ارزشهاي فرهنگي وجهت گيريهاي كاركنان

 ترجمه : سيدبابك علوي

E-Mail:sbalavi@yahoo.com

 چكيده

اين مقاله حاصل نتايج تحقيق انجام شده درباره ارزشهاي فرهنگي كاركنان سازمانها بامليت هاي مختلف در سراسر جهان مي باشد. در اين تحقيق ، ديدگاههاي كاركنان بيش از18 كشور مختلف درباره ويژگي هاي مطلوب آنها در محيطهاي كاريشان موردمطالعه قرارگرفته است . به طور همزمان نيز تلاشي جهت تدوين و آزمايش الگويي نظري براي طبقه بندي مليتها براساس جهت گيري فرهنگي آنها صورت گرفته است .

1 - مقدمه

تاريخ به ما آموخته است كه موفقيت هر شركتي در عملكردش ، به طور معناداري تحت تاثير فرهنگ سازماني آن قرار مي گيرد. ويلن و هانگر (1995) اشاره داشتند كه يك فرهنگ سازماني مطلوب به گونه اي است كه از رسالت و استراتژي شركت خود حمايت كند. در اقتصاد جهاني ، بسياري از سازمانهاي بين المللي داراي تركيبي از كاركنان آمريكايي ، اروپايي ، آسيايي و موارد ديگر هستند كه هريك از آنها با داشتن سوگيريهاي ويژه خود به زندگي و كار، در كنار يكديگر فعاليت مي كنند. باتوجه به اين حقيقت كه 25تا 50 درصد رفتار شغلي كاركنان باتوجه به ويژگيهاي فرهنگي آنها شكل مي گيرد

(گانون 1994)، بنابراين نياز داريم تا فرهنگ موجود در پشت اين رفتارها را درك كنيم .اين امر به خصوص از اين جهت بيشتر قابل بررسي است كه ماهيت كسب وكار و رقابت تجاري از ماهيت محلي و ملي ، درحال تبديل شدن به شكل بين المللي و جهاني است . به همين دليل بايد فهم خود را از ماهيت كارهايي كه تنها با يك فرهنگ سروكار دارد به نگرشي چندفرهنگي توسعه دهيم . چالش اصلي موفقيت مديريت امروز، ياري رساندن به كاركنان است به گونه اي كه داراي روحيه رقابت پذيري بيشتر در شغل خود گرديده وداراي ارتباط بهتري با مسايل جهاني و فرصتهاي كاري موجود براي شركت خود گردند(گارلند و فارمر، 1986). از اين رو شركتها نه تنها به ايجاد فرهنگي عمومي و مطلوب نيازدارند بلكه بايد ويژگي هاي فرهنگي مشخصي را در شركت خود براي بيشينه كردن عملكرد كاركنان ايجاد كنند (ييپ ، 1995). شركتها اين كار را مي توانند در دو مرحله انجام دهند. اولين اقدام اين است كه جهت گيريهاي فرهنگي كاركنان خود را درك كرده و درمرحله دوم به واسطه اين ، افراد فرهنگ مطلوب را شناخته و آن را در شركت به وجودآورند.

2 - تحقيقات قبلي

احتمالا گسترده ترين تحقيق انجام شده درباره تفاوت فرهنگي مابين مليتها، توسطهوفستد در سال 1980 با استفاده از نظرات بيش از 166000 نفر از 53 مليت مختلف انجام شده است . او ثابت كرد كه مي توان ازطريق داده هايي درباره رفتارجمعي براساس طبقه بندي ذيل ، به تفاوتهاي فرهنگي پي برد:

1 - فردگرايي درمقابل جمع گرايي ;

2 - ابهام گريزي ;

3 - فاصله قدرت ;

4 - مردگرايي درمقابل زن گرايي يا ظرافت گرايي ;

5 - پويايي شناسي اخلاق كنفوسيوسي

اين طبقه بندي در ابتدا داراي چهار گروه و بعدا طبقه پنجم به آن اضافه گرديد. سايرنويسندگان نشان دادند كه عملكرد فردي براساس پيشينه فرهنگي افراد متفاوت است .به طور مثال سوگيري فرهنگي جمع گرايي كاركنان چيني ، گرايش بيشتري در آنها براي فعاليت گروهي نسبت به كاركنان آمريكايي به وجود مي آورد (ارلي ، 1993).

برخي از مطالعات نشان داده است كه گروههاي غيرمتجانس نسبت به گروههايي بااعضاي متجانس داراي عملكرد بهتري در حل مسايل پيچيده هستند (شاو، 1993 واستينر، 1972 و روهه 1978). يافته هاي جديدتر نشان دهنده اين است كه گروههاي داراي گوناگوني فرهنگي داراي اثربخشي درحل مسايل نبوده اند. با اين حال ، باتوجه به مدت زماني كه اعضاي گروههاي نامتجانس براي همكاري با يكديگر اختصاص مي دهند، اين گروهها به تدريج درحال دستيابي به سطح اثربخشي اي هستند كه گروههاي متجانس از آن برخوردارند (واتسون ، كومار و مايكلسن ، 1993).

ساير محققان دريافتند گروههايي كه به داشتن اختلاف نظر، ارزش گذاشته وساختارهاي منعطف را مي پذيرند و تشخيص مي دهند كه چگونه درون شبكه هاي سياسي و اجتماعي فعاليت كنند موفق خواهندشد، حتي اگر داراي فرهنگي با ميزان بالايي از فردگرايي باشند (نهاوندي 1994). يك بحث جالب اين است كه فرهنگ سازماني قويا تحت تاثير ويژگيهاي بخش صنعتي اي قرار مي گيرد كه آن شركت در آن فعاليت مي كند (گردن ،1991).

به طور واضح ، مديريت ميان فرهنگي به دانش بيشتري نسبت به شناخت فرهنگي صرف مربوط به يك كشور نياز دارد. محققان ديگر هم روابطي را بين ارزشهاي فرهنگي وطول دوره اشتغال (شريدان ،1992)، فرهنگ و تاثير آن بر كيفيت خدمات (كلين ، ماسي ،ويدنر، 1995)، ميزان قدرت فرهنگ و عملكرد بلندمدت شركت (گردن و دي توماسو،1993) و تاثير فرهنگ سازماني بر موفقيتهاي اقتصادي يافته اند.

از ديدگاه تاثير مسايل انگيزشي بر عملكرد نيز يافته هايي درباره رابطه بين بهره وري وگروههاي كاري داوطلبانه در چين (جين ،1993)، فرهنگ حمايتي در مليتهاي امريكايي ،روسي و چيني (سيلورتورن ، 1992) و ويژگيهاي مدير مطلوب از ديدگاه فرهنگهاي متفاوت (مركانت ، 1994،1995،1996) موجود است .

در اين تحقيق هدف اصلي يافتن ارتباط بين ارزشهاي فرهنگي كاركنان در كشورهاي انتخاب شده با ويژگيهاي مطلوبي است كه آنها از محيط كاري خود انتظار دارند. به طورخاص اين سوالات عبارتند از:

در مليتهاي مختلف چه نوع ويژگيهايي براي مديران مطلوب است ؟

چه كسي بايد در سازمان آنها تصميم گيري كند؟

در سازمان آنها تعارضات چگونه بايد حل شوند؟

سازمان با كاركنان خود چگونه بايد رفتار كند؟

در اين مقاله باتوجه به ويژگيهاي فرهنگي مليتهاي مختلف ، الگويي ماتريسي داراي چهار قسمت دربرگيرنده فرهنگهاي رسمي و غيررسمي ارائه شده است كه اين امكان رافراهم مي آورد كه هركسي بتواند فرهنگ خود را با يكي از اين خانه ها تطبيق دهد.

 3 - مفاهيم

همچنان كه شركتها به طور فزاينده اي به سمت جهاني شدن پيش مي روند، مديران نيازدارند كه وجود تفاوت بين ارزشها و سوگيريهاي كاركنان با مليتهاي مختلف را درك كنند تابتوانند از كاركناني بهره ور برخوردار باشند. پيشينه آموزشي ، مذهبي ، خانوادگي ،جغرافيايي ، تاريخي و فرهنگي افراد مي تواند آنها را كاركناني ضعيف يا قوي نسبت به اهداف سازماني تبديل كند. براي موفق بودن در سطح بازار بين المللي بايد فرهنگي حمايت كننده و ترقي خواه را در سازمان ايجاد كرد. اين گزارش كه حاصل تحقيقي سه ساله درباره ويژگيهاي فرهنگي ملل مختلف در محيطهاي كاري است ، مي تواند در ايجادشناخت لازم جهت بيشينه كردن عملكرد كاركنان با فرهنگهاي ملي مختلف قابل استفاده باشد.

4 - فرهنگ

تخمين زده مي شود كه از فرهنگ تاكنون حدود 400 نوع تعريف ارائه شده باشد. اماتعاريف مشتركي را مي توان يافت كه حالت ساده تري داشته و دربين افراد براساس تجربيات مشتركشان موجود است . به طور مثال موارد ذيل را مي توان به عنوان تفاوتهاي فرهنگي بين انسانها مطرح كرد: 1 - مليتها، 2 - مذاهب ،

3 - طبقات اجتماعي ، 4 - نسلها، 5 - مرد يا زن بودن ، 6 - تعلق به گروههاي مذهبي ،قومي و يا زباني ، گروههاي اقليت ، گروههاي حرفه اي و سازماني . بنابراين براي فرهنگ مي توان ويژگيهاي ذيل را درنظر گرفت :

1 - فرهنگ پديده اي است كه بين همه افراد يا بيشتر آنها در گروههاي اجتماعي مشترك است ;

2 - فرهنگ پديده اي است كه اعضاي مسن تر گروهها سعي مي كنند تا آن را به اعضاي جوانتر منتقل سازند;

3 - فرهنگ پديده اي است كه ازطريق اخلاقيات ، قوانين و سنتها رفتار انسانها را شكل مي دهد و درك افراد از جهان را سازماندهي مي كند.

درنتيجه اين ويژگيها بيانگر اين هستند كه :

1 - فرهنگ هميشه پديده اي جمعي است و قابل تفكيك از سطح فردي انسانهاست .

2 - ارزشهاي عميق فرهنگي طي زمان به صورت كاملا آرام تغيير مي كنند.

3 - ارزشهاي فرهنگي جمعي بر تعاريف قوانين ، سبكهاي مديريتي ، ساختارهاي سياسي ، ساختار تئوري ها و روش انجام تحقيقات تاثير مي گذارند.

1-4 - مظاهر فرهنگي : فرهنگ به شكلهاي متفاوتي مي تواند قابل مشاهده باشد.سمبل ها، قهرمانان ، مراسم مذهبي و ارزشها مي توانند بيانگر اجزاي فرهنگي باشند.همچنين بايد بين رسوم و ارزشها تفاوت قايل شد. رسوم اجزاي سطحي فرهنگي هستندو در قالب عادتهاي جمعي مانند آداب اجتماعي ، عادات تغذيه ، روش تشكيل نشستهاي عمومي ، سمبلها، زبان و لغات حرفه اي خاص ، سبك پوشاك ، سبك ارتباطات و مواردديگر قابل شناسايي هستند.

ازطرف ديگر ارزشها به سادگي رسوم قابل مشاهده نيستند. آنها عميق ترين ومخفي ترين لايه هاي فرهنگ را تشكيل مي دهند و اغلب در ناخودآگاه مردم وجود دارند.ارزشها اولين چيزهايي هستند كه فرزندان از والدين خود مي آموزند. براي درك ميزان تاثير فرهنگ بر رفتارها و ارزشهاي ما، بايد به بررسي دوران كودكي بپردازيم . طي آن دوره ، والدين به ما مي آموختند كه چگونه رفتار كرده و فكر كنيم (به طور خودآگاه وناخودآگاه ). ما براي بعضي از اعمال خود پاداش دريافت كرده و براي بعضي ديگر تنبيه شده ايم و اين امر بعدها در مدرسه و سپس در محيط كار ادامه داشته است . ما درميان پديده هاي مختلف آموخته ايم كه بين خوبي و بدي ، پاكي و كثيفي ، زيبايي و زشتي ،طبيعي و غيرطبيعي ، عادي و غيرعادي ، منطقي و غيرمنطقي ، عادلانه و غيرعادلانه تميزقايل شويم . اين ارزشها موجب تمايلات عظيمي براي ترجيح دادن بعضي از شرايط به شرايط ديگر مي شوند. نكته مهم اين است كه آنها بايد در زمينه محيطي كه فرد در آن رشدكرده و آموزش رسمي مي بيند آموخته شوند. بنابراين آنچه در جامعه اي ناعادلانه تلقي مي شود در جامعه اي ديگر ممكن است عادلانه تلقي گردد.

2-4 - ابعاد فرهنگي : تمامي جوامع انساني با مسايل مشابهي مواجه هستند. به طور مثال هر جامعه اي با اين حقيقت روبرو است كه :

دو جنسيت متفاوت وجود دارد;

مردم در شرايط مساوي قرار ندارند. آنها داراي تفاوتهاي جسماني و توانائيهاي ذهني هستند و به همين دليل داراي قدرتهاي مختلفي مي گردند;

تعارضات مختلفي به وجود مي آيد كه بايد برطرف شوند;

در جوامع يا به ابعاد فردي و يا به ابعاد گروهي اهميت بيشتري داده مي شود;

هر جامعه اي برداشت خاص خود را از زمان دارد (تفكر كوتاه مدت يا بلندمدت ).

طريقه اي كه به واسطه آن اين مسايل برطرف شده و براي آن راه حل پيدا مي شود ازجامعه اي به جامعه ديگر متفاوت است و اين اقدامات طي زمان به ابعاد فرهنگي جامعه يا ويژگيهاي ملي تبديل مي شوند. از اين رو دانش روبه افزايش درباره چنين عواملي بايدبه سوالات ذيل پاسخ گويد و سطح نااطميناني را در مديريت ميان فرهنگي پايين آورد:

1 - مردم در ساير فرهنگها چگونه داراي انگيزه مي شوند؟

2 - در شرايط مشابه افراد داراي فرهنگهاي مختلف چگونه واكنش نشان مي دهند؟

3 - افراد داراي فرهنگهاي مختلف چه تفاوتهايي در روش تصميم گيري و اجراي تصميم هاي خود دارند؟

4 - روشهاي ارتباطات در فرهنگهاي مختلف چگونه است ؟

5 - در فرهنگهاي متفاوت به چه روشهايي قراردادها و پيمانها بسته مي شود؟

6 - در فرهنگهاي مختلف ، عملكرد افراد چگونه ارزشيابي مي گردد؟

به علاوه اين دانش و آگاهي مي تواند به كاهش هزينه هاي مرتبط با مذاكرات و افزايش كيفيت ازطريق بهبود مديريت منابع انساني كمك كند.

 6 - روشها و داده ها

همان طور كه قبلا نيز اشاره گرديد، اين مقاله حاصل تحقيق انجام شده درباره نظرات كاركنان شركتها با مليتهاي مختلف در سراسر جهان براي شناخت ويژگيهاي مطلوب درمحيط كار آنهاست . درحال حاضر داده هاي به دست آمده از كشورهاي استراليا، چين ،فرانسه ، نروژ، كره جنوبي ، تايلند، سنگاپور، ويتنام ، مالزي ، انگليس ، ژاپن ، هنگ كنگ ،تايوان ، آلمان و آمريكا مورد تجزيه وتحليل قرارگرفته است . بيش از 2500 نفر در پاسخ به سوالات تحقيق پيمايشي مشاركت كرده اند. همين تحقيق پيمايشي درحال حاضر درحال اجرا در مكزيك ، جمهوري چك ، كانادا، ايتاليا، اسپانيا، عربستان سعودي ، يونان و هلنداست .

الگوي تحقيق براساس ايدئولوژي هاي سازماني انتخاب شده است كه توسط راجرهاريسون مطرح گرديد. در اين الگو ويژگيهاي فرهنگ سازماني براساس چهار ايدئولوژي ذيل دسته بندي گرديده است :

قدرت محوري (POWER ORIENTATION)

نقش محوري (ROLE ORIENTATION)

كارمحوري (TASK ORIENTATION)

فـــردمحـــوري (خـــودمحـــوري ) (PERSON(SELF)ORIENTATION)

ويژگيهاي هريك از ايدئولوژي هاي فوق به شرح ذيل است :

قدرت محوري : يك فرهنگ قدرت محور قصد دارد تا به طور كامل بر محيطش مسلطشود و هرگونه رقابتي را در فرايندها حذف كند. اغلب در اين سازمانها مشاهده مي شد كه فعاليتهاي مختلف بدون توجه به سعادت و رضايت كاركنان انجام مي شود. توجه اصلي در فرهنگهاي قدرت محور، كنترل و گسترش نفوذ در سازمان است . افرادي كه در اين فرهنگ زندگي مي كنند گرايش به نشان دادن همين ويژگيهاي سازماني را دارند. آنها متكي به رئيسي هستند كه داراي قدرت ، قاطع و خشك باشد.

نقش محوري : يك فرهنگ نقش محور، گرايش به قانون گرايي ، دوستي و مسئوليت پذيري دارد. در اين فرهنگ تاكيد زيادي بر سلسله مراتب و موقعيت سازماني مي گردد ولي تعهدبه درستي و قانون گرايي اين امر را تعديل مي كند. قوانين و مقررات به طور موكدموردتبعيت قرار مي گيرند و ارزش و احترام زيادي به شايستگي افراد داده مي شود.كاركنان در اين فرهنگ تنها به آن نوع از اقتدار سازماني توجه مي كنند كه ازجانب سيستم رسمي آمده است و تنها خود را موظف به آنچه سيستم رسمي به آنها محول كرده است ،مي دانند.

كارمحوري : در اين فرهنگ تاكيد اصلي بر روي موفقيتها و دستاوردهاي موجود در كاراست . اين امر دليل وجود و بقاي سازمان است و هيچ چيز نمي تواند در اين هدف بزرگ مداخله كند. برخلاف فرهنگهاي قدرت محور و نقش محور، تعهد ايدئولوژيكي به عواملي نظير اقتدار، نقشها و مقررات وجود ندارد. ساختار سازماني ، مديريت كاركنان وقانون گرايي فقط براي اين امر هستند كه كار موجود انجام شده و وظايف متحقق شوند.در اين فرهنگ كاركنان تنها به دنبال اين هستند كه از مديران درخواست تامين ابزارها ومحيطي كنند كه بتوانند به وظايف خود عمل كنند زيرا براي انجام كارهاي خود نيازديگري به آنها ندارند و خود را بر كارهايشان مسلط مي بينند.

فردمحوري : فرهنگ فردمحوري در خدمت برآورده ساختن نيازهاي اعضاي خود است .برخلاف سه فرهنگ ديگر، در اين فرهنگ هدف اصلي برآورده كردن خواسته ها ونيازهاي اعضاي سازمان است . در اين سازمانها تصميم گيريها براساس توافق گروهي وباتوجه به خواسته ها و ارزشهاي افراد سازمان گرفته مي شود.

باتوجه به اين الگو در تحقيق حاضر به منظور نوع شناسي فرهنگهاي مختلف ازمتغيرهاي كليدي ذيل استفاده شده است :

يافته هاي نهايي اين تحقيق در 16 مليت مختلف حاكي از اين است كه اكثرپاسخ دهندگان (63%) براساس ماتريس ذيل در ستون فرهنگهاي كارمحور قرار دارند. اين امر به اين معناست كه در اين فرهنگ انگيزه افراد انجام كارها در حد مطلوب است و آنهافقط در جستجوي حمايت لازم براي انجام وظايف خود هستند. گروه بعدي داراي فرهنگ نقش محورند (25%) كه بيانگر اين است كه اين افراد فقط آنچه را انجام مي دهندكه نقش آنها در سازمان به آنها مي گويد و براي آن استخدام شده اند. سومين فرهنگ ،فرهنگ فردمحور است (7%) اين امر بيانگر اين است كه وجود كاركنان در اين فرهنگ به معناي خواست آنها براي گره خوردن نيازهايشان با رسالت و اهداف سازماني است .آخرين گروه نيز به فرهنگ قدرت محور تعلق دارند (5%). در اين فرهنگ افراد آن چيزي را انجام مي دهند كه روسا به آنها مي گويند. اين افراد به رهبر خود اعتماد كرده و درجهتي حركت مي كنند كه او براي آنها ترسيم مي كند.

حال اگر داده هاي به دست آمده را براساس مليتهاي مختلف مجددا دسته بندي كنيم ،نتايج مهيج تري را مشاهده خواهيم كرد.

به طور ويژه ، پاسخهاي داده شده به سوال <چه نوع رئيسي مطلوب شما است ؟> رامي توان عنصري كليدي در هر رابطه سازماني دانست . در ماتريس ذيل مليتهاي مختلف در قالب چهار فرهنگ اشاره شده تقسيم بندي شده اند:

شكل 1: دسته بندي مليتها براساس ويژگيهاي فرهنگي

 7 - الگو

اين الگو تلاش مي كند تا دو عامل را بيان كند:

1 - فرهنگهاي كاري در مليتهاي گوناگون طالب فرهنگ سازماني رسمي و يا فرهنگ سازماني غيررسمي هستند.

2 - توجه آنها مبتني بر افراد و يا فرايندهاست .

شكل ذيل بيان كننده اين الگو است :

شكل 2: ماتريس فرهنگ محوري

براساس ماتريس فوق فرهنگهاي سازماني مي توانند در حوزه هاي رسمي وغيررسمي و از بعد ديگر به فرهنگهاي فردي و فرايندي تقسيم بندي گردند.

براين اساس ، خانه يك درباره كاركناني است كه فقط درجهتي فعاليت مي كنند كه مديران آنها تعيين مي كنند. درحقيقت كاركنان در اين فرهنگ ترجيح مي دهند كه كار آنهاتوسط رئيسشان به روشني تعريف گردد و نظارت دقيقي نيز توسط وي كه داراي جايگاهي قانوني است بر آنها اعمال گردد. كاركنان در اين فرهنگ به رئيس خود مي گويندكه <به من بگوييد كه چه كاري را و چگونه انجام دهم ؟>

در خانه 2، كاركناني وجود دارند كه فرهنگ آنها مبتني بر پيروي از قوانين ، مقررات ورويه هايي است كه براي شغل آنها تعيين شده است . براساس اين فرهنگ هركسي آنچه راانجام مي دهد كه به عنوان وظايف رسمي او در زمان استخدام تعريف شده است و براين اساس كاري داراي بهره وري است كه براساس همان نقشي باشد كه به او ديكته كرده اند.بنابراين يك كارمند نمونه كسي است كه كاملا بوروكراتيك باشد. كارمندان در اين فرهنگ مي گويند <كاري را كه در شرح وظايف و مسئوليتهاي من به آن اشاره نشده است از من نخواهيد>.

خانه سه نيز نشان دهنده فرهنگ كاركناني است كه خود افراد در محوريت توجه قراردارند. افراد در اين فرهنگ مي خواهند كه رشد و توسعه يابند و درباره انجام وظايف ونقش خود مشاركت داشته و موردمشورت قرار گيرند. درصورتي كه اين توجه فردي انجام گيرد، شركت نيز خواهد توانست از دانشها و مهارتهاي آنها بيشتر استفاده كند. در اين فرهنگ مدير خوب كسي است كه ارتباط نزديكتري را با كاركنان برقرار سازد. افراد در اين فرهنگ تاكيد دارند كه <من در شركت مي خواهم استعدادهاي خود را رشد و توسعه دهم >.

فرهنگ سازماني موجود در خانه 4 نيز بيانگر فرهنگي است كه كاركنان آن خود راآگاه به ويژگيهاي شغلي خود دانسته و از مدير خود فقط توقع حمايت ، ايجاد محيطكاري مناسب و دراختيار قراردادن ابزارهاي لازم براي انجام وظايف خود را دارند. كاركنان اين فرهنگ داراي استقلال عمل بوده و مي گويند كه <من فرد شايسته اي هستم ، فقط بايد به من كمك كنيد تا بتوانم كارم را بهتر انجام دهم >.

درمجموع فرهنگ سازماني رسمي مبناي اقتدار را براي كاركنان فراهم مي سازد و اين اقتدار ممكن است كه سنتي ، قانوني يا فرهمند باشد. ازطرف ديگر در يك فرهنگ سازماني غيررسمي فعاليتها بر اساس اقتدار سازماني انجام نمي شود. بهره وري براي اين كاركنان نشئت گرفته از ميزان حمايت و پشتيباني اي است كه از آنها به عمل مي آيد. كساني كه تمايل به چنين فرهنگي دارند اغلب افرادي مطلع ، داراي دانش تخصصي بالا و داراي اعتماد به نفس هستند و چنين فرهنگي براي آنها كاملا مطلوب است و تمايلي به كنترل شدن مستقيم و يا پيروي از قوانين و مقررات مفصل در سازمان ندارند كه كارهايشان را به آنها ديكته كند.

 يك روش براي استفاده از اين الگو به اين صورت است كه آن را به عنوان ابزاري براي تصميم گيري براي شناخت سوگيريهاي فرهنگي كاركنان مورداستفاده قرار دهيم .براي اين امر پرسشي كه مي توان از كاركنان پرسيد اين است كه : <چه نوع مديري را براي محيط كاري خود مي پسنديد؟> چهار نوع پاسخ براي مطابقت با الگوي موردنظر نيزعبارتند از:

كسي كه با قدرت ، مصمم ، محكم ، منصف ، حفاظت كننده از كاركنان و سازمان ،بخشنده و دست و دل باز به كاركنان وفادارش باشد;

كسي كه غيرشخصي و سالم باشد و فقط چيزهايي را از كاركنانش بخواهد كه درسيستم رسمي وظايف آنها وجود دارد;

فردي كه رعايت مساوات را كرده و با استفاده از اقتدار خود، منابع و محيط موردنياز رابراي انجام كارهاي كاركنان فراهم سازد;

كسي كه با نيازها و ارزشهاي فردي كاركنان از نزديك ارتباط برقرار كرده و از موقعيت سازماني خود براي ايجاد رضايت كاركنان و فراهم آوردن فرصتهاي مناسب براي تشويق آنها به رشد و شكوفايي بهره ببرد.

به روشني مي توان دريافت كه اين گزينه ها به ترتيب اختصاص به فرهنگهاي سازماني با محوريت قدرت ، نقش ، فرد و وظيفه دارند.

از اين رو فردي كه تمايل دارد تا به طوركلي جهت گيري خود را به شدت از مديرش اخذ و با توجه به خواسته هاي او عمل كند در فرهنگ سازماني قدرت محور (خانه 1)احساس مناسبي خواهد داشت . مليتهايي كه بر اساس نتايج اين تحقيق در اين قسمت قرار دارند شامل بيشتر كاركنان آسيايي مانند چين ، تايلند، ويتنام و اندونزي بودند. اين يافته با نتايج تحقيقات هوفستد درباره كشورهايي كه در آنها فاصله قدرت از سايرين بيشتر بوده است مطابقت دارد. كاركناني كه اعتقاد به وجود قواعد و مقررات براي انجام مسئوليتهاي خود دارند درخانه دو احساس راحتي بيشتري مي كنند. در اين تحقيق آلمانيها در اين فرهنگ سازماني قرار گرفتند. در خانه سوم نيز فردمحوري غيررسمي ويژه مليتهايي است كه تمايل به مشاركت زياد در كارها دارند و مليتهاي آمريكايي و ژاپني درآن قرار گرفتند. نهايتا در خانه چهارم مليتهايي وجود دارند كه به فرهنگي سازماني باساختاري غيررسمي نياز دارند كه به مدير خود تنها به عنوان حامي و فراهم كننده شرايطكاري نگاه مي كنند. نتايج تحقيق نروژ و فرانسه را در اين گروه قرار داده است .

 9 - بحث

به طور واضح مي توان دريافت كه كاربرد اشاره شده به آن سادگي نيست كه به نظرمي رسد. براي اينكه اين الگو بتواند براي درك تفاوتهاي ميان فرهنگي مورداستفاده قرارگيرد، نكاتي چند بايد موردتوجه قرار گيرد. يكي از اين نكات مهم اين است كه علي رغم اينكه درتحقيق حاضر هر مليتي در خانه خاصي از ماتريس فرهنگ سازماني قرار گرفته است ، اما با نگاهي دقيقتر به داده ها درخواهيم يافت كه در داخل اين فرهنگها،خرده فرهنگهاي ديگري نيز وجود دارند. به طورمثال درمورد نتايج آلمان ، اختلاف فرهنگي بين مردان و زنان مشاهده مي گردد. براساس داده ها مردان آلماني داراي فرهنگ مبتني بر نقش رسمي سازماني هستند، درحالي كه بيشتر زنان آلماني در فرهنگ قدرت محور قرار گرفته اند. اين امر نتيجه اي برخلاف يافته هاي اصلي نيست ، بلكه بيانگر اين است كه در درون يك فرهنگ غالب ، خرده فرهنگهايي وجود دارند كه در اين مثال عامل جنسيت اين نقش را بازي مي كند. همين حالت درمورد فرهنگ ژاپني نيز مشاهده گرديد.در اين فرهنگ مردان بيشتر فردمحور و زنان عمدتا نقش محور هستند. اين يافته هامي توانند حاكي از اين امر باشند كه مديران در برخورد با فرهنگهاي مليتهاي مختلف درسازمانهاي به متغيرهاي مختلفي بايد توجه كنند.

 10 - نتايج

نقش گروهها در شكل دهي به ساختار پايه فعاليت سازمانها امري مسلم است . امامشكل اصلي اين است كه اغلب گروهها داراي اعضايي با يك مليت و يا يك فرهنگ نيستند و از اين رو ممكن است كه اين گروهها داراي انسجام و هماهنگي لازم نباشند.دربسياري از سازمانها كاركنان گروهها اغلب افرادي از مليتها و يا فرهنگهاي گوناگون هستند و آنچه كه بهره وري شركت را تعيين مي كند، ميزان انسجام و هماهنگي آنهادرانجام وظايفشان است . انسانها به دليل داشتن فرهنگهاي گوناگون ، از پديده ها وموقعيتهاي يكسان برداشتها و درك هاي متفاوتي دارند و اين امر در سر راه توافق وهمكاري آنها ممكن است مشكلاتي را فراهم سازد. تفسير نادرست ، ادراك غلط وسوءتفاهم ، ارزشيابي ناصحيح و ارتباطات ناقص همه مي توانند ازمصاديق اين امر باشند.حاصل اين مشكلات افزايش سطح استرس حاصل از عدم توافق در انتظارات متقابل ،تلاش براي تصحيح اطلاعات و تصميم هاي گرفته شده خواهدبود. در اين شرايط،گوناگوني فرهنگي افراد موجب افزايش پيچيدگي و سردرگمي در سازمان مي شود و ازاين رو موجب هزينه هاي مختلف براي سيستم مي شود. براي غلبه بر اين مشكلات آنچه اهميت دارد اين است كه مديران به ويژگيهاي فرهنگي كاركنان خود توجه جدي كنند.

گام اول اين است كه هر فرد بر ويژگيهاي فرهنگي خود آگاهي يابد. به طور مثال تعدادزيادي از آمريكائيها گرايش زيادي به <مديريت مشاركتي > دارند. درحالي كه اين امر ممكن است براي آمريكائيها مطلوب به نظر برسد اما اگر اين الگو را براي مديريت كاركنان تايلندي به شما پيشنهاد كنند، آنها به شما لبخندي زده و خواهندگفت كه <چرا چنين تقاضايي را براي مشاركت به آنها مي دهيد؟ درحالي كه انجام آن كارها فقط مربوط به شغل شما است >. چنين فردي فقط از شما انتظار دارد كه فقط به او بگوييد كه بايد چه كاري راانجام دهد. بنابراين اين اقدام ، برپايه توجه به ويژگي فرهنگي كاركنان نبوده است .

دومين اقدام اين است كه درباره ساير فرهنگها آگاهي پيدا كنيم . هر مديري بايد درباره سنتها، ارزشها و ويژگيهاي فرهنگي مختلف آگاهي لازم را به دست آورد تا از آنها در زمينه مناسب استفاده كند. از اين رو بيشتر مطالعات در زمينه تفاوتهاي ميان فرهنگي مي تواند به عنوان پلي براي پيوند <آنچه كه مي دانيم > و <چگونه بايد از دانش موجود استفاده كنيم ؟>مفيد باشند. دانشي كه درمطالعات ديگر به دست خواهدآمد، مي تواند در اصلاح و كاربردالگوي ارائه شده در اين مقاله به ما ياري رساند.

 منابع :

CARTWRIGHT, S.AND COOPER, C.L.1993. "THE ROLE OF CULTURECOMPATIBILITY IN SUCCESSFUL ORGANIZATIONAL MARRIAGE". ACADEMYOF MANAGEMENT EXECUTIVE, 7:57-70

EARLEY, P.C. 1993. "EAST MEETS WEST MEETS MIDEAST: FURTHEREXPLORATIONS OF COLLECTIVISTIC AND INDIVIDUALISTIC WORK GROUPS."THE ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, 36:319-345.

GANNON, MARTIN J.1994. UNDERSTANDING GLOBAL CULTURES, SAGE,THOUSAND OAKS.

GARLAND, JOHN AND RICHARD N.FARMER. 1986. INTERNATIONALDIMENSIONS OF BUSINESS POLICY AND STRATEGY, KENT PUBLISHINGCO.BOSTON.

GORDON, G.G.1991. "INDUSTRY DETERMINANTS OF ORGANIZATIONALCULTURE". ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, VO.16,NO 2.

HARRISON, R.1975. "UNDERSTANDING YOUR ORGANIZATION'S CHARACTER".THE 1975 ANNUAL HANDBOOK FOR GROUP FACILITATORS, 199-209.

HOFSTEDE, GERTE, "CULTURAL CONSTRAINTS IN MANAGEMENT THEORIES,"ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVE, 1993, VOL.7,NO 1.

HUNGER, J.DAVID AND THOMAS L.WHEELEN. 1995. STRATEGICMANAGEMENT, ADDISON-WESLEY. NEWYORK.

JIN, P., "WORK MOTIVATION AND PRODUCTIVITY IN VOLUNTARILY FORMEDWORK TEAMS: A FIELD STUDY IN CHINA ORGANIZATIONAL BEHAVIOR ANDHUMAN DEVELOPMENT PROCESSES," JOURNAL OF APPLIED SOCIALPSYCHOLOGY, 1992.

KLEIN, A.A., MASI, R.R. & WEIDNER, C.B., "ORGANIZATIONAL CULTURE,DISTRIBUTION AND AMOUNT OF CONTROL AND PERCEPTIONS OFQUALITY," IN GROUP & ORGANIZATION MANAGEMENT, 1995.

KOVACH, K.A., "EMPLOYEES MOTIVATION: ADDRESSING A CRUCIAL FACTORIN YOUR ORGANIZATION'S PERFORMANCE," IN EMPLOYMENT RELATIONSTODAY, SUMMER, 1995.

MERCHANT, JOHN E., "INTERNATIONAL CULTURAL ISSUES: A COMPARATIVESTUDY OF ORGANIZATIONAL ORIENTATIONS IN FIVE COUNTRIES," IN THECHANGING ENVIRONMENT OF INTERNATIONAL BUSINESS, ACADEMY OFINTERNATIONAL BUSINESS, SAN FRANCISCO, MAY, 1994.

MERCHANT, JOHN E., "ORGANIZATIONAL CULTURE: A STUDY OF THECULTURAL ORIENTATION OF EMPLOYEES IN NINE COUNTRIES," INPROCEEDINGS OF THE NINTH WORLD PRODUCTIVITY CONGRESS,ISTANBUL, TURKEY, JUNE 1995.

MERCHANT, JOHN E. "THE WORK ETHIC OF CHINESE EMPLOYEES IN CHINA,TAIWAN AND HONG KONG: AN EMPIRICAL INVESTIGATION," INPROCEEDINGS OF THE FIRST ASIA PACIFIC DEI CONFERENCE, HONGKONG,JUNE, 1996.

NAHAVANDI, A. AND E. ARANDA, 1994. "RESTRUCTUCTURING TEAMS FORTHE RE-ENGINEERED ORGANIZATION". ACADEMY OF MANAGEMENTEXECUTIVE, VOL 8, NO 4.

ROLLINS, THOMAS, "TWO STUDIES DEFINE LINK BETWEEN CORPORATECULTURE AND BUSINESS PERFORMANCE," IN EMPLOYMENT RELATIONSTODAY, SUMMER, 1995.

RUHE, J.A. 1978. "EFFECTS OF LEADER SEX AND LEADER BEHAVIOR ONGROUP PROBLEM-SOLVING." PROCEEDINGS OF THE AMERICAN INSTITUTEOF DECISION SCIENCES, NORTHEAST DIVISION: 123-127.

SHERIDAN, J.E. "ORGANIZATION CULTURE AND EMPLOYEE RETENTION,"ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, 1992.

SHAW, M.E. 1983. GROUP DYNAMICS: THE PSYCHOLOGY OF SMALL GROUPBEHAVIOR. NEW YORK: NCGRAW-HILL.

SILVERTHORNE, C.P., "WORK MOTIVATION IN THE UNITED STATES, RUSSIAAND THE REPUBLIC OF CHINA (TAIWAN)," IN JOURNAL OF APPLIEDPSYCHOLOGY, 1992.

STEINER, I.D. 1972. GROUP PROCESS AND PRODUCTIVITY. NEW YORK:MCGRAW-HILL.

WATSON, W.E., KUMAR, K., AND MICHAELSEN L.K. 1993. "CULTURDIVERSITY'SIMPACT ON INTERACTION PROCESS AND PERFORMANCE: COMPARINGHOMOGENEOUS AND DIVERSE TASK GROUPS." ACADEMY OF MANAGEMENTJOURNAL. 36:590-602.

YIP, GEORGE S. 1995. TOTAL GLOBAL STRATEGY. PRENTICE-HALL, NEWJERSEY.

ماخذ:

JOHN E.MERCHANT, "CULTURALVALUES AND EMPLOYEE ORIENTATIONS: APROPOSED MODEL FOR MAXIMIZING HUMAN PERFORMANCE", TENTHWORLD PRODUCTIVITY CONGRESS,

E-MAIL:merchant@csus. edu

http://www.catriona.napier.ac.uk/resource/wpc 10th/john.htm