمايشي )است كه خود محتاج بحث مفصل تري است .

متاسفانه در برخي موارد مديران ما در بخشهاي مختلف خصوصا بخش خصوصي به دنبال سودطلبي كوتاه مدت هستند يعني خصائص بورژوازي تجاري و دلالي را دربورژوازي توليدي و اصيل رخنه مي دهند و خواه وناخواه منبع انساني خود را به بيراهه مي برند و قابليتهاي آنان را عقيم مي نمايند.

انتظام بخشيدن ، درون سازي ، ماهيت عدالت ، ماهيت مشاركت و وفاق حسي ،عاطفي ، فكري و عملي علاوه بر آثار و نتايج مثبت و سازنده بسيار به درجه هاي فراوان ازبا خودبيگانگي ناشي از تخصص ها مي كاهند و تماميت شخصيت آدمي را نيرومندمي سازند; مي دانيم تخصصها كليت و تماميت شخصيت فرد انساني را پاره پاره كرده است و اين عوارض منفي آشكار و پنهان در سازمانهاي كاري و خانوادگي برجاي مي گذارد وآسيب هاي بسيار درپي مي آورد; منبع انساني نوعي ابزار نيست و اين قبيل طرز و شيوه تفكر مي بايست متحول شود.

طباطبايي : سازمانهاي رسمي و غيررسمي كاملا مقوله ديگري است و اساسا تعريف ،كاركرد و وظيفه آنها در بخش دولتي و خصوصي با يكديگر متفاوت است . سازمانهاي خصوصي و سازمانهاي دولتي ازجمله مفاهيمي هستند كه اجماع در آنها هست واختلاف نظري در آنها نيست . در سازمان بخش خصوصي منطق خصوصي و قانون تجارت حاكم است و قوانين دولتي چندان بر آنها حاكم نيست .

 مشتركات

 در زمينه تحول مشتركات زيادي در بخش دولتي و خصوصي وجود دارد كه من به شش محور آنها اشاره مي كنم :

هدف سازمانها در بخش دولتي و خصوصي افزايش كارايي و اثربخشي است . يعني هدف هر دو يكسان است . هردو سازمان باتوجه به تغييراتي كه در پارادايم ها صورت مي گيرد نياز به تحول را احساس مي كنند. ساختار هردو از حيث تحول مقاومت دارد،به عبارت ديگر ساختارهاي سنتي در مقابل ساختارهاي جديد مقاومت مي كند. هردوبخش دولتي و خصوصي در برنامه ريزي و تصميم گيري تحت تاثير سلايق مختلف قراردارند. در كشور ما هم همين گونه است . البته ممكن است در بخش دولتي ، سلايق فردي بيشتر حاكم باشد. در هرحال سلايق شخصي بر هر دو مورد حاكم است .

از لحاظ قوانين و مقررات در هردوبخش بعضا بي ثباتي و تعارض وجود دارد. از نظرارزشيابي و كنترل در هر دو متاسفانه با فقر فرهنگ ارزشيابي روبرو هستيم . نكاتي كه عرض شد مشتركات سازمانهاي دولتي و خصوصي را از نظر تحول تشكيل مي داد.

شفافيت قوانين در بخش خصوصي

از لحاظ تفاوتهاي اين دو بايد بگويم كه هدف تحول در سازمانهاي خصوصي ، حل مشكل سازماني است و در بخش دولتي رفع تعارض هاي سازماني است . خيلي از خطمشي گذاري ها در سازمانهاي دولتي معمولارضايت عامه است ، و ممكن است مساله كارآيي چندان مورد توجه قرار نگيرد، ولي رفع تعارض ها در بخش دولتي هدف اساسي است .

منشاء تحول در بخش خصوصي درون زا است و منبعث از نيروي محركه دروني است ، ولي در بخش دولتي برون زا است و بيشتر از نيروي محركه بيروني تاثير مي پذيرد.اثرات انقلابات اجتماعي ، مسايل اجتماعي و فشارهاي بيروني در بخش خصوصي خيلي كمتر از دولتي است . از حيث ساختار، بخش خصوصي قابل انطباق با الگوهاي بوروكراتيك است . به عبارتي انطباق آن با الگوهاي بوروكراتيك خيلي راحت تر صورت مي گيرد و با مفروضات تحول و توسعه هماهنگ است ، ولي در بخش دولتي معمولاپيچيده و غيرقابل انطباق با الگوهاي بوروكراتيك است و گاهي حتي متناقض بامفروضات تحول و توسعه است . قوانين و مقررات در بخش خصوصي ساده ، قابل انطباق و شفاف است و به بيان ديگر متاثر از برداشت محتوايي از مقررات است . در حالي كه در بخش دولتي نظامهاي حاكم ، پيچيده و با تشريفات بسيار زايد همراه است ومتاسفانه برداشت شكلي از قوانين و مقررات وجود دارد. درواقع بوروكراسي هاي منفي در نظامهاي دولتي بيشتر متاثر از همان پيچيدگي و تشريفات است .

ارزشيابي و كنترل در بخش خصوصي بيشتر جمعي و دروني و معطوف به هدف است و معمولا با شاخص هاي پارامتريك همراه با مشاركت صورت مي گيرد. اما در بخش دولتي متاسفانه بيشتر فردي ، بيروني ، چندمنظوره و با شاخص هاي ناپارامتريك انجام مي شود ومعمولا مبتني بر بازرسي و كنترل از بالا به پايين است .

رمضاني : درراستاي تعيين مشتركات و تفاوتهاي تحول سازماني در بخش دولتي وخصوصي مايلم ابتدا به دو بحث شكل گيري فرهنگ و مراحل زيست و يا زندگي سازماني بپردازم .

فرهنگ سازماني

فرهنگ سازماني شامل دسته اي ازپيش فرض هايي مي گردد كه به طور بديهي و خودبه خود به رفتار منجر مي شود. در راستاي شكل گيري فرهنگ بايد توجه داشت كه ابتدا هنجارهاي رفتاري شكل مي گيرد(هنجارهاي رفتاري براي نمونه مي تواند در رابطه با حفظ نظم ، ميزان صميميت بين افرادو يا رسيدن به اهداف توليد باشد.) در اين زمينه هر رفتار فرد نتيجه اي به دنبال دارد كه ازاو انتظار مي رود يا نمي رود. به طور مثال از كارگران تازه وارد انتظار مي رود راس ساعت سركار خود حاضر شوند و يا زياد به مدير نزديك نشوند و يا تلاشي بيشتر از|Aواحد ازخود نشان ندهند. يا مدير تازه وارد درمي يابد كه از او انتظار برخورد شديدي با پرسنل مي رود. به اين ترتيب ظرف چندساعت و يا چند روز افراد درمي يابند كه چه رفتاري ، چه پيامد يا نتيجه اي در بر خواهد داشت . در اين مرحله يادگيري در حد انتظار است و افرادبه انجام يا عدم انجام رفتارها آگاهي زيادي دارند (نبايد آن كار را انجام داد و يا آن سوال راپرسيد).

تكرار چرخه رفتار - نتيجه - انتظار موجب بروز عامل جديدي به نام نگرش مي شود.آگاهي ما نسبت به انتظار بسيار زياد است ولي آگاهي ما نسبت به نگرش كمتر است و براي شكل گيري نگرش به زمان زيادتري نياز داريم . حال چرخه رفتار - نتيجه - نگرش فعال است . رفتار ما نتيجه اي در بردارد كه ديگر برايمان سوال برانگيز نيست . كارگر تازه وارد كه حال چندين ماه از ورود او به سيستم مي گذرد راس ساعت سركار حاضر مي شود و كمتربه ذهنش خطور مي كند كه به اين مساله بينديشد كه چرا نبايد به مدير نزديك شد، يا چرابيش از |Aواحد تلاش نكند. مدير هم كه سيستم را ترك نكرده با پرسنل شديدا برخوردمي كند و كمتر به عدم كارايي خود به اين نوع مديريت مي انديشد.

هنگامي كه افراد به دفعات ازميان چرخه اول (رفتار - نتيجه - انتظار) عبور كردند ورفتارها در هنجارهاي رفتاري تطهير شد و پس از آنكه به دفعات از چرخه دوم (رفتار -نتيجه - نگرش ) نيز عبور كردند و رفتار در نگرش تطهير شد به آرامي عامل سومي شكل مي گيرد كه همان فرهنگ سازماني باشد. به اين ترتيب زمان شكل گيري فرهنگ طولاني است و آگاهي ما از وجود تاثيرات آن در حد صفر است .

در سازمانهاي دولتي ديدگاههاي اوليه در ميان تلي از كاغذ و پوشه كه طي سالها زيادتدوين شده مدفون گرديده است و باوجود چندين بار دست به دست شدن و بازنگري هنوز هويت خاصي براي آن نمي توان قائل شد. در اين سازمانها فرهنگ اغلب در نهادها وارگانهاي قوي كه به طور رسمي و غيررسمي فعال هستند پايه ريزي مي شود. فرهنگ هرچند در سازمانهاي خصوصي به دليل شفافيت منابع قدرت و سياست بازيها مشخص تراست ، ولي در سازمانهاي دولتي بسيار نهفته تر است كه با ائتلاف نيروهاي خودمي توانندهر حركتي را در جهت تغيير عقيم گذارند.

حالا اگر تغيير فرهنگ را تغيير افراد بدانيم و براي آن به مديريت سيستم هاي كنترلي متوسل شويم و در جهت انجام آن شكوفايي و توانمندسازي افراد را هدف خود قراردهيم در نظر بگيريد كه چه حجمي از فعاليت در اين واحدها كه بخش اعظم سازمانهاي ما را تشكيل مي دهند بايد انجام پذيرد. البته در شرايطي كه هم افراد در پايين هرم و هم دربالا از نارضايتي مزمن رنج مي برند.

عامل ديگر تحريك كننده تغيير كه از درون سازمان سرچشمه مي گيرد اندازه سازمان است .

مراحل رشد سازمان

سازمان به طور كلي سه مرحله را در روندرشد خود پشت سر مي گذارد. اولين مرحله كارآفريني است كه فردي به عنوان موسس يابنيانگذار سازمان كاري را شروع مي كند و افرادي را استخدام مي كند و كار باشدت تمام دنبال مي نمايد. در اين مرحله سازمان تحمل اشتباه را ندارد و وفاداري به شركت و ياموسس است و كنترلها دروني است . افراد اغلب هر مسئوليتي را مي پذيرند و سازمان بسيار انعطاف پذير است و به سرعت به نيازهاي بازار پاسخ مي دهد و سازمان به صورت مقتدرانه و به گونه اي مستبدانه اداره مي شود (البته اگر اين روند به صورت عادت درآيد واقتضايي نباشد مي تواند باعث افت سازمان شود).

دوم مرحله سيستم است . زماني كه سازمان داراي سيستم و برنامه ريزي زماني ،قوانين و مقررات مدون و دستورالعملهاي مكتوب مي شود و تعداد مديران افزايش مي يابد و آنها خيلي تخصصي عمل مي كنند. حال احساسات جاي خود را به بحث منطقي داده و لذت كمتر ولي امنيت بيشتري حاكم است و پرسنل سازمان مرز تقريبا 100نفر را پشت سر گذاشته است . در اين مرحله اگر سازمان به تدوين سيستم نپردازد دچارهرج ومرج مي شود و اداره آن از دست خارج مي شود و فرهنگ در جاي ديگري پايه ريزي مي گردد و به عوض مسئوليت شناسي كه ويژگي مرحله سيستم است جنجال آفريني هاي جواني را مشاهده خواهيم كرد.

تغيير از مرحله موسس به مرحله سيستم در سازمانهاي خصوصي به لحاظ ويژگيهايي كه ذكرش رفت مي تواند خيلي سريعتر انجام گيرد البته اگر موسس از بازنشستگي ممانعت ننمايد و جانشينان او بخواهند قدرت را به سيستم منتقل نمايند. به هرحال اين امر بايد ظريف و ماهرانه انجام شود و از قساوت و بيرحمي به دور باشد.

در سازمانهاي دولتي نيز به همان علتهايي كه ذكرش رفت تغيير مانند گوله برفي خواهد بود كه از بالا، دست به دست مي شود و تا به پايين سازمان برسد چيزي از آن باقي نمي ماند. در اين مرحله (كه اغلب سازمانها در اين مرحله قرار دارند) سازمان به علت تاخيري كه در تدوين سيستم هاي يكپارچه داشته و شكل گيري آنچه عرف شده و ظهورتشكيلات رسمي يا غيررسمي كه فلسفه وجودي خود را در مخالفت با سيستم و لوث دستورالعملها مي بينند و به شدت از آنچه عرف شده حمايت مي كنند تغيير بسيار پرهزينه و مذاكره و مصالحه و متقاعدسازي بسيار انرژي بر خواهد بود.

خاكي : باتوجه به بحثي كه آقايان كردند ما با اين سوال روبروييم كه اصولا بخش خصوصي نوع ضرورتي كه براي ايجاد تحول سازماني احساس مي كند چه تفاوتهايي بااحساس ضرورتي دارد كه در بخش دولتي وجود دارد. آقاي طباطبايي به نكته جالبي اشاره كردند كه در بخش دولتي نظامهاي فراسازماني است كه تحكم به ايجاد تحول درقالب قوانين ، بخشنامه ها، دستورالعملها و... مي كند. از اين منظر چه نوع تفاوتهاي ماهوي را مي توان در سازمانهاي دولتي و خصوصي بيان كرد.

بخش خصوصي و دولتي

باران دوست : در مورد اينكه چرا بخش خصوصي بيشتر به دنبال تحول مي رود بايد بگويم كه بر ساختار سازماني بخش خصوصي ما ويژگيهايي حاكم است كه تفاوت ماهوي با بخش دولتي دارد. در بخش خصوصي به سرعت مي توان تغيير را تفسير و در قالبي رقابتي نگاه كرد. به عبارتي دست تصميم گيرندگان بازتر است و مي توانند اين تحول را سريعتر و به اشكال مختلف ايجادنمايند. در حالي كه در بخش دولتي اين اتفاق نمي افتد.

جالب اينكه بخش خصوصي هر زمان به بخش دولتي نزديك مي شود و يا ارتباطكاري با قوانين دولتي پيدا مي كند از سرعتش كاسته مي شود. تمايل به تغييرخواهي دربخش خصوصي به دليل ابعاد رقابتي حاكم بر فضاي آن بيشتر است . اما در بخش دولتي ما،سابقه چندساله اخير نشان داده است كه هرجا مديران دولتي تمايل به تحول پيداكرده اند، نتوانستند بقاي چنداني داشته باشند.

در بخش خصوصي ، دست مديران براي تصميم گيري بازتر است ; چراكه عوامل اثرگذار براي تصميم گيري مديران ، مشخص تر است . اما در بخش دولتي اين گونه نيست .

در بخش خصوصي فرايندها را سريع تر مي توانيم تعريف كنيم ، چون پروسه هاكوتاهتر است و شما به آساني مي توانيد وروديها و خروجيهاي پروسه را تعريف كنيد. امااين پروسه ها در بخش دولتي خيلي بلند است ، گردش كارها، فرايندها و حركتها بسيارطولاني ، زمان بر و طاقت فرسا است .

نكته اي كه در مورد ساختار سازماني در بخش خصوصي وجود دارد اين است كه دربخش خصوصي مي توانيم گرايش به سمت سازمانها و ادارات مجازي پيدا بكنيم ;پديده اي كه در جامعه ما به صورت طرحهاي پيمانكاري نمود پيدا كرده است و حتي دربعضي از سازمانها به صورت كار از راه دور درآمده است .

اما فكر نمي كنم تصور چنين وضعيتي در بخش دولتي فراتر از طرحهاي پيمان كاري باشد. در بخش دولتي ساختارها بايد فيزيكي بمانند و به همين جهت سير عمده تحولات آنها به خاطر فيزيكي بودن ساختارها كند و آهسته خواهد بود.

از ديدگاه فرهنگي هم بين بخش دولتي و خصوصي تفاوت مشاهده مي شود. ما دربخش خصوصي مدرن تر به مسايل نگاه مي كنيم و الگوهاي ما در دنياي آينده و در دنياي رقابتي خارج از ايران قرار دارند. در حالي كه گرايش عمده بخش دولتي ما به سنت وتاريخ گذشته است و نه به آينده .

نكته ديگر ترن اور )ورود و خروج پرسنل به سازمان و ميزان ماندگاري آنان درسازمانها- (TURNOVERسازماني در بخش خصوصي است كه خيلي بالاتر است واين ترن اور مي تواند عاملي براي ايجاد و يا فراهم شدن تغيير و تحول باشد. در بخش دولتي هم اين ترن اور سازماني مي تواند در سطوح مديران عالي سازمان اتفاق بيافتد;همان چيزي كه تحت عنوان مديريت اتوبوسي مي شناسيم و اين باعث مي شود كه تغييرو تحول آن اراده و قالب برنامه ريزي شده را كه در ابتداي بحث به آن اشاره شدند نداشته باشند و تمام اين عوامل ، آثار خود را روي بخشهاي مختلف از جمله آموزشهاي سازماني مي گذارد كه انشاءالله در جاي خودش عرض خواهم كرد.

خاكي : بدنيست باتوجه به نكاتي كه تا حالا مطرح شد مشتركات و تفاوتهاي ايجادتحول سازمانها در بخش دولتي و خصوصي ، تاكيدي بر ماهيت هدف تحول در اين دونوع سازمان و روشهاي آن داشته باشيم ; علي رغم اينكه اين مرزبندي ممكن است درايران شفافيت و موضوعيت دقيقي نداشته باشد.

صدرالسادات : در ايران تفكيكي كه ميان دو بخش خصوصي و دولتي قايل مي شويم شايد به اين شدت معني دار نباشد. در ابتداي سخن در مورد تغيير و تحول عرض كردم كه در اين مقوله چند عنصر وجود دارد: مثبت بودن ، برنامه ريزي و هدف دار بودن در ابعادمختلف . براي اينكه تغيير يا تحول در سازماني باتوجه به اين عناصر اتفاق بيافتد به ابزارهايي نياز داريم .

ابزارهاي تحول سازماني

يكي از اين ابزارها، اراده است ، يعني چه دربخش خصوصي و چه در بخش دولتي اگر قرار است تغيير و تحولي اتفاق بيفتد، بايستي زمينه سازي شود و مديران مربوطه عزم و اراده جدي داشته باشند. پس از آنكه اراده وعزم ايجاد شد براي اين تحول ، برنامه نياز مي باشد.

بخش ديگر آن جامعيت موضوع است . اگر الان اصل تغييراتي را كه در سازمانهاي مااعم از خصوصي و دولتي اتفاق مي افتد آسيب شناسي كنيم مي بينيم كه ما در اين لوازم كار، لنگي داريم . به عبارت ديگر براي تغييرات ، عزم كاملي نيست ، گاهي مدير مي خواهدكاركنان نمي خواهند، بعضي اوقات كاركنان مي خواهند مدير نمي خواهد و....

بنابراين اراده يا عزم به صورت كامل اتفاق نمي افتد. به ميزاني كه اتفاق نمي افتد،تغييرات قابل اعتناي پيش بيني شده (برنامه ريزي شده ) نداريم . در بخش دولتي اين مساله خيلي محسوس است . زيرا معمولا بخش دولتي وسيع تر، سنتي تر و حجيم تر است و به عزم رسيدن برايش خيلي سخت مي باشد. در حالي كه در سازمانهاي خيلي كوچك بخش خصوصي اين اتفاق راحت تر صورت مي گيرد و به طور طبيعي هم سرعت و هم كيفيت تحول بهتر است .

از طرفي در بخش دولتي به علت مشخص نبودن استراتژي ها، روابط روشن و تعريف شده نيست . اصولا من معتقدم كه ما در بخش دولتي ، برنامه روشن تحول سازماني نداريم ، يعني برنامه اي كه پيش روي ما باشد و همه يك فهم مشترك از آن داشته باشيم وجود ندارد.

ممكن است در يك سازماني عده اي براي خودشان برنامه خاصي داشته باشند، ولي جامعه ما يك برداشت ذهني و عمومي مشترك از اين كه يك برنامه تغيير در سطح سازمانهاي دولتي موجود است ، ندارد.

معناي برنامه اين است كه هدف ، آسيب شناسي وضع موجود و وضعيت آتي را بايدتعريف كنيم و بگوييم با هدف گيري مشخص به چه نحوي مي خواهيم از وضع موجود به وضع آتي برسيم . لذا اگر در سازماني (اعم از خصوصي و دولتي ) تغيير محسوسي داريم آن تغيير محسوس نشان مي دهد كه در آن سازمان يك برنامه اي دست وپا شكسته وجوددارد. من معتقدم يكي از مشكلات اساسي دولت ، بخصوص در حوزه هاي اداري اين است كه اصولا برنامه تغيير و تحول ندارد. البته ناگفته نماند كه برنامه تحول تهيه شده درسازمان برنامه ريزي و مديريت كشور يك نويد بسيار خوبي است ، ولي در مراحل كاملاابتدايي قرار دارد و هنوز به صورت امري فراگير در سازمانهاي دولتي كه خودش را نشان بدهد نيست . البته سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور تلاش مي كند كه چنين زمينه اي راايجاد كند ولي همان گونه كه عرض كردم فعلا كار در مراحل اوليه است .

نكته ديگر در بخش دولتي اين است نگرش جامع به تغيير وجود ندارد. من باتوجه به سوابق خدمتم در بخش دولتي عرض مي كنم كه وقتي در بخش دولتي بحث تحول مطرح مي شود، سريعا ذهن به ساختار و تشكيلات گرايش پيدا مي كند و هيچگاه جامعيت لازم را در رابطه با تغيير در نظر نمي گيريم . يعني وقتي ، وزير و يا رئيس فلان سازمان عوض مي شود به سرعت به عنوان تغيير و اصلاح سازمان موضوع تغييرتشكيلات مطرح مي شود.

حاصل اين كار عوض شدن نمودار تشكيلاتي است ، در حالي كه تحول سازماني وقتي اتفاق مي افتد كه ما هم در ابعاد ساختاري و هم در ابعاد رفتاري بتوانيم تغييرات مثبت ايجاد كنيم . البته در بخش خصوصي شايد به خاطر اين كه اصلا بحثهاي تشكيلاتي به اين معنا كه در دولت است خيلي تعيين كننده نيست و مديريتهاي سازماني تاثيرچنداني در ابعاد قضيه ندارد، شايد اين فضا نسبت به بخش دولتي خيلي كمتر باشد، ولي در بخش دولتي اين مشكل جدي است .

البته به معناي جامع كلمه نقش دولت ما، فقط در سياست گذاري و هدايت گري نيست ، نقش دولت در خيلي وقتها در اجرا و كار تصدي گري است . بنابراين مي تواند دونقش را هم داشته باشد. قاعدتا بايستي هدف برنامه هاي تحول ارتقاء بخشيدن به سطح خدمات دولتي باشد. حال آن كه در بخش خصوصي موضوع افزايش منافع مادي براي آن مجموعه بسيار ملموس و قابل توجه است . در حالي كه در بخش دولتي ، حداقل چنين چيزي به طور ملموس وجود ندارد. عناصر دولتي اعم از مديران و كاركنان نمي توانند دربحث هاي تحول منافع مادي مدنظرشان باشد. در سازمانهاي كوچك تر و سازمانهايي كه منافع را عيني تر مي توان ديد قاعدتا روشهاي خاص تري نسبت به سازمانهاي دولتي كه پيچيدگي بيشتري دارند مشاهده مي شود.

تدبير: ضمن سپاس مجدد از شركت كنندگان در جلسه ميزگرد، بخش دوم و پاياني اين بحث كه به مفهوم آموزش ، نقش آموزش در تحول و تغيير سازماني ، مشكلات آموزشهاي سازماني و راهكارها اختصاص دارد در شماره آينده به اطلاع خوانندگان خواهدرسيد.