بخش دوم و پاياني ميزگرد <نقش آموزش در فرايند تحول سازمان >
تحول سازماني درگرو منابع انساني توانمند

خاكي : به نام خدا. در جلسه نخست متناسب با زمان جلسه ، دوستان درباره مفهوم تحول سازماني ، و مشتركات و تفاوتهاي تحول سازماني در بخش دولتي و خصوصي ديدگاههاو نظرات خود را مطرح كردند. اكنون به اين مقوله نزديك مي شويم كه طراح ، مجري ،ارزياب و بهره گيرنده تحول كه انسان است طبيعتا ميزان فهم و توان مندي هاي آن در اين چهارسطح ، نقش تعيين كننده اي دارد. اگر شما در سازمانها اعم از خصوصي يا دولتي ازوجود انسانهاي خلاق ، فرصت شناس و تبيين گر مسايل بهره مند نباشيد، قاعدتا خيلي ازفرصتها از دست مي رود و خيلي از مسايل هم خوب شناخته نمي شود. از طرف ديگرگاهي بهترين برنامه ها توسط بهترين برنامه ريزان تحول طراحي مي شوند، اما مجرياني درعمل داريم كه فهم درستي از اين برنامه تحول ندارند. به عنوان مثال در بسياري ازسازمانها از بخشنامه هاي صادره براي ايجاد تحول ، گاه برداشتهاي نادرست و خيلي محدودي مي شود.
براي مثال در فلان استان صورتجلسه هاي ستاد برنامه ريزي تحول را مي ديدم كه نشان مي داد ده جلسه به بحث در مورد تعطيلي يا عدم تعطيلي پنجشنبه ها اختصاص يافته است و اين مساله را به عنوان يك بحث تحول دنبال كرده بودند. درعين حالي كه خيل شهروندان ناراضي در پشت در ادارات منتظرند. اگر ما صاحب منابع انساني فهيم ،توان مند وبا انگيزه اي نباشيم ، ارزيابي هاي ما از برنامه تحول دچار مشكل مي شود.
واضح است كه تحول سازماني ، ساختار قدرت را در سازمان بر هم مي زند، اگر منابع انساني آن معيارهاي شفاف و روشن را در رابطه با بحث تحول نداشته باشد، طبيعتاممكن است مجريان تحول در سازمان را ترور شخصيت كند و يا شايعه سازي هاي گوناگون بكند و در نهايت بدنه سازمان دچار معضل برداشتي ، انگيزشي شود، و از همه مهمتر اگر صاحب منابع انساني آگاه در سطح سازمان نباشيم ، ممكن است قضاوتهاي گاه خوش بينانه اي صورت بگيرد كه غفلت ايجاد مي كند و يا قضاوتهاي بدبينانه كه ايجادياس مي كند و درنهايت به برنامه تحول آسيب برساند. 
حال باتوجه به نقشي كه آموزش در توسعه فهم منابع انساني از تحول دارد، دوستان تشريح كنند كه آموزش در دو مفهوم EDUCATION و TRAINING چه نقشي در فرايندتحول دارد؟

طباطبايي : در مورد سوالي كه از مفهوم آموزش مطرح شد بايد عرض كنم كه برداشت بنده از اين سوال قطعا بحث جايگاه تشكيلات آموزش نيست . آنچه كه مهم است و ماگرفتارش هستيم اين است كه اساسا آموزش چه نقش و كاركردي را بايد در تحول داشته باشد.

نقش آموزش در تحول 

در اينجا اين سوال مطرح مي شود كه باتوجه به سازمانهاي سنتي ، مدرن ، پست مدرن ، بدون مرز، سازمانهاي دانشي و... چه مسايلي در جهان اتفاق افتاده است كه ضرورت آموزش در همه جا احساس مي شود. در گذشته قرنها طول مي كشيد تا دانش بشر چندبرابر شود، در قرن نوزدهم ده هاسال طول مي كشيد،ولي الان به 2سال كاهش پيداكرده است و حتي اعتقادبراين است كه درسالهاي آينده در كمتر از يك سال دانش بشر دو برابر مي شود.
در سازمانهاي سنتي ما آموزش به صورت محدود اعمال مي شود، اما در سازمانهاي نوين آموزش به صورت گسترده مطرح است و سازمانهاي يادگيرنده و سازمانهاي دانشي در راستاي همين قضيه مطرح مي شوند. در سازمانهاي سنتي تاكيد بر ظرفيتهاي بالفعل است و در سازمانهاي نوين برظرفيتهاي بالقوه تاكيد مي شود. مشاركت كاركنان درسازمانهاي سنتي به صورت فردي ، منفصل و معطوف به هدف خاص است . اما درسازمانهاي نوين آموزش به صورت همگاني همه لايه هاي سازمان را دربر مي گيرد و درعين حال پيوسته و معطوف به نيازهاي فردي ، شغلي و سازماني است .
انسان در سازمانهاي سنتي براي آموزش و توسعه به صورت ابزار تلقي مي شود، درسازمانهاي نوين ، انسان هدف و محور آموزش و توسعه است . يعني انسان خودش هدف آموزش است ، وسيله و ابزار نيست .
در سازمانهاي سنتي ، تغيير در موضوع برنامه ريزي به منظور حفظ وضع موجود است .در سازمانهاي نوين توان مندسازي و ظرفيت سازي جديد در كاركنان براي پذيرش مفروضات و پارادايم هاي جديد است . فرايندهاي آموزش در سازمانهاي سنتي برون زا وعمدتا وارداتي و تقليدي است . در كشورهاي جهان سوم در فرايند آموزش به خوبي اين درد احساس مي شود. فرايند آموزش در درون سازمانهاي نوين درون زا و غير وارداتي است و بر نيازهاي دروني تاكيد دارد.
در سازمانهاي سنتي ، روش آموزش اجرايي كردن برنامه ها بدون مشاركت افرادصورت مي گيرد. در سازمانهاي نوين نوآوري و بسترسازي براي تكامل مشاركت همه متغيرهاست . در سازمان سنتي ، گستره نيازها ايستا و محدود است و آموزش براي همه افراد نيست ، بلكه براي گروههاي خاصي امكان پذير است . در سازمانهاي نوين گستره آن تكاملي و روبه رشد و براي نيازهاي بسيار وسيع است .
رويكرد آموزشي در سازمانهاي سنتي گذشته نگر و حداكثر معطوف به نيازهاي موجود است . در حالي كه در سازمانهاي نوين آينده نگر و سعي در شناسايي و بسترسازي براي ايجاد قدرت انطباق با نيازهاي آينده است . در سازمانهاي سنتي منطق آموزش منبعث از تئوري هاي پداگوژيك ، خردسال آموزي و مفروضات و معلومات آموزي است .
براي آموزشهاي جديد، متاسفانه با هسته هاي بسيار مقاومي در درون دستگاههاروبه رو هستيم ، يعني آموزش را معلومات آموزي مي دانند و يادگيري در سطوح بالاتر وآموزش مفهومي مطرح نيست . آموزش در سازمانهاي نوين منبعث از تئوري هاي آندراگوژيك و مفهومي است . ارزشيابي كاركنان در سازمانهاي سنتي بي تاثير است . درحالي كه در سازمانهاي نوين ، آموزش براساس ارزشيابي قرار دارد. در شرايط موجودفرمهاي ارزشيابي ما چقدر باآموزش پيوند دارد؟
در سازمانهاي سنتي ، نتايج آموزش محصول گراست ، ولي در سازمانهاي نوين فرايندگراست . در حال حاضر در جامعه ما آموزش ، هزينه بر تلقي مي شود. براساس ماده 150، يك درصد هزينه هاي جاري و يك درصد هزينه هاي عمراني براي آموزش بخش دولتي منظور مي گردد و باتوجه به اين رقم اندك ، دستگاهها اين رقم را زياد مي دانند.يعني اصولا آموزش را هزينه تلقي مي كنند. در حالي كه ما بايد آموزش را سرمايه تلقي كنيم . بنابراين من فكر مي كنم به جاي اين كه جايگاه آموزش را در زيرنظامهاي مديريت منابع انساني يا آموزش را در جايگاه تشكيلاتي مشخص كنم ، بهتر آن است كه اين مفاهيم جهت گيريهاي ما را تشكيل بدهد تا بدانيم كه آموزش در همه جا قرار دارد و از هرلحظه براي آموزش نبايد غفلت كرد.

رمضاني : باتشكر از آقاي دكتر طباطبايي كه به درستي فرمودند وقتي بحث از آموزش است ، بحث جايگاه آموزش نيست ، بلكه بايد به اين مهم پرداخته شود كه آموزش چه نقشي در حياتي ترين مساله سازمان يعني تغيير دارد.

روشهاي سه گانه تغيير

به طور كلي هنگامي كه از ايجاد تغيير بحث مي شود، سواي الگوي مهندسي رفتار كه به خلق رفتارهاي نو مي انجامد و در بخش ارائه راهكارها به اختصار به آن مي پردازم سه روش را مطرح مي كنند. 1 - بحث منطقي 2 -به كارگيري قدرت 3 - تسخير قلبها و اذهان .
خيلي ها معتقدند اگر استادي دعوت شود و بحثي منطقي دررابطه با مثلا تغيير ارائه نمايد مطمئنا تغيير صورت خواهد گرفت . ولي ببينيم چندبار در پي يك بحث منطقي خوب به كاهش وزن مبادرت كرديم يا سيگار را ترك كرديم يا تغييري در ديگران ايجادكرديم ؟ بحثهاي منطقي هرچند عالي هم برگزار شوند از دو عامل كليدي سياست وفرهنگ سازماني غفلت مي كند.
بحث منطقي مي تواند دربرگيرنده آنچه براي سازمان بهترين است باشد، ولي منافع سياسي با آنچه من و ديگري خودخواهانه مي انديشيم كه براي ما بهترين خواهد بودسروكار دارد. 
سياست سازماني ، امري غيرقابل اجتناب است و همواره در همه صحنه ها حضوردارد و قدرتي بدون مسئوليت است كه هرآنچه مي افزايد ارزش افزوده نخواهد بود و اگرهم مديريت نشود مي تواند موجب تمسخر، انكار، احتراز، مسدود و محدودشدن بحث منطقي شود. لازم است كه اشاره كنم سياست همواره در نيمه خودآگاه فعال است .
فرهنگ نيز همان طور كه بحث آن رفت تسلطي غيرقابل رويت است كه ناخودآگاه سعي در حفظ بقاي روانشناختي از طريق پايدار نگاه داشتن وضعيت موجود بدون توجه به خوب يا بد بودن آن مي كند. بنابراين به جرات مي توانم بگويم كه تغيير به ندرت بابحثهاي منطقي و آموزشهاي متداول امكان پذير باشد.
به كارگيري قدرت نيز از ديگر مواردي است كه نتيجه بخش نبوده است . همه مامديران عاملي را سراغ داريم كه با نيت تغيير گسترده با تمام حمايتها وارد سازمان شدند تاخيلي زود به خارج از سازمان هدايت شوند. مديراني كه وارد سازمان مي شوند با بافت قدرت از پيش شكل گرفته اي روبرو مي شوند كه هر حركتي را از آنها سلب مي كند. در اين صورت است كه يا در همان ابتدا مجبور به ترك سازمان مي شوند يا از خبر تغيير درمي گذرند يا بي نتيجه براي رسيدن به آن طرف گودال پر از گل ولاي دست و پا مي زنند. دراين تلاشها پاسخ رده هاي سازماني معمولا مثبت است ، ولي تمام سعي خود را درناكام گذاشتن تغيير به خرج مي دهند. تغييري كه از اعمال قدرت ناشي مي شود معمولا باضايعات زيادي همراه است كه يا از انجام آن صرف نظر مي شود يا نتيجه با آنچه مدنظرعامل تغيير بوده بسيار فاصله دارد.
در تسخير قلبها و اذهان اصل براعتقاد به انسان به عنوان سرمايه هاي اصلي سازمان است و از روشهاي مزورانه بسيار فاصله دارد.
در اين روش مدير كاركنان را به جلسات ، گردهمايي ها، سمينارها و كارگاههاي عملي خود دعوت مي كند و موقعيتي بي نظير براي تبادل نظر و نه برگزاري نمايش فراهم مي كند. در اين راستا استفاده از منابع قدرت تخصصي و شخصيتي و ارتباطي به تقويت قدرت پرسنلي و قدرت ترغيب كنندگي مدير مي انجامد و مدير باارائه رهبري فرهمند ياكاريزماتيك سكان تغيير را به دست مي گيرد و سازمان راه خود را مي يابد. استفاده از اين روش بسيار محدود است ، زيرا مديران معدودي را مي توان يافت كه انگيزه رهبري از نوع كاريزماتيك يا رهبري اثربخش را در ذهن مي پرورانند.

صدرالسادات : براي پاسخگويي به سوال بايد بررسي كرد تحولي كه مي خواهيم ايجادكينم چه مراحلي دارد و نقش آموزش در ارتباط با اين مراحل چيست ؟ (مراحل تغيير:آماده سازي ، طراحي تحول ، اجراي برنامه تحول )
در مرحله اول نقش آموزش جهت زمينه سازي براي تغيير و نياز به عزمي است كه قبلا عرض كردم . آموزش در اينجا به معناي فراگيري هاي عمومي است كه بايستي متوجه جامعه و مخاطبان برنامه تحول سازماني باشد.
وقتي كه برنامه تحول را طراحي مي كنيم ، نيز آموزش نقش دارد. يعني مخاطبان وطراحان برنامه را بايد آموزش بدهيم . بايد توجه كنيم ، اگر آموزش هدفدار نباشد يك اقدام بيهوده و اتلاف منابع و انرژي است .
براي ايجاد تحول هم به يك سري رويكردها، آموزشها و يك سري برنامه ريزي آموزشي نياز داريم . همچنين بايد مخاطبان و روشهاي آموزشي را متناسب با آنها بايدتعريف كنيم . براي طراحي تحول باز مخاطبان ديگري داريم ، لذا بايد به نحو ديگري مخاطبان اين مرحله را آموزش بدهيم . حالا مي خواهيم در اين سازمان تغيير ايجاد شود،(اجراي برنامه تحول سازماني ) بازهم يك سري كار آموزشي بايد انجام شود تا بتوانيم برنامه تحول را به دست مجرياني بدهيم كه آنها ازطريق يك برنامه آموزش توانمند شده باشند.
بنابراين در مرحله اجرا هم بايد مخاطبان برنامه تحول و سرفصل ها و روشهاي متناسب با آموزش را براي آنها تنظيم كنيم تا برنامه تحول را به خوبي اجرا كنند.
بنابراين در هر سه مرحله كار حتي در بحث ارزيابي هم بايد اين فضاسازي ذهني براي افراد ايجاد شود كه بتوانند توانايي پيدا كنند تا برنامه تحول را ارزيابي كنند و اين مساله احتياج به آموزش دارد. بنابراين در يك جمع بندي كلي بايد گفت كه آموزش درهمه مراحل برنامه تحول سازماني نقش حياتي و مستمر و قابل تعريف دارد.

خاكي : برخي آمارها مثل گزارشهايي كه بعضي وزارتخانه ها ارايه مي كنند بيان گر اين است كه اقبال به آموزشهاي سازماني دچار نوعي روند كاهنده است . به عبارت ديگر نوعي بي باوري به امر آموزشهاي سازماني در حال شكل گيري است . در تحليلهاي تطبيقي كه درگوشه وكنار شنيده مي شود آموزشهاي سازماني ما از وضعيت نامناسبي برخوردار است .بررسي دلايل علمي و آسيب شناسي اين روند كاهنده نيازمند به يك مطالعه جامع است .حال كه دوستان به تاثير كاركرد آموزش در فرايند تحول پرداختند، بااين سوال روبرومي شويم كه فرايند فعاليتهاي آموزشي ما در سازمانهاي دولتي و خصوصي با افتراقاتي كه همراه دارد از نظر مخاطب ، مجري ، مديريت آموزش ، برنامه ها و نيازسنجي ها ... با چه معضلاتي روبرو است ؟ به تعبير خيلي ساده تر آموزش كه مي تواند نقش بسترساز،توانمندساز و تسهيل ساز براي طراحي و اجراي برنامه تحول داشته باشد، چرا در جامعه ما دچار چنين معضلاتي شده است كه مديران جلسات پيش پاافتاده خود را به حضور درجلسات آموزشي ترجيح مي دهند.
تحليل آسيب شناسانه دوستان در اين زمينه چيست ؟ تقاضا از عزيزان حاضر درجلسه اين است كه در انتهاي تحليل آسيب شناسانه خود، تعدادي راهكار عملي مطرح كنند تا خوانندگان ميزگرد بتوانند از آنها الهام بگيرند و در محيط خودشان تحركاتي رادرجهت احياي امر آموزش آغاز كنند.

آسيب شناسي آموزش 

آراسته خو: بي شك آموزش محققانه مي بايست در BOXهاي خانه ، مدرسه ، دانشگاه ، موسسات تربيتي و جامعه وسيع مهيا گردند وتراكم تدريجي بيابند; لذا نمي توان به نحو گسسته از كم وكيف آموزش در سازمانها و نقش تنهاي آن در تحول سازماني بحثي جامع ارائه داد; مي دانيم قابليت يادگيري بسي مهمتر ازخود يادگيري است .
وقتي در مدارس و دانشگاهها مباحث علوم و فنون متكي بر حافظه مي شوند و به اصطلاح انباشتگي ذهني ملاك دانشوري است چگونه مي توان از خلاقيت و نوآفريني سخن گفت ؟ باروري فكري و خلاقيت و ابتكار از انباشتگي پديد نمي آيند، بلكه ازافت وخيزهاي فكري ، از مواج بودن ذهن پرسنده و سوال دار و به تدريج فرموله كردن آنهايعني فرضيه سازي و سپس مراحل پژوهش واقعي (نه جمع آوري اطلاعات صرف ) وكاربرد روشهاي پيشرفته و بقيه قضايا فراهم مي آيند و منشاء اثر وقفه ناپذير مي گردند.درهر صورت حجم فضاي هر سالن هر چه خالي تر باشد گنجايش آن بيشتر است .
ديگر اينكه مگر مي شود با انسانهاي مقاوم دربرابر تحول متعالي ، سازمانهاي انعطاف پذير، پويا و خلاق ساخت ؟ مي توان به كسي گفت كه در ظرف چنددقيقه لباست را عوض كن ، اما نمي توان او را وادار كرد كه در مدت مثلا ده ، بيست يا سي روز احساس ،عواطف و افكار ريشه دار خود را تغيير بدهد!!

باران دوست : براي اينكه من يك نگاه آسيب شناسانه به بحث آموزش داشته باشم اجازه مي خواهم نگاهي به وضع سازمانهاي موجود و آينده دنيا داشته باشم .
ما در دنياي موجود و آتي سازمانها با اقتصادي به نام اقتصاد شبكه اي مواجه هستيم .كاركنان آينده ، كاركنان كاملا فكري خواهند بود. كاركناني هستند كه مي توانند در منزلشان بنشينند و كار را از راه دور انجام بدهند.
سازمانها اين توان را دارند كه نشان دهند در مقابل دولتها مي ايستند و آن قدر بزرگ مي شوند كه مرز موجود ميان ملتها را كنا ر مي زنند و با يكديگر در داخل و خارج از كشورارتباط پيدا مي كنند و از سرعت يادگيري بسيار بالايي نيز برخوردار مي شوند. اين چشم اندازي براي سازمان آينده است . ما در چنين شرايطي مي خواهيم از آموزش دربخش خصوصي و دولتي خودمان بحث كنيم .

نگاه آسيب شناسانه 

من در بخش آسيب شناسي ، چندمحور رامبناي صحبت خودم قرار مي دهم . يكي نگاه ساختاري است كه در آموزش وجود دارد.ورود و خروج پرسنل به سازمان ، ميزان ماندگاري آنان در سازمان مي باشد. جناب آقاي دكتر آراسته خو به خوبي به آن از ديدگاه فرهنگ نگاه كردند. آموزشهاي ما از مهدكودكهاشروع مي شود و وقتي نگاه مي كنيم مي بينيم به بچه ها مجموعه اي از حفظيات را آموزش مي دهيم . اگر انگليسي ها مدعي مي شوند بلايي را برسر هنديها با حفظ كردن جدول لگاريتم بوجود آوردند، ما خودمان با حفظكردن و واداركردن افراد به حفظكردن ، همان بلارا بر سر خودمان مي آوريم . جامعه آموزشي ايران از اصول كلاسيك بهره ها مي برد و صرفاتلاش دارد به آموزش گيرنده مجموعه اي از محفوظات را تحويل دهد. يك فارغ التحصيل نظام آموزش عمومي (مدارس ) و نظام آموزش دانشگاهي ما مجموعه اي است از مطالب حفظ شده كه پس از مدتي به باد فراموشي سپرده مي شود. مجموعه اي كه فاقد راندمان تحليلي است . 
اما ما اين افراد را به سازمان مي آوريم و كار تحليلي از آنها مي خواهيم ، كاري كه اصلادر جامعه به او ياد نداده اند. اجازه بدهيد تفاوت اين دو را با مثالي واقعي عرض كنم .آورده اند كه روزي يكي از علماي يادگيري به كلاس جغرافي مي رود و از يكي ازدانش آموزان سوال مي كند: <پسرم اگر اينجائي كه ايستاده اي ، بكني به چه مي رسي ؟>پسرك باتعجب به او نگاه مي كند و پاسخي نمي دهد. معلم كلاس كه متوجه داستان مي شود مي گويد: <استاد اجازه مي دهيد همين سوال را من بپرسم و او پاسخ بدهد؟>بااجازه عالم ، معلم مي پرسد: <پسرم هسته زمين از چه چيزي تشكيل شده است ؟> ودانش آموز بي درنگ پاسخ مي دهد: <در مدار مذاب .> آيا نظام آموزشي ما به جز اين سيستم است ؟
پرسنل ما در سازمان ، حاصل اين نظام فرهنگي هستند كه بر ساختار آموزشي حاكم است و آن نظام ، نظام حفظ كردني است . من در صنعت بايد به پرسنلي آموزش بدهم كه حداقل 20 سال از عمرش را در يك چنين فرهنگ آموزشي كه حفظكردن ملاك آن است سپري كرده است و شخصيت آموزش گيري او شكل گرفته است ; شخصيتي كه همه چيزرا در قالب كتاب و جزوه مي بيند. اگر به موردي خارج از محفوظاتش برخورد نمايد، چه بايد بكند؟
ما در شرايطي قرار داريم كه براساس آماري كه به ما داده مي شود، علم هر 5 سال يك مرتبه دوبرابر مي شود. به تعبير ديگر دانشجويي كه امروز فارغ التحصيل شود آن چيزهايي كه چهار سال پيش آموخته است امروز تقريبا فاقد اعتبار است و كهنه شده است (درصورتي كه چيزي آموخته باشد).
اكنون نيمه عمر دانش 2 سال شده و در بعضي از رشته ها به 6 ماه كاهش يافته است .براين اساس من اگر فارغ التحصيل شوم و بخواهم فرايند استخدام را سپري بكنم تقريبااطلاعات گذشته ام فاقد ارزش است . از منظر اين مباحث من بحث آموزش را به برنامه ريزي ، اجرا و ارزيابي تقسيم بندي مي كنم . در برنامه ريزي ، نگاه ما به آموزش ، نگاه بسيار ضعيفي است و فاقد ارتباط با ساير واحدها نظير واحد تحقيق و توسعه است .
اين ارتباطات همان راهكارهايي است كه جناب آقاي دكتر خاكي به آن اشاره مي كنند.وجود اين ارتباط بي نهايت ضروري است . ساختار پرسنلي سازمانهاي آموزشي مابي نهايت ضعيف هستند. ما در سازمانهايمان از پرسنلي استفاده مي كنيم كه تقريبا ازهمه جا رانده و مانده هستند و مي خواهند با آموزش براي آينده سازمان تصميم گيري يابرنامه ريزي بكنند و يا نسلي را پرورش دهند كه با آن فرهنگ آموزشي كه اشاره شد واردسازماني شده است .
براساس اطلاعات موجود، به ازاي هر 30 نفر پرسنل در سازمان بايد يك نفر كادرآموزشي وجود داشته باشد. روشهاي آموزش ما فوق العاده ضعف دارد و برمبناي سبك هاي كلاسيك است . در آموزشهاي مديريتي سازماني به غير از روش استاد وشاگردي و كارگاههاي آموزشي و سمينارها از چه روشهايي استفاده مي كنيم ؟
فضاي مشاركت پرسنل در بخشهاي آموزشي ما به شدت مسموم و ضعيف است . يافضا براي مشاركت نيست ، اگر هم هست كاملا فيلتر شده است . اين تجربه را ما در سازمان خودمان به خوبي انجام داده ايم و سعي كرده ايم فضايي را فراهم كنيم كه پرسنل با داشتن انگيزه در كار آموزش مشاركت نمايند و امروز تا به حدي پيشرفت داشته ايم كه مي توانندمقاله بنويسند و در نشريات تخصصي به چاپ برسانند.
در برنامه ريزي آموزش بايد اين افق را باز بكنيم و از ابزارهاي جديد آموزشي درطراحي آموزشها استفاده شود. افق زماني ، آينده بسيار كوتاه مدت حتي شايد در حديكسال آينده است . ولي نگاه سرمايه گذاري آموزشي در آن بسيار ضعيف است . ما تجربه بسيار موفقي را در مورد نگاه سرمايه گذارانه به آموزش در شركت داريم .
براين اساس 2 روز از 7 روز هفته را به نام آموزش ، كلاس برگزار مي كنيم و يك تيم ازكاركنان آموزش مي بينند. در ماه يك هفته به آموزش پيمانكاران اختصاص دارد و طي آن پرسنل شركت ، آموزش را به پيمانكاران منتقل مي كنند. اين نگاه از بعد زماني وسرمايه گذارانه به انسان است . نگاهي است كه در بعضي از منابع ، حتي سعي كرده اند به آموخته ها و تجارب افراد ارزش مالي دهند و آنها را در ترازنامه شركتها منظور نمايند.
در بخش ارزيابي ، حادترين و بزرگترين كاري كه ما انجام مي دهيم اين است كه يك فرم ارزيابي چهار و پنج سوالي در اختيار افراد قرار مي دهيم .
در هرحال به نظر من نگاه به برنامه هاي آموزشي بايد نگاه استراتژيك و بويژه نگاه فرايندي باشد. مشتريان و خروجي ما بايد در آموزش تعريف شوند. متاسفانه بخش دولتي براساس فرهنگي كه به آن اشاره شد در اين زمينه هيچ گونه اقدامي نكرده است .خروجي بخش آموزش دولت آن چيزي نيست كه فردا صنايع از آن استفاده كنند. يا نيازبخش خصوصي چيز ديگري است ، يا آن كه خروجي به درستي تعريف نشده است .به هرحال بايد در آموزشهاي سازماني تحول رخ دهد كه از درون نيز شروع مي شود. نبايدمنتظر يك منجي بود، بلكه به تعبيري ديگر چشم ها را بايد شست .

رمضاني : زندگي در دهكده جهاني ، ديگر جايي براي اينكه كارگر فقط كار خود را انجام دهد و مديرعامل بازيگري هنرمند در جلسات هيئت مديره باشد و مشتري به ناچار همه هزينه ها را به گردن بگيرد نگذاشته است . و همان طور كه اغلب شركتهاي نساجي ما بابحران دست به گريبانند و صنايع ديگر هم وضعيت مناسبي ندارند، اهداف بيش از پيش دور از دسترس به نظر مي رسند. بااين وجود راهي جز تغيير يا اضمحلال پيش پاي مانيست .
بايد توجه داشت كه تغيير فرهنگ به منزله تغيير افراد است و همان طور كه نمي توان هيچ گلي را وادار به شكفتن كرد، تغيير رفتار نيز به همان دليل حاصل نمي گردد. يك پرورش دهنده گل هيچ گاه سعي در بازكردن يا شكوفاندن گل نمي كند، بلكه آنها را درراستاي رشد و شكوفايي توانمند مي كند. در اين راستا توجه به چرخه رفتار - نتيجه -انديشيدن - مفهوم سازي - ارائه رفتار جديد - دستيابي به نتايج بهتر و عمل در اين راستاروشي بسيار اثربخش به شمار مي رود و اين روابط بايد در زمينه اعتقاد به تفكر واگرا وعدم تحميل تفكر همگرا و وحدت رويه باشد. هنگامي كه تكثرگرايي مورد پذيرش قرارمي گيرد آنگاه تلاش مي شود تابين گروههاي متفاوت قدرت كه هريك اولويتهاي خاص خود را دنبال مي كنند مصالحه صورت گيرد. به هرحال بايد توجه داشت كه هيچ چيزي نمي تواند به اندازه روابط دروني ناسالم سازمان كه پايه اي به جز برنده - برنده شدن داشته باشد تباه كننده باشد. از نكات قابل ذكر در ايجاد تغيير بايد گفت كه اگر مديريت ، امري سياسي است ، ايجاد تغيير مساله اي سياسي تر است .
براي ايجاد تغيير صداقت و صراحت ، مهارتهاي بالاي انساني ، ارتباطي در حد عالي ،در دست داشتن اطلاعات درست و ايجاد نظامي به خوبي انتخاب شده ، كمك به فائق آمدن براحساس ، توانمندسازي كاركنان و مديريت پروژه تغيير و توجه به نتايج و بازنگري خود تغيير از اصول اساسي به حساب مي آيد.

طباطبايي : دوستان نكاتي را در بعد توانستن مطرح فرمودند. من مي خواهم علاوه بربعد توانستن ، بر بعد خواستن بيشتر تاكيد كنم . درمورد تفاوتهاي آموزش در بخش دولتي و خصوصي بايد عرض كنم كه اساسا نقش آموزش در سازمانها ضعيف شده است وسازمانهاي دولتي از اين لحاظ مشكل دارند.
يك راه حل اين است كه به نوعي سازمانهاي دولتي محدود شود تا آموزش اهميت پيدا بكند. به عبارت ديگر تفاوتي كه بين سازمانهاي دولتي و خصوصي درهر دو بعدخواستن و توانستن و متغيرهاي دروني آنها وجود دارد ما را به سمتي مي كشاند كه بهترآسيب شناسي داشته باشيم . من در بعد خواستن اين مساله را مطرح كردم (انگيزه هاي بيروني و دروني بحث رهبري و رقابت ) رفتارها، مهارتها و توانايي ها و تكنيك ها نيز دربعد توانستن مطرح است . تفاوتهاي اين دو را مي توان به اين شرح بيان كرد:

تفاوتهاي دو بخش 

در بخش خصوصي انگيزه هاي بيروني متاثراز متغيرهاي دروني ، برانگيزاننده و داراي انعطاف هستند. در بخش دولتي متاثر ازمتغيرهاي بيروني است ، كل گرايانه و كمتر انعطاف پذير.
گرايشهاي عمومي بيشتر در بخش دولتي غالب است . در بخش خصوصي ، سازمان از هر مكانيزمي به راحتي مي تواند استفاده كند. در بخش دولتي مكانيزمها قالبي و محدوداست و فرماليزم كاملا حاكم بر انگيزه هاي دروني است . مدير در بخش دولتي بعضي مواقع نمي تواند هيچ تفاوتي بين موثرترين فرد و افراد ديگر قايل شود. رهبري و مديريت دربخش خصوصي تاحدودي به هم نزديك مي شوند، ولي در بخش دولتي بيشتر نقش رهبري ايجاد بينش مشترك وقدرتمندسازي كاركنان را دنبال مي كند. رقابت در بخش خصوصي خيلي تنگاتنگ و همراه با بازخور سريع و صريح است . اما در بخش دولتي بطئي و نادر ومحدود است . 
رفتارها در بخش خصوصي ، خيلي واضح و جلوه هايي از توانايي هاي آدمها است . دربخش دولتي رفتارها تحت تاثير عوامل بيروني قرار دارد و مانند دو نفر مي ماند كه مدت سي سال است با يكديگر ازدواج كرده اند، ولي پس از اين مدت گويا ازدواجي بين آن دوصورت نگرفته است . پاره اي اوقات كارمند هم همين گونه است . 30 سال در دستگاه دولت كار مي كند، ولي انگار 30 سال است با دولت كار نمي كند; يعني در بخش دولتي رفتارها پيچيده و به گونه اي ديگر است . 
در بخش خصوصي مهارتها فني ، تخصصي و تا حدودي انساني است . درحالي كه دربخش دولتي انساني ، ادراكي و تخصصي است و تخصص در مرحله كمتري قرار دارد.توانايي ها در بخش خصوصي بالفعل و در بخش دولتي بالقوه است . به عبارت ديگر افرادبعداز 30 سال كار با سازمانها، ممكن است توانايي بالقوه خود را بروز ندهند. تكنيك ها دربخش خصوصي در مقايسه با بخش دولتي قابليت كار بست بيشتري دارد. همان طور كه آقاي باران دوست اشاره كردند در بخش خصوصي تغيير رفتار ساده تر است ، اما در بخش دولتي تغيير رفتار با مشكلات زيادي روبرو است .
بنابراين باتوجه به دو نكته مهم خواستن و توانستن ، حالا دو نكته ديگري به نام ضريب هوشي و ضريب انگيزشي مطرح است . تاكيد ما روي ضريب هوشي است ;درحالي كه بعد خواستن كه ضريب انگيزشي است از اهميت زيادي برخوردار است .
ما بايد درنظامهايمان در بعد خواستن بسيار كار كنيم ، زيرا در اين بعد نتوانسته ايم آن كشش هاي دروني را ايجاد كنيم .

خاكي : خواستن خودش مي تواند محصول يك برنامه تحول باشد كه انسانها راانگيزه مند كند، به عبارتي كارمندان را به فردي علاقه مند و نه كارت مند تبديل كند. اين جريان توسعه خواستن تحول چگونه حاصل مي شود؟

طباطبايي : من قبلا عرض كردم كه در نظام هاي پرسنلي بايد بعد خواستن را ازطريق نظام حقوق و دستمزد، نظام آموزش ، نظام ارزشيابي و نظام ترفيع تقويت كنيم ، درحالي كه كمتر به آن توجه شده است . بنابراين از اين مفاهيم مي خواهم به اين بحث بپردازم كه آسيب ها چه هستند. 

آسيبها و راهكارها

نكاتي را عزيزاني مطرح كردند كه ممكن است مشترك باشد و لذا سريع تر و فشرده تر بيان مي كنم . در دستگاه دولتي ، آموزش ،هزينه تلقي مي گردد. اين مساله كاملا قابل درك است . دائما مديران نسبت به بودجه آموزش اعتراض دارند. كسي 30 سال است در دستگاه دولتي كار مي كند، ولي حتي يك ساعت هم آموزش نديده است .
اين مساله واقعا آسيب است . نظام هاي انگيزشي بيروني و دروني در بعد خواستن فاقد ضريب انگيزشي است . نظام هاي پرسنلي ما در بعد خواستن ، هيچ كاري انجام نداده است . كنشها اين قدر ضعيف است كه رويكرد آموزشي گذشته نگر است و مبتني برنيازهاي شغلي ، فردي و سازماني نيست .
سازماني نداريم كه براساس نيازهاي شغلي ، فردي و سازماني برنامه جامع نيروي انساني و برنامه جامع آموزشي تهيه كرده باشد. آموزش در سازمانها همانند آموزشهاي رسمي محصول گراست . آقاي باران دوست اشاره فرمودند كه آموزش ما محصول مدار ومدرك گراست .
درواقع آموزش در سازمانهاي ما از تئوري پداگوژي نشات مي گيرد و اصولا بحثهاي مفهومي و استدلالي در آن مطرح نيست . بين آموزش و ارزشيابي كاركنان ما پيوند نظام داربرقرار نيست .
آموزش بايد سرمايه تلقي گردد. مدير ما بايد اين طرز تلقي را كه اگر يك درصدبودجه را صرف آموزش كرد پول هزينه كرده است ، عوض كند، زيرا اين هزينه خودش سرمايه و دارايي است و توليد دارايي مي كند. آموزش بايد براساس نيازهاي همگاني شغل و سازمان تحليل شود. ما براين اساس در دفتر آموزش و بهسازي نيروي انساني كتاب آموزش پودماني تهيه كرده و الگو داده ايم و از دستگاهها درخواست كرده ايم كه اين كار را انجام دهند، ولي پس از يك سال به استثناي چند وزارتخانه ، اقدام جدي صورت نگرفته است .

خاكي : چرا اين روش جواب نداده است ؟
طباطبايي: روش جواب مي دهد. متاسفانه آموزش پودماني در جامعه به درستي درك نشده و جانيفتاده است . ما به اندازه كافي در اين زمينه توضيح داده و متدولوژي آن را هم مشخص كرده ايم . علي رغم اين قضيه متاسفانه هركس براساس برداشت خودش مفاهيمي را براي ما فرستاده است . سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور انتظار ندارد كه يك نظام ارائه بدهد و اين نظام صددرصد اجرا شود. 15% هم مفهوم سازي كنيم تاثير خود راگذاشته است و اين اميد وجود دارد كه اين رقم در طول برنامه ديگر 30% و در طول برنامه بعدي 45% شود.
بنابراين من خيلي خلاصه درمورد راهكارها عرض كنم كه آموزش بايد سرمايه تلقي شود آموزش بايد همگاني شود و با نيازهاي شغل ، سازمان و فرد ارتباط برقرار كند.آموزش بايد آينده نگر و برمبناي تحليل نيازهاي فردي ، شغلي و سازماني صورت بگيرد.آموزش بايد فرايندگرا شود. در نظام انگيزشي بيروني و دروني و در نظام انتصابات و درمسايلي نظير ارتقا، ترفيع و حقوق و دستمزد بايد جنبه هاي خواستن تقويت شود. آموزش در سازمان بايد به تدريج از تئوري آندره گوژي پيروي كند. علاوه بر اينها نتايج ارزشيابي كاركنان بايد در طراحي دوره آموزشي و بهسازي به كارگرفته شود.

صدرالسادات : نكته اي كه من مي خواهم به مباحث خوب آقاي طباطبايي اضافه كنم اين است كه در بحث آسيب شناسي آموزش سازماني ، ما مي توانيم از دو زاويه وارد بحث شويم : ساختاري و محتوايي .

ابعاد ساختاري و محتوايي 

در بعد ساختاري باتوجه به تجربه بيست ساله در كارهاي اداري دولتي احساس من اين است كه آموزش ما در سازمانهاي دولتي هدفدار نيست . يعني ممكن است ارقام خيلي زيادي هم هزينه كنيم و دوره هاي متعددي را هم برگزار كنيم ، ولي واقعيت اين است كه آموزشهاي ما داراي هدف نيست .
براي ايجاد تغيير در سازمان و براي اينكه برنامه را محقق كنيم ابتدا بايد مجريان برنامه را توانمند كرده و در مخاطبان برنامه نيز ايجاد آمادگي كنيم . براي اين مسايل بايدآموزش بدهيم .
نظام اداري ما ازنظر آموزشي دچار درهم ريختگي در هدفهاي آموزشي است و اين مشكل ساختاري جدي است . به نظر من اين مهمترين مشكل ماست كه ما بايد آموزشمان را هدفمند و هدفمدار كنيم .
نكته ديگري كه در بخش ساختاري بايد به آن توجه كرد اين است كه اصولا موضوع آموزش ، تحقيق و مشاوره در سازمانهاي ما به هم پيوند خورده نيست . اينها بايد كاملا بايكديگر همپوشاني داشته باشند. ما در يك سازمان درباره موضوعات مختلفي تحقيق وبررسي مي كنيم ولي آموزشهاي ما با آنها بيگانه است . حال اينكه آموزش مي بايد در اين زنجيره باشد.
ازطرفي حجم قابل توجهي كار مشاوره اي اعم از رسمي و غيررسمي در سطح سازمانها صورت مي گيرد، ولي به صورت پيوندخورده با اهداف آموزشي نيست .
يكي ديگر از نكاتي كه در بحث آموزش به عنوان يك موضوع ساختاري مطرح است ، نيازسنجي است . نيازسنجي هاي آموزش هم از روشهاي مطلوبي تبعيت نمي كند وبيشتر با روشهاي ساده صورت مي گيرد. مثلا ابلاغ مي كنيم كه همه بايد آموزش ببينند. وياباپرسشهاي ساده اي از مسئولان اجرايي تعيين نياز آموزشي مي كنيم . اين مسايل ازمشكلات ساختاري آموزشي ماست كه بايستي رفع شود.
در بحث هاي محتوايي نكات اساسي را دوستان گفتند و من فقط به چند نكته اشاره مي كنم . يكي از اين نكات تكيه بيش از حد بر افزايش دانش در آموزشهاي ماست و خيلي به دانش افزايي توجه داريم . درحالي كه مهمترين مشكل آموزشي ما در سازمانها مساله آموزش خلاقيت و مهارت آموزي است . 
از طرفي حجم دوره هاي آموزشي و سرفصل هاي بحثهاي آموزشي بسيار زياد است كه اين هم از مشكلات فعلي ماست . سرفصل هاي آموزشي سازمانهاي ما كاملا كليشه اي است و باعث ايجاد مشكل در آموزشهاي سازماني ما شده است .
به دوربودن از روشهاي نوين فراگيري يا آموزش دهي ، يكي ديگر از مشكلات جدي ما است و درنتيجه تاثير آموزشهاي سازماني را به حداقل خودش رسانده است .
بنابراين من فكر مي كنم ما در بحث آموزش مي توانيم خيلي بهتر از وضعيت فعلي عمل كنيم بويژه اگر سازمانهاي ما آموزش براي آموزش را فراموش كرده و آموزش براي اهداف برنامه هايشان را موردتوجه جدي قرار دهند.

آراسته خو: اينكه گفته شد ظرفيت سازي و مانند آن به عرض مي رسانم : چنانچه درسازمان هاي ما تصميم سازي براي مديران رائج باشد ظرفيت سازي و فرصت آفريني نيزامكانپذير خواهدبود.
پس همه ازجمله آموزش ، يادگيري ، ابتكار و خلاقيت و قابليتهاي آنها واجد اصل عليت دايره اي فزاينده ; يعني داراي خصائص امرجنس (EMERGENCE)است . يعني طلوع و ظهور صفات و ويژگيهاي جديد غير از يا فراتر از صفات و ويژگيهاي اجزاء وعناصر تركيب دهنده يك امر و پديده ، همچنين خصائص تعاملي ، هم افزايي (سينرژي مثبت SYNERGY) و برخي ديگر است و جامعه وسيع از خانه تا سازمانهاي گوناگون دست اندركارند تا منبع انساني چنين و مديريتهايي مانند آن داشته باشيم . به عنوان مثال چنانچه مسائل و مشكلات جامعه وسيع حدود 60 درصد يا بيشتر به درون سازمان رخنه كنند آن سازمان بيمار است و آموزشهاي مرتبط نيز چندان موثر نيست ، ولي اگر مشكلات بيروني حداكثر تا 20 يا 25 درصد به درون سازمان راه يابد، مي توان به آن سازمان اميدداشت و مديريت و رهبري آن را قابل و كارآمد دانست . ما به مديراني نياز داريم كه شرايطي در سازمان فراهم آورند تا مشكلات بيروني در حداقل ممكن به درون سازمان نفوذ كنند; يعني مديريتي كه هم جامعه وسيع را محققانه بشناسد; هم مشتريانش را دردرون سازمان (يعني زنجيره توليد) و هم در جامعه هاي گوناگون و نيز هم گذشته منبع انساني و هم آينده آن را دريابد و آگاهانه سكان كشتي را دردست داشته باشد.
مطالبي كه عرض شد نمي تواند ضعفها و ناتواني هاي مراكز آموزشي سازمانها ازجمله بنگاههاي توليدي - اقتصادي را موجه جلوه دهد، بلكه وظايف و رسالتهاي مراكزآموزشي را سنگين تر مي سازد; زيرا هم بايد كاستي ها و خلاءهاي خانه ، مدرسه ، دانشگاه و جامعه وسيع را از ميان بردارد و هم اذهان و افكار منبع انساني شاغل را به بلوغ وباروري بكشاند و نيز آن را مواج از سازندگي و مدل آفريني ، پويا و جوينده كند; ضمن اينكه مهارتها و دانشهاي موردلزوم را ارتقاء دهد با آموزشهاي محققانه جامع نگري را باخلاقيت بياميزد تا تماميت شخصيت انسان شاغل مختل نشود. در اين راهها مراكزآموزشي وقتي مي توانند رسالتهاي خود را انجام دهند و تداوم بخشند كه هم دانشگاههابويژه محققان واقعي را به ياري بطلبند و هم واحدها و مديريتهاي ديگر همان سازمان بامراكز آموزشي همياري و مشاركت صادقانه و خيرانديشانه و محققانه كنند و در اين جهت اتخاذ تدابير مديران ارشد سازمانها بس حساس است .
درعين حال تحقق نظام تامين اجتماعي (مانند مصوبات انجمن بين المللي نظام تامين اجتماعي يا I.S.S.A.) را نيرو دهند; هرچند سازمانهاي دولتي در اين مورد حرف اول و آخر را بايد بزنند تا مراحل : جذب ، مبادله ، ارتباط، ترتيب ها، تركيبها و خلاقيتها ازدروازه هاي قابليت يادگيري ، اهداف سازمان ازجمله صنعتي و توليدي ، شتاب سنجيده گيرند و سنجش پذير شوند.
از آنجا كه گذشته فرهنگ و تمدن درخشان ايران و اسلام تجارب غني درخود دارد ودر بسياري موارد جهاني را وامدار خود كرده است ، لذا تحقق امور مزبور چندان مشكل نيست ; بويژه وقتي بدانيم كه منبع انساني داراي ويژگيهاي طبيعي ، تاريخي ، اخلاقي -معنوي و اجتماعي به مفهوم عام است .
درهر صورت فرد، تيم ، گروه كاري و سازمان پربار و بهره ور و بهره وري محتاج كشتيبانان بزرگي هستند و در آينده نزديك اين نياز بيشتر خواهدشد; در اين زمينه مباحث بسيار وجود دارد.

جمع بندي 
خاكي : باتوجه به آنچه كه آقايان مطرح كردند شايد بهترين جمع بندي بحث اين جلسه ما، تامل بر پيام اين داستان كوتاه باشد.
شخصي در جنگل مي كوشيد با اره درختي را ببرد از او پرسيدند چه مي كني ؟ پاسخ داد مي بيني كه دارم درخت را اره مي كنم . به او گفتند خيلي خسته به نظر مي رسي چه مدت است مشغول اره كردن هستي ؟ گفت بيش از 5 ساعت است واقعا كار شاقي است .
پرسيدند چرا چند دقيقه به خود فرصت نمي دهي تا اره را تيز كني ، مطمئنا كارت باسرعت بيشتري پيش خواهدرفت . مرد با جديت گفت فرصت ندارم اره را تيز كنم ، مگرنمي بيني كه دارم اره مي كنم . داستان بالا چه پيامهايي دارد.
نمادهاي اين داستان : تنه درخت : كار براي ايجاد تحول (بريدن / قطعه قطعه كردن ) 
اره : ابزار كار، شيوه ها و روشهاي كار 
فرصت نداشتن : زمان كم مديران و شاغلان .

تدبير: با سپاس فراوان از صاحبنظران شركت كننده در ميزگرد اميدواريم بحثها وگفتگوهايي كه طي دو شماره پيرامون نقش آموزش در فرايند تحول سازمان تقديم علاقه مندان شد مورداستفاده خوانندگان گرامي قرارگرفته باشد.