راهبردهاي مديريت منابع انساني

مولف : مايكل آرمسترانگ

مترجمان : دكتر خدايار ابيلي ، حسن موفقي

ناشر: فرا

زمان نشر: چاپ اول ، بهار 1380

سيدمحمد باقري زاده

نگاه كلي

كتاب <راهبردهاي مديريت منابع انساني >، مجموعه مقالاتي است كه به قلم 16پژوهشگر تاليف شده كه <مايكل آرمسترانگ > - گردآورنده كتاب - نيز يكي ازپژوهشگران است و در 400 صفحه به زبان فارسي ترجمه و منتشر شده است . 16پژوهشگر و نويسنده متخصص در تدوين فصول سيزده گانه كتاب نقش داشته اند كه وجه مشترك آنها به نوعي ارتباط با موسسه مديريت پرسنلي و يا عضويت در شركت تحقيقاتي و مشاوره اي <كوپرزوليبراند> بوده است . اين پژوهشگران هريك در تدوين فصلي از كتاب سهيم بوده اند كه موضوع فصل با زمينه هاي پژوهش و تاليف آنان مرتبطاست . از اين جهت محتواي كتاب مجموعه بسيار ارزشمندي از ديدگاههاي تخصصي گوناگون است كه از ويژگيهاي تاليف مشاركتي پربار برخوردار است .

اين كتاب ، جهت گيري حركت آتي مديريت منابع انساني در حيطه هاي اقتصادي وكسب وكار را با لحاظ نمودن تحولات روزافزون بين المللي موردتحليل قرار مي دهد.

نويسندگان كتاب با اتكاي بر تجارب علمي خود در زمينه مشاوره مديريت درصدديافتن پاسخ به اين سوال برآمده اند كه راهبردهاي مديريت منابع انساني چگونه بايدتدوين شوند؟

كتاب با مروري كلي بر راهبرد منابع انساني آغاز مي شود كه خود، چارچوب تحليل هفت فصل بعدي را در پاسخ به يك سوال كلي فراهم مي كند. اينكه : درهريك ازحيطه هاي مهم مديريت منابع انساني - سازمان ، تامين منابع ، مديريت عملكرد، توسعه منابع انساني ، مديريت پاداش ، روابط كاركنان و ارتباطات - راهبردها را چگونه مي توان تدوين كرد.(21)

فصل اول : راهبرد منابع انساني درباره تصميماتي است كه بر بكارگيري و بهسازي كاركنان و بر روابط موجود بين مديريت و افراد تحت سرپرستي آنها تاثير عمده و ديرپايي مي گذارند.(33)

فلسفه وجودي اين راهبردها در وهله نخست فراهم ساختن موجبات كارايي راهبردهاي كسب وكار است . اما راهبرد كسب وكار بايد فرصتها و محدوديتهاي كليدي منابع انساني را مدنظر قرار دهد.(44) بنابراين ، راهبرد كسب وكار، دستورالعمل راهبردمنابع انساني را در حيطه هاي زير تعيين مي كند: تجهيز منابع ، كسب و پرورش مهارتها،فرهنگ ، ارزشها و نگرشها، تعهد، بهره وري ، مديريت عملكرد، پاداشها و روابط انساني .

همچنين مسايل راهبردي متعددي در سطح كل شركت وجود دارد كه مي تواند برراهبردهاي نيروي انساني عميقا تاثير بگذارد. مثل ; رسالت شركت ، ارزشها، فرهنگ وسبك شركت ، فلسفه سازماني و رويكرد مديريت بر افراد، و مديريت عالي به عنوان منبع مهم شركت .(45)

فصل دوم : در اين فصل ، طيفي از مسايل سازماني روياروي شركتها و ساير بنگاهها ونقشي موردبررسي قرار مي گيرد كه واحد پرسنلي يا امور منابع انساني بايد در كمك به حل آن مسايل ايفا كنند.(62)

نخستين گزارش درباره استفاده از واژه <سازمان > مشابه با مفهوم جديد آن به سال 1873 ميلادي برمي گردد كه به وسيله <هربرت اسپنسر> به كار گرفته شده است . درطول اين زمان ، رويكردها و مدلها براي مدت كوتاهي و تا ظهور مدل بعدي ادامه داشته اند، وهريك از آنها تاثير مستمري بر نحوه تفكر ما درباره سازمانها به جا گذاشته اند. اما امروزه بهترين نحوه اداره مسايل سازماني اين نيست كه يكي از اين مدلها يا نحوه تفكر درباره سازمانها را انتخاب كنيم ، بلكه بايد كليه مدلها و ابعاد <سازمان > را به تناسب باوضعيت هاي خاص ، مدنظر قرار دهيم .(63)

نويسنده در ارتباط با مدلها يا نحوه تفكر به شش رويكرد شامل رويكردهاي ساختاري ، بوروكراسي ، روابط انساني ، روانشناسي سازماني ، نظريه سيستم ها(اقتضايي )، نظريه عمل و فرهنگ سازماني ، ازجنبه هاي مختلف پرداخته است .(81)

فصل سوم : تاكيد اين فصل بر اهميت تدوين راهبردهاي تجهيز منابع ، همسو باجهت گيري راهبردي شركت است . پس از تحقق اين هدف ، يك رويكرد تحليلي ، ائتلافي و خلاق ضرورت خواهد داشت . راهبردهاي منبع يابي ، سازمان را در امور مربوط به جذب ، نگهداري و بهسازي منابع انساني موردنياز براي تحقق هدفهاي خود راهنمايي مي كند. هدف اين راهبردها، توانمندسازي بنگاه درجهت تقويت قابليتها و نقاط قوت خود ازطريق جذب افراد است .

در اين فصل ، رويكردهاي تحليل عوامل دروني تاثيرگذار بر راهبردهاي تجهيز منابع ،محيط خارجي تاثيرگذار بر عرضه و تقاضاي نيروي انساني و بالاخره بازارهاي بين المللي ، منطقه اي و محلي موردمطالعه قرار مي گيرد.(108)

فصل چهارم : نويسندگان در اين فصل نظر مي دهند: <اعتقاد ما بر اين است كه توسعه منابع انساني سرانجام به عنوان اولويتي مهم موردپذيرش قرار خواهدگرفت >. مشكل اصلي اين است كه بسياري از شركتها به دليل تشخيص ندادن نياز به راهبرد توسعه منابع انساني كه بايد از راهبرد كسب وكار آنها نشات گيرد، مقادير مشابهي از بودجه هاي تخصيصي خود به توسعه منابع انساني را تلف مي كنند. (112)

آنها اضافه مي كنند، پيش بيني ما بر اين است كه همراه با تشديد سرعت تحول ، وجوه تمايز بين مديران كسب وكار و متخصصان توسعه منابع انساني درحال محو شدن است .زيرا مديران كسب وكار براي سازگاري و پيشرفت خود به گونه اي روزافزون به مهارتهاي توسعه منابع انساني نياز دارند. به زودي خواهيم ديد كه آنچه موفق ترين رقباي ماآموخته اند اين واقعيت است كه كسب وكار همان توسعه منابع انساني است .(135)

فصل پنجم : مديريت عملكرد به طور بالقوه حيطه اي از مديريت منابع انساني است كه مي تواند بيشترين سهم را در عملكرد سازمان داشته باشد. مديريت عملكرد فرايندي مبتني بر يك سري فعاليت است كه بايد ازطريق تضمين بهبود مستمر عملكرد افراد وگروهها درجهت بهبود راهبردي و اثربخش سازماني طراحي شود، و مي تواند به جذب ،نگهداري و انگيزش كاركنان كمك كند. (140)

مديريت سيستم بايد با رسالت ، راهبرد كسب وكار، اهداف و مقاصد سازمان پيوندزده و به صورت آينده ساز صورت پذيرد. همچنين درك اين مساله حياتي را يادآوري كرده كه مديريت عملكرد يك چرخه مستمر است . (160)

فصل ششم : اگر سازماني مايل به تغيير رفتار افراد ازطريق سازوكار پاداش باشد، بايد، هم به اجزاي تشكيل دهنده آن سيستم و هم به نحوه تناسب آن اجزا با اهداف كسب وكار وسياستهاي پرسنلي توجه كند. ضمنا توجه به نظام قدرشناسي و نوع رفتار سازمان موردقبول نيز ضرورت دارد.

اين فصل با بررسي برخي دلايل نارسايي سياستهاي پاداش در مواجهه با چالشهاي يك محيط كسب وكار درحال تحول شروع مي شود و ضمن تشريح دلايل شكست ،مجموعه اي از پيشنهادها را ارائه مي كند.(161)

شايد نكته اصلي اين است كه سازمانها با پذيرش بازبيني منطقي نيازهاي مديريت پاداش خود، قادرند تا درباره مسير تحول تصميم بگيرند و بتوانند خود را با شرايطاقتصادي متحول در رقابت با دنياي كاملا رقابتي تطبيق دهند و درقبال آن واكنش داشته باشند.(183)

فصل هفتم : موضوع اصلي اين فصل يافتن پاسخ براي اين سوال است كه آيا كاربرد روبه رشد فنون و احكام مديريت منابع انساني بنابه تعريف به بهاي مفاهيم و ارزشهايي چون مذاكره و گفت وگو، ميانجي گري و سازش ، تحقق مي يابد كه به طور سنتي با مفهوم <روابطكاركنان > ملازم بوده است يا خير؟ مفاهيم ضمني اين فصل حاكي از نوعي تنش است . ازيك سو بازار توليد و راهبرد كسب وكار شركت به فشار خود درجهت حصول تمايز فردي و رهايي از مقررات استخدام ادامه مي دهد، و از سوي ديگر فشارهايي از بازار كاردرجهت رويكردي منظم تر و سازمان يافته تر نسبت به روابط كاركنان اعمال خواهدشد.(210)

فصل هشتم : نويسندگان اين گونه آغاز مي كنند: <ارتباطات ، نه فقط براي مديريت افراد،بلكه براي همه جنبه هاي موفقيت كسب وكار بايد يك فرصت محسوب شود>. اما تاكيددارند كه مديران مياني در فرايندهاي ارتباطات ، تقويت كنندگان حياتي يا موانع مهم به حساب مي آيند.(221) سپس مي افزايند ارتباطات براي مديران صف و مديران منابع انساني در زمينه توانمندسازي ، پيشبرد و حمايت از اهداف كسب وكار ابزار مهمي به حساب مي آيد. اما با پيشرفت تكنولوژي ، گستردگي جغرافيايي سازمانها، و همزمان ،حفظ تماس لازم بين كاركنان ، كاري پرچالش خواهدبود.(235)

فصل نهم : محور بحث فصل حاضر اين است كه واحد منابع انساني در يك سازمان مي تواند به پرورش و نگهداشت ابتكارات كيفيت فراگير كمك شاياني كند. نويسنده پس از ارائه سير تكاملي كيفيت فراگير، مفهوم كيفيت ، چالشهاي پيش روي شركتها در انتخاب كيفيت فراگير، به سهم و مشاركت امور منابع انساني در سطح راهبردي و سطح عملياتي پرداخته و با تاكيد بر ضرورت ايجاد نظم در سازمان مي افزايد، كيفيت فراگير با قراردادن افراد در كانون توجه خود براي واحد منابع انساني فرصتي ايجاد مي كند تا در داخل وخارج سازمان به مشتريان خدمت كند.(253)

فصل دهم : سازمانها بعداز چندين دهه از اظهار اين نكته كه <افراد مهمترين دارايي ماهستند>، اينك به تدريج اظهارات خود را باور مي كنند. اين فصل ضمن توصيف اطلاعات موجود و در دسترس كارشناسان منابع انساني ، چارچوبي را براي تحليل و تعيين نوع اطلاعاتي به دست مي دهد كه براي مقاصد مديريت منابع انساني بايد در دسترس باشد وبالاخره درباره توان نظامهاي كامپيوتري منابع انساني براي فراهم ساختن چنان اطلاعاتي مروري اجمالي دارد.(253)

فصل يازدهم : هدف اين فصل تعيين آن دسته از تحولاتي است كه اينك در عملكردمديريت منابع انساني مامور در بخش دولتي روي مي دهد. ضمنا فصل حاضر بر آن است تا برخي مشتركات بين رويكرد بخشهاي دولتي و خصوصي را معين كند. فصل به چهاربخش تقسيم شده است . بخش نخست موضوعات مهم سياستهاي دولت - دركشور نويسنده - را موردبحث قرار داده ، بخش دوم مفاهيم ضمني گسترده برخي ازابتكارات در شيوه مديريت افراد در بخش دولتي را موردبررسي قرار داده است . بخشهاي پاياني نيز به دلالتهاي ضمني مشخص و مسايلي از مديريت منابع انساني مي پردازد كه براي تامين منافع بخش عمومي و منافع منابع انساني بايد موردرسيدگي قرارگيرد.(291)

فصل دوازدهم : در اين فصل درباره سازمان و موضوعات مديريت منابع انساني در بافت اروپا اعم از جامعه اروپايي و غير آن به بحث مي نشيند. اين فصل عمدتا بر موضوعات زير تاكيد دارد:

مديريت فرهنگ و پويائيهاي سازمان .

پاداش .

سازمان .

تجهيز، بهسازي و آموزش نيروي انساني .

روابط صنعتي و مديريت تحول .(361)

فصل سيزدهم : پيام مطرح شده در سراسر اين كتاب آن است كه مديران به گونه اي يكسان نگران مديريت منابع انساني هستند و اين نگراني خاص امور پرسنلي نيست . احتمالا اين همان خصيصه اي است كه به طور بسيار روشن ، مديريت منابع انساني را از مديريت پرسنلي متمايز مي كند. مديريت منابع انساني هم شغل مدار و هم كارمند - محور است .مديريت پرسنلي با بذل توجه كمتر به نيازهاي راهبردي كسب وكار، درصدد اولويت دادن به افراد بوده است .

مساله تحقق بخشيدن به مديريت منابع انساني در وهله اول رسيدن به اين واقعيت است كه مديريت ارشد، مديران صف و اعضاي امور منابع انساني كارهاي خود را با هم هماهنگ كنند. در فرايند اين درگير شدن در تنظيم سياستها در توسعه و به اجرا درآوردن سيستم ها و فرايندهاي پرسنلي ، كاركنان بايد به مشاركت واداشته شوند. مديريت منابع انساني در شرف حصول به تعهد و تحقق متقابل است . اين به آن معناست كه همه افرادذينفع بايد در اهداف مديريت منابع و راهبردي سازمان سهيم باشند.(375)

 بهره مندان كتاب

كتاب مي تواند از يك سو به عنوان راهنماي عملي مديران اجرايي ارشد، مديران صف و كارشناسان امور پرسنلي و از سوي ديگر به مثابه مرجع نظري و كاربردي اهل تحقيق ، دانشجويان و علاقه مندان علم مديريت موردبهره برداري قرار گيرد.

كتاب مي تواند از يك سو به عنوان راهنماي عملي مديران اجرايي ارشد، مديران صف و كارشناسان امور پرسنلي و از سوي ديگر به مثابه مرجع نظري و كاربردي اهل تحقيق ، دانشجويان و علاقه مندان علم مديريت موردبهره برداري قرار گيرد.