رقابتهاي راهبردي درقرن 21

مترجم : آزاد مجيدي سرنسري

منبع : IEEE ENGINEERING MANAGEMENT REVIEW WINTER 1999

اشاره

سازمانها با تغييرات آشكار فناوري و بازار در سراسر جهان روبه رو هستند و مديران ،با پذيرش نقش راهبردي ، بايد بتوانند با اين تحولات كنار بيايند. براي مقابله با اين مشكلات ، مديران راهبردي يا رهبران سازمانها بايد تاحد امكان از تدارك پاسخ چشم پوشي كنند و در عوض بر مطرح كردن سوالهاي مبارزه طلبانه تاكيد ورزند.

در فضاي رقابتي جديد جهاني تنها با مشاركت تمامي نيروهاي انساني و فكري مي توان به پاسخهاي مناسب تري دست يافت . كار مداوم و نظام مند توانايي سازمانها را دراجراي موفقيت آميز امور در شرايط جهاني شدن افزايش مي دهد.

<شناخت حوادث برگشت ناپذيري كه در گذشته رخ داده اند، مقدور و پرفايده است واين موضوع آثار پيش بيني پذيري را در يك يا دودهه بعد خواهد داشت . به عبارت ديگر،امكان شناخت و كسب آمادگي براي آينده اي كه قبلا اتفاق افتاده است وجود دارد>.(پيتردراكر، 1997)

براساس اين نگرش ، ما توصيفي از تجارب رهبري راهبردي را كه در موفقيت سازمانها در قرن بيست ويكم دخيل اند، عرضه خواهيم كرد. به طور دقيق تر نظر ما آن است كه تغييرات اقتصادي و اجتماعي و سياست جهان ، حادثه برگشت ناپذير و مهمي است كه پيش از اين تاثيرات زيادي را در تجارب رهبري راهبردي امروز گذاشته است و بينشي راكه ارائه مي كند بايد در آينده به كار گرفته شوند. با آزمودن تجارب رهبري راهبردي صحيح و غالبا نوآورانه اي كه به طور متداول و موفقيت آميز سازمانهاي مجازي مورداستفاده قرارداده اند، امكان شناسايي و درك تجاربي كه در قرن آينده موثرند، وجود دارد.

 اقتصاد جهاني

توافق كاملا يكساني در اين زمينه وجود دارد كه پيچيدگي ، آشفتگي و تغييرات فوق العاده دهه 1980 و 1990، در پيشرفت سريع اقتصاد بسيار رقابتي جهان نقش داشته اند. ژوزف گورمن اذعان مي دارد كه تغييراتي در اقتصادها و صنايع منطقه اي به سمت اقتصاد و صنايع جهاني درحال رخ دادن است . يك واقعيت كليدي زمان ما، يعني واكنشهاي تجارتي كه در اقتصاد جهاني صورت مي پذيرند، در حال تبديل شدن به نيروي غالبي هستند كه روابط بين الملل را شكل مي دهند. اين واقعيت كه نسبت تجارت در ميان ملل ، به منزله سهمي از درآمد جهاني ، از زمان پايان جنگ جهاني دوم از ميزان 7 درصد به 21 درصد افزايش يافته است ، توضيح مي دهد كه چرا جهاني ساختن بازارهاي تجارتي اثر مهمي در هريك از كشورها گذاشته است . بدين ترتيب ، در اقتصاد جهاني ، محصولات در عرض چند روز به همه نقاط دنيا حمل مي شوند; ارتباطات سريعا برقرار مي گردند; ومعرفي محصولات جديد و چرخه هاي حيات آنها در هيچ دوره اي كوتاهتر از زمان حال نبوده است ، چنانكه اين زمان در صنايعي كه صاحب فناوري پيشرفته اي هستند، به طورطبيعي شش ماه است .

وسعت و عمق باورنكردني آثار اقتصاد جهاني با اذعان به اين مطلب نشان داده مي شود كه در قرن بيست ويكم فناوري جانشين نيروي كار خواهدشد و ممكن است سازمانها اقدام به ايجاد مجموعه هايي از كاركنان در زيرگروههاي پويا و دائما درحال تغييركنند تا به طور رقابتي از منابع ، توانائيها و شايستگيهاي مركزي سازمان بهره برداري كنند.بدين ترتيب ، برخي از تحليلگران با اطمينان ، بيان مي دارند كه بسياري از تغييرات ساختاري كه همزمان در نظام بين المللي رخ مي دهند، منجر به ايجاد نظامهاي اقتصادي وارتباطي مي شوند كه يكپارچگي بيشتري دارند. براي مثال پيش بيني مي شود كه ، تا سال 2150 ميلادي ، همه يا بيشتر اقتصاد جهاني ، بخشي از يك <... بازار منفرد كه شايد با يك پول رايج و اعتبار مالي تكميل شود>، خواهندبود. با اين حال ، سايرين برآنند كه ساختارهاي سياسي حامي اقتصادهاي مختلف و نظامهاي ارتباطي آنها در قرن بيست ويكم تاحدودي مجزا باقي خواهندماند و حتي ممكن است تاحد واحدهاي قومي نيز كاهش يابند.

چنين تغييراتي ممكن است در سازمانها به اوج خود برسد و، درعين حال ، نزدبسياري از كاركنان آنها سازمانها و شهروندان دنياي امروز ناشناخته باشند. اقتصاد جهاني ممكن است براي هريك از شهروندان در زمينه حفظ وفاداريهاي جداگانه ، يكي در قبال سنتها و سازمانهايشان و ديگري در قبال خصوصيات فرهنگ بين المللي ، كه به سرعت درحال تحول است ، نيازي ايجاد كند.

در دهه 1960 و اوايل دهه 1970 به نظر مي رسيد وضعيتهايي كه يك موسسه با آنهامواجه است ، تعيين كننده اصلي رفتار مديريتي و نتايج سازماني اند. در مقايسه با تاثيرشرايط خارجي موسسه ، مديران بر آن بودند كه توانايي كمي براي اتخاذ تصميماتي دارندكه در كارايي موسسه اثر خواهد گذاشت .

 ديدگاه نسبت به رهبري راهبردي

جان چايلد، نظريه پرداز سازماني برجسته ، در 1972، به طور مجاب كننده اي بيان كردكه مديران ارشد يك سازمان واجد بصيرت و آزادي عمل لازم براي اتخاذ تصميماتي هستند كه در نتايج كار موسسه اثر بگذارد، به خصوص از آنجايي كه مديران ارشد درقبال كل كارايي موسسه شان مسئوليت دارند. اين افراد قوي ترين اثر را بر فرايند مديريت راهبردي موسسه مي گذارند.

در ديدگاه چايلد، رهبران راهبردي كه مسئول تصميم گيري هستند، توانايي دارند تاآشكارا در جهت گيري سازمان و چگونگي مديريت آن اثر بگذارند. نظريه رهبري راهبردي بيان مي دارد كه شركتها، بازتابي از مديران ارشد خود و بويژه روساي اجرايي اصلي خود هستند و اينكه

<... دانش اختصاصي ، تجربه ، ارزشها و ترجيحات مديران ارشد، نه تنها در تصميماتشان ،بلكه در ارزيابي شان از تصميم گيريها نيز بازتاب مي يابد>.

نظريه رهبري راهبردي كه در زمان خود صحيح بود، در موفقيت سازماني سهم مهمي داشت ، اما شرايط محيطي كه اين نظريه در آن مورد استفاده قرار مي گرفت ، به سبب اقتصاد جهاني ، عميقا تغيير يافته است . درچند دهه گذشته ، شرايط محيطي ، در مقايسه بازمان حال و شرايط احتمالي قرن بيست ويكم ، نسبتا پايدار و پيش بيني پذير بود.

 ديدگاه گروه بزرگ

در قرن بيست ويكم ، ماهيت سازماني كه در آن تجربه هاي موثر رهبري راهبردي به وقوع مي پيوندد، متفاوت است . ازنظر چارلز هندي كه از متفكران مسائل تجارتي است ،موسسه عمومي را نبايد جزيي از دارايي صاحبان سهام آن تلقي كرد، بلكه بايد آن را به صورت يك جامعه موردنظر قرار داد. افرادي كه با يك جامعه سازماني سروكار دارند ودرست تر آن است كه ، به جاي كاركنان ، شهروندان درنظر گرفته شوند، با يكديگر همكاري مي كنند تا هدف مشتركي را پيگيري كنند. جامعه چيزي است كه يك فرد به آن تعلق داردو آن جامعه به طور فردي متعلق به هيچ كس نيست . شهروندان جامعه هم داراي مسئوليت براي پيگيري كاميابي عمومي و هم صاحب حقوقي براي دريافت فوايد كسب شده ازطريق دستيابي به آن هستند.

در يك جامعه سازماني ، رهبري راهبردي درميان افراد گوناگوني كه براي ايجادآينده اي قابل زيست براي موسسه شان مشاركت دارند، توزيع مي گردد. هندي اذعان مي دارد كه افراد بسياري براي خدمت به جامعه شان به عنوان رهبر موردنيازند و چنين افرادي بايد در كل سازمان توزيع شوند. هنگامي كه به افراد اجازه داده شود تا به صورت رهبر جلوه كنند، آنان اين بزرگي را به ديگران منتقل خواهندكرد. همان گونه كه نويسنده ايتاليايي ، لوچيانو دي كريسنزو، اشاره مي كند: <همگي ما فرشتگاني هستيم كه تنها يك بال داريم ، ما فقط هنگامي مي توانيم به پرواز درآييم كه يكديگر را در آغوش گرفته باشيم >.

به منظور مشاركت در دانش و ايجاد توسعه ، گروههاي بزرگ داراي خصوصيات متعددي هستند. اول آنكه اعضاي گروههاي بزرگ درمقابل سازمان مسئوليت پذيرفته اند.اين افراد كه درگير كار هستند و به كار خود تعهد دارند، اهميت كار خود و مسئوليت شان را درقبال يكديگر درك مي كنند. دوم آنكه گروههاي بزرگ سعي مي كنند تا از دسته هاي متعددي ، ازجمله مقاطعه كاران ، حمايت كنندگان ، شركا و مشتركان ، مطالبي را بياموزند.اعضاي گروه به اين نكته متعهدند كه <مهم نيست دانش از كجا به دست مي آيد، كليدكسب درآمد (براي گروه ) افزايش دانش ازطريق تكرار آن در كل سازمان است به نحوي كه هر واحد به طور مجزا چيزي را نمي آموزد و چرخ كار را دوباره و دوباره به حركت درمي آورد>.

سومين خصوصيت گروه بزرگ ، در زمينه اطلاعات و دانش اين است كه دريافته انداطلاعاتي را كه گروههاي بزرگ به منظور شكل بخشيدن به دانش و درك چگونگي استفاده از دانش قبلي خود جمع آوري مي كنند، بايد ازطريق حوادث و شرايط خارج ازسازمان به دست آورند. بنابه نظر دراكر، به طور عمده اطلاعات خارج از سازمان است كه به يك رهبر اجازه مي دهد تا تصميم گيري كند و اينكه چگونه منابع دانش خود را به كسب بيشترين بهره اختصاص دهد. فقط با چنين اطلاعاتي است كه يك رهبر مي تواندبراي تغييرات و چالشهاي ناشي از تحولات ناگهاني در اقتصاد جهان و همچنين تغييرات ماهيت و محتواي دانش آماده شود.

خصوصيت ديگر گروههاي بزرگ ، نگهداري سوابقي از انبار دانش فردي است . با اين سوابق ، مردم مي توانند، درهنگام بروز مشكلات ، سريعا كساني را بيابند كه دانش موردنياز براي حل آن مشكلات را دارند. نگهداري و استفاده از اين سوابق ، توانايي اين گروههابراي كار دقيق تر ازطريق بينشهاي جمع آوري شده و مهارتهاي آنان را تشريح مي كند.دست آخر آنكه گروههاي بزرگ مي فهمند كه روش رهبري راهبردي سازمان منجر به تغيير مداوم مسئوليتها مي شود.

شايد مهمترين <گروه بزرگ > در يك سازمان ، گروه مديريت ارشد باشد كه توسطمديرعامل شكل مي گيرد. گروه مديريت ارشد گروه نسبتا كوچكي از مديران اجرايي است كه معمولا بين سه تا ده عضو دارد. اين افراد در راس سازمان قرار دارند و رهبري راهبردي را تدارك مي بينند.

به علت وجود سهامداران متعدد با علايق رقابتي ، لازم است يك گروه مديريت ارشدنامتجانس با اعضايي كه دانشها و مهارتهاي مختلفي داشته باشند به وجود آيد. مديرعامل در مقام رهبر ارشد باقي مي ماند، اما بايد از اين دانش ومهارتها براي اداره موفقيت آميزسازمان استفاده كند. مدنظر قرار دادن ساير اعضاي گروه مديريت ارشد به مثابه شركا به مديرعامل اجازه مي دهد كه اين امر را به طور موثر به انجام برساند. گذشته از اين ، مديران ارشد بايد باهمه كاركنان به صورت شركا رفتار كنند، خصوصا در سازمانهايي از نوع فلوترو ماتريكس به منزله شكلهاي سازماني كه به طور فزاينده اي در سازمانهاي قرن بيست ويكم مورداستفاده قرار مي گيرد. در چنين سازمانهايي ، مديران ارشد در محدوده هاي سنتي اعمال مديريت مي كنند و سازمانهاي افقي مي سازند.

شش جزء رهبري راهبردي

آنچه شركتهاي قرن بيست ويكم را متفاوت خواهدكرد، چگونگي عمل مديران ارشددر مورد تحويل مسئوليتهاي رهبري راهبردي است . آنها ديگر به موقعيت رهبري خودبه چشم يك رتبه و عنوان نمي نگرند، بلكه درعوض آن را يك موقعيت مسئوليت پذيري درقبال حوزه اي از سهامداران درنظر مي گيرند. آنها، به جاي جست وجوي همه جوابهاي صحيح ، سعي در پرسيدن سوالهاي درست از شهروندان جامعه اي دارند كه تحت امر آنان كار مي كنند. آنها مي توانند، به جاي ايجاد كاركناني با شرايط سلسله مراتبي سنتي ،جامعه اي از همكاران را تشكيل دهند.

مديران ارشد بايد در رفتار بسياري از سهامداران ، خصوصا شهروندان سازماني كه اغلب به مثابه مربي كار مي كنند، اثر بگذارند. جامعه سازماني جامعه اي است كه اگر به شهروندان آن احساس مسئوليت براي رهبري خود ازطريق كار گروههاي بزرگ القا شود،انرژي خلاقيت شان آزاد مي گردد و اعتماد به نفسشان افزايش مي يابد. مشاركت درميان شهروندان متعهد پيدايش اجتماعي را كه سرمايه و دانش هوشمندانه را به وجود مي آورد،تسهيل مي كند. يك رهبر راهبردي موثر، <شكوه را در كل يك گروه كه با يكديگر به اوج رسيده باشند، درمي يابد>.

تعيين هدف يا ديدگاه موسسه

وظيفه تعيين اهداف موسسه بر دوش مديرعامل است . به نظر جوگرمن ، مديرارشد،كه اغلب هماهنگ با گروه مديريت ارشد كار مي كند، بايد اصول عمومي نظير اين كه موسسه به كجا مي خواهد برود و چه گامهايي را بايد براي رسيدن به انتها طي كند، تدارك ببيند. جي تركي اوروك ، درمقام مديرعامل ، بر ديدگاه گرمن صحه مي گذارد: <آشكار است كه اگر شما بخواهيد همواره كارها را به خوبي انجام دهيد، بايد توانائيهايي داشته باشيد -خودتان يا همراه با ديگران - تا از يك ديدگاه استفاده كنيد... و سپس با طرحهاي مقبول وقابل اجرا، آن را دنبال كنيد. در بيشتر ساختارهاي مشاركتي ، تنها كسي كه مي تواند اين كاررا انجام دهد، مديرعامل است . در يك تحقيق كه اخيرا بر روي 1450 مدير اجرايي از 12شركت جهاني به انجام رسيد، مشخص شد كه توانايي در زمينه تركيب ديدگاهها، ارزشهاو برنامه راهبردي براي موسسه مهمترين مورد درميان 21 شايستگي موردنظر براي رهبران در آينده است .

هنگامي كه مديرعامل و گروه مديريت ارشد هدف سازماني كلي را برقرار ساختند به همه شهروندان ديگر، ازجمله گروه مديريت ارشد، اختيار داده خواهدشد برنامه هاي راهبردي و دوره هاي عملياتي را به منطور به انجام رساندن آن هدف ، طراحي و اجراكنند. شهروندان سازماني كه به طور فردي يا به عنوان عضوي در گروههاي بزرگ جهت پيگيري هدف سازمان كار مي كنند، قادرند تا بازخورد ارزشمندي را براي مديرعامل وگروه مديريت ارشد تدارك ببينند. اين بازخورد به مديران اجرايي ارشد كمك خواهدكردتا نوع بينشهاي موردنياز براي بازنگري منظم هدف را به منظور مشخص نمودن صحت آن ايجاد كنند.

ديدگاه جديد براي شركتها، تبديل شدن به <بهترين شركت با فناوريهاي سطح بالا ومتنوع در جهان > است . مديرعامل و گروه مديريت ارشد برآنند كه عمليات لازم براي دستيابي به اين ديدگاه ، شامل پيگيري مداوم رشد جهاني ، اجراي تجربه هاي تجارتي وتوليد و توزيع محصولاتي است كه به مشتريان سازمان اجازه خواهد داد تا در عمليات تجارتي خود در دنيا حرف آخر را بزنند.

مهم بودن نوع صنعت باعث تحريك و پيدايش رقباي جديد و گاهي مهاجم خواهدشد كه منابعي مشخص دراختيار دارند و همچنين براي فرايندهاي رهبري راهبردي موسسه ، چالشهاي جانبي را ايجاد خواهد كرد. اعلام ورود غول كره اي گروه سامسونگ به دنياي صنعت اتومبيل سازي ، در اوايل سال 1988 ميلادي ، اين چالش راتوضيح مي دهد. هرچند كه تا اواسط سال 1997 سامسونگ هرگز اتومبيلي را نساخته بود و به مشتري تحويل نداده بود. اما بنا داشت تا با سرمايه گذاري به ميزان 13 ميليارددلار ساليانه 5/1 ميليون دستگاه اتومبيل توليد كند. ديدگاهي كه اين الزامات و عمليات رابراي سامسونگ ايجاد مي كرد، اين بود كه تا سال 2010 ميلادي در زمره 10 توليدكننده اول اتومبيل در دنيا قرار گيرد. توصيف اين ديدگاه ، تابلوي اعلاناتي است كه در خارج ازكارخانه جديد اتومبيل سازي سامسونگ در شهر پوسان نصب شده است : <روياي ما وآينده كره >.

هدف جاه طلبانه گروه سامسونگ براي اتومبيل سازي ، دست كم برخي از تحليلگران صنعتي را متعجب ساخت كه به نظر آنان ظرفيت صنعت اتومبيل سازي جهاني تكميل است . مشكلي كه به نظر نمي رسد در آينده قابل پيش بيني رفع شود. يك محقق صنعتي مي گويد: <دنيا بي صبرانه در انتظار اتومبيل سامسونگ نيست ... هيچ دريچه منطقي كه سامسونگ بتواند از آن طريق در بازار قدم بگذارد و خلايي را پر كند وجود ندارد. شركت مجبور خواهدبود تا جاي يك شركت ديگر را بگيرد>. همچنين ، در اواسط سال 1997،مداركي به دست آمد كه نشان مي داد برخي از شركتها در كره جنوبي به سبب تنوع وشتاب بسيار زياد، با چالشهاي دشواري مواجه شده اند. هرچند كه تمايلات رقابتي آينده سامسونگ مي تواند توسط اين مشكلات عمومي تحت تاثير قرار بگيرد، اما برخي برآنندكه دست كم گرفتن توانايي سامسونگ براي دستيابي به ديدگاهش يك اشتباه جدي است . ريچارد پيو مي گويد خيلي ها مي گويند كه نقشه هاي سامسونگ جنون آميز و بسيارپرخطر هستند، اما اقتصاد كشور كره جنوبي براساس قمار ايجاد شده است .

 بهره برداري و حفظ شايستگيهاي مركزي

شايستگيهاي مركزي ، منابع و توانائيهايي هستند كه تعدادي برتريهاي رقابتي را دربرابر رقبا براي يك موسسه ايجاد مي كنند. شرايط نسبتا ناپايدار بازار كه ناشي از نوآوري ،تنوع رقبا و تغييرات انقلابي فناوري در چشم انداز رقابت است ، سبب گشته كه شايستگيهاي مركزي تبديل به <...مبنايي كه براساس آن ، موسسه ها برنامه هاي راهبردي شان را بنا مي نهند> بشود.

در قرن بيست ويكم ، توانايي ايجاد و بهره برداري از شايستگيهاي مركزي به نحومثبت تر و آشكارتري با موفقيت يك موسسه پيوند خواهدخورد.

درصورتي كه تركيب منابع و توانائيهاي يك سازمان ارزشمند و نادر براي تقليد كردن ،پرهزينه و فاقد جانشين هاي راهبردي باشند، مي توانند به درستي تحت عنوان شايستگيهاي مركزي تعيين گردند و تنها هنگامي كه توافق يكساني در يك جامعه سازماني در زمينه اينكه كدام منابع و توانائيها واقعا جزو شايستگيهاي مركزي هستند،به وجود آيد، عمليات مناسب براي بهره برداري از آنان در بازارها مي تواند طراحي گردد.براي مثال ، به نظر مي رسد كه موسسه بزرگ خرده فروشي نورداسترام (NORDSTROM)داراي شايستگيهاي زيادي در زمينه خدمات رساني به مشتريان و توانايي بسته بندي كالااست به نحوي كه قادر است ارزش خاصي را براي مشتريان ايجاد كند. نظام توزيع شركت رايانه اي دل (DELL) يك مزيت رقابتي كليدي است . براي شركت فيليپ موريس شايستي در حوزه بازاريابي و كاربرد مهارتهاي ويژه در مبارزات تبليغاتي و نام تجارتي جهاني اش ، به عنوان شايستگيهاي مركزي شناخته مي شوند. درهركدام از اين موارد،رهبران راهبردي با پيروي از توافقات به عمل آمده درباره شناسايي اين موضوعها، تحت عنوان شايستگيهاي مركزي ، به طور خستگي ناپذيري كار مي كنند تا اين شايستگيها را درمسيري به كار گيرند كه باعث بهبود كارايي شركت مي گردد.

موثرترين تجربه هاي رهبري راهبردي ، در قرن بيست ويكم آنهايي خواهندبود كه رهبران راهبردي ازطريق آنها، روشهايي را براي كسب هرچه بيشتر دانش بيابند. مادامي كه سرمايه هاي فيزيكي نظير زمين ، ماشين آلات و سرمايه در سطح جهاني نسبتا كمياب هستند، ايده ها و دانش فراوان بوده ، بر روي يكديگر ساخته شده و مي توانند ارزان يابدون هيچ گونه هزينه اي افزايش يابند. به عبارت ديگر، ايده ها از قانون كاهش بازگشت اطاعت نمي كنند درحالي كه افزودن كارگران ، ماشين آلات يا پول ، احتمالا باعث بازدهي كمتر و كمتري خواهندشد.

توسعه سرمايه انساني

سرمايه انساني عبارت از دانش و مهارتهاي كل نيروي كار يا شهروندان يك سازمان است . رهبران راهبردي كساني هستند كه به شهروندان سازماني به چشم يك منبع پراهميت مي نگرند كه بسياري از شايستگيهاي مركزي برپايه آن بنا مي شوند و ازطريق آن مزاياي رقابتي به طور موفقيت آميز موردبهره برداري قرار مي گيرند. در اقتصاد جهاني ،سرمايه گذاريهاي مشخصي براي كسب كل مزاياي رقابتي از سرمايه هاي انساني يك موسسه ، موردنياز خواهدبود. برخي از اقتصاددانان اظهار مي دارند كه اين سرمايه گذاريهابراي رشد عظيم ، درازمدت و وابسته به دانش ، در اقتصادهاي نوين ضروري هستند. كارمداوم و نظام مند روي كارايي فكري و كاركنان فكري ، توانايي سازمان را در اجراي موفقيت آميز امور افزايش مي دهد. هنگامي كه شهروندان تشويق شوند تا پايه دانش خودرا گسترش دهند، قدر فرصتهاي يادگيري مداوم را خواهند دانست و احساس تعامل بيشتري با جامعه شان خواهند داشت . سرمايه گذاري مداوم در شهروندان سازماني منجربه ايجاد يك نيروي كار خلاق و به خوبي آموزش ديده مي شود; نيروي كار كه قادر به تشكيل گروههاي بزرگ بسيار موثر است .

اهميت سرمايه گذاري آموزشي در شهروندان ، در تعداد روبه تزايدي از شركتهاموردحمايت واقع شده است . براي مثال ، شركت اندرسن 6 درصد از سود ساليانه اش را به آموزش اختصاص مي دهد و هريك از كاركنان حرفه اي آن شركت بايد طي سال 130ساعت آموزش ببينند. شركت اينتل براي آموزش هريك از كاركنانش سالانه مبلغ 3500دلار هزينه مي كند. شركت جنرال موتورز و جنرال الكتريك افرادي را به عنوان مديران فكري انتصاب كرده اند. وارن بنيس اظهار مي دارد كه <اين سازماندهي آموزش ، يك مزيت حاشيه اي توام با احساسي خوشايند نيست . آموزش شناخت ملموسي است كه بيشترين فوايد را براي يك سازمان درپي دارد>. يك مطالعه نشان مي دهد سازمانهايي كه درسرمايه گذاري براي آموزش 10 درصد افزايش داشته اند، 5/8 درصد به توليداتشان افزوده شده است . برعكس شركتهايي كه 10 درصد افزايش در سرمايه هاي هزينه اي داشته اند،فقط به ميزان 3 درصد به توليداتشان اضافه شده است .

موضوع ديگري كه رهبران راهبردي در قرن بيست ويكم با آن مواجه خواهند بودتنوع بيشتر نيروي كار است . جوامع سازماني شامل افرادي از كشورها و فرهنگهاي گوناگون خواهندبود كه ممكن است داراي ساختارهاي ارزشي منحصربه فرد و ويژه اي باشند. بايد فرابگيرند كه اعتقادات ، ارزشها، رفتارها و تجارت حرفه اي شركتهايي را كه درمناطق و فرهنگهاي متنوع فعاليت مي كنند محترم بشمارند. بدين ترتيب شهروندان سازماني بهتر مي توانند واقعيات و ترجيحاتي را درك كنند كه بخشي از منطقه و فرهنگي است كه در آن كار مي كنند.

پيتر برابك لتمد مديرعامل شركت نستل بر آن است كه دانستن دست كم دو يا سه زبان براي مديران ارشد اهميت روزافزوني دارد.

حفظ يك فرهنگ سازماني موثر

فرهنگ سازماني ، به مجموعه پيچيده اي از عقيده ها، نمادها و ارزشهاي مركزي اطلاق مي شود كه كل سازمان در آن سهيم هستند. چندين مولف در زمينه مسائل تجارتي برآنند كه چالشهاي سازمانها در قرن بيست ويكم ، به آن اندازه كه فرهنگي است فني ياعقلاني نيست . <چگونگي رهبري سازمانهايي كه دانش را ايجاد كنند و پرورش دهند;چگونگي دانستن زمان كنار گذاشتن ماشين آلات و اعتماد به غريزه و داوري چگونگي زندگي در دنيايي كه سازمانها در آن ، پايداري دائما روبه تزايدي دارند و چگونگي حفظتوانايي براي يادگيري ، چه فردي و چه سازماني از موضوعهايي هستند كه بايد آموزش داده شوند>.

فرهنگ زمينه اي را فراهم مي كند كه برنامه هاي راهبردي در آن قاعده مند و اجرامي شوند. فرهنگ سازماني با تصميم گيريها، الگوهاي ارتباطي و شبكه هاي ارتباطي درارتباط است . فرهنگ كه در دوره حيات يك سازمان شكل مي گيرد، بازتابي است از آنچه سازمان طي زمان و ازطريق پاسخگويي به چالشهاي مداوم بقا و رشد، فراگرفته است .فرهنگ ريشه در تاريخ دارد، به طور جمعي به دست آمده است و به قدر كافي پيچيدگي دارد تا در برابر بسياري از تلاشها براي دست كاري آن مقاومت كند. از آنجايي كه فرهنگ در پيچيدگي هدايت شغلي يك سازمان و همچنين روشهاي مورداستفاده براي تنظيم وكنترل رفتار شهروندان سازماني اثر مي گذارد، مي تواند به مثابه يك مزيت رقابتي مطرح باشد.

فرهنگهايي موثر هستند كه در آنان شهروندان سازماني درك كنند كه مزاياي رقابتي هميشگي نيستند و سازمان بايد به طور مداوم حركت روبه جلو داشته باشد. هنگامي كه شهروندان با واقعيت تغييرات مداوم و نياز به چشمه فناناپذير نوآوري كنار بيايند، الگوهاو اعمال در جايگاهي واقع مي شوند كه مي توانند رقابتهاي جهاني را افزايش دهند.

تاكيد بر تجربه هاي اخلاقي

تجربه هاي اخلاقي ، همچون يك صافي اخلاقي كه دوره هاي پنهاني عمليات ازطريق آن ارزيابي مي شوند، مطرح است . تاثير مديران ارشد در تجارب اخلاقي سازمان و نتايج حاصل از آن را، شاغلان به كارهاي تجارتي دانشگاهي و كل جامعه پذيرفته اند. رهبران راهبردي موثر در قرن بيست ويكم شرافت ، اعتماد و امانت داري را به منزله زيربناي تصميماتشان به كار خواهندبست . آن دسته از رهبران راهبردي كه اين كيفيات را از خود به نمايش بگذارند قادر به الهام بخشيدن به كاركنان خود و ايجاد فرهنگ سازماني هستند كه در آن تجربه هاي اخلاقي به مثابه رفتار مطلوب و طبيعي شناخته مي شوند. مديرعامل شركت آكر اشاره مي كند كه نزد كاركنانش هيچ جانشيني براي صداقت وجود ندارد. اعتقاداو مبني بر اينكه ذات انسان ، اساسا مثبت و نيك است مي تواند نيروي پيش آهنگ او وتجربه هاي تجارتي اخلاقي باشد.

بر اثر تنوع فرهنگها و ساختارهاي اقتصادي كه سازمانها در آنها به رقابت مي پردازند،بنانهادن تجربه هاي اخلاقي در اقتصاد جهان قرن بيست ويكم براي رهبران راهبردي كاردشواري است . درك علايق همه سهامداران قانوني تنها ازطريق تحليل تنوع فرهنگي وحساس بودن به آن كسب مي شود. تعهد يك رهبر راهبردي براي رسيدگي به ادعاهاي قانوني سهامداران و ايجاد و تداوم فرهنگ سازماني اخلاقي بسيار مهم است . تجارب كاركنان كه در چنين فرهنگي رخ مي دهد به مجموعه اي از تعهدات ، تصميمها و فعاليتهاي پذيرفته شده و پذيرفته نشده اي مي انجامد كه بايد هنگام برقراري ارتباط با سهامداران موسسه موردتوجه قرار گيرد.

بنانهادن نظارتهاي سازماني متعادل

كنترلهاي سازماني ، اقداماتي رسمي و براساس اطلاعات هستند كه رهبران راهبردي به منظور قالب بندي ، حفظ و تغيير الگوهاي فعاليتهاي سازماني از آنها استفاده مي كنند.فضاي رقابتي جديد، بنانهادن چنين كنترلهايي را كه ماهيتا باعث ايجاد محدوديت براي كاركنان مي شوند، دشوار مي سازد. كنترلها براي دستيابي به اهداف كارايي در شيوه هاي ضروري اثر گذاشته و آن را هدايت مي كنند. چشم انداز رقابتي جديد لبريز از فرصتهايي است كه موثرترين شكل آنها از طريق نوآوري و خلاقيت مورد دستيابي قرار مي گيرد. آن دسته از رهبران راهبردي كه قادر به بنانهادن كنترلهايي باشند و رفتارهاي انعطاف پذير ونوآورانه كاركنان را تسهيل كنند، امتيازهاي رقابتي را براي سازمانشان به دست خواهندآورد.

مديران ارشد مسئول ايجاد و استفاده موثر از دو نوع نظارت داخلي ، يعني نظارتهاي راهبردي و نظارتهاي مالي ، هستند. نظارتهاي راهبردي نيازمند تبادل اطلاعات ميان مديرعامل ، اعضاي گروه مديريت ارشد و شهروندان سازماني است . به منظور به كار بستن نظارت راهبردي موثر، مديران ارشد بايد درك عميقي از شرايط رقابتي و پويايي هريك ازواحدها يا بخشهايي كه مسئول آنها هستند به دست آورند. تبادل اطلاعات هم ازطريق ديدارهاي غيررسمي و برنامه ريزي نشده و هم از طريق تعاملات طرح ريزي شده ورسمي صورت مي پذيرد. هنگامي كه رهبران راهبردي قادر به ادغام مجموعه هاي مجزاي اطلاعات به منظور كسب بينشهاي رقابتي باشند، موثربودن نظارتهاي راهبردي بسيارافزايش مي يابد. از آنجايي كه تاكيد نظارتهاي راهبردي ، به جاي نتايج ، بر اعمال استواراست . چنين نظارتهايي باعث تشويق مديران رده پايين تر به اتخاذ تصميمهايي مي شود كه ميزان خطر متوسط و مقبولي داشته باشند. گذشته از اين ، تمركزكردن بر محتواي عمليات راهبردي باعث پيدايش مديران و ساير اعضاي گروههاي بزرگ انعطاف پذيري مي شود كه براي بهره جستن از موقعيتهاي رقابتي كه در فضاي رقابتي جديد سريعا توسعه مي يابند،موردلزوم هستند.

پيشنهادهاي موثر

در اقتصاد جهاني قرن بيست ويكم ، رقابت در جوامع فراصنعتي اي رخ مي دهد كه عميقا با جوامع صنعتي اي كه جانشين آنها شده اند، متفاوت اند.

پيش از هر چيز، جوامع صنعتي و اقدامهاي تجارتي كه درون آنها صورت مي پذيرد برفعاليتهايي كه باعث ايجاد ثروت مي شوند متمركز شده است . پيشرفتهاي علمي وفناوري ، ابزارهايي اصلي بودند كه ازطريق آنها در بخشهايي نظير پزشكي ، كشاورزي ،ارتباطات ، انرژي ، حمل ونقل و الكترونيك ثروت ايجاد شد. در دوره فراصنعتي ، فناوري اطلاعاتي و بين المللي سازي ، فعاليتهاي اصلي براي كسب ثروت به شمار مي روند. در اين دوره ، در بسياري از كشورهاي جهان ، اين ويژگيها ظاهر شده اند: <-1 بيشتر توليدات اقتصادي در بخشهاي خدماتي و با فناوري بالا صورت مي پذيرند;

2 - جهاني سازي فزاينده اي در زمينه مسائل مالي ، توليد، كار و بازارهاي توليدات وجوددارد; 3 - رشد اقتصادي با محدوديتهاي زيست محيطي مواجه مي شود; 4 - حركتي به سمت بازارها و سياستها وجود دارد>.

خصوصيات دوره فراصنعتي احتمال خطر بيشتري را براي موسساتي كه براي ايجادثروت از طريق رقابت در بازارهاي متعدد تلاش دارند، درپي خواهد داشت . رهبران راهبردي با چالشهايي مواجه اند كه ممكن است به علت صورت پذيرفتن فرايندهاي دموكراسي و مشاركت دهي مردمي بيشتر در بازارهاي سراسر جهان ، فراگير شوند.پيشنهادهاي زير به اين رهبران ارائه مي شود:

جهت گيري رشد

واقعيتهاي رقابت در اقتصاد جهاني به جاي كم كردن ابعاد و كاهش هزينه ها، مستلزم تمركز سازمانها بر رشد است . روشهاي راهبردي مختلفي مي توانند به منظور پيگيري رشدبه كار گرفته شوند كه از آن جمله مي توان به اكتساب ، نوآوري و توسعه محصولات ،تمركززدايي شديد و تمركز بر گسترش خطوط توليد به منظور تدارك ارزشهايي ديگر براي مصرف كنندگان اشاره كرد. اهميت ابزار و روشها، كمتر از نتايج مطلوب است . موثرترين رهبران راهبردي قادر به كاركردن با همه شهروندان سازماني خواهندبود تا راههايي رابراي تطبيق منابع ، توانائيها و شايستگيهاي مركزي موسسه با فرصتهاي مناسب براي رشدموردنظر بيابند.

 مديريت فكري

رهبران راهبردي بايد سازمانهاي خود را قادر به توسعه ، بهره برداري و محافظت ازسرمايه هاي فكري موجود در پايه هاي فكري شهروندانشان سازند. آنان براي ايجادراههايي كه از طريق آنها بتوانند به مردم و واحدهايي انتقال يابند كه در آنجا به ميزان بيشتري توسعه يابند و براي پيگيري رقابت راهبردي مورداستفاده قرار گيرند، دچار چالش مي شوند. بدين ترتيب ، دانش مديريت با تفكرات سنتي به مبارزه برمي خيزد و احتمال ايجاد فضاي رقابتي جديد در بازارها را براي سازمان به ارمغان خواهدآورد. به گفته وارن بينس <كليد به دست آوردن امتيازهاي رقابتي در دهه 1990 و بعداز آن ، ظرفيت رهبري براي ايجاد نوعي معماري اجتماعي است كه باعث توليد سرمايه هاي فكري بشود>.

آن دسته از رهبران راهبردي كه چگونگي اداره چنين همكاريهايي را مي آموزند، به منبعي از امتيازهاي رقابتي براي سازمانهايشان تبديل مي شوند. رهبران راهبردي موثر،مهارتهاي لازم براي درگيرشدن در رفتارهاي رقابتي و مشاركتي را همزمان توسعه مي بخشند.

بسيج سرمايه هاي انساني

در سراسر اين مقاله ، نياز سازمانها به تطبيق با تغييرات آشكار در اقتصاد جهاني مورداشاره قرار گرفته است . به منظور كنارآمدن با تغييرات در جوامع ، فناوريها و بازارهاي جهان ، رهبران راهبردي با چالشي براي بسيج شهروندان در راههايي كه توانائيهاي هم سازشان را افزايش دهد، مواجه اند. رهبران بايد از تدارك پاسخها خودداري كنند;درعوض ، تمركز آنان بايد بر پرسيدن سوالهاي مبارزه طلبانه باشد. آنها بايد از شهرونداني كه همچون اعضاي گروههاي بزرگ كار مي كنند بخواهند تا اطلاعات مناسب را براي تعيين اين موضوع كه چگونه سازمان قادر خواهدبود تا از دانش خود استفاده كند تارقابتي راهبردي را به دست آورد، دراختيار سازمان قرار دهند. مي توان انتظار داشت كه خواستن از شهروندان براي پذيرش نقشهايشان تحت عنوان رهبران و همكاران در زمان كار در گروههاي بزرگ ، كوششهاي آنان را در حواشي موضوعهاي راهبردي كليدي بسيج خواهدكرد.

ايجاد يك فرهنگ سازماني موثر

فرهنگ ، به منزله انرژي اجتماعي كه سازمان را به پيش مي راند، تاثيري حياتي دركارايي اعمال مي كند. به منظور تسهيل توسعه ارزشها درجهت رشد و موفقيت ، رهبران راهبردي قرن بيست ويكم بايد نسبت به صداقت و يك رويي در تعاملاتشان با همه سهامداران ، ازجمله شهروندان سازماني ، متعهد باشند. چنين تعهدي پشتوانه كار جميس بونين به عنوان مدير كارخانه اتومبيل هاي ون بزرگ ، واقع در اونتاريو، بود. بونين كه فقط33 سال داشت و از تجربه هايي محدود در زمينه توليد برخوردار بود نيازمند حمايت 84مدير، 1800 كارگر و اعضاي اتحاديه اتومبيل سازان محلي كانادا بود. بونين با صداقت ويكرنگي ، جواني و بي تجربگي خود را به كساني كه قرار بود تحت رهبري او قرار بگيرندابراز كرد و از همه افرادي كه با اين كارخانه مرتبط بودند، كمك خواست . اوگردهمايي هايي را در سالن شهر ترتيب داد تا انديشه ها و شكايتهاي كارگران را بشنود، بااعضاي اتحاديه آشنا شود و مطمئن شود كه همه كاركنان او را مي شناسند. او بازديدهاي مكرري را از سالن توليد كارخانه به عمل مي آورد تا بررسي كند كه آيا كار طبق برنامه موردنظر پيش مي رود و نظر كارگران را درباره بهبود كار جويا شود. كاركنان به نحو مثبتي به صداقت ، يكرنگي و درستي بونين پاسخ دادند.

 مداومت در تمركز بر آينده

رهبران راهبردي بايد بخشي از وقت و نيرو خود را صرف پيش بيني شرايط رقابتي وچالشهاي آينده كنند. شركتهاي آمريكايي ، اروپايي و ژاپني فعاليتهاي رقابت خود را دربازارهاي جهاني شدت بخشيده اند. اين تاكيد قابل فهم است و باعث تعيين حدود رقابتي جديد و با اهميتي براي بازارهاي درحال پيدايش شده است . با وجود اين ، ميزان بالايي ازاحتمال خطر در اين فرصتها وجود دارد. ايجاد نقض در تمايل به سمت مردم سالارانه كردن بازارهاي كشورها و ساختارهاي سياسي همراه با آن ، مي تواند اشاره هاي آشكاري رابراي رهبران و موسسه هاي آنان داشته باشد. رهبران راهبردي موثر بايد در جستجوي اطلاعاتي باشند كه به آنان اجازه بدهد تا بروز تغييرات در بازارهاي جهاني را به درستي پيش بيني كنند. همكاريهاي راهبردي با دولت ميزبان و ساير سازمانها وسايل ارزشمندي براي قرارگرفتن در جريان شرايط متغير در ساختارهاي اقتصادي درحال ظهور هستند.سازمانها با تنظيم كردن برنامه هاي راهبردي شان با علايق يك كشور بخت خود را براي موفقيت در رقابت در شرايط ناپايدار افزايش مي دهند. ناموفقيت در ايجاد چنين ادراكهايي از كوششهاي رهبران راهبردي به منظور رهبري موثر سازمانهايشان در قرن بيست ويكم ممانعت به عمل خواهدآورد.

رهبران راهبردي بايد بخشي از وقت و نيرو خود را صرف پيش بيني شرايط رقابتي وچالشهاي آينده كنند. شركتهاي آمريكايي ، اروپايي و ژاپني فعاليتهاي رقابت خود را دربازارهاي جهاني شدت بخشيده اند. اين تاكيد قابل فهم است و باعث تعيين حدود رقابتي جديد و با اهميتي براي بازارهاي درحال پيدايش شده است . با وجود اين ، ميزان بالايي ازاحتمال خطر در اين فرصتها وجود دارد. ايجاد نقض در تمايل به سمت مردم سالارانه كردن بازارهاي كشورها و ساختارهاي سياسي همراه با آن ، مي تواند اشاره هاي آشكاري رابراي رهبران و موسسه هاي آنان داشته باشد. رهبران راهبردي موثر بايد در جستجوي اطلاعاتي باشند كه به آنان اجازه بدهد تا بروز تغييرات در بازارهاي جهاني را به درستي پيش بيني كنند. همكاريهاي راهبردي با دولت ميزبان و ساير سازمانها وسايل ارزشمندي براي قرارگرفتن در جريان شرايط متغير در ساختارهاي اقتصادي درحال ظهور هستند.سازمانها با تنظيم كردن برنامه هاي راهبردي شان با علايق يك كشور بخت خود را براي موفقيت در رقابت در شرايط ناپايدار افزايش مي دهند. ناموفقيت در ايجاد چنين ادراكهايي از كوششهاي رهبران راهبردي به منظور رهبري موثر سازمانهايشان در قرن بيست ويكم ممانعت به عمل خواهدآورد.